掃地機公司績效管理方案

掃地機公司

績效管理方案

XXX有限責任公司

目錄

一、KPI的實例分析..................................................3

二、確定關鍵績效指標的方法.........................................3

三、平衡計分卡的實施流程...........................................5

四、平衡計分卡的特點與功能.........................................8

五、薪酬調(diào)查的概念及類型..........................................11

六、薪酬調(diào)查的目的................................................15

七、法律法規(guī)因素..................................................18

八、其他因素.......................................................20

九、績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關鍵點.....................................21

十、績效執(zhí)行的影響因素............................................23

H-一、績效溝通的原則..............................................25

十二、溝通的含義及過程............................................26

十三、公司簡介....................................................28

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)........................................29

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)............................................29

十四、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析................................................30

十五、行業(yè)發(fā)展趨勢................................................30

十六、必要性分析..................................................31

十七、法人治理....................................................32

十八、SWOT分析...................................................46

十九、組織機構、人力資源分析.....................................56

勞動定員一覽表.....................................................57

二十、項目風險分析................................................58

二十一、項目風險對策.............................................60

一、KPI的實例分析

某公司在過去幾年的經(jīng)營過程中，效益呈不斷上升趨勢，可近來

卻發(fā)展緩慢，于是公司召開會議共同探討如何有效地解決這一問題。

會議認為，解決這一問題的關鍵是要找出導致發(fā)展緩慢的原因和主要

影響因素，并將這些因素轉(zhuǎn)化為可操作的衡量指標，即關鍵績效指標。

下面是該公司解決這一問題的操作過程。

第一步：運用頭腦風暴法收集相關信息，信息收集的結(jié)果匯總運

用頭腦風暴法的信息收集結(jié)果匯總表層影響企業(yè)效益的因素產(chǎn)品質(zhì)量

下降，生產(chǎn)技術與同行業(yè)領先水平相比。

第二步：運用魚骨圖分析法尋找主要影響因素。將上述收集到的

信息歸納為四個方面的因素，其中每一個因素又包含諸多子因素。并

將這些因素（含子因素）用魚骨圖的形式表達出來，以便制訂相應的

行動計劃。

第三步：根據(jù)主要影響因素找出可衡量的關鍵績效指標，并制訂

具體的行動計劃，也可將這些達到目標所要采取的相關行動列在具體

行動計劃的魚骨分析圖中。

二、確定關鍵績效指標的方法

(一)選擇關鍵績效指標的途徑與標準

1、關鍵績效指標的選擇途徑提取KPI的途徑，可以從以下三個方

面獲?。?/p>

(1)組織的戰(zhàn)略目標。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標制定出部門

的工作目標，再將部門的工作目標分解到每個崗位，與之相對應的KPI

也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPL部門級的KPI進一步分

解為各個崗位的KPL

(2)工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的

關鍵績效指標。工作說明書中的崗位職責、工作內(nèi)容、績效標準等可

為提取KPI提供依據(jù)。

(3)平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具，主

要以四個維度來提取“KP1”指標，這四個維度分別是財務類指標、客

戶類指標、內(nèi)部運營類指標和學習發(fā)展類指標。關于平衡計分卡下文

將會作詳細介紹。

2、關鍵績效指標的選擇標準

關鍵績效指標的選擇總體上應體現(xiàn)“少而精”，在選擇過程中要

盡可能量化、過程化、細化所選擇的指標。能夠量化的指標首先應該

盡可能量化；不能量化的指標，應將其工作內(nèi)容過程化，并對工作過

程進行控制考核；不能量化、也不能過程化的指標，應對其進行細化,

直到不能再細化為止。在實踐中，對于選擇關鍵績效指標的標準，可

以通過對以下問題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”，那么就

不應該將其列為KPI指標。

三、平衡計分卡的實施流程

平衡計分卡的實施是一個系統(tǒng)的過程，需要組織綜合考慮所處的

行業(yè)環(huán)境、自身的優(yōu)勢與劣勢以及所處的發(fā)展階段、自身的規(guī)模與實

力等?？偨Y(jié)成功實施平衡計分卡的企業(yè)經(jīng)驗，平衡計分卡實施的一般

步驟可概括如下：

第一步：明確組織的戰(zhàn)略重點和戰(zhàn)略目標。首先要明確組織的使

命、價值觀和愿景。平衡計分卡不是一個戰(zhàn)略制定系統(tǒng)，而是一個戰(zhàn)

略管理系統(tǒng)，即負責將已經(jīng)形成的戰(zhàn)略進行貫徹、實施、反饋和修正

的一個系統(tǒng)。因此，明確企業(yè)的使命、價值觀和愿景是推行平衡計分

卡的前提。其次要明確戰(zhàn)略重點。在明確了企業(yè)的使命、價值觀和愿

景后，需要找到現(xiàn)實目標和理想目標之間的橋梁，而戰(zhàn)略重點正是這

個橋梁。所謂戰(zhàn)略重點，是指能體現(xiàn)組織戰(zhàn)略成功的主要方面，是連

接使命、愿景與實際行動的紐帶。每個戰(zhàn)略重點都對應著一個或更多

個戰(zhàn)略目標。最后需要明確戰(zhàn)略目標。戰(zhàn)略目標是組織戰(zhàn)略構成的基

本內(nèi)容，表明的是組織在履行其使命，向著愿景邁進過程中要達到的

結(jié)果，是對組織在一段時間內(nèi)所要實現(xiàn)的各項活動進行的評價。戰(zhàn)略

目標可以是定性的，也可以是定量的。正確的戰(zhàn)略目標對組織行為具

有重大的指導作用，它體現(xiàn)了組織的具體期望，是組織績效管理的基

礎。

第二步：分解組織戰(zhàn)略目標，設計戰(zhàn)略地圖。組織首先需要將組

織戰(zhàn)略目標分解為各個部門的目標，組織高層管理者及中層管理者通

過多次協(xié)商再從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度對

組織目標和部門目標進行分解，同時要理清這四個層面的目標之間的

相互關系，設計出反映平衡計分卡各個層面邏輯關系的“戰(zhàn)略地圖”。

戰(zhàn)略地圖是一個通過說明財務、客戶、業(yè)務流程、學習與成長四個層

面的相互關系來給戰(zhàn)略下定義的邏輯結(jié)構。戰(zhàn)略地圖的設計可根據(jù)卡

普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板結(jié)合組織及部門特點進行。戰(zhàn)

略地圖為建立與組織戰(zhàn)略相聯(lián)系的平衡計分卡績效評價系統(tǒng)提供了基

礎。由于戰(zhàn)略地圖采用的是一種自上而下的戰(zhàn)略描述方式，為了實現(xiàn)

經(jīng)營單位的遠景和戰(zhàn)略，高級管理層必須對組織有一個明確的符合自

身特點的并能夠帶來長期競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略定位，并根據(jù)這種定位來設

立各項關鍵績效指標，從而把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)橛行蔚哪繕撕驮u價指標。

第三步：構建平衡計分卡指標體系。組織目標確定以后，接下來

的任務就是判斷這些目標究竟完成得怎么樣，這就需要設定各種績效

評價指標來幫助我們判斷行動是否滿足目標的要求并邁向成功的戰(zhàn)略

實施。這個步驟是實施平衡計分卡績效評價系統(tǒng)的核心。作為一種期

望行為的驅(qū)動工具，各種績效評價指標不僅要為員工指明通向組織總

體目標的行動方向，而且要為管理層判斷戰(zhàn)略目標的總體進展提供一

種工具。要分析績效驅(qū)動因素與績效評價指標之間的因果關系，并綜

合考慮績效驅(qū)動因素與績效評價指標的長期性與短期性、過程結(jié)果與

過程行為、團隊與個人等，分層遞進分解，設計相應的績效評價指標。

同時，還要對所設計的指標自上而下、從內(nèi)到外進行交流溝通，征詢

各方面的意見，吸收各方面、各層次的建議。這種溝通與協(xié)調(diào)有助于

使所設計的指標體系達到平衡，從而能夠全面反映和代表組織的戰(zhàn)略

目標。

第四步：評價與反饋。完成平衡計分卡的指標體系構建之后，經(jīng)

組織批準，各個部門即可按照相應的評價周期對組織和部門（分公司）

績效進行評價了。首先進行月度績效評價通過各級管理人員對數(shù)據(jù)的

觀察、記錄以及管理信息系統(tǒng)的監(jiān)控，收集他們的績效執(zhí)行情況，匯

集成以數(shù)據(jù)為主的績效管理報告遞交組織總部。開展季度考察，依據(jù)

起初設定的具體目標考察戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況。部門績效與個人績效

考核程序與此一樣，每一級報告都應交由上級主管部門分析。通過現(xiàn)

實績效與平衡計分卡目標的比較，組織、部門及個人一起從四個維度

分析、討論成功（或失職）的真實原因，查找達不到預期績效目標的

因素。

企業(yè)組織始終處于變化多端的環(huán)境中，因此，每隔一段時間就應

向高層主管人員匯報和分析績效評價成果，并根據(jù)這個結(jié)果來調(diào)整戰(zhàn)

略。采用平衡計分卡框架測量組織績效，不僅可以得到績效結(jié)果，還

可以得到產(chǎn)生這些績效的原因；可以發(fā)現(xiàn)行動或者結(jié)果是否與指標相

符，是戰(zhàn)略有缺陷，還是組織的執(zhí)行效果達不到要求，從而做出及時

的調(diào)整，確保把正確的事情做正確，而且做的有效率，進而達到戰(zhàn)略

目標，實現(xiàn)愿景，完成使命。

四、平衡計分卡的特點與功能

（一）平衡計分卡的特點

平衡計分卡的主要特點可以概括為三點：始終以戰(zhàn)略為核心、重

視協(xié)調(diào)一致以及強調(diào)有效平衡。

（1）始終以戰(zhàn)略為核心。平衡計分卡以組織戰(zhàn)略為基礎，將組織

遠景、組織使命和組織發(fā)展戰(zhàn)略與組織的績效評價系統(tǒng)聯(lián)系起來，并

把組織使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標和評價指標，以實現(xiàn)戰(zhàn)略和績效

的有機結(jié)合。同時，平衡計分卡以提升戰(zhàn)略執(zhí)行力為出發(fā)點，結(jié)合時

代背景和環(huán)境特征先后探討了如何對戰(zhàn)略進行管理、描述、協(xié)同以及

如何實現(xiàn)戰(zhàn)略管理與運營管理的有效結(jié)合。

（2）重視協(xié)調(diào)一致。為了實現(xiàn)把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體行動，平衡計分

卡非常重視協(xié)調(diào)一致。協(xié)同不僅是創(chuàng)造企業(yè)衍生價值的根本途徑，也

是實現(xiàn)客戶價值主張的必要保障。因此，必須從邏輯上明晰協(xié)同思路,

從體系上整合協(xié)同主體，從機制上保障協(xié)同效果。

（3）強調(diào)有效平衡。平衡計分卡非常強調(diào)平衡的重要性，但這種

平衡不是平均主義，不是為了平衡而平衡，而是一種有效的平衡。在

這里，“有效平衡”是指在戰(zhàn)略的指導下，通過平衡計分卡各層面內(nèi)

部以及各層面之間的目標組合和目標因果關系鏈，合理設計和組合財

務與非財務、長期與短期、內(nèi)部群體與外部群體、客觀與主觀判斷、

前置與滯后等不同類型的目標和指標，實現(xiàn)組織內(nèi)外部各方力量和利

益的有效平衡。乎平衡計分卡（BSC）就像飛機座艙中的標度盤，它使

管理者一眼就能發(fā)現(xiàn)復雜的信息。

（二）平衡計分卡的功能定位

平衡計分卡的功能總體上會隨著平衡計分卡理論體系本身的不斷

發(fā)展和完善而發(fā)生變化。就目前平衡計分卡的應用而言，主要有以下

幾種功能定位。

1、績效管理工具

卡普蘭和諾頓最早提出平衡計分卡的初衷就是為了克服以財務指

標為主體的傳統(tǒng)績效評價體系的缺陷和不足。當時，人們越來越相信

績效評價的財務指標對于現(xiàn)代企業(yè)組織而言是無效的，企業(yè)界迫切需

要尋求新的績效評價方法以突破傳統(tǒng)財務指標評價的局限性。由此可

見，平衡計分卡首先是作為績效管理工具而存在的。平衡計分卡作為

一種新的績效管理工具，不僅克服了傳統(tǒng)財務績效衡量模式的片面性

和滯后性，而且相對于目標管理、關鍵績效指標等績效管理工具在目

標制定、行為引導、績效提升等方面具有明顯的管理優(yōu)勢，能夠為組

織績效目標的達成提供有力的保證

2、戰(zhàn)略管理工具

平衡計分卡自提出和發(fā)展以來，對戰(zhàn)略管理至少有三個方面的突

破性貢獻：

一是開發(fā)出了戰(zhàn)略地圖這一管理工具，從而實現(xiàn)了對戰(zhàn)略的可視

化描述。戰(zhàn)略地圖是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關系的可視化表示方法,

是一個用以描述和溝通戰(zhàn)略的管理工具。

二是通過戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡建立了戰(zhàn)略協(xié)同的機制。協(xié)同效

應是戰(zhàn)略構成要素之一，但是以往的管理工具未能很好地滿足組織追

求協(xié)同效應的需求。平衡計分卡將協(xié)同視為經(jīng)濟價值的來源，構建了

一個邏輯嚴密、體系完整和機制健全的協(xié)調(diào)機制?？梢哉f，以戰(zhàn)略為

中心實現(xiàn)密切合作和協(xié)同作戰(zhàn)，填補了傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理過程中戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶。

三是嘗試通過戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡以及儀表盤等工具將戰(zhàn)略和

運營進行連接，這是平衡計分卡的最新理論成果，盡管還有待完善，

但實現(xiàn)戰(zhàn)略與運營無縫連接的取向是將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為的

必然選擇。從上述貢獻可見，平衡計分卡是一種真正意義上的戰(zhàn)略管

理工具。

3、管理溝通工具

傳統(tǒng)的評價系統(tǒng)強調(diào)控制，而平衡計分卡則被視為一個用于傳播、

宣講和學習的系統(tǒng)，從而使管理者和員工真正了解組織戰(zhàn)略和愿景。

平衡計分卡為管理者和員工更好地制定描述、協(xié)同、評價、管理戰(zhàn)略

提供了一個有效的管理溝通平臺。戰(zhàn)略地圖的提出實現(xiàn)了我們對戰(zhàn)略

的可視化描述，戰(zhàn)略協(xié)同機制的建立則使我們澄清了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃

和戰(zhàn)略實施之間的模糊地帶，將戰(zhàn)略和運營進行無縫連接則為我們把

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為員工的日常行為提供了可能，所有這些任務和目標都是通

過用平衡計分卡所搭建的溝通平臺才能完成和實現(xiàn)的，由此可見，平

衡計分卡也是一個非常有效的管理溝通工具。

五、薪酬調(diào)查的概念及類型

(-)薪酬調(diào)查的概念

薪酬調(diào)查是指企業(yè)通過一系列標準、規(guī)范和專業(yè)的方法，獲取相

關競爭企業(yè)各職位的薪酬水平及相關信息，并對所搜集到的信息進行

分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告

的系統(tǒng)過程。薪酬調(diào)查能夠向?qū)嵤┱{(diào)查的企業(yè)提供市場上的各種相關

企業(yè)(包括競爭對手企業(yè))向員工支付的薪酬水平和薪酬結(jié)構等方面

的信息，而實施調(diào)查的企業(yè)可以根據(jù)調(diào)查結(jié)果來確定自己當前的薪酬

水平相對于競爭對手在既定勞動力市場上的位置，進而結(jié)合企業(yè)經(jīng)營

戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略在未來調(diào)整自己的薪酬水平以及薪酬結(jié)構。

(二)薪酬調(diào)查的類型

薪酬調(diào)查的分類標準不同，其表現(xiàn)類型就會不同。下面分別從薪

酬調(diào)查的方式、主體和目的等角度對市場薪酬調(diào)查進行分類。

(1)根據(jù)調(diào)查方式不同，可把薪酬調(diào)查分為正式調(diào)查和非正式調(diào)

查主要是指專門的調(diào)查機構通過問卷調(diào)查和實地訪談方式收集相關市

場信息和資料。非正式調(diào)查則主要是通過企業(yè)電話詢問、報紙招聘信

息、非正式交流等方式獲取市場信息和資料。正式調(diào)查往往需要花費

較多的人力、物力和時間，但是其結(jié)果比較全面，可信度高。非正式

調(diào)查簡便易行，成本低，但是可信度較低。

(2)根據(jù)調(diào)查主體不同，可把薪酬調(diào)查分為政府部門的薪酬調(diào)查,

專業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查和其他社會機構的薪酬調(diào)查。政府部門的薪

酬調(diào)查主要是指由國家有關部委、各級地方政府勞動保障部門和統(tǒng)計

部門對全國或本地區(qū)各行業(yè)、各企業(yè)的職位薪酬水平情況進行的調(diào)查。

政府部門進行薪酬調(diào)查主要是出于宏觀經(jīng)濟管理的考慮，通過政府部

門的薪酬調(diào)查可為政府制定工資宏觀調(diào)控政策和工資指導線、城鎮(zhèn)居

民最低工資標準，生活保障線等提供依據(jù)和有力的數(shù)據(jù)支撐。作為政

府部門，可以通過行政手段收集相關數(shù)據(jù)和資料，因此，調(diào)查所涵蓋

的范圍比較廣泛，調(diào)查規(guī)模大，具有一定的可比性。不過，由于政府

薪酬調(diào)查的主要目的是為政府決策服務，所以公布的調(diào)查結(jié)果只是一

小部分，而且公布的數(shù)據(jù)一般也僅限于對工資等基本數(shù)據(jù)的簡單處理。

另外，部分政府部門行政官僚疾病的存在，也會造成部分上報數(shù)據(jù)存

在誤差。專業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查主要是指由一些專門的咨詢機構應

客戶需要對某一行業(yè)的薪酬狀況進行調(diào)查，或者為了獲利主動進行的

調(diào)查。20世紀50年代，在國外興起了一批專門的管理咨詢機構，如合

益(Hay)、翰威特(Hewitt)、美世(Mercer)、華信惠悅

(WatsonWyatt)等，這些專業(yè)咨詢機構的一項重要工作就是進行各類

信息和數(shù)據(jù)的調(diào)查收集，其中也包括薪酬方面的信息和數(shù)據(jù)。這些跨

國管理咨詢公司一般都采用國際通行的會員制，即會員單位按照咨詢

機構設計的調(diào)查表提供本企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)，咨詢公司對這些信息進行

整理、分析和匯總，會員企業(yè)可以無償或者以最低價格獲得全部或大

部分分析結(jié)果。外部企業(yè)一般要付出很高的成本才能得到。專業(yè)咨詢

機構的薪酬調(diào)查一般針對性和區(qū)域性比較強，調(diào)查內(nèi)容也比較全面；

不僅關注薪金，也涉及股票期權、培訓計劃、退休及醫(yī)療待遇、住房

福利等；數(shù)據(jù)分析可靠，既立足于現(xiàn)實，又注重前景預測。但是，專

業(yè)咨詢機構的薪酬調(diào)查出于獲利的目的一般不向社會公開，調(diào)查的透

明度比較低，即便出售相關調(diào)查數(shù)據(jù)和資料，其價格也比較昂貴。除

了政府部門和專業(yè)咨詢機構之外，還有一些其他社會機構也進行薪酬

調(diào)查。這些社會機構主要有：人才交流服務機構、勞動中介機構、人

才招聘網(wǎng)站、部分學術研究機構、行業(yè)或?qū)I(yè)協(xié)會、企業(yè)家聯(lián)合會等。

這類社會機構的調(diào)查往往隨意性比較強，沒有任何約束，缺乏專業(yè)的

調(diào)查人員，被調(diào)查對象提供的數(shù)據(jù)真實性無法保證。只有一些學術研

究機構和專業(yè)協(xié)會的薪酬調(diào)查比較正式和嚴謹，它們通常是接受政府

部門或者企事業(yè)單位的委托而進行的，有時也出于研究和學術目的而

進行調(diào)查。比如美國管理學會(AMA)的一項業(yè)務就是調(diào)查并提供各行

業(yè)行政人員、管理人員以及專業(yè)人員的薪酬狀況；美國行政管理協(xié)會

(AMS)每年都有美國、加拿大和西印度群島的約130多個城市中的13

種事務性職位、7種信息處理類職位以及各種中層管理職位的薪酬狀況

進行調(diào)查。

(3)根據(jù)調(diào)查目的不同，可把薪酬調(diào)查分為營利性薪酬調(diào)查和非

營利性薪酬調(diào)查。盈利性薪酬調(diào)查主要是指以盈利為目的而進行的薪

酬調(diào)查。大多數(shù)專業(yè)咨詢機構所進3161行的薪酬調(diào)查參考價值比較高,

多屬于盈利性的，除對內(nèi)部會員實行免費外，一般組織要獲取相關數(shù)

據(jù)和資料都要收取很高的費用。一些社會機構受特定組織或行業(yè)的委

托開展的薪酬調(diào)查也屬于盈利性薪酬調(diào)查。非營利性薪酬調(diào)查主要是

指以社會公共服務或?qū)W術研究為目的，而不是以盈利為目的所開展的

薪酬調(diào)查。政府部門的薪酬調(diào)查一般都屬于非營利性薪酬調(diào)查，它們

的薪酬調(diào)查報告是免費提供給公眾的。還有一些學術團體專業(yè)協(xié)會以

及部分社會機構也免費發(fā)布一些薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)和信息，但這些數(shù)據(jù)和

信息一般都比較簡單。

六、薪酬調(diào)查的目的

對大多數(shù)企業(yè)而言，特定職位的薪酬水平都是在直接或間接進行

薪酬調(diào)查的基礎上確定的。雖然薪酬調(diào)查只是確定企業(yè)基準職位的薪

酬水平，但其他職位的薪酬水平都是可以根據(jù)基準職位的相對價值加

以確定的。開展薪酬調(diào)查對于企業(yè)了解和掌握競爭對手的薪酬制度、

薪酬結(jié)構、薪酬水平以及薪酬的支付情況，及時調(diào)整自己的薪酬策略

和薪酬戰(zhàn)略，實現(xiàn)效率、公平、合法的薪酬管理目標等，都具有重要

的促進作用。概括起來，企業(yè)希望通過薪酬調(diào)查達到以下幾個方面的

目的。

1、調(diào)整薪酬水平

在市場競爭的條件下，大多數(shù)企業(yè)都會定期調(diào)整自己的薪酬水平,

而調(diào)整的依據(jù)一般包括社會消費水平和生活成本變動、員工的績效改

善、企業(yè)的經(jīng)營狀況與支付能力變化、競爭對手的薪酬水平調(diào)整等。

特別是當企業(yè)預感到競爭對手的薪酬水平有所變化和調(diào)整時，企業(yè)尤

其需要通過薪酬調(diào)查來全面了解競爭對手的薪酬變化情況，并有針對

性地制定自己的薪酬調(diào)整對策，以避免在勞動力市場的競爭中處于不

利地位。

2、優(yōu)化薪酬結(jié)構

隨著企業(yè)競爭環(huán)境的變化，越來越多的企業(yè)在薪酬管理方面已經(jīng)

開始從對內(nèi)部一致性地強調(diào)轉(zhuǎn)移到對外部競爭性的重視，而過去，企

業(yè)比較重視內(nèi)部職位評價，主要根據(jù)內(nèi)部職位評價的結(jié)果來確定不同

職位之間的薪酬差距。企業(yè)進行外部薪酬調(diào)查的作用主要在于為企業(yè)

總體薪酬水平的確定提供參考依據(jù)，它對企業(yè)內(nèi)部不同職位之間的薪

酬差距并沒有太大的影響?，F(xiàn)如今，許多企業(yè)利用薪酬調(diào)查來評價自

身所做的職位評價的有效性。假如企業(yè)根據(jù)職位評價的結(jié)果將兩種職

位放入同一薪酬等級，而市場薪酬調(diào)查的結(jié)果卻顯示這兩種職位之間

存在較明顯的薪酬差距，那么企業(yè)就會對自己的職位評價過程進行重

新檢查或者單獨設立一個新的薪酬等級。同時，隨著更多企業(yè)逐漸從

以職位為基礎的薪酬體系向以人為基礎的薪酬體系轉(zhuǎn)移，企業(yè)就會更

加依賴于市場薪酬調(diào)查，以控制其薪酬水平，優(yōu)化其薪酬結(jié)構，確保

企業(yè)的薪酬制度對外具有更強的競爭性。

3、估計競爭對手的勞動力成本

面對產(chǎn)品市場的激烈競爭，許多企業(yè)都將勞動力成本作為克敵制

勝的一個重要手段。特別對那些競爭壓力比較大的企業(yè)來說，比如零

售業(yè)、汽車或特殊鋼產(chǎn)品制造業(yè)的企業(yè)等勞動力成本是決定企業(yè)競爭

優(yōu)勢的一個很重要的方面。因此，這些企業(yè)都會高度關注競爭對手的

勞動力成本開支狀況，通過薪酬調(diào)查獲取競爭對手企業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)和

資料，并把這些數(shù)據(jù)和資料進行匯總分析，估計競爭對手的勞動力成

本，從而維系企業(yè)自身薪酬水平的競爭地位，既不能因為薪酬水平太

低而失去優(yōu)秀的員工，也不能因為薪酬水平過高而影響企業(yè)產(chǎn)品的競

爭性。

4、掌握薪酬管理實踐的最新發(fā)展和變化趨勢

由于薪酬調(diào)查所收集的信息不僅包括基本薪酬、獎金、福利、長

期激勵、休假等信息，也包括加班時間、各種薪酬計劃、員工流動率、

加薪頻率等信息，因此，實施調(diào)查的企業(yè)可以借此了解某些新興的薪

酬管理實踐在企業(yè)界的流行情況，并幫助企業(yè)判斷，自己是否有必要

實施某種新的薪酬管理實踐。比如寬帶薪酬設計就是一種比較新的薪

酬管理實踐，企業(yè)可以通過薪酬調(diào)查了解寬帶薪酬模式的實施現(xiàn)狀、

實施效果及實施條件，分析判斷自己是否也應該采用這種新的薪酬模

式等。

七、法律法規(guī)因素

國家和地區(qū)制定的有關工資制度方面的法律法規(guī)也是影響企業(yè)薪

酬水平及其外部競爭性決策的重要因素。在眾多有關工資制度方面的

法律法規(guī)中，企業(yè)最低工資標準、法定福利以及工資指導線制度對企

業(yè)薪酬水平的影響最為明顯。

(-)最低工資標準對企業(yè)薪酬水平的影響

最低工資是指勞動者在法定工作時間提供了正常勞動的前提下，

其雇主或用人單位支付的最低金額的勞動報酬。最低工資一般由一個

國家或地區(qū)通過立法制定。在國外，除了政府可以制定最低工資之外,

某些行業(yè)的組織也可以自行制定該行業(yè)的最低工資。為了使勞動者最

基本的生活得到保障，我國各個地區(qū)根據(jù)自身的實際情況制定了最低

工資標準，并以法律的形式加以規(guī)范。而我國《勞動法》第四十八條

明確規(guī)定，國家實行最低工資保障制度，用人單位支付給勞動者的工

資不得低于當?shù)氐淖畹凸べY標準。各地區(qū)在確定最低工資標準時一般

考慮城鎮(zhèn)居民生活費用支出、職工個人繳納社會保險費、住房公積金、

職工平均工資、失業(yè)率、經(jīng)濟發(fā)展水平等因素，同時實行政府、工會、

企業(yè)三方代表民主協(xié)商原則。國家勞動行政主管部門對全國最低工資

制度實行統(tǒng)一管理。

（二）法定福利對企業(yè)薪酬水平的影響

員工福利通常可分為法定福利和自定福利，法定福利是指根據(jù)政

府的政策法規(guī)要求，所有在國內(nèi)注冊的各類組織都必須向員工提供的

福利，它是政府要求企業(yè)為雇員提供的一系列保障計劃，由企業(yè)和雇

員分別按工資收入的一定比例繳納社會保障稅，其目的在于降低受到

嚴重工傷或失業(yè)的工人陷入貧困的可能性，保障他們的被贍養(yǎng)人的生

活，以及維持退休人員的收入水平。我國《勞動合同法》明確規(guī)定，

企業(yè)必須給員工繳納的法定福利包括：養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保

險、工傷保險、生育保險和住房公積金（即“五險一金”），除此之

外，法定福利還包括法定休假、病假、產(chǎn)假、喪假、婚假、探親假等

政府明文規(guī)定的福利制度以及安全保障福利、獨生子女獎勵等。法定

福利讓企業(yè)“操作”的空間不大，區(qū)別在于基數(shù)的不同而已。法定福

利是企業(yè)的責任和義務，能給員工以基本的保障和規(guī)范的印象，但由

于法定福利中的法定社會保險是根據(jù)工資基數(shù)的一定比例定期繳納的,

當企業(yè)支付給員工的薪酬水平越高時，企業(yè)所需繳納的法定保險也就

越多，這就構成了企業(yè)額外的工資負擔。因而，即使企業(yè)有實力提高

員工的薪酬水平，但考慮到法定保險費用也相應地隨之增加，企業(yè)往

往會適當?shù)亟档托匠晁降脑鲩L幅度，以彌補在法定保險方面的過高

支出。

（三）工資指導線制度對企業(yè)薪酬水平的影響

工資指導線制度是在社會主義市場經(jīng)濟體制下，國家對企業(yè)工資

分配進行宏觀調(diào)控的一種制度。其實施方式為，有關地區(qū)結(jié)合當年國

家對企業(yè)工資分配的總體調(diào)控目標，在綜合考慮本地區(qū)當年經(jīng)濟增長、

物價水平以及勞動力市場狀況等因素的基礎上，提出本地區(qū)當年企業(yè)

工資增長指導意見，企業(yè)根據(jù)國家的指導意見，在生產(chǎn)發(fā)展、經(jīng)濟效

益提高的基礎上，合理確定本企業(yè)當年的工資增長率。工資指導線制

度對于完善工資宏觀調(diào)控體系、引導企業(yè)工資適度增長、促進勞動力

市場均衡價格的逐步形成具有重要作用。工資指導線制度的實施并不

是強制要求所有企業(yè)按照指導線的水平給職工增加工資，而是作為一

種信號，反映整個社會經(jīng)濟發(fā)展與勞動者工資增長的關系，也是企業(yè)

開展工資集體協(xié)商的重要依據(jù)。工資指導線制度的實施對于薪酬水平

偏高、增長過快的壟斷行業(yè)和特殊行業(yè)具有一定的約束作用，如果這

些特殊行業(yè)和壟斷行業(yè)完全根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營效益狀況制定薪酬水平，

則這些行業(yè)的薪酬水平將會遠高于當?shù)氐钠骄剑@將會引起社會

的不公和其他行業(yè)職工的不滿。

八、其他因素

除以上提及的影響薪酬水平及其外部競爭性的因素外，生活費用

與物價水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會影響企業(yè)薪酬水

平的決策。生活費用和物價水平是企業(yè)在確定薪酬水平時需要考慮的

一個重要因素，生活費用一般指衣、食、住、行、教育培訓等的費用，

企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。

家庭基本生活所需花費一般會受到當?shù)匚飪r水平的直接影響，因而，

企業(yè)在確定薪酬水平時，必須考慮當?shù)氐纳钏胶臀飪r水平，并且

要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價指數(shù)資料適時調(diào)整員工的基本

薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境

對薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)的薪

酬水平高于欠發(fā)達地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于

勞動密集型行業(yè)的薪酬水平，順應這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平

既能使企業(yè)的薪酬具有外部競爭性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不

滿。

九、績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關鍵點

績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù)，通過提高個體績效水平來改進部

門和組織的績效?？冃?zhí)行的內(nèi)容和績效目標是高度一致的，主要包

括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實施和完成情況，以及這一

過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同

特點的職位、不同層級的管理者而言，績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)

一的，而是要根據(jù)實際工作情況的差異具體確定?？冃?zhí)行是否有效

主要取決于績效輔導水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集

及其有效性這三個關鍵點。所謂績效輔導是指在績效執(zhí)行過程中，管

理者根據(jù)績效計劃，采取恰當?shù)念I導風格，對下屬進行持續(xù)的指導，

確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標，并提高其績效周期內(nèi)的績效水平

以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題

并在問題出現(xiàn)之前予以解決，而且還有利于在管理者與員工之間建立

良好的工作關系。績效輔導把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起，使管理

者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進行討論，共同解決問題，排

除障礙，從而達到共同進步和共同提高，實現(xiàn)高績效的目的。績效溝

通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關的信息

的過程?？冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?，它在整個人力資源管理中占據(jù)

著非常重要的地位?？梢哉f缺乏了有效的績效溝通，組織的績效管理

就不能稱得上真正意義上的績效管理，至少在某種程度上是不完整的

績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管

理上存在的問題，并及時采取應對之策，防患于未然，降低組織的管

理風險，同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效，提高工作

滿意度，從中推動組織整體戰(zhàn)略目標的達成。收集績效評價信息并確

?？冃гu價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項關鍵任務?？冃?/p>

執(zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的，在這一過程中持續(xù)、客

觀、真實地收集、積累工作績效信息，對于評估績效計劃的實施情況,

客觀、公正地評價員工工作，實現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和

開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確?？冃гu價

信息的有效收集以及所收集信息的有效性，那么績效評價將無法真正

客觀地反映組織和員工的實際績效，績效反饋的結(jié)果也將失去意義，

整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關于績效輔導、績效

溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細展開介紹。

十、績效執(zhí)行的影響因素

要有效執(zhí)行績效計劃的內(nèi)容，實現(xiàn)績效計劃的目標，首先應明確

影響績效執(zhí)行的因素。對績效執(zhí)行的影響因素主要可概括為技術因素、

組織因素、人的因素和環(huán)境因素。

(1)技術因素?？冃繕梭w系的建立、績效管理程序與方法的選

擇、績效評價體系的設計與完善等都是技術性較強的工作，需要懂這

方面知識和技術的專業(yè)人員介入，或者需要對績效執(zhí)行人員進行相關

知識和技能的培訓，以保證績效執(zhí)行過程的有效性

(2)組織因素?？冃?zhí)行需要成立專門的績效管理機構來推進，

并要配備相應的精兵強將來組織績效執(zhí)行過程，協(xié)調(diào)績效執(zhí)行中出現(xiàn)

的各種問題。

(3)人的因素。人的因素主要包括高層領導的充分重視與支持，

其他各級管理者對于績效管理理念與方法的掌握和大力推動，不同層

級和不同崗位的管理者對自身角色的認識以及組織所有員工對于績效

管理的正確認識。其中，組織高層領導的高度重視和支持是績效執(zhí)行

的首要條件。要通過各種途徑讓組織上下級都知道組織高層對績效管

理工作的態(tài)度，了解組織高層管理者對做好這一工作的決心。再者就

是各級管理者和員工的積極參與.他們的參與度對于成功實施員工績效

管理工作具有關鍵意義。

(4)環(huán)境因素。組織實施績效管理，推行績效計劃，除了克服技

術、組織和個人的因素之外，還應創(chuàng)造實施績效管理的良好環(huán)境，如

組織文化、組織氛圍是否有利于制度的實施和績效管理的落實，員工

的評價結(jié)果是否能夠落到實處等。要讓員工感受到績效管理給組織和

員工帶來的利益，一方面使員工感受到績效管理對自己的工作有幫助,

切實提升了工作能力，從而讓員工從內(nèi)心深處認可它；另一方面在組

織人事政策上要有效運用績效評價結(jié)果，在員工發(fā)展、任命、升遷及

薪酬等方面與績效評價結(jié)果掛鉤，讓績效評價結(jié)果與員工切身利益聯(lián)

系起來。這樣，績效管理工作才有長久的生命力，才能得到員工的廣

泛支持，不至于走過場和流于形式。

十一、績效溝通的原則

在績效溝通過程中，需要重點把握好兩個原則，一個是有效原貝L

另一個是雙向溝通原則。

1、有效原則

有效原則是指通過傳接雙方的溝通行動取得預期效果的原則。這

一原則主要包括溝通的效度和效率兩個方面。所謂溝通的效度，是指

信息發(fā)送者對信息接收者態(tài)度變化的影響程度，這里的態(tài)度包括正向

狀態(tài)和逆向狀態(tài)。通常對態(tài)度變化的影響程度越大，溝通就越有效。

在組織績效溝通過程中，發(fā)送者都希望接收者的態(tài)度能夠得到正向強

化。溝通的效率主要是指溝通有效的信息數(shù)與溝通信息總數(shù)之比。通

過貫徹溝通的有效原則，可以不失時機地充分利用信息。信息是一個

社會組織發(fā)展的源泉，但信息的時效性很強且易過時，信息一旦過時,

就失去或減弱了它的價值。因此，在溝通中貫徹有效原則，就是為了

不失時機地充分利用信息，使信息更迅速、更廣泛、更有效地發(fā)揮其

作用。另外，堅持有效原則也有助于達到最佳的溝通效果，使接收者

和發(fā)送者在溝通的互動過程中擁有良好的“正向狀態(tài)”。

2、雙向溝通原則

雙向溝通原則是指溝通雙方互相傳遞、互相理解的信息互動原貝晨

雙向溝通原則包含三層含義，首先，溝通雙方的角色可以互換。在績

效溝通過程中，發(fā)送者和接收者的角色是相對的，他們會不斷更換自

己的角色位置。其次，溝通不僅僅是一種信息的交流，更是人的認識

活動的一種反映。參與溝通的雙方都是具有主觀能動性的人，在整個

溝通過程中，雙方的認知總是在不斷地擴大和深化，因此，溝通不是

在原有水平上的重復，而是一個螺旋上升的認識過程。最后，溝通過

程是一個沒有終點的循環(huán)活動。溝通過程由傳遞和反饋兩個基本階段

構成，如果反饋成功，那么就意味著一次溝通過程的完成和下一次溝

通過程的開始溝通始終是一個沒有終點的循環(huán)活動。雙向溝通原則提

高了信息互動的質(zhì)量，傳遞的信息比單向溝通更為準確、完備，同時

也大大加速了信息流量和信息的內(nèi)容。另外，利用雙向溝通原則可最

大限度地消除溝通障礙比如信息對方?jīng)]有全部收到或者傳出的信息沒

有被對方理解，通過雙向互動和信息反饋最終都能得到圓滿解決。

十二、溝通的含義及過程

交流溝通是人類行為的基礎。一個人在工作中需要與他的上級、

同事、下屬、客戶等打交道，在生活中需要與他的親朋好友打交道，

溝通無處不在。良好的溝通能力能夠使我們獲得更佳、更多的合作機

會，減少誤解，理清思路，提高辦事效率。如何理解溝通的內(nèi)涵呢？

通俗地講，溝通就是相互理解，它包括兩個方面的問題，一是自己知

道別人不知道，二是別人知道自己不知道。通過有效的溝通，最終使

雙方都知道并產(chǎn)生共識。由此可見，所謂溝通，就是指為了設定的目

標，把信息、思想和情感在個人或群體間傳遞，并達成共同協(xié)議的過

程。溝通的這一定義包含了三層含義：一是溝通要有一個明確的目標,

要有目的性；二是檢驗溝通的關鍵是最終是否達成共同的協(xié)議，形成

了共識；三是溝通的內(nèi)容既有信息交流，更有思想和情感的交流在信

息和知識經(jīng)濟時代，溝通能力已經(jīng)成為個體和組織成功的必要條件。

對組織而言.人們越來越強調(diào)建立學習型組織，越來越強調(diào)團隊合作精

神，這都離不開有效的組織內(nèi)部溝通和交流；對外為了實現(xiàn)組織之間

的強強聯(lián)合與優(yōu)勢互補，人們需要掌握談判與合作等溝通技巧；為了

更好地在現(xiàn)有政策條件允許下實現(xiàn)組織的發(fā)展并服務于社會，也需要

處理好組織與政府、組織與公眾、組織與媒體等各方面的關系，這些

都離不開熟練掌握和應用管理溝通的原理和技巧。對個人而言，樹立

良好的溝通意識，養(yǎng)成良好的溝通習慣，往往能夠達到事半功倍的效

果，使自己在工作、生活中游刃有余。溝通是一個雙向信息傳遞過程,

首先由信息發(fā)送者（信源）經(jīng)過編碼，并選擇恰當?shù)男畔鬟f媒介

（信道），將所要傳遞的信息發(fā)送出去，信息接收者（信宿）通過解

碼將信息接收下來，對接收不全的信息和已接收到的信息中不理解的

部分，再通過反饋環(huán)節(jié)詢問，如此反復，直到信息充分接收并理解為

止。在這個溝通過程中，編碼、解碼、溝通渠道是溝通過程取得成功

的關鍵環(huán)節(jié)，它始于主體發(fā)出信息，終于得到反饋。信息溝通過程模

式。

十三、公司簡介

（一）基本信息

1、公司名稱：XXX有限責任公司

2、法定代表人：錢xx

3、注冊資本：1170萬元

4、統(tǒng)一社會信用代碼：XXXXXXXXXXXXX

5、登記機關：xxx市場監(jiān)督管理局

6、成立日期：2013-3-9

7、營業(yè)期限：2013-3-9至無固定期限

8、注冊地址：xx市xx區(qū)xx

（二）公司簡介

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

度，進一步規(guī)范廠務公開的內(nèi)容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質(zhì)量發(fā)展，以提高全員思想政治素質(zhì)、

業(yè)務素質(zhì)和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，

持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

公司滿懷信心，發(fā)揚“正直、誠信、務實、創(chuàng)新”的企業(yè)精神和

“追求卓越，回報社會”的企業(yè)宗旨，以優(yōu)良的產(chǎn)品服務、可靠的質(zhì)

量、一流的服務為客戶提供更多更好的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品及服務。

（三）公司主要財務數(shù)據(jù)

公司合并資產(chǎn)負債表主要數(shù)據(jù)

項目2020年12月2019年12月2018年12月

資產(chǎn)總額2553.352042.681915.01

負債總額1426.621141.301069.96

股東權益合計1126.73901.38845.05

公司合并利潤表主要數(shù)據(jù)

項目2020年度2019年度2018年度

營業(yè)收入5360.934288.744020.70

營業(yè)利潤1120.37896.30840.28

利潤總額924.82739.86693.62

凈利潤693.62541.02499.41

歸屬于母公司所有

693.62541.02499.41

者的凈利潤

十四、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

初步核算，地區(qū)生產(chǎn)總值增長5.2虬固定資產(chǎn)投資增長6.8%,一

般公共預算收入增長10.9%,城鄉(xiāng)常住居民人均可支配收入分別增長

6.5%和10.7%o今年是全面建成小康社會和“十三五”規(guī)劃的收官之年，

我們要實現(xiàn)第一個百年奮斗目標，為“十四五”發(fā)展和實現(xiàn)第二個百

年奮斗目標打好基礎。今年經(jīng)濟社會發(fā)展的主要預期目標是：地區(qū)生

產(chǎn)總值增長6%左右；城鎮(zhèn)新增就業(yè)22萬人以上；城鎮(zhèn)調(diào)查失業(yè)率5.5%

左右，登記失業(yè)率4.5%以內(nèi)；居民消費價格漲幅3.5%左右；居民收入

增長與經(jīng)濟增長基本同步。

十五、行業(yè)發(fā)展趨勢

1、市場普及化、操作簡單化

隨著我國經(jīng)濟持續(xù)增長，人們對高質(zhì)量的生活環(huán)境和潔凈的生產(chǎn)

環(huán)境的追求使清潔設備越來越廣泛地應用于生活和生產(chǎn)的各個領域，

人們對清潔設備從陌生到認識、從認識到應用，必將使清潔設備行業(yè)

迎來普及化大發(fā)展。清潔設備生產(chǎn)廠商需要加強其產(chǎn)品簡單易用的特

點，降低使用門檻，減少維護成本，以求最大限度滿足不同使用者的

需求。

2、新能源仍是主要發(fā)展方向

近年來，新能源一直是環(huán)保設備發(fā)展的重點領域。2020年，工信

部發(fā)布的《新能源汽車產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃（2021-2035年）》明確：到

2025年，新能源汽車新車銷售量達到汽車新車銷售總量的20%左右，

2021年起，國家生態(tài)文明試驗區(qū)、大氣污染防治重點區(qū)域的公共領域

新增或更新公交、出租、物流配送等車輛中新能源汽車比例不低于

80%。上述規(guī)劃為新能源環(huán)保設備明確了發(fā)展路徑。

3、產(chǎn)品多元化

清潔設備生產(chǎn)企業(yè)經(jīng)過不斷發(fā)展和技術創(chuàng)新，清潔產(chǎn)品的種類將

呈現(xiàn)多元化的特點，以設備體積大小、重量、樣式、設備材質(zhì)以及操

作方式等不同的面貌出現(xiàn)，客戶將可以根據(jù)清潔場地大小、狀況、地

面材質(zhì)、操作人員便捷程度等因素，選擇專業(yè)的產(chǎn)品來滿足企業(yè)和事

業(yè)單位多元化的需求。

十六、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產(chǎn)負債結(jié)構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展。同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產(chǎn)業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

十七、法人治理

(一)股東權利及義務

1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分

證據(jù)。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種

類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。

2、公司在召開股東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股

東身份的行為時，由董事會決定某一日為股權登記日。

3、公司股東享有下列權利：

(1)依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；

(2)依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東

大會，并行使相應的表決權；

(3)對公司的經(jīng)營進行監(jiān)督，提出建議或者質(zhì)詢；

(4)依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉(zhuǎn)讓、贈與或質(zhì)押其所

持有的股份；

(5)查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、

董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告;

(6)公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余

財產(chǎn)的分配；

(7)對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股東，要求

公司收購其股份；

(8)法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。

4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司

提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經(jīng)核

實股東身份后按照股東的要求予以提供。

股東從公司獲得的相關信息或者索取的資料，公司尚未對外披露

時，股東應負有保密的義務，股東違反保密義務給公司造成損失時，

股東應當承擔賠償責任。

5、公司股東大會、董事會決議內(nèi)容違反法律、行政法規(guī)的，股東

有權請求人民法院認定無效。

股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法

規(guī)或者本章程，或者決議內(nèi)容違反本章程的，股東有權自決議作出之

日起60日內(nèi)，請求人民法院撤銷。

6、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者

本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有

公司1%以上股份的股東有權書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)

事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造

成損失的，前述股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。

監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，

或者自收到請求之日起30日內(nèi)未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提

起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權

為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。

他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的

股東可以依照前兩款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。

7、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，

損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。

8、公司股東承擔下列義務：

(1)遵守法律、行政法規(guī)和本章程；

(2)依其所認購的股份和入股方式繳納股金；

(3)除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；

(4)不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用

公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；

公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依

法承擔賠償責任。

公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴

重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。

(5)法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。

9、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質(zhì)

押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。

10、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯(lián)關系損害公司

利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務。

控股股東應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、

對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和其他股東的合法權

益，不得利用其控制地位損害公司和其他股東的利益。

公司應防止控股股東及關聯(lián)方通過各種方式直接或間接占用公司

的資金和資源，不得以下列方式將資金直接或間接地提供給控股股東

及關聯(lián)方使用：

(1)有償或無償?shù)夭鸾韫镜馁Y金給控股股東及關聯(lián)方使用；

(2)通過銀行或非銀行金融機構向控股股東及關聯(lián)方提供委托貸

款；

(3)委托控股股東及關聯(lián)方進行投資活動；

(4)為控股股東及關聯(lián)方開具沒有真實交易背景的商業(yè)承兌匯票;

(5)代控股股東及關聯(lián)方償還債務；

(6)以其他方式占用公司的資金和資源。

公司財務部門應分別定期檢查公司與控股股東及關聯(lián)方非經(jīng)營性

資金往來情況，杜絕控股股東及關聯(lián)方的非經(jīng)營性資金占用情況的發(fā)

生。在審議年度報告的董事會會議上，財務總監(jiān)應向董事會報告控股

股東及關聯(lián)方非經(jīng)營性資金占用和公司對外擔保情況。股東大會授權

董事會制定防止大股東、實際控制人及關聯(lián)方占用公司資金的具體管

理制度。

公司董事、監(jiān)事、高級管理人員有義務維護公司資金不被控股股

東占用。公司董事、高級管理人員協(xié)助、縱容控股股東及其附屬企業(yè)

侵占公司資產(chǎn)時，公司董事會應視情節(jié)輕重對直接責任人給予處分和

對負有嚴重責任的董事予以罷免。

發(fā)生公司股東及其關聯(lián)方以包括但不限于占用或轉(zhuǎn)移公司資金、

資產(chǎn)及其他資源的方式侵犯公司利益的情況，公司董事會應立即以公

司的名義向人民法院申請對股東所侵占的公司資產(chǎn)及所持有的公司股

份進行司法凍結(jié)。

凡股東不能對所侵占公司資產(chǎn)恢復原狀或現(xiàn)金清償或現(xiàn)金賠償?shù)?

公司有權按照有關法律、法規(guī)、規(guī)章的規(guī)定及程序，通過變現(xiàn)控股股

東所持公司股份償還所侵占公司資產(chǎn)。

(二)董事

1、公司設董事會，對股東大會負責。董事會由5名董事組成。

公司不設獨立董事，設董事長1名，由董事會選舉產(chǎn)生。

2、董事會行使下列職權：

(1)召集股東大會，并向股東大會報告工作；

(2)執(zhí)行股東大會的決議；

(3)決定公司的經(jīng)營計劃和投資方案；

(4)制訂公司的年度財務預算方案、決算方案；

(5)制訂公司的利潤分配方案和彌補虧損方案；

(6)決定公司內(nèi)部管理機構的設置；

(7)根據(jù)董事長的提名，聘任或者解聘公司總經(jīng)理、董事會秘書,

根據(jù)總經(jīng)理的提名，聘任或者解聘公司副總經(jīng)理、財務總監(jiān)等高級管

理人員，并決定其報酬事項和獎懲事項；

(8)制訂公司的基本管理制度；

(9)制訂本章程的修改方案；

(10)管理公司信息披露事項；

3、董事會應當就注冊會計師對公司財務報告出具的非標準審計意

見向股東大會作出說明。

董事會須及時對公司治理機制是否給所有的股東提供合適的保護

和平等權利，以及公司治理結(jié)構是否合理、有效等情況進行討論、評

估，并在其年度工作報告中作出說明。

4、董事會制定董事會議事規(guī)則，以確保董事會落實股東大會決議,

提高工作效率，保證科學決策。

董事會議事規(guī)則作為本章程的附件，由董事會擬定，股東大會批

準。

5、董事長和副董事長由董事會以全體董事的過半數(shù)選舉產(chǎn)生。

6、董事長行使下列職權：

(1)主持股東大會和召集、主持董事會會議；

(2)督促、檢查董事會決議的執(zhí)行；

(3)簽署董事會重要文件和其他應由公司法定代表人簽署的文件;

(4)行使法定代表人的職權；

(5)在發(fā)生特大自然災害等不可抗力的緊急情況下，對公司事務

行使符合法律法規(guī)規(guī)定和公司利益的特別處置權，并在事后向公司董

事會或股東大會報告；

(6)董事會授予的其他職權。

7、董事會可以授權董事長在董事會閉會期間行使董事會的其他職

權，該授權需經(jīng)由全體董事的二分之一以上同意，并以董事會決議的

形式作出。董事會對董事長的授權內(nèi)容應明確、具體。

除非董事會對董事長的授權有明確期限或董事會再次授權，該授

權至該董事會任期屆滿或董事長不能履行職責時應自動終止。董事長

應及時將執(zhí)行授權的情況向董事會匯報。

8、公司副董事長協(xié)助董事長工作，董事長不能履行職務或者不履

行職務的，由副董事長履行職務；副董事長不能履行職務或者不履行

職務的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事履行職務。

9、董事會每年至少召開兩次會議，由董事長召集，于會議召開10

日以前書面通知全體董事和監(jiān)事。

10、代表1/10以上表決權的股東、1/3以上董事或者監(jiān)事會，可

以提議召開董事會臨時會議。董事長應當自接到提議后10日內(nèi)，召集

和主持董事會會議。

11、召開臨時董事會會議，董事會應當于會議召開3日前以電話

通知或以專人送出、郵遞、傳真、電子郵件或本章程規(guī)定的其他方式

通知全體董事和監(jiān)事。

12、董事會會議通知包括以下內(nèi)容：

(1)會議日期和地點；

(2)會議期限；

(3)事由及議題；

(4)發(fā)出通知的日期。

13、董事會會議應有過半數(shù)的董事出席方可舉行。董事會作出決

議，必須經(jīng)全體董事的過半數(shù)通過。董事會決議的表決，實行1人1

票。

14、董事與董事會會議決議事項所涉及的企業(yè)有關聯(lián)關系的，不得

對該項決議行使表決權，也不得代理其他董事行使表決權。該董事會

會議由過半數(shù)的無關聯(lián)關系董事出席即可舉行，董事會會議所作決議

須經(jīng)無關聯(lián)關系董事過半數(shù)通過。出席董事會的無關聯(lián)董事人數(shù)不足3

人的，應將該事項提交股東大會審議。

15、董事會決議以記名表決方式進行表決。

董事會臨時會議在保障董事充分表達意見的前提下，可以用傳真

或電子郵件或其它通訊方式進行并作出決議，并由參會董事簽字。但

涉及關聯(lián)交易的決議仍需董事會臨時會議采用記名投票表決的方式，

而不得采用其他方式。

16、董事會會議，應由董事本人出席；董事因故不能出席，可以

書面委托其他董事代為出席，委托書中應載明代理人的姓名，代理事

項、授權范圍和有效期限，并由委托人簽名或蓋章。

代為出席會議的董事應當在授權范圍內(nèi)行使董事的權利。

董事未出席董事會會議，亦未委托代表出席的，視為放棄在該次

會議上的投票權。

17、董事會應當對會議所議事項的決定做成會議記錄，董事會會

議記錄應當真實、準確、完整。出席會議的董事、信息披露事務負責

人和記錄人應當在會議記錄上簽名。

董事會會議記錄作為公司檔案保存，保存期限為10年。

18、董事會會議記錄包括以下內(nèi)容：

(1)會議召開的日期、地點和召集人姓名；

(2)出席董事的姓名以及受他人委托出席董事會的董事(代理人)

姓名；

(3)會議議程；

(4)董事發(fā)言要點；

(5)每一決議事項的表決方式和結(jié)果(表決結(jié)果應載明贊成、反

對或棄權的票數(shù))。

19、董事應當在董事會決議上簽字并對董事會的決議承擔責任。

董事會決議違反法律、法規(guī)或者公司章程、股東大會決議，致使

公司遭受損失的，參與決議的董事對公司負賠償責任。但經(jīng)證明在表

決時曾表明異議并記載于會議記錄的，該董事可以免除責任。

(三)高級管理人員

1、公司設總裁1名，由董事會聘任或解聘。

公司根據(jù)需要設副總裁，由董事會聘任或解聘。

公司總裁、副總裁、財務總監(jiān)為公司高級管理人員。

2、本章程關于不得擔任董事的情形同時適用于高級管理人員。

本章程關于董事的忠實義務和關于勤勉義務的規(guī)定，同時適用于

高級管理人員。

3、在公司控股股東、實際控制人單位擔任除董事、監(jiān)事以外其他

職務的人員，不得擔任公司的高級管理人員。

4、總裁每屆任期3年，總裁連聘可以連任。

5、總裁對董事會負責，行使下列職權：

(1)主持公司的生產(chǎn)經(jīng)營管理工作，組織實施董事會決議，并向

董事會報告工作；

(2)組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案；

(3)擬訂公司內(nèi)部管理機構設置方案；

(4)擬訂公司的基本管理制度；

(5)制定公司的具體規(guī)章；

(6)提請董事會聘任或者解聘公司副總裁、財務總監(jiān)；

(7)決定聘任或者解聘除應由董事會決定聘任或者解聘以外的負

責管理人員；

(8)召集并主持公司總裁辦公會議；

(9)本章程或董事會授予的其他職權。

總裁列席董事會會議。

6、總裁應當根據(jù)董事會或者監(jiān)事會的要求，向董事會或者監(jiān)事會

報告公司重大合同的簽訂、執(zhí)行情況、資金運用情況和盈虧情況。總

裁必須保證該報告的真實性。

總裁應忠實執(zhí)行股東大會和董事會的決議。在行使職權時，不能

變更股東大會和董事會的決議或者超越授權范圍。

總裁因故不能履行職權時，董事會應授權一名副總裁代總裁履行

職權。

7、總裁擬訂有關職工工資、福利、安全生產(chǎn)以及勞動保護、勞動

保險、解聘(或開除)公司職工等涉及職工切身利益的問題時，應當

事先聽取工會或職代會的意見。

8、總裁應制訂總裁工作細則，報董事會批準后實施。

9、總裁工作細則包括下列內(nèi)容：

(1)總裁會議召開的條件、程序和參加的人員；

(2)總裁及其他高級管理人員各自具體的職責及其分工；

(3)公司資金、資產(chǎn)運用，簽訂重大合同的權限，以及向董事會、

監(jiān)事會的報告制度；

10、總裁可以在任期屆滿以前提出辭職。有關總裁辭職的具體程

序和辦法由總裁與公司之間的勞務合同規(guī)定。

11、副總裁由總裁提名，董事會聘任或解聘；副總裁對總裁負責,

行使下列職權：

(1)按照工作分工組織實施公司年度經(jīng)營計劃和投資方案，并向

總裁報告工作；

(2)擬訂分管工作的基本管理制度；

(3)擬訂分管工作的具體規(guī)章；

(4)總裁授予的其他職權。

12、公司董事或者其他高級管理人員可以兼任公司董事會秘書，

公司監(jiān)事不得兼任。公司聘請的會計師事務所的注冊會計師和律師事

務所的律師不得兼任公司董事會秘書。

13、董事兼任董事會秘書的，如某一行為需由董事、董事會秘書

分別作出時，則該兼任董事及公司董事會秘書的人不得以雙重身份作

出。

14、公司高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部

門規(guī)章或本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。

（四）監(jiān)事

1、本章程關于不得擔任董事的情形、同時適用于監(jiān)事。

董事、高級管理人員不得兼任監(jiān)事。

2、監(jiān)事應當遵守法律、行政法規(guī)和本章程，對公司負有忠實義務

和勤勉義務，不得利用職權收受賄賂或者其他非法收入，不得侵占公

司的財產(chǎn)。

3、監(jiān)事的任期每屆為3年。監(jiān)事任期屆滿，連選可以連任。

4、監(jiān)事任期屆滿未及時改選，或者監(jiān)事在任期內(nèi)辭職導致監(jiān)事會

成員低于法定人數(shù)的，在改選出的監(jiān)事就任前，原監(jiān)事仍應當依照法

律、行政法規(guī)和本章程的規(guī)定，履行監(jiān)事職務。發(fā)生上述情形的，公

司應當在2個月內(nèi)完成監(jiān)事補選。

5、監(jiān)事應當保證公司披露的信息真實、準確、完整。

6、監(jiān)事可以列席董事會會議，并對董事會決議事項提出質(zhì)詢或者

建議。

7、監(jiān)事不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益，若給公司造成損失的,

應當承擔賠償責任。

8、監(jiān)事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程

的規(guī)定，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。監(jiān)事正常履行職責

所需的有關費用由公司承擔。

十八、SWOT分析

（一）優(yōu)勢分析（S）

1、自主研發(fā)優(yōu)勢

公司在各個細分領域深入研究的同時，通過整合各平臺優(yōu)勢，構

建全產(chǎn)品系列，并不斷進行產(chǎn)品結(jié)構升級，順應行業(yè)一體化、集成創(chuàng)

新的發(fā)展趨勢。通過多年積累，公司產(chǎn)品性能處于國內(nèi)領先水平。

公司多年來堅持技術創(chuàng)新，不斷改進和優(yōu)化產(chǎn)品性能，實現(xiàn)產(chǎn)品

結(jié)構升級。公司結(jié)合國內(nèi)市場客戶的個性化需求，不斷升級技術，充

分體現(xiàn)了公司的持續(xù)創(chuàng)新能力。

在不斷開發(fā)新產(chǎn)品的過程中，公司已有多項產(chǎn)品均為國內(nèi)領先水

平。在注重新產(chǎn)品、新技術研發(fā)的同時，公司還十分重視自主知識產(chǎn)

權的保護。

2、工藝和質(zhì)量控制優(yōu)勢

公司進口大量設備和檢測設備，有效提高了精度、生產(chǎn)效率，為

產(chǎn)品研發(fā)與確保產(chǎn)品質(zhì)量奠定了堅實的基礎。此外，公司是行業(yè)內(nèi)較

早通過IS09001質(zhì)量體系認證的企業(yè)之一，公司產(chǎn)品根據(jù)市場及客戶

需要通過了產(chǎn)品認證，表明公司產(chǎn)品不僅滿足國內(nèi)高端客戶的要求，

而且部分產(chǎn)品能夠與國際標準接軌，能夠躋身于國際市場競爭中。在

日常生產(chǎn)中，公司嚴格按照質(zhì)量體系管理要求，不斷完善產(chǎn)品的研發(fā)、

生產(chǎn)、檢驗、客戶服務等流程，保證公司產(chǎn)品質(zhì)量的穩(wěn)定性。

3、產(chǎn)品種類齊全優(yōu)勢

公司不僅能滿足客戶對標準化產(chǎn)品的需求，而且能根據(jù)客戶的個

性化要求，定制生產(chǎn)規(guī)格、型號不同的產(chǎn)品。公司齊全的產(chǎn)品系列，

完備的產(chǎn)品結(jié)構，能夠為客戶提供一站式服務。對公司來說，實現(xiàn)了

對具有多種產(chǎn)品需求客戶的資源共享，拓展了銷售渠道，增加了客戶

粘性。

公司產(chǎn)品價格與國外同類產(chǎn)品相比有較強性價比優(yōu)勢，在國內(nèi)市

場起到了逐步替代進口產(chǎn)品的作用。

4、營銷網(wǎng)絡及服務優(yōu)勢

根據(jù)公司產(chǎn)品服務的特點、客戶分布的地域特點，公司營銷覆蓋

了華南、華東、華北及東北等下游客戶較為集中的區(qū)域，并在歐美、

日本、東南亞等國家和地區(qū)初步建立經(jīng)銷商網(wǎng)絡，及時了解客戶需求,

為客戶提供貼身服務，達到快速響應的效果。

公司擁有一支行業(yè)經(jīng)驗豐富的銷售團隊，在各區(qū)域配備銷售人員,

建立從市場調(diào)研、產(chǎn)品推廣、客戶管理、銷售管理到客戶服務的多維

度銷售網(wǎng)絡體系。公司的服務覆蓋產(chǎn)品服務整個生命周期，公司多名

銷售人員具有研發(fā)背景，可引導客戶的技術需求并為其提供解決方案,

為客戶提供及時、深入的專業(yè)技術服務與支持。

公司與經(jīng)銷商互利共贏，結(jié)成了長期戰(zhàn)略合作伙伴關系，公司經(jīng)

銷網(wǎng)絡較為穩(wěn)定，有利于深耕行業(yè)和區(qū)域市場，帶動經(jīng)銷商共同成長。

（二）劣勢分析（W）

1、資本實力不足

公司發(fā)展主要依賴于自有資金和銀行貸款，公司產(chǎn)能建設、研發(fā)

投入及日常營運資金需求較大，目前的信貸模式難以滿足公司的資金

需求，制約公司發(fā)展。尤其面對國外主要競爭對手的資本實力，以及

智能制造產(chǎn)業(yè)升級需求，公司需要拓寬融資渠道，進一步提高技術水

平、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構，增強自身的競爭力。

2、產(chǎn)能瓶頸制約

公司產(chǎn)品核心技術國內(nèi)領先，產(chǎn)品質(zhì)量獲得客戶高度認可，但未

來隨著業(yè)務規(guī)模擴大、產(chǎn)品質(zhì)量和性能不斷提升，訂單逐年增加，公

司現(xiàn)有產(chǎn)能已不能滿足日益增長的市場需求。面對未來逐年上升的產(chǎn)

品需求量，產(chǎn)能成為制約公司快速發(fā)展的重要因素，可能會削弱公司

未來在國內(nèi)外市場的核心競爭力。

（三）機會分析（0）

1、不斷提升技術研發(fā)實力是鞏固行業(yè)地位的必要措施

公司長期積累已取得了較豐富的研發(fā)成果。隨著研究領域的不斷

擴大，公司產(chǎn)品不斷往精密化、智能化方向發(fā)展，投資項目的建設，

將支持公司在相關領域投入更多的人力、物力和財力，進一步提升公

司研發(fā)實力，加快產(chǎn)品開發(fā)速度，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構，滿足行業(yè)發(fā)展

和市場競爭的需求，鞏固并增強公司在行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢競爭地位，為建

設國際一流的研發(fā)平臺提供充實保障。

2、公司行業(yè)地位突出，項目具備實施基礎

公司自成立之日起就專注于行業(yè)領域，已形成了包括自主研發(fā)、

品牌、質(zhì)量、管理等在內(nèi)的一系列核心競爭優(yōu)勢，行業(yè)地位突出，為

項目的實施提供了良好的條件。在生產(chǎn)方面，公司擁有良好生產(chǎn)管理

基礎，并且擁有國際先進的生產(chǎn)、檢測設備；在技術研發(fā)方面，公司

系國家高新技術企業(yè)，擁有省級企業(yè)技術中心，并與科研院所、高校

保持著長期的合作關系，已形成了完善的研發(fā)體系和創(chuàng)新機制，具備

進一步升級改造的條件；在營銷網(wǎng)絡建設方面，公司通過多年發(fā)展已

建立了良好的營銷服務體系，營銷網(wǎng)絡拓展具備可復制性。

（四）威脅分析（T）

1、市場風險

（1）市場競爭風險

目前我國相關行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市

場化程度較高、產(chǎn)業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業(yè)的重要

技術支撐正在不斷轉(zhuǎn)變發(fā)展思路，向高質(zhì)量發(fā)展邁進，同時隨著國家

對相關行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內(nèi)主要企業(yè)都

在依靠