泰姬酒店的平凡英雄

泰姬酒店的平凡英雄泰姬酒店的平凡英雄2008年11月26日，印度聯(lián)合利華公司（HindustanUnilever）的董事長哈里什.曼瓦尼（HarishManwani）與CEO尼廷.帕蘭杰佩（NitinParanjpe）在孟買的泰姬瑪哈大酒店（TajMahalPalace，）舉行宴會。聯(lián)合利華集團的董事、高管及其配偶歡聚一堂，送別卸任的集團CEO帕特里克.塞斯科（PatrickCescau），歡迎新當(dāng)選的CEO保羅.波爾曼（PaulPolman）。當(dāng)時，孟買泰姬酒店的35名員工，在24酒店員工很快意識到情況有點不對勁。賈格德讓人鎖上門，關(guān)掉所有的燈。她叫所有人不聲不響地躺到桌子下面，不要使用手機。她堅持讓丈夫們和妻子們分開躲避，以降低給家庭帶來的風(fēng)險。大家在宴會廳待了整整一個晚上，聽著恐怖分子在酒店里橫沖直撞，投擲手榴彈，開槍，把酒店掀翻了天?？腿藗兒髞碚f，泰姬酒店的員工沉著冷靜，不時走到四下里給客人們送飲用水，并詢問是否還需要其他什么。第二天凌晨，宴會廳外的走廊著火了，大家不得不試著爬出窗戶。一隊消防人員發(fā)現(xiàn)了他們，用梯子幫助被困的人們迅速逃離。酒店的員工讓所有客人先走，最終無一傷亡?！斑@是我的職責(zé)……我也許是宴會廳中年齡最小的，但是我仍然盡到了自己的責(zé)任?！辟Z格德事后在接受我們采訪時如是說。那天晚上九點半，在酒店的另一個地方，高檔日本餐廳WasabibyMorimoto還在一片繁忙之中。這時，一名酒店管理人員打來緊急電話警告餐廳的員工，恐怖分子已進入酒店并且正朝著餐廳走來。Wasabi的高級侍應(yīng)，48歲的托馬斯.瓦吉斯（ThomasVarghese）立即通知50多位客人蹲到桌子下面，并帶領(lǐng)其他員工在客人四周圍成一道人墻。四個小時后，保安人員問瓦吉斯能否想辦法將客人送出酒店。瓦吉斯決定利用餐廳附近的螺旋梯，先把客人送出去，然后再讓員工們逃走。這位在泰姬酒店工作了30年的老員工堅持最后一個離開，但他最終沒能逃買泰姬酒店在印度民族獨立運動中的歷史淵源。一則未必可信的傳聞?wù)f，在19世紀(jì)90年代，皇家海軍游艇俱樂部（RoyalNavyYachtClub）的保安指著一塊寫著“印度人與狗不得入內(nèi)”的告示牌，拒絕塔塔集團的創(chuàng)始人J.N.塔塔（J.N.Tata）進入。塔塔發(fā)誓要建立一家英國人從未見過的酒店。1903年，泰姬酒店誕生了。盡管如此，“11.26”事件還是讓我們看到了某些獨一無二的原因。我們認為，在12個國家開了108家酒店的泰姬集團，擁有獨特的招聘、培訓(xùn)和激勵系統(tǒng)，這些系統(tǒng)合在一起創(chuàng)造了一種讓員工幾乎愿意為客人做任何事的組織文化。這種非凡的顧客至上文化，在危機時刻把該酒店的員工變成了一群平凡的英雄。當(dāng)然，僅僅用一種原因是無法解釋員工的勇氣的。要設(shè)計一個完全以客戶為中心的企業(yè)，你必須從好幾個層面加以考慮，本文將探討其中最關(guān)鍵的幾個層面。價值觀驅(qū)動的招聘系統(tǒng)泰姬集團的三層級招聘系統(tǒng)，有助于發(fā)現(xiàn)潛在人才并把他們培訓(xùn)為以客戶為中心的員工。與主要從印度大都市招聘員工的企業(yè)不同，這家連鎖酒店聘用的一線員工大多來自小城市和小城鎮(zhèn)，比如：浦那（Pune），而非孟買（Mumbai）；昌迪加爾（Chandigarh）和德拉敦（Dehradun），而非德里（Delhi）；特里奇拉帕利（Trichirappalli）和哥印拜陀（Coimbatore），而非金奈（Chennai）；邁索爾（Mysore）和馬尼帕爾（Manipal），而非班加羅爾（Bangalore）；霍爾迪亞（Haldia），而非加爾各答（Calcutta）。泰姬集團的高管說，這樣做不是因為小城市的勞動力資源更豐富，也不是為了降低工資成本，盡管在這兩個方面的確有額外的好處。泰姬集團之所以更青睞印度內(nèi)陸地區(qū)，是因為在這些地方，印度傳統(tǒng)的價值觀——如尊敬師長、謙卑、考慮他人、遵紀(jì)守法、誠實——仍然占主導(dǎo)地位。與此形成鮮明對比的是，在大城市，年輕人越來越受金錢驅(qū)動，喜歡走捷徑，對雇主不忠誠，也不會對客人有同理心。泰姬集團主張招聘年輕人，而且往往是剛從高中畢業(yè)的學(xué)生。它的招聘團隊深入小城鎮(zhèn)和城鄉(xiāng)接合部，根據(jù)當(dāng)?shù)厝说目诒i定那些教學(xué)水平高的學(xué)校。招聘人員會請校長幫助遴選合適的候選人。與通常的判斷標(biāo)準(zhǔn)相反，泰姬集團并不尋找英語尖子或是數(shù)學(xué)奇才，他們甚至?xí)衅赶胍z學(xué)的學(xué)生。招聘人員會從三方面考察候選人：是否尊敬長輩（他是如何對待老師的？）；是否樂觀向上（他是否在逆境中積極地看待生活？）；以及是否貧困（他的家庭是否急需他的工作收入？）。泰姬集團在大都市設(shè)有六個技能認證中心，他們把選中的少數(shù)人送到離當(dāng)?shù)刈罱囊粋€中心。在那里，學(xué)員們接受為期18個月的帶薪培訓(xùn)，公司提供免費食宿，第一年的月薪大約為5，000盧比（約100美元），第二年的月薪會漲到7，000盧比（約142美元）。學(xué)員們將大部分薪水匯給家里，因為泰姬集團承擔(dān)他們的生活費用。因此，盡管大城市有很多誘惑，但多數(shù)人都非常努力，展現(xiàn)出良好的價值觀，而且希望在泰姬集團打造自己的職業(yè)生涯。公司會給那些顯露潛力、沒有犯過大錯或打退堂鼓的人提供培訓(xùn)生崗位。對于比一線員工高一個層級的主管和初級經(jīng)理，泰姬集團從酒店管理與餐飲服務(wù)院校招聘。印度有100多家這類院校，泰姬集團從其中大約半數(shù)的院校進行招聘。他們還與大約30家院校通過校企連通計劃（campus-connectprogram）建立起合作關(guān)系，由泰姬集團培訓(xùn)師資，并安排學(xué)生訪問集團。大約10所院校與泰姬集團建立了永久性的合作關(guān)系，其他院校則在連通計劃中輪換。盡管泰姬集團會進行一系列測試去考察候選人的業(yè)務(wù)知識并建立心理測試檔案，但招聘人員承認，他們主要評估候選人的價值觀以及做貢獻的意愿。泰姬集團希望在經(jīng)理們身上看到這樣的品質(zhì)：誠實守信，能夠堅持不懈地恪盡職守，永遠把客人放在第一位，樂于做分外的事，在壓力下工作良好。對于公司的高級管理人員，泰姬集團每年從印度的二流或三流商學(xué)院，如位于德里的無限商學(xué)院（InfinityBusinessSchool）和位于浦那的共生學(xué)院（SymbiosisInstitute），招收約50名管理培訓(xùn)生，通常讓他們在市場營銷或銷售之類的部門工作。泰姬集團不從頂級的商學(xué)院招聘，因為他們發(fā)現(xiàn)非頂級商學(xué)院出身的MBA畢業(yè)生更愿意在某家公司“從一而終”，更適合以客戶為中心的企業(yè)文化，而且他們不是只看重薪水。一位合格的酒店管理人員首先希望使他人感到滿意，泰姬集團在招聘過程中把這一點放在首位考慮。培養(yǎng)顧客的代言人泰姬集團有著悠久的培訓(xùn)與輔導(dǎo)歷史，這有助于保持以客戶為中心的文化。他們的培訓(xùn)與輔導(dǎo)始于20世紀(jì)60年代，當(dāng)時的CEO阿吉特.克卡爾（AjitKerkar）親自面試每一位新員工，包括廚師、行李員以及侍應(yīng)生。他輔導(dǎo)了泰姬集團的好幾代員工。隨著時間流逝，這一做法變得更加流程化。大多數(shù)連鎖酒店培訓(xùn)一線員工平均12個月，但泰姬集團堅持培訓(xùn)18個月。經(jīng)理級別的員工也同樣要接受18個月的課堂培訓(xùn)和在崗業(yè)務(wù)培訓(xùn)。例如，經(jīng)理培訓(xùn)生會花兩個星期的時間在泰姬集團的培訓(xùn)餐廳專門學(xué)習(xí)如何服務(wù)，并在接下來的15天時間里在酒店的一家餐廳實習(xí)。泰姬集團的經(jīng)驗和研究表明，員工與客人70%～80%的接觸是在沒有上司監(jiān)管的情況下進行的。因此，培訓(xùn)計劃首先假設(shè)員工通常是在沒有上司監(jiān)管的情況下與客人打交道，也就是說，無論在什么情況下，員工都必須知道該做什么以及如何做，而不需要向主管請示。該公司采取的一個方法是，讓培訓(xùn)生每周做一次兩個小時的工作匯報，培訓(xùn)生必須回答兩個問題：這一周你學(xué)到了什么？這一周你看到了什么？這一過程迫使經(jīng)理培訓(xùn)生在課堂上吸收一些必要的概念，在現(xiàn)實的環(huán)境中嘗試運用新學(xué)到的技能，并學(xué)會消除實踐與概念之間的差異。這有助于經(jīng)理們在實踐中培養(yǎng)感知與反應(yīng)能力。泰姬集團還估計，一位客人在酒店住24小時，一般會與酒店員工進行40次到45次互動，該集團稱之為“關(guān)鍵時刻”。這就有了培訓(xùn)項目背后的第二個關(guān)鍵假設(shè)：集團必須訓(xùn)練員工管理好這些互動，使每一次互動都給客人留下良好印象。為了確保做到這一點，該公司給員工培訓(xùn)三種技能：掌握本職工作所需的專業(yè)技能（如侍應(yīng)生必須了解菜肴、酒水、如何服務(wù)等）；穿著打扮、展示個性、言語交談的技能，這些都是激勵中的保健因素（hygienefactor）；以及應(yīng)對顧客的技能，這使得員工們能夠?qū)W會傾聽客人，了解他們的需求，提供定制化服務(wù)，或者隨機應(yīng)變地滿足客人的需求。與人們的直覺相反，泰姬集團堅持讓員工充當(dāng)顧客的使者，而非公司的使者。無疑，員工們代表的是連鎖酒店，但是如果他們開始關(guān)注酒店的利益，而非顧客的利益，尤其在“關(guān)鍵時刻”這么做，那么這樣的思維方式就可能產(chǎn)生不好的作用。集團向培訓(xùn)生們保證：公司的管理層，上至CEO，都會支持員工的任何決定，只要這項決定把客人放在第一位，并表明員工們在竭盡全力取悅顧客。高管們說，這一觀念上的轉(zhuǎn)變改變了員工的工作方式，也拓寬了員工為取悅客人所采取行動的范圍，并讓員工相信他們能夠自行采取行動。一位高管告訴我們，當(dāng)一位滿臉怒氣的客人說房間的空調(diào)整個晚上都不能用，他再也不會住泰姬酒店的時候，一位經(jīng)理培訓(xùn)生主動提出為他安排一份送到客房的早餐，并免費提供去機場的車輛。她還向客人保證，等他下了飛機，他預(yù)訂的當(dāng)?shù)靥┘Ь频陼扇说綑C場接他。這位培訓(xùn)生是不是為了安撫一位客人花費了酒店很多費用？是的。她必須請示上級同意嗎？不必。在泰姬集團不成文的規(guī)定中，最重要的是員工要盡力安撫生氣的客人，讓客人下次還下榻泰姬酒店。泰姬集團的培訓(xùn)計劃不僅能激勵員工，還能創(chuàng)造有益的組織文化。泰姬集團負責(zé)人力資源的高級副總裁H.N.什里尼瓦斯（H.N.Shrinivas）說：“如果給員工授權(quán)，讓他們作為客人的代言人做出決策，員工就會充滿干勁，感覺自己有掌控力。”這就是泰姬集團連續(xù)兩年贏得蓋洛普印度最佳雇主大獎（GallupGreatWorkplaceAwardinIndia）的部分原因。泰姬集團所有的培訓(xùn)工作都由在任的經(jīng)理們擔(dān)任，幾乎不用外部顧問。這使得該酒店不僅能培訓(xùn)專業(yè)技能，還能使員工擁有讓泰姬集團在競爭中脫穎而出的隱性知識、價值觀以及企業(yè)文化的精髓。每家酒店都有一名培訓(xùn)經(jīng)理負責(zé)協(xié)調(diào)培訓(xùn)工作，由于泰姬集團僅僅選擇在某個領(lǐng)域表現(xiàn)出色的酒店進行培訓(xùn)，因此旗下每家酒店都相互競爭，力爭成為培訓(xùn)場所。與塔塔旗下的其他公司一樣，泰姬集團也使用“塔塔領(lǐng)導(dǎo)實務(wù)”（TataLeadershipPractices）框架，這一框架規(guī)定了酒店經(jīng)理必須培養(yǎng)三種領(lǐng)導(dǎo)力：業(yè)績領(lǐng)導(dǎo)力、業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)力，以及人員領(lǐng)導(dǎo)力。每年約有150名到200名經(jīng)理參加旨在提高這三種能力的培訓(xùn)。之后公司會根據(jù)每個人的優(yōu)缺點制訂量體裁衣式的培養(yǎng)計劃，并聘請外部教練為每位踏上領(lǐng)導(dǎo)之旅的經(jīng)理提供支持。泰姬集團希望經(jīng)理們能夠用榜樣來領(lǐng)導(dǎo)。例如，在工作一天之后，每家酒店的總經(jīng)理晚上應(yīng)該在大堂歡迎客人。這種做法似乎有點老套，但這就是泰姬酒店的待客傳統(tǒng)。把認可作為獎勵泰姬集團的獎勵制度基于這樣一個觀念：有快樂的員工就有快樂的客人。公司相信，要做到這一點，一個方法是讓管理層親自表示感謝，表明公司對一線員工以及二線員工所做工作的認可。高管們認為，必須由員工的直接上司向員工本人表達謝意，因為頂頭上司往往決定了員工對公司的看法。此外，感謝的時機常常比感謝本身更為重要。在這些觀念的基礎(chǔ)上，2001年泰姬集團建立了一個“特別感謝與認可系統(tǒng)”（SpecialThanksandRecognitionSystem，STARS），將客人的滿意度與員工的獎勵掛鉤。每位員工全年在三個方面累計積分：客人的贊譽、同事的贊譽，以及自己提出的建議。最重要的是，每天工作結(jié)束時，由每家酒店的總經(jīng)理、人力資源部經(jīng)理、培訓(xùn)經(jīng)理和相關(guān)部門負責(zé)人組成的STARS委員會，會評估所有的贊譽和建議。委員會的成員會判斷贊譽是否表明員工有出眾的表現(xiàn)，以及員工的建議是否良好，然后將評語發(fā)布在公司的內(nèi)部網(wǎng)上。如果該委員會沒有在48小時之內(nèi)做出決定，員工會自動獲得積分。通過積累分數(shù)，泰姬集團的員工力爭達到五個層次的績效水平：董事總經(jīng)理俱樂部（themanagingdirector’sclub）、首席運營官俱樂部（theCOO’sclub），以及白金（platinum）、黃金（gold）和白銀（silver）等水平。對于達到后三種水平的員工，部門會發(fā)放禮品券、STARS徽章、STARS盾形獎牌和獎杯。對于進入首席運營官俱樂部的員工，獎品由酒店發(fā)放。而在每年一度的整個公司的“泰姬卓越獎”頒獎典禮上，進入董事總經(jīng)理俱樂部的員工會獲得水晶獎杯、禮品券和榮譽證書。根據(jù)獨立專家的說法，在實施STARS項目后，泰姬集團的服務(wù)水準(zhǔn)和顧客保留率均得到提升，因為員工感到自己的貢獻得到了重視。事實上，STARS因全球酒店業(yè)的最佳人力資源管理創(chuàng)新，于2002年獲得了赫爾墨斯獎（HermesAward）。泰姬集團的招聘、培訓(xùn)以及認可系統(tǒng)共同創(chuàng)造了非凡的服務(wù)文化，但是你可能仍然會想，泰姬孟買酒店員工對“11.26”恐怖襲擊做出的反應(yīng)是否只是單一事件。也許是。也許不是。2004年12月26日上午9點半左右，印度洋發(fā)生了一次席卷印度尼西亞和印度兩國沿海地區(qū)的海嘯，造成了大約185，000據(jù)客人們說，巨浪一襲來，泰姬集團的員工便飛快地跑到每一間客房，將客人護送到地勢高的地方。婦女和兒童被帶到島上唯一的一幢兩層建筑避難。很多客人驚慌失措，認為還會有第二波海浪襲來。但酒店員工一直保持冷靜、樂觀。海浪沒有