管理心理學(xué)教學(xué)案例集錦

管理心理學(xué)（復(fù)旦大學(xué)出版社第五版）教學(xué)案例集錦

百萬年薪，只因?yàn)闀澝?/p>

1921年，查東斯?史考伯擔(dān)任美國鋼鐵公司的第一任總裁時,鋼鐵大卡基

給了他100萬美元的年薪。很多人好奇被卡耐基用百萬年薪聘請的CEO一定是

鋼鐵行業(yè)的權(quán)威，對此，史考伯說，“我不是很了斛這個行業(yè)，我得到這么多的薪

水，主要是因?yàn)槲腋鷦e人相處的本領(lǐng)?！薄拔艺J(rèn)為，我鄴能把員工鼓養(yǎng)起來的能力，

是我擁有的最大密產(chǎn)，而使一個人發(fā)揮最大能力的法，就是贊賞和鼓勵，”他還說，

“再沒有比上司的批評更能抹殺一個人的雄心。我從不批評任人。我贊成鼓勵別

人工作，因此我急于稱贊，討厭挑錯。如果我喜歡什么的話，就是我誠于嘉，寬

于稱道?！狈浅＝?jīng)典的話道出了他樂于贊美員工的最佳體現(xiàn)。

員工經(jīng)?？吹绞房疾杰囬g，見到員工總是親切的拍拍他們的肩膀，"嗨，

姑娘禰越來越漂亮了！"“小伙子好??！”這就是他的口頭禪。

價值觀之爭——北大教授董落，舌戰(zhàn)網(wǎng)民

----你父桌其實(shí)希望禰發(fā)財

“當(dāng)你40歲時，沒有4000萬身價（彖）不要來見我，也別說是我學(xué)生?！?

月4日，北師大教授董藩發(fā)微博稱，高學(xué)歷者的貧劣意味著幽辱和失敗。此言一

出，立刻在微博上引起巨大爭議。

微博支玲，舌戰(zhàn)網(wǎng)民：

喜嵩：“對高學(xué)歷者來說，貧劣意味著恥辱和失敗”，大學(xué)你還要上嗎!

董藩：不上大學(xué)更是失敗。

卜穎飛：還好不是我父親這么說！

董藩：你父親其實(shí)很希望禰發(fā)財。

狡兔2032：人生如果只為，不需要揍書。

董藩：錯了，財富榜上已經(jīng)沒有農(nóng)民了。

境隨心變：能當(dāng)上你的學(xué)生卻達(dá)不到你的要求。你覺得是老師的恥辱還是學(xué)

生的恥辱？

董藩：都是班密。

吟蕾微仙：大叔啊，我覺得您學(xué)生過得幸?？鞓肪涂梢粤恕?/p>

董藩：大侄女啊，沒有會幸福嗎？

E線短評：師道本無價，標(biāo)價就掉價

決策的錯誤——長平之戰(zhàn)

前261年春，兩軍交戰(zhàn)達(dá)到6熱化程度，軍副將統(tǒng)率的前蟀部隊(duì)，在長平以

南與軍激戰(zhàn)，全軍覆沒。軍初戰(zhàn)皆不利，磨頗率軍主力四十五萬退守長平以北，

避不出戰(zhàn)。

軍在長平被圍的曲息傳至，統(tǒng)治集團(tuán)深為震驚，舉國震動。國在全國搜集留

守部隊(duì)，竭盡全力援救長平。括身先士卒率兵沖陣，軍萬弩齊發(fā)，括身中數(shù)十箱，

力戒而死。

軍大將戰(zhàn)死，軍喪失統(tǒng)帥，無橫草，外無救兵，突圉無望，在絕望之中，軍

心崩潰不復(fù)有戒心，遂全體柳兵棄甲向軍投降。軍受降后，將四十余萬國降卒會

部坑殺。這一天，幾乎所有的國普通彖庭都沉沒在失去親人的巨大悲痛之中。這

恐怕是中國古代戰(zhàn)爭史上最為悲慘的一頁。

而造成這一悲劇的原因是孝成的一個決策的失誤，一個決策的失誤導(dǎo)致導(dǎo)致

40萬人失去了生命，一個錯誤的決策成就了國的霸業(yè)，一個錯誤的決策改變了

中國歷史的走向。鄴么這個決策是什么呢？將三軍統(tǒng)帥由廉頗撤換括。臨陣換帥，

兵彖大忌！

圍繞這場著名的大戰(zhàn)，人們有如下一些疑問：

一、國君臣團(tuán)結(jié)，將相和睦。孝成通曉事理再有平原君與藺相如輔佐。最嵩

決策層，極手不應(yīng)該在長平大戰(zhàn)，最關(guān)鍵的時候做出臨陣換將這一匆忙的決定，

原因是什麼？難道僅僅是中了敵國的反間計這麼簡單嗎？

應(yīng)該說，孝成對臨陣換將這麼重大的人事命令的發(fā)布，是有他的考慮的，也

是充分的聽取了不同意見并不是草率的決定。（大臣中只有藺相如堅決反對撤換

廉頗起用括為大將）。這麼作是有其苦衷的。

次所知，這場大戰(zhàn)雙共投入百萬大軍是戰(zhàn)國時期最大規(guī)模的主力決戰(zhàn)。國面

總共動員了五十萬人參戰(zhàn)。五十萬大軍的后勤保障，猴草與武器裝備的補(bǔ)給，每

日的請希支出絕不是小數(shù)字。戰(zhàn)爭已進(jìn)行了八個月，國的戰(zhàn)爭經(jīng)濟(jì)不堪重負(fù)，戰(zhàn)

略儲備也將施耗怠盡。決策層對此深為憂慮，廉頗堅守不戰(zhàn)與軍打萌耗成持久戰(zhàn)，

其目的在于拖垮國。然而綜合國力上是強(qiáng)弱。國雖軍事實(shí)力強(qiáng)大，但地處北，經(jīng)

濟(jì)在六四中較為落后。戰(zhàn)爭儲備也并不充足，無法支持大規(guī)模的連年戰(zhàn)爭。

廉頗的持久戰(zhàn)針，雖在戰(zhàn)役指導(dǎo)上是穩(wěn)妥的打法，但有悻于國力，宏觀的看

并不符合國國情。數(shù)次命廉頗出戰(zhàn)，速戰(zhàn)速決。廉頗基于戰(zhàn)場形勢，拒絕命。故

國決策層均認(rèn)為廉頗是怯戰(zhàn)，普遍對其不滿。在這種情況下，應(yīng)該說，速戰(zhàn)速決

的針是符合國國情的，但激換廉頗起用括為將的決定是錯凝的，藺相如反對這一

人事決定，并不是反對的速戰(zhàn)速決的針，而是反對用人不當(dāng)。廉頗老成持重，自

奢去世后，已是國唯一可獨(dú)當(dāng)一面的大將了。括聰明好學(xué)、有才辨，在國年輕將

領(lǐng)中也算是依依者，但他缺乏實(shí)戒經(jīng)核的鍛煉。受其外表夸夸其微所述或，從而

讓他代暮廉頗指揮大兵團(tuán)作戰(zhàn)，是不合適的?？芍^是不知人。括至長平后，錯誤

的理解速戰(zhàn)針，且年輕氣盛不辨虛實(shí)，不明地理，行事輕率給軍帶來了天頂之災(zāi)。

如用廉頗雖不能說必勝，但最起碼不會把老本賠光，輸?shù)倪@座慘。

諸亮錯用馬謖而失街亭；

世界銀行估計，“七五”到“九五”期間，投賽決策失誤率在30%左右，左

金浪堂及經(jīng)濟(jì)損失大約在4000—5000億元，如果按照全社會投賽決策成功率

70%討，則每年因決策失誤而造成的損失為1200億元。20年來，損失應(yīng)該在

24000億元。其中僅僅是油和化工行業(yè)在1979—1999年這20年，因決策失誤

而窿成的損失就不低于800億元。

各層次需要

1生理上的需求

這是人類維持自身生存的最基本要求，包括對以下事物的需求：

呼吸、水、食物、睡眠、生理平衡等，如果這些需要，任一項(xiàng)得不到滿足，人類

個人的生理機(jī)能就無靠運(yùn)轉(zhuǎn)。換而言之,人類的生命就會因此受到威脅。在這個

意義上說，生理需要是推動人們行動最首要的動力。馬斯洛認(rèn)為，只有這些最基

本的需要滿足到維持生存所必需的程度后，其他的需要才能成為新的激勵因素,

而到了此時，這些已相對滿足的需要也就不再成為激勵因素了。

2安全上的需求

這是人類要求對以下事物的需求：

人身宴全、馬斯洛需求層次理論、健康保建、密源所有性、財產(chǎn)所有性、道德保

障、工作朋住保障、彖庭安全。

馬斯洛認(rèn)為，整個有機(jī)體是一個迨求安全的機(jī)制，人的感受器官、效應(yīng)器官、智

能和其他能量主要是尋求安全的工具，獸至可以杷科學(xué)和人生觀都看成是滿足安

會需要的一部分。當(dāng)然，當(dāng)這種需要一旦相對滿足后，也就不再成為激勵因素了。

3情感和歸屬的需求

這一層次包括對以下事物的需求：

發(fā)情、愛情、親情

人人都希望得到相互的關(guān)心和照顧。感情上的需要比生理上的需要來的細(xì)致，它

和一個人的生理特性、經(jīng)歷、教育、宗教信仰都有關(guān)條。

4尊重的需求

該層次包括對以下事物的需求：

自我尊重、信心、成就、對他人尊重、被他人尊重

人人都希望自己有穩(wěn)定的社會地位，要求個人的能力和成就得到社會的承認(rèn)。尊

重的需要又可分為部尊重和外部尊重。部尊重是指一個人希望在各種不同情境中

有實(shí)力、能勝任、充滿信心、能獨(dú)立自主?？傊?，部尊重就是人的自尊。外部尊

重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和嵩度評價。馬斯洛

認(rèn)為，尊重需要得到滿足，能使人對自己充滿信心，對社會滿腔熱情，體瞼到自

己活著的用處和價值。

5自我實(shí)現(xiàn)的需求

該層次包括對以下事物的需求：

道德、自覺性、問題斛決能力、公正度、接受現(xiàn)實(shí)能力

這是最嵩層次的需要，它是指實(shí)現(xiàn)個人理想、抱負(fù)，發(fā)揮個人的能力到最大程度，

達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人，解決問題能力增強(qiáng)，自覺性提高，

善于獨(dú)立處事，要求不受,打擾地獨(dú)處，完成與自己的能力相稱的一切事情的需要。

也就是說，人必須干稱期的工作，這樣才會使他們感到最大的快樂。馬斯洛提出，

為滿足自我實(shí)現(xiàn)需要所豕職的途徑是因人而異的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)

自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物。

管理者只做該做的事——帝用人求

——管得最少的領(lǐng)導(dǎo)就是好領(lǐng)導(dǎo)

“君道?！庇矛F(xiàn)代人的話說，就是怠么救好領(lǐng)導(dǎo)，怎么管好你的一畝三分地。

我們先概括地說，識大體，界細(xì)務(wù)，此乃君?道,也是每一個管理者都應(yīng)杷握的基

本原則。做領(lǐng)導(dǎo)的人，絕不能事必躬親，要做到“以不能為能"，反之，如果做

不到這一點(diǎn)，那么古往今來的例子都告訴我們：這樣的領(lǐng)導(dǎo)往往做不了什么大事。

領(lǐng)導(dǎo)如果給人什么都行的印象，可能就是失敗的。

君道，是作為一個單位、一個部門乃至一個的最高領(lǐng)導(dǎo)人所必須通曉、掌握

的根本原則。把我們審視的目光投回古代，從票種意義上來說，帝也是一個管理

者，只不過他所管理的不是一般的團(tuán)體，而是一個龐大的。不過，關(guān)于忌么做多

的一些原則、法，則同樣可以推而廣之地運(yùn)用到對現(xiàn)代社會普通公司、團(tuán)體及社

區(qū)的管理中去。

邦他可以什么都不會，但是，只要他能用好手下的人才就可以了，這是領(lǐng)導(dǎo)

者成功的必備素質(zhì)。

反觀聲稱“富貴不還鄉(xiāng)，如鄰夜夜行”的楚霸項(xiàng)羽一：謀略他信不過增，以

致在鴻門宴上猶柔家新，縱虎歸山,放了邦，最終釀成大患；帶兵打仗，他又信

不過手下的眾多大將，總是身先士卒，總給^V一種要與將士爭功的感覺。因?yàn)轫?xiàng)

羽這樣不愛惜人才，信、平這樣的大人物才會寓開他投靠邦。長此以往，項(xiàng)羽身

邊就沒什么人才了，所以我們說，他這個“老板”做得很不合格，而他最后的下

場也很慘，不得不自刎于烏江邊上。請照說“至今思項(xiàng)羽，不肯過江東”，也是

在抒發(fā)這種美學(xué)理想，在她眼里，項(xiàng)羽是一個“力拔山今氣蓋世”的英雄，但是

卻不適合做萬乘之尊的皇帝。

關(guān)于這樣的道理，古人說過的話都值得我們在這里再了解一遍：

戰(zhàn)國時的大僭荀子的說法則是：“做多的，善于管理別人才算是有才能；普

通人，以自己能干為有才能?！?/p>

西普哲學(xué)彖傅會說：“能讓士大夫忠于明分，服從命令；讓諸侯國的君主分

到土地并守住它；讓朝廷三公總攬?zhí)煜麓笫虏⒄?、議政，那么天子就可以悠我

優(yōu)戰(zhàn)地生在鄴里統(tǒng)治天下了?！?/p>

一流的主管才能保有一流的部屬；

二流的主管只能保有三流或不入流的部

屬O

“觀察法”評解

什么是觀察？一架飛機(jī)從頭上飛過，禰看到了，這是不是觀察？不是。因?yàn)?/p>

是隨意的無目的的。觀察是有目的地去尋找自己所需要的信息，目的越強(qiáng)，效果

好。

觀察法：①是在自然情況下,②有目的、有計劃地直接觀察研究對象的言行

表現(xiàn)，從而③分析心理活動和行為規(guī)律的一種法。

觀，就是看；察，就是分析研究。觀察是指人們對圈存在事物的現(xiàn)象和過程

的認(rèn)識，這種認(rèn)識是基于研究者對事物的現(xiàn)象和過程的理解。但是，科學(xué)的觀察，

并不是指人們對觀察的一般理斛，即不僅僅是“仔細(xì)察看”，而是在自然存在的

條件下，對自然的、社會的現(xiàn)象和過程，通過人的感覺器官或借助科學(xué)儀器，有

目的、有討劃地進(jìn)行的。這種科學(xué)的觀察，就是教育科學(xué)研究中的觀察法。

所謂“自然存在的條件”，是指對觀察對象不加控制、不加干預(yù)、不影響其

常態(tài)，所謂“有目的、有討劃”，是指根據(jù)科學(xué)研究的任務(wù)，對于觀察對象、觀

察圍、觀察條件和觀察法作了明確的選擇，而不是觀察能作用于人感官的任事物。

決策延?誤導(dǎo)政失敗

到了北家末年，在家與會的對抗中，家人也是由于有前人的傳統(tǒng)而十分講規(guī)

矩，凡事都要朝臣們商量好再做出決斷，可是，正是這規(guī)矩害了家人。據(jù)說，當(dāng)

家廷聽說金兵已南下時，就馬上商議對策，可沒等他們商議出個結(jié)果來，金兵就

已投鞭波河，一下聞過了基本上沒設(shè)防的黃河“天險”。金兵過了黃河，幾天之

就直揭汴京，兵臨城下。其實(shí)，當(dāng)時金兵人數(shù)只有六萬，而北家各路勤兵馬總共

有二十萬左右，但是懦弱的家軟余竟然不讓勤軍隊(duì)攻擊金兵，一味求和。按照家

廷君臣的想法，他們認(rèn)為滿足了金人的要求，他們就會退兵。在家廷愚蠢地趕回

各路勤兵馬后，金兵殺了個“回馬槍”，又趕回來一舉天了北宋朝。由此可見，

狗呢于傳統(tǒng)的辦事法真是害人不然嗎！北家滅亡時，國勢雖然已經(jīng)衰弱，但是并

非沒有人才，只是朝廷上有察君，下有奸臣，人才得不到很好的利用，結(jié)果導(dǎo)致

了玉俱焚的慘劇上演，這種現(xiàn)象在中國歷史上一再出現(xiàn)，令人感嘆。

決策要避免布利丹效應(yīng)

14世紀(jì)，法國經(jīng)院哲學(xué)彖布利丹，在一次議論自由問題時講了這樣一個富

言故事：”一頭仇餓至極的毛驢站在兩捆完全相同的草料中間，可是它卻始終猶

豫不決，不知道應(yīng)該先吃哪一捆才好，結(jié)果活活被餓死了?！焙髞?，人們常把決

策中猶豫不決、唯作決定的現(xiàn)象稱為“布利丹效應(yīng)”。

布利丹效應(yīng)有三大特點(diǎn)：

第一，迨求最優(yōu)。這樣往往會一再喪失機(jī)遇.；

第二，最亂。情緒亂、思維亂，選擇的標(biāo)準(zhǔn)亂；

第三，最慢。問題的發(fā)現(xiàn)慢，決策慢，執(zhí)行慢。

息會避免"亂"和"慢”呢？管理的“理”還有一層含義是排序，先干什么

后干什么。在工作中要抓主要矛盾，牽牛鼻子、抓關(guān)鍵環(huán)節(jié)，這都是排序。什么

叫管理？管理是追求秩序的。

決策難在選擇，選擇難在標(biāo)準(zhǔn)，而不是唯在案多，多個標(biāo)準(zhǔn)難在排序，誰是

第一標(biāo)準(zhǔn)、第二標(biāo)準(zhǔn)。

挑序唯在理智。什么叫理智？過去說"彖有三件事，先撿急事辦”，這個話

錯了。急事要緩辦，在京子上放半天，多想想會考慮得更到。按照工作的要求、

實(shí)際情況，哪件事重要先辦哪件事，這叫挑序?！凹笔孪绒k”那是情緒化的表現(xiàn)，

人的情緒像鐘擺一樣，擺到最嵩點(diǎn)頭奮、激動，袞易失誤，擺在最低點(diǎn)而極、焦

慮，更態(tài)易失誤。我們一定要知道，影響日常工作的不僅僅是智力，情緒的影響

更直接、更明顯、更強(qiáng)烈。調(diào)控情緒是一個基本功，對各級干部都有用，一定要

把情緒調(diào)整得相對平穩(wěn)。

馬斯洛需要層次理毒應(yīng)用案例分析

票先營企業(yè)的老板通過學(xué)習(xí)有關(guān)激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實(shí)

踐。他賦予下屬員工更多的工作和責(zé)任，并通過贊揚(yáng)和常識來激勵下屬員工。結(jié)

果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強(qiáng)烈不滿，認(rèn)為他

是在利用詭計來剝削員工。

請根據(jù)所學(xué)習(xí)的有關(guān)激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建

議。

CU隊(duì)馬斯洛的需要層次理由我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需

要、安全需要、社交需要、地住和受人尊重需要、自我實(shí)現(xiàn)需要。馬斯洛認(rèn)為只

有當(dāng)?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導(dǎo)需要決定了人的行為。

(2)案例中該先著企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和

宴全需要，而這些需要很可能正是員工的主導(dǎo)需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導(dǎo)

致該先著企業(yè)老板激勵做法的失敗。

(3)要使得激勵有效，應(yīng)當(dāng)了解員工的真正需要，并加以滿足。在實(shí)施過程

中，應(yīng)當(dāng)堅持物質(zhì)利益.原則，隨機(jī)制宜，創(chuàng)窿激勵條件，把物質(zhì)利差和精神鼓勵

相結(jié)合。

沒有逆反意見不可決策

德克很早就為美國通用汽車公司做順問。上世紀(jì)五十年代，盡管老斯隆當(dāng)時

已經(jīng)年過七旬，但是他還在管理公司。鄴時，公司嵩層基本形成了“聽不到不同

意見不做決策”的決策理念。因此，在每次開會時，大彖彼此激辯已經(jīng)成了習(xí)

慣。

有一次，德克出席公司管理層會議，一位管理者提出了一項(xiàng)建議，聽上去非

常好，給人印象深刻。但是這一次，與會者，包括老斯隆先生在，都沒有提出反

對意見。老斯隆繞著圓京逐個河道，禰覺得這件事有什么不對嗎？大彖都說沒什

么不對。這時，老斯隆說，我也認(rèn)為沒有什么不對，因此我建議延后一個月再討

論那項(xiàng)建議，讓我們每個人都有機(jī)會重新考慮一下。一個月后，這個建議被否決

了。

在講完這段經(jīng)歷后，德克說：”決策并不是個人喜好的競賽。好的決策并不

是在喝彩中決定的。它是由正確的認(rèn)知而決定。要正確的認(rèn)知，你就需要有異議。

需要給自己一個仔細(xì)思考的機(jī)會?！边@里德克明確提出了“異議”，或者“不同意

見”在決策中的作用。

不妨回顧一下中國的決策。比如，在舉世矚目的三喚工程決策中，不同意見

起到了非常重要的作用。從票種意義上喜至可以說，“反對派”對三味工程也做

出了很大的貢故。

三味工程20世紀(jì)50年代提出來時，“反對派”的意見曾一度占上風(fēng)。確實(shí)，

當(dāng)時我國的社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平還沒有到非要修建一個幾千萬千瓦的水電站的程

度。在1958年的會議上，對三嚨大壩是“快上”還是“緩上”兩種意見還激烈

辯論。

后來，的經(jīng)濟(jì)實(shí)力增強(qiáng)了，科學(xué)技術(shù)水平提嵩了，對電的需求量大了，三嚨

工程的“反對派”仍然舉出了一大堆反對的理由：大壩修建后會不會引發(fā)地震？

發(fā)生戰(zhàn)爭時如果敵人炸掉大壩會不會造成災(zāi)難性的損失？泥沙泥秋問題怎么解

決？生態(tài)環(huán)境的影響有多大？技術(shù)上有沒有能力？財力是不是達(dá)到了馬上修奧

大壩的程度？有沒有能力制造這么大的發(fā)電機(jī)組，等等等等。

對這些反對意見，1986年6月，中共中央、國務(wù)院決定對三味工程重新論

證。全國有關(guān)單位412位專彖學(xué)者歷時2年零8個月，在對三味工程地質(zhì)、地

震、樞紐建筑物、水文、防洪、泥沙、航運(yùn)、電力系統(tǒng)、機(jī)電設(shè)備、移先、生態(tài)

環(huán)境、綜合規(guī)劃與水位、施工、投咨估算和綜合經(jīng)濟(jì)評價等14個面全面審查、

重新論證。

倘若沒有這些質(zhì)疑，工程說不定就考慮不了這么會。

應(yīng)該承認(rèn)，在我國幾千年的歷史上，決策者不聽取不同意見而形成的歷史悲

劇也并不罕見。“長官意識"、“唯我獨(dú)尊”的意詼在決策者中的影響是巨大而且

久遠(yuǎn),的。

私企員工跳槽頻率為什么這么快

企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅“投機(jī)倒把"，蔑視"法律"，而且企業(yè)部運(yùn)營，也

不是靠"法"治，靠機(jī)制、靠系統(tǒng)，而是個人靠權(quán)利、靠命令、靠相揮，來使企

業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一彖私營食品企業(yè)，從產(chǎn)值幾千萬，到目前的兩個多億，一直都是

“人治”天下。不可否認(rèn)，私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，“人治”因靈活、決策阻力小

而使企業(yè)“船小好調(diào)頭”，從而更家易獲得發(fā)展機(jī)會，但企業(yè)再上一個臺階和層

次之后，“人治"大于“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去

操控企業(yè)越來越不靈，原因是企業(yè)大了，部門多了，命令有時"鞭長莫及"。其

次，"人治"大于"法治”使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷抬、圍就和

抱怨，而積怨一旦加深，人，也就富走不遠(yuǎn).了。

據(jù)一份企業(yè)人員流動狀況的調(diào)查密料顯示：在各種組合形式的企業(yè)類型當(dāng)

中，私營企業(yè)人才的"跳槽率”是最高的。很多私營企業(yè)一年獸至要走掉"幾撥

人"o這種現(xiàn)象在地的企業(yè)里表現(xiàn)得尤為明顯。私營企業(yè)是未來中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展最

活躍的因子，但企業(yè)部人員的頻繁流失無疑會給這些私營企業(yè)帶來人力咨源上的

缺口，使企業(yè)發(fā)展重“供血”不足，但私營企業(yè)為會出現(xiàn)留不住人的現(xiàn)象呢？

原因一：企業(yè)對人才的"占有欲"強(qiáng)，建成工作環(huán)境較為惡劣----

私營企業(yè)不僅資產(chǎn)、密本私有，而且還總是想把人才私有，以實(shí)現(xiàn)對人才的

"會擁有"，突出表現(xiàn)在以下兩個面：

1,工作時間無休止。

一位從事快速消新品的朋友告訴邕者，他所在的一彖中型規(guī)模的私營企業(yè)，

工作起來從沒有時間"概念"，不僅禮拜天、節(jié)假日不明晰，就是一般的請休假

也不準(zhǔn)，至于一天的工作時間，除了正?希的上班、下班之外，就連脫上也不放過,

通常是吃了脫飯后，還要工作到10點(diǎn)以后（該企業(yè)提供食宿人一天24小時，

除了吃飯、休息，基本上都在工作，平均工作時間是12-------15小時，此種作息

時間，讓人長期處于疲勞狀態(tài)，以致這位“衰老加快"，苦不堪言。

2,工作圉無界F艮。

私營企業(yè)較為鮮明的特點(diǎn)就是一人身兼教朋，還要隨時聽命企業(yè)臨時安挑。

一個私營企業(yè)的營銷人員，不僅在市場一線“沖鋒陷陣”，回來后，還要干些裝

車、打掃衛(wèi)生其至列車間“充當(dāng)工人"的行當(dāng)，讓人不明6他們到底是塔■銷人員，

還是“裝卸工”或“車間工人”。

工作時間、圉不明確，讓人不得不*天黑地、沒日沒夜地干，工作環(huán)境異常

險惡，久而久之，人員的厭惡之心頓起，人走也就不足為怪了。

原因二：企業(yè)運(yùn)營不規(guī)，有"法"不依人慝然

私營企業(yè)的運(yùn)營往往是規(guī)而不，有“法”不依，讓人不知所措，表現(xiàn)在：

1,機(jī)制不健全，有"法"似無"法"。

很多私營企業(yè)不是沒有“法”，而是也有一些零散于各部門的"法"，只不

過這些"法”是擺設(shè)，沒有用機(jī)制去"串"起來，實(shí)現(xiàn)"聯(lián)動"而已。比如，有

的企業(yè)制度不少，但缺乏執(zhí)行力，責(zé)權(quán)利不清晰，同點(diǎn)不同酬，獎罰不分明，物

行沒有組織，或者就是制度制定者、執(zhí)行者同為一個部門，不能有效“傳輸”和

公平執(zhí)行，使企業(yè)看似有"法"，但實(shí)則無“法”。

2.人治大于"法"治。即人大于“法”、情大于"法"。

企業(yè)在經(jīng)營過程中不僅“投機(jī)倒把"，蔑視"法律"，而且企業(yè)部運(yùn)營，也

不是靠"法"治，靠機(jī)制、鑫條統(tǒng)，而是個人靠權(quán)利、靠命令、點(diǎn)指揮，來使企

業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)。一彖私營食品企業(yè)，從產(chǎn)值幾千萬，到目前的兩個多億，一直都是

“人治”天下。不可否認(rèn)，私營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，“人治”因靈活、決策阻力小

而使企業(yè)“船小好調(diào)頭”，從而更家易獲得發(fā)展機(jī)會，但企業(yè)再上一個臺階和層

次之后，“人治"大于“法治”便暴露出諸多弊端：首先，用命令和指揮手段去

操控企業(yè)越來越不靈，原因是企業(yè)大了，部門多了，命令有時"鞭長莫及"。其

次，"人治"大于"法治”使員工產(chǎn)生越來越多的不滿情緒，他們迷盤、困就和

抱怨，而積怨一旦加深，人，也就離走不逅了。

原因三：原因即：企業(yè)用人“短視”，導(dǎo)致企業(yè)“惡名逅揚(yáng)”

一些私營企業(yè)之所以長不大，與這些私營企業(yè)老板的用人"短視”有關(guān)，他

們在用人上的只看眼前，不顧將來，對人才"能膏吸髓"，"夭脂夭膏"，使企

業(yè)惡名昭著，臭名逅揚(yáng)。

一彖私營飲料企業(yè)，在對于人才的使用上，其"精細(xì)"程度可謂"空前絕

后”：1、對在期人員，總是想設(shè)法“克扣”薪水，并且很少告訴你"扣發(fā)”的

原因，讓人好生納悶。2.對離期人員，即使薪水不高，也要讓你“鐵公雞”拔

出“三兩毛”來。不是扣你培訓(xùn)希，就是罰你離期不提前打報告，要么就是讓你

三個月后來取工密，理由是看你有沒有“遺留問題”，總之一句話，罰你沒商量。

而其“招教"之多，"罰沒"之狼，真讓你望而生畏而又佩服得五體投地。但也

正是這些短視行為，致使企業(yè)發(fā)展了十幾年，仍然亦步亦趨，掙扎在瀕死的邊緣。

“得道者多助，失道者家助”，企業(yè)用人上的短視行為，最終會使企業(yè)“板

起頭砸自己的腳”，不僅人才留不住，獸至人才也招不來，可謂咎由自取，失英

大矣。

私營企業(yè)是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的生力軍，也是中國未來經(jīng)濟(jì)增長的新生力量，但

市場經(jīng)濟(jì)競爭的本質(zhì)是人才的競爭，私營企業(yè)只有接棄用人機(jī)制上的管理“短

板”，不斷地給企業(yè)注入新鮮“血液”，優(yōu)化人力資源，做到人盡其才，人盡其

用，私營企業(yè)的快速發(fā)展才有希望，私營企業(yè)才能曳來欣欣向生、萬象更新的發(fā)

展"春天”！

認(rèn)知偏差——所見未必是真相

俗話說“耳聽為虛，眼見為實(shí)”,其實(shí)，眼見未必為實(shí)。

星星和月亮在凡人的眼中看上去是其小，比群山小多了，但事實(shí)上并非如此，

因?yàn)槿藗兺ǔ６疾痪哂姓_的遠(yuǎn).見，所以才建成這種視覺上的誤差。其實(shí)，所見

非事實(shí)是常有的事情。

孑游列國曾被困在泰兩國邊境，七日未遂食。弟子顏回討來些來煮飯，飯做

罷，子竟看見顏回從鍋里抓飯吃。顏回把飯端來時，子佯裝沒看見剛才的事，說：

“我才睡著了，夢見先君，先君說只有請送的食物才可送給人吃?！鳖伝氐嚷斆?，

知道老師在懷疑自己偷飯吃，便解釋說：“剛才是柴灰落選鍋里，挑不出來，棄

之可惜，學(xué)生才把鄴點(diǎn)兒臟飯抓來吃了。”子始知錯怪了顏回，嘆道：”所信者目

也，而且猶不可信?！币馑际侨藗兌枷嘈抛约旱难劬?，看來眼見的也未必都真實(shí)

啊！

好在子是智慧的，如果子只信親見而根本不信顏回的辯斛，我們也就失去了

兩位圣人。凡事如果僅從表象來判斷，看起來好像了如指掌，其實(shí)可能已經(jīng)誤入

歧途。但人的遺憾在于過于相信自己的眼睛，于是，智慧就在“眼見為實(shí)”中悄

然遠(yuǎn)去。

太陽的大小

一個著名的例子是太陽或月亮在地平線上時看上去要比在嵩空得多。對古人

來說，對這個現(xiàn)象最明顯的群釋是太陽或月亮在地平線上時更靠近地球，就像“小

兒辯日”的寓言所說的鄴樣。在有了較為正確的天文知詼之后，就可知這種斛釋

是錯誤的，日月與地球之間的跖離在早脫都是一樣的。

我們可以用一個簡單的賣瞼證明這種大小變化只是人眼的錯覺。通過紙筒

觀看月亮，調(diào)節(jié)紙筒的大小，直到與月亮剛好吻合。用這個紙筒在不同的時間觀

察不同位置的月亮，會發(fā)現(xiàn)月亮的大小并沒有變化。用固定的照相機(jī)多次曝光拍

攝月亮在天空中的不同位置，更可以直觀地顯示月亮在天空中的運(yùn)行軌跡，可知

其大小沒有變化。

人有社會屬性----脫富社會無法生活

18世紀(jì)末葉歐洲探險彖史金克在一個荒島上獨(dú)居了4年，在這4年中，他

可以自如地應(yīng)付自然界的或酷，滿足自己生存所需要的一切，但卻無法忍受孤獨(dú)

的感覺。為此，史金克養(yǎng)了一條拘、一只鸚鵡，以及幾頭野獸為伴，每天和這些

動物們進(jìn)行長微。但是，他仍然常常要陷入精神恍惚的狀態(tài)，不能自拔。4年

后，他雖然重新回到了彖人的身邊，但卻無法克全恢復(fù)以前與人交往的能力。

誨軍上將伯東在《孤獨(dú)》一書中講述了他在北極探險期間一個人獨(dú)居6個月

時的生活感受。這6個月，他是在被冰雪掩埋下的小木屋中孤獨(dú)地度過的。伯東

是主動地要過與世隔絕的生活的，他想真切地體驗(yàn)一下孤獨(dú)生活的和平與宇靜，

但不曾料到，他僅僅在冰雪下的小木屋里孤獨(dú)地生活了3個月，就陷入了極度

憂那的狀態(tài)，不得不在6個月后，悻悻地返回人間社會。

息的目標(biāo)管理法出了什么問題

北公司總經(jīng)理在一次管理技能培訓(xùn)中學(xué)習(xí)到一些目標(biāo)管理的袞。他對于這種

理由遂輯上的簡單請晰及其預(yù)期的收益印象非常深刻。因此，他決定在公司部實(shí)

施這種■管理法。

首先他需要為公司的各部門制定工作目標(biāo)?？傉J(rèn)為：由于各部門的目標(biāo)決定

了整個公司的業(yè)績，因此應(yīng)該由他本人為他們確定較嵩目標(biāo)。

確定了目標(biāo)之后，他就把目標(biāo)下發(fā)給各個部門的負(fù)責(zé)人，要求他們?nèi)缙谕瓿桑?/p>

并口頭通知的形式說明在討劃完成后,他要組織人員親自核對落實(shí)情況，按照日

標(biāo)的要求遂行考核和獎懲。但是他沒有想到的是中層經(jīng)理在收到任務(wù)書的第二

天，就集體上書表示無法接受這些目標(biāo)，致使目標(biāo)管理嗓無法順利實(shí)施?？偢械?/p>

很困就。

問題：根據(jù)目標(biāo)管理的基本思想和目標(biāo)管理實(shí)施的步驟，分析總的做法存在哪

些問題？

解答：

答：目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)主要可概括為三個面：

1）目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以目標(biāo)為中心的管理。

2)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以百標(biāo)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的系統(tǒng)管理。

3)目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)的是以人為中心的主動式管理。它的本質(zhì)是實(shí)現(xiàn)組織和個人的

雙重滿足。

目標(biāo)管理實(shí)施的步驟：

1、目標(biāo)體宗的制定

目標(biāo)體系的制定是百標(biāo)管理的第一個階段。

總目標(biāo)的制定。

總目標(biāo)的展開。

目標(biāo)展開的卷包括：上級宣布目標(biāo)，下級制定目標(biāo)，協(xié)調(diào)與調(diào)整，確定月標(biāo)。

(D掌握信息。

(2)要經(jīng)過反復(fù)能釀。

C3J決策層選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的措施，再發(fā)動全體人員進(jìn)行討論，在這個基礎(chǔ)上

把正式月標(biāo)確定下來，公布執(zhí)行

2,同標(biāo)的實(shí)施

目標(biāo)的實(shí)施是目標(biāo)管理的第二個階段。

CU每個人明確自己的責(zé)任，在工作中實(shí)行自我管理和自我控制，獨(dú)立自主地

實(shí)現(xiàn)個人目標(biāo)。

(2)加強(qiáng)與下級的意見交流以及進(jìn)行必要的指導(dǎo)，下級自行選擇完成目標(biāo)的法

和手段，發(fā)揮員工的積極性、主動性、創(chuàng)建性和工作才能，提高工作效率。

(3)階段性檢查和反饋，保證有條不紊地完成預(yù)期的各項(xiàng)目標(biāo)值。

3,成果評價

對目標(biāo)成果的評價是目標(biāo)管理的第三個階段。

CU目標(biāo)實(shí)題者自己評定個人成果。

(2)上級對評定工作的指導(dǎo)。

(3)考核評定小組的綜合評議。

C4J獎勵與總結(jié)。

發(fā)現(xiàn)問題：

通過對目標(biāo)管理思想及其實(shí)施步驟的理解和對此案例的分析可以得知總的做法

存在以下幾個問題：

CU通過對案例的整體把握，得知總沒有給定一個總的目標(biāo)。

(2)從“因此應(yīng)該由他本人為他們