成本與管理會(huì)計(jì)-責(zé)任會(huì)計(jì)與轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)課件講義教材

責(zé)任會(huì)計(jì)與轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)適用于多國籍企業(yè)

－神達(dá)計(jì)算機(jī)股份有限公司為因應(yīng)市場需求多變化和績效評(píng)估客觀化，神達(dá)公司在近年來主要采用市價(jià)作為產(chǎn)品移轉(zhuǎn)價(jià)格的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)目標(biāo)1.認(rèn)識(shí)分權(quán)化組織的意義2.討論責(zé)任中心的類型3.敘述責(zé)任會(huì)計(jì)的特性4.編制績效報(bào)告5.衡量投資中心績效6.分析內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)7.選擇利潤指標(biāo)來評(píng)估投資計(jì)劃公司成長到一定程度，便需要分權(quán)化的經(jīng)營管理方式，才能有效地管理公司的資源與人員。當(dāng)企業(yè)組織越大，單位也就越多，部門之間彼此有互相銷售產(chǎn)品或提供勞務(wù)的情形，對于這種內(nèi)部交易的評(píng)價(jià)問題，也就是所謂的內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)問題。引言目次10.1分權(quán)化的特性與責(zé)任中心10.2責(zé)任會(huì)計(jì)10.3投資中心的績效衡量10.4內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)10.1分權(quán)化的特性與責(zé)任中心10.1.1分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)10.1.2分權(quán)化的效益10.1.3分權(quán)化的成本10.1.4責(zé)任中心分權(quán)化的特性與責(zé)任中心一個(gè)企業(yè)組織的經(jīng)營，可分為集權(quán)化(centralization)與分權(quán)化(decentralization)。企業(yè)組織的分權(quán)化是指規(guī)劃與控制營運(yùn)的責(zé)任，在授權(quán)范圍內(nèi)單位主管不需要征求上級(jí)主管的同意即可作決策。實(shí)務(wù)上，一個(gè)企業(yè)組織經(jīng)營不太可能完全集權(quán)化或完全分權(quán)化，通常介于二者之間而趨向分權(quán)化。

10.1.1分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)最高管理當(dāng)局在建立分權(quán)化的組織結(jié)構(gòu)時(shí)，通常有三種劃分組織的方法，可依功能別、產(chǎn)品別及地區(qū)別不同的方法，來建立組織結(jié)構(gòu)型態(tài)。

1.功能別組織結(jié)構(gòu)公司可依功能別，將公司劃分為營銷、制造、財(cái)務(wù)及人事等部門。表10.1

功能別組織結(jié)構(gòu)及責(zé)任報(bào)告2.產(chǎn)品別組織結(jié)構(gòu)公司組織是依產(chǎn)品別來安排。表10.2

產(chǎn)品別組織結(jié)構(gòu)及責(zé)任報(bào)告3.地區(qū)別組織結(jié)構(gòu)以地區(qū)別來劃分組織的方式。表10.3

地區(qū)別組織結(jié)構(gòu)及責(zé)任報(bào)告10.1.2分權(quán)化的效益1.信息專業(yè)化2.及時(shí)反應(yīng)3.節(jié)省高階主管的時(shí)間4.訓(xùn)練及評(píng)估部門經(jīng)理5.激勵(lì)部門經(jīng)理1.信息專業(yè)化管理者所取得信息的內(nèi)容，會(huì)影響決策的質(zhì)量。當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大與營運(yùn)多角化后，高階主管對于區(qū)域性信息的取得，需要透過行政體系與決策系統(tǒng)，部門經(jīng)理對區(qū)域性的營運(yùn)信息最為清楚。2.及時(shí)反應(yīng)在分權(quán)化的組織下，部門經(jīng)理的決策與執(zhí)行，在一定的授權(quán)范圍內(nèi)，不需高階管理當(dāng)局的核準(zhǔn)即能作決定，所以能夠快速地響應(yīng)問題。(1)由部門經(jīng)理傳遞信息需花費(fèi)時(shí)間。(2)決策單位需耗時(shí)召集相關(guān)人員來定決策。(3)將高階管理當(dāng)局的最終決策傳遞給部門經(jīng)理執(zhí)行時(shí)，亦曠日費(fèi)時(shí)。3.節(jié)省高階主管的時(shí)間高階管理者所著重的應(yīng)是公司整體策略的規(guī)劃。分權(quán)化可使高階管理者減少在日常營運(yùn)決策的負(fù)擔(dān)，而將更多的時(shí)間與精力，用于公司整體的策略規(guī)劃。4.訓(xùn)練及評(píng)估部門經(jīng)理在分權(quán)化的組織中，部門經(jīng)理必須同時(shí)制定并執(zhí)行日常營運(yùn)決策，借著賦予部門經(jīng)理較大的責(zé)任，可以提升其管理才能；同時(shí)高階主管亦可藉此評(píng)估部門經(jīng)理，以決定是否調(diào)升為更高階的主管。5.激勵(lì)部門經(jīng)理在分權(quán)化下，部門經(jīng)理被賦予較大的決策權(quán)，能符合其自我實(shí)現(xiàn)的期望，而得到較大的工作滿足，及激勵(lì)其發(fā)揮更大的創(chuàng)造力。10.1.3分權(quán)化的成本可能發(fā)生下列的缺點(diǎn)，這些缺點(diǎn)就是分權(quán)化的成本，茲說明如下：

1.反功能決策

2.作業(yè)重復(fù)1.反功能決策分權(quán)化最主要的成本，乃是部門經(jīng)理可能做出對自己單位有利，而對公司整體不利的決策，此現(xiàn)象即所謂的反功能決策(dysfunctionaldecisionmaking)。2.作業(yè)重復(fù)分權(quán)化下可能會(huì)使各部門各自搜集信息，其成本亦大于由中央單位搜集資料所花費(fèi)的成本。10.1.4責(zé)任中心所謂責(zé)任中心(responsibilitycenter)即為分權(quán)化的單位，系由某一經(jīng)理人員負(fù)責(zé)的范圍，為具有既定目標(biāo)的企業(yè)組織單位。運(yùn)用責(zé)任管理提高獲利率

-震旦辦公家具震旦辦公家具為了達(dá)成企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營目標(biāo)，為此，建立「責(zé)任中心」的制度為其大方向，讓每個(gè)分店為其獲利及控管全權(quán)負(fù)責(zé)。每個(gè)分店就如同一個(gè)獨(dú)立的企業(yè)組織，必須負(fù)起盈虧的責(zé)任，為其生存也會(huì)更積極經(jīng)營。1.成本中心當(dāng)責(zé)任中心主管只負(fù)責(zé)成本的發(fā)生，無法決定售價(jià)、不對收入或利潤負(fù)責(zé)時(shí)，此中心稱為成本中心(costcenter)。成本中心又可分為標(biāo)準(zhǔn)成本中心及斟酌成本中心。標(biāo)準(zhǔn)成本中心適用于投入與相對產(chǎn)出間具有明確關(guān)系的成本。如果成本中心的單位產(chǎn)出難以衡量，或投入成本與產(chǎn)出結(jié)果間無明確關(guān)系的部門，都稱為斟酌成本中心。成本中心績效衡量方面，可由下列二點(diǎn)說明：(1)效率：投入與產(chǎn)出之間的關(guān)系，重點(diǎn)在于將事情做好。(2)效果:對目標(biāo)的達(dá)成程度，重點(diǎn)在于要做對的事情。標(biāo)準(zhǔn)成本中心之績效衡量在效率方面，一般應(yīng)用彈性預(yù)算與差異分析；在效果方面，應(yīng)視該責(zé)任中心是否完成生產(chǎn)計(jì)劃，且符合質(zhì)量與時(shí)效性的要求。表10.4

組織結(jié)構(gòu)及責(zé)任中心成本中心重點(diǎn)在降低成本

-中信金控后臺(tái)(operation)都被視為成本中心，而成本中心的重點(diǎn)即是降低成本。各大金控公司為追求成本降低，積極減少后臺(tái)人員所占比重，并提高前臺(tái)(sales)人員比重以發(fā)揮最大效能。例如，中信金控計(jì)劃將前臺(tái)與后臺(tái)的人員比例，由現(xiàn)有1：2調(diào)整為2：1，以提高前臺(tái)比重為目標(biāo)。2.收入中心收入中心(revenuecenter)系指單位主管只負(fù)責(zé)收入的目標(biāo)達(dá)成。3.利潤中心利潤中心(profitcenter)是一個(gè)產(chǎn)銷合一的責(zé)任中心，其主管應(yīng)對收入與成本(亦即利潤)負(fù)責(zé)。

利潤中心根據(jù)利潤中心銷售的對象可區(qū)分為：天然利潤中心(naturalprofitcenter)及人為利潤中心(artificialprofitcenter)。天然利潤中心的市場機(jī)能健全，價(jià)格由供需面決定。當(dāng)利潤中心將其產(chǎn)出銷售給組織內(nèi)的另一責(zé)任中心時(shí)，由于其間的價(jià)格并非由市場機(jī)能決定，則稱人為利潤中心。4.投資中心當(dāng)責(zé)任中心主管的管轄范圍，除了負(fù)責(zé)利潤中心主管所有的責(zé)任外，亦對營運(yùn)資金運(yùn)用及實(shí)體資產(chǎn)投資負(fù)責(zé)其成敗時(shí)，此類責(zé)任中心就是投資中心(investmentcenter)。

多元化的投資中心

-臺(tái)塑集團(tuán)

投資中心是指擁有獨(dú)立經(jīng)營權(quán)與投資決策權(quán)的責(zé)任中心，通常是一個(gè)獨(dú)立的事業(yè)單位，具有比其他責(zé)任中心更大的獨(dú)立性與自主權(quán)。臺(tái)塑集團(tuán)剛簽下大陸江蘇省吳淞江地區(qū)的工業(yè)區(qū)土地，是臺(tái)塑大陸事業(yè)的第三大投資中心。驗(yàn)收成果隨堂小測驗(yàn)-1大發(fā)公司將企業(yè)劃分為營銷、制造、財(cái)務(wù)及人事等部門，問其屬于何種組織結(jié)構(gòu)？

(A)功能別組織結(jié)構(gòu)

(B)地區(qū)別組織結(jié)構(gòu)

(C)產(chǎn)品別組織結(jié)構(gòu)

(D)以上皆非。解答：(A)隨堂小測驗(yàn)-2當(dāng)決定如何將組織分至各個(gè)責(zé)任中心時(shí)，經(jīng)理人員應(yīng)考慮所有要素，除了何者以外？

(A)單位大小。

(B)特殊知識(shí)。

(C)產(chǎn)品特性。

(D)預(yù)算。解答：(D)10.2責(zé)任會(huì)計(jì)10.2.1責(zé)任會(huì)計(jì)的意義10.2.2責(zé)任會(huì)計(jì)的釋例10.2.3責(zé)任會(huì)計(jì)的特質(zhì)10.2.4績效報(bào)告釋例10.2.5責(zé)任會(huì)計(jì)的行為面責(zé)任會(huì)計(jì)(續(xù))管理會(huì)計(jì)制度可以記載資源的消耗成本，卻無法決定誰應(yīng)對所發(fā)生成本負(fù)責(zé)，也無法在必要時(shí)決定如何采取適當(dāng)且正確的行動(dòng)來解決問題。為了彌補(bǔ)管理會(huì)計(jì)之不足，便產(chǎn)生了所謂的責(zé)任會(huì)計(jì)(responsibilityaccounting)。10.2.1責(zé)任會(huì)計(jì)的意義責(zé)任會(huì)計(jì)是一個(gè)依責(zé)任中心來計(jì)算、報(bào)告成本與收入的制度，每一個(gè)責(zé)任中心主管只負(fù)責(zé)他所能控制的成本與收入。10.2.2責(zé)任會(huì)計(jì)的釋例10.2.3責(zé)任會(huì)計(jì)的特質(zhì)責(zé)任會(huì)計(jì)制度三個(gè)重要特質(zhì)：

1.差異(variance)。

2.績效報(bào)告(performancereports)。

3.彈性預(yù)算(flexiblebudget)。1.差異所謂差異是指實(shí)際績效與預(yù)期績效間的差距，是責(zé)任會(huì)計(jì)中最基本的特質(zhì)。實(shí)際績效與預(yù)期績效間的差異，又可區(qū)分為有利差異(favorablevariance)與不利差異(unfavorablevariance)。

2.績效報(bào)告責(zé)任會(huì)計(jì)制度下所編制的報(bào)告稱之為績效報(bào)告(performancereports)，每個(gè)責(zé)任中心的績效都是匯總在績效報(bào)告中。

績效報(bào)告(續(xù))實(shí)務(wù)上的績效報(bào)告方式，有下列四種方式：

(1)只列示差異。

(2)只列出實(shí)際結(jié)果與預(yù)計(jì)結(jié)果。

(3)只列出實(shí)際結(jié)果與差異。

(4)只列出預(yù)計(jì)結(jié)果與差異?？冃?bào)告(續(xù))管理當(dāng)局不應(yīng)只注意差異本身，而應(yīng)留意差異所隱含的意義，有時(shí)差異小并不表示不重要，因其可能對公司營運(yùn)有重大影響?？冃?bào)告中的資料可以幫助管理當(dāng)局使用例外管理(managementbyexception)方式來有效的控制組織的營運(yùn)，管理重點(diǎn)在于異常部分

表10.1績效報(bào)告：廚房3.彈性預(yù)算在編制績效報(bào)告時(shí)，特別是成本中心，常使用彈性預(yù)算(flexiblebudget)而非靜態(tài)預(yù)算(staticbudget)。

1.彈性預(yù)算：可依不同作業(yè)水平來編列預(yù)算。

2.靜態(tài)預(yù)算：僅采用一種作業(yè)水平來估計(jì)預(yù)算。使用彈性預(yù)算較可正確地評(píng)估成本中心的績效。

表10.2績效報(bào)告：廚房實(shí)際數(shù)預(yù)算數(shù)(彈性)差異11,000人次11,000人次副理辦公室費(fèi)用（固定）$1,200$1,100$100U廚房人員費(fèi)用9,2009,900(700)F食物16,00016,500(500)F紙制品3,0003,520(520)F變動(dòng)制造費(fèi)用6,4007,700(1,300)F固定制造費(fèi)用2,9002,800100U合計(jì)$38,700$41,520$(2,820)F*U：不利差異F：有利差異10.2.4績效報(bào)告釋例1.報(bào)導(dǎo)項(xiàng)目的選擇2.績效報(bào)告間的關(guān)聯(lián)性1.報(bào)導(dǎo)項(xiàng)目的選擇管理人員負(fù)責(zé)的績效報(bào)告所包含的項(xiàng)目，應(yīng)以其所能控制的項(xiàng)目為限。2.績效報(bào)告間的關(guān)聯(lián)性績效報(bào)告應(yīng)考慮管理當(dāng)局的層級(jí)，而提供合適的報(bào)告，愈下層的內(nèi)容愈詳細(xì)，愈上層的內(nèi)容愈簡要。10.2.5責(zé)任會(huì)計(jì)的行為面

責(zé)任會(huì)計(jì)制度的實(shí)施，會(huì)影響組織內(nèi)人員的行為，有時(shí)會(huì)激勵(lì)員工以提高績效，但有時(shí)會(huì)引起人員的不滿而引起反彈。因此高階管理者在擬定和執(zhí)行責(zé)任會(huì)計(jì)制度時(shí)，要掌握住制度施行的主要重點(diǎn)。

1.信息性

2.控制性

3.激勵(lì)性1.信息性任何組織實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度，主要的目的是在運(yùn)用此制度來提供足夠的信息，以協(xié)助管理者從事于規(guī)劃和控制營運(yùn)活動(dòng)。2.控制性一旦組織采用責(zé)任中心制度，每個(gè)單位的績效報(bào)告形式，可依各個(gè)單位的特性而改變。3.激勵(lì)性在責(zé)任會(huì)計(jì)制度下，每一個(gè)單位的責(zé)任歸屬很明確，有助于達(dá)成單位的目標(biāo)。驗(yàn)收成果隨堂小測驗(yàn)-4下列何者非實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度的重點(diǎn)？

(A)正確性。

(B)激勵(lì)性。

(C)信息性。

(D)控制性。解答：(A)隨堂小測驗(yàn)-5只針對差異較大的部分進(jìn)行追蹤及改善，使管理者的時(shí)間運(yùn)用更有效率的管理制度，稱為：

(A)責(zé)任會(huì)計(jì)。

(B)分權(quán)化。

(C)例外管理。

(D)利潤中心。解答：(C)隨堂小測驗(yàn)-6如果績效報(bào)告只列出下面何者，不算是完整的報(bào)告？

(A)實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)。

(B)實(shí)際數(shù)。

(C)實(shí)際數(shù)與差異。

(D)差異。解答：(B)10.3投資中心的績效衡量10.3.1投資報(bào)酬率10.3.2采用投資報(bào)酬率的問題10.3.3剩余利潤10.3.4績效指標(biāo)的選擇10.3.5部門績效評(píng)估的其他考慮10.3.1投資報(bào)酬率

投資報(bào)酬率(ROI)是評(píng)估投資中心績效最常實(shí)行的一種指標(biāo)，其定義為「每一元投資所賺得的利潤」，其公式如下：投資報(bào)酬率

=營業(yè)利潤投資額投資報(bào)酬率(續(xù))杜邦公司(DupontPowderCompany)是最早使用投資報(bào)酬率的公司，其高階主管最早在1922年將投資報(bào)酬率分解為二個(gè)比率，所以下列公式亦可稱為杜邦公式。投資報(bào)酬率

=營業(yè)利潤×銷售額=銷售利潤率

×

資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率銷售額投資額投資報(bào)酬率(續(xù))將投資報(bào)酬率分解成銷售利潤率(Return-On-Sales,ROS)和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(turnoverratioofsalestoassets)可以在績效評(píng)估上獲得更多的信息。表10.4投資報(bào)酬率的分析年投資報(bào)酬率=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率113.50%=18%×0.75217.28%=24%×0.72321.78%=33%×0.66425.35%=39%×0.651.提高銷售利潤率為了提高銷售利潤率，部門主管可以提高售價(jià)或降低成本，然而這卻不易達(dá)成。2.提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率部門主管可以增加銷貨收入或減少部門的投資資本，以提高資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。10.3.2采用投資報(bào)酬率的問題1.過分強(qiáng)調(diào)單一的短期衡量指標(biāo)，可能造成與公司目標(biāo)不一致的現(xiàn)象。2.處分資產(chǎn)以提高投資報(bào)酬率。3.投資基準(zhǔn)不同不可比較績效。4.藉比率之改變而提高其績效。創(chuàng)新產(chǎn)品，提高投資報(bào)酬率

-蘋果計(jì)算機(jī)

「創(chuàng)新」成了蘋果計(jì)算機(jī)最大的獲利來源，具新鮮感及時(shí)尚感的設(shè)計(jì)，挑起消費(fèi)者想擁有的渴望，也讓蘋果計(jì)算機(jī)能突破一次又一次的困境。10.3.3剩余利潤采用投資報(bào)酬率所造成的反功能決策，可透過使用剩余利潤(ResidualIncome,RI)來解決，其計(jì)算公式如下：剩余利潤

=營業(yè)利潤

–

投資額

×

規(guī)定的最低報(bào)酬率剩余利潤剩余利潤符合目標(biāo)一致的原則，不會(huì)有反功能決策。當(dāng)各個(gè)投資計(jì)劃的投資額相同，剩余利潤優(yōu)于投資報(bào)酬率，因?yàn)椴粫?huì)受到比率的四舍五入影響而找不出投資計(jì)劃之間的差異。另外，剩余利潤亦更具彈性，因?yàn)閷Σ煌L(fēng)險(xiǎn)的投資可適用不同公司規(guī)定的最低利潤。公司規(guī)定的最低利潤，可視為資金成本(costofcapital)，企業(yè)間各部門的資金成本可能不同，甚至同一部門內(nèi)不同資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)亦可能不同，剩余利潤允許部門主管設(shè)定不同的資金成本，投資報(bào)酬率卻不能做到此點(diǎn)。剩余利潤的主要缺點(diǎn)是缺乏不同投資額計(jì)劃之間的比較性。

表10.5剩余利潤的計(jì)算：增額投資分析部門A部門B投資額$200,000$100,000稅前利潤$50,000$28,000規(guī)定的最低報(bào)酬率(@16%)(32,000)(16,000)剩余利潤$18,000$12,000$6,000表10.6部門A的選擇方案分析現(xiàn)況方案一(新投資$60,000)方案二(處分資產(chǎn)$50,000)營業(yè)資產(chǎn)$200,000$260,000$150,000稅前利潤$50,000$62,000$39,000規(guī)定的最低報(bào)酬(@16%)(32,000)(41,600)(24,000)剩余利潤$18,000$20,400$15,000表10.7剩余利潤的計(jì)算：投資額不同的分析

部門C部門D投資額$200,000$2,000,000稅前利潤$50,000$320,000規(guī)定的最低報(bào)酬率(@20%)(40,000)(400,000)剩余利潤$10,000$120,000投資報(bào)酬率25%16%10.3.4績效指標(biāo)的選擇不論投資報(bào)酬率或剩余利潤，均不能對投資中心提供完美的績效評(píng)估工具，前者傷害目標(biāo)一致性，而后者扭曲不同規(guī)模投資中心的比較性。建置工程平臺(tái)營運(yùn)成效卓著

-華通計(jì)算機(jī)

華通參與客戶產(chǎn)品研發(fā)的流程，以華通的研發(fā)、設(shè)計(jì)、量產(chǎn)技術(shù)來取得更佳的優(yōu)勢，透過此協(xié)同平臺(tái)，不但改善了華通營運(yùn)績效，同時(shí)也提升了供應(yīng)鏈的技術(shù)水準(zhǔn)與運(yùn)作效率。10.3.5部門績效評(píng)估的其他考慮財(cái)務(wù)性指標(biāo)系屬短期衡量指標(biāo)，部門主管可能會(huì)傷害公司長期利益以提高其短期的利益，所以公司應(yīng)設(shè)定一些與長期利益關(guān)連的績效衡量指標(biāo)。高階管理者亦可設(shè)定市場占有率、顧客滿意程度、員工流動(dòng)率等為衡量指標(biāo)，借著賦予部門主管注意長期衡量指標(biāo)的重要性，以消除過分強(qiáng)調(diào)投資報(bào)酬率、剩余利潤的缺點(diǎn)。部門績效評(píng)估的其他考慮非財(cái)務(wù)衡量仍非常重要。因?yàn)樨?cái)務(wù)性指標(biāo)系屬短期衡量指標(biāo)，部門主管可能會(huì)傷害公司長期利益以提高其短期的利益，所以公司應(yīng)設(shè)定一些與長期利益關(guān)連的績效衡量指標(biāo)。一個(gè)良好的績效評(píng)估系統(tǒng)，應(yīng)使用多元績效衡量方法(multipleperformancemeasures)，除了有財(cái)務(wù)指標(biāo)，亦有非財(cái)務(wù)指標(biāo)。驗(yàn)收成果隨堂小測驗(yàn)-7如果根據(jù)下列何者衡量來作決策時(shí)，則責(zé)任中心主管可能會(huì)執(zhí)行對公司不是最有利的活動(dòng)？

(A)移轉(zhuǎn)價(jià)格。

(B)投資報(bào)酬率。

(C)剩余利潤。

(D)凈投資。解答：(B)隨堂小測驗(yàn)-8下列何者不是剩余利潤的組成分子？

(A)利潤。

(B)投資額。

(C)資金成本率。

(D)以上皆非。解答：(D)10.4內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)10.4.1轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的評(píng)估準(zhǔn)則10.4.2轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的一般通則10.4.3設(shè)定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的方法10.4.4選擇利潤指標(biāo)一個(gè)部門出售產(chǎn)品或勞務(wù)給另一個(gè)部門稱之為移轉(zhuǎn)(transfer)。當(dāng)有移轉(zhuǎn)存在時(shí)，便需決定該產(chǎn)品或勞務(wù)的價(jià)格，設(shè)定該項(xiàng)移轉(zhuǎn)的價(jià)格稱之為轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)(transferpricing)。

10.4.1轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的評(píng)估準(zhǔn)則1.對績效評(píng)估的影響2.對公司整體利潤的影響3.對部門自主性的影響1.對績效評(píng)估的影響最初采用轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)目的是為了衡量部門的績效。表10.14責(zé)任中心之間可能的產(chǎn)品或勞務(wù)移轉(zhuǎn)2.對公司整體利潤的影響內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)亦會(huì)影響公司整體利潤，部門經(jīng)理設(shè)定的轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)可能使該部門的利潤極大化，卻對公司整體利潤有相反的影響。轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)扮演著下列兩種角色：(1)指引部門經(jīng)理作成本計(jì)算和價(jià)格訂定的參考。(2)可幫助高階主管評(píng)估利潤中心或投資中心績效。轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的設(shè)定應(yīng)以公司整體的利潤為主題，這也就是所謂的目標(biāo)一致性(goalcongruence)。

3.對部門自主性的影響高階主管應(yīng)權(quán)衡其成本效益，再?zèng)Q定是否介入轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的設(shè)定。10.4.2轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的一般通則雖然高階主管干預(yù)轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的設(shè)定，會(huì)損及部門主管的自主性，但發(fā)展內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的一般原則或政策卻非常需要，內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的一般通則如下：

轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)

=每單位變動(dòng)成本

+每單位機(jī)會(huì)成本所謂機(jī)會(huì)成本(opportunitycost)是指出售部門放棄對外銷售時(shí)所遭受的單位邊際貢獻(xiàn)之損失，亦即所放棄的決策可能帶來的預(yù)期利潤。10.4.3設(shè)定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的方法設(shè)定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的方法可分為：

1.以市價(jià)為基礎(chǔ)。

2.以協(xié)議價(jià)格為基礎(chǔ)。

3.以成本為基礎(chǔ)。

4.雙重轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)。1.市場價(jià)格如果中間產(chǎn)品市場存在，且該市場處于安全競爭的情況下，以市場價(jià)格做為轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)之基礎(chǔ)為適當(dāng)。每單位變動(dòng)成本每單位機(jī)會(huì)成本直接原料$88

市價(jià)$760直接人工80

變動(dòng)成本-428變動(dòng)制造費(fèi)用160$332變動(dòng)銷售費(fèi)用+100$428轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)

=$428+$332=$7602.協(xié)議價(jià)格市價(jià)法中的修正模式，亦可稱之為協(xié)議價(jià)格。另一種情況，是當(dāng)移轉(zhuǎn)產(chǎn)品無市價(jià)時(shí)，可以出售部門及購買部門主管共同協(xié)議的價(jià)格為轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)。購買部門公司整體產(chǎn)品Z的市價(jià)$960$960相關(guān)成本:變動(dòng)成本$132$132轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)660428總相關(guān)成本$792$560利潤$168$4003.成本計(jì)價(jià)當(dāng)公司無法使用市價(jià)及協(xié)議價(jià)格時(shí)，通常會(huì)轉(zhuǎn)而使用以成本為基礎(chǔ)的轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)。 可分為變動(dòng)成本法、全部成本法和成本加成法三種。

成本計(jì)價(jià)(1)變動(dòng)成本法：當(dāng)公司以變動(dòng)成本為轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)時(shí)，不論出售部門是否有閑置產(chǎn)能，全部的邊際貢獻(xiàn)均由購買部門所享有。購買部門公司整體產(chǎn)品Z的市價(jià)$960$960相關(guān)成本:

變動(dòng)成本$132$132

轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)428428總相關(guān)成本$560$560利潤$400$400成本計(jì)價(jià)(2)全部成本法：實(shí)務(wù)上最常用全部成本法做為轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)，所謂全部成本等于變動(dòng)成本加分?jǐn)偟墓潭ǔ杀尽?3)成本加成法：有些公司利用成本加成法，來解決變動(dòng)成本法及全部成本法，所不能達(dá)成的績效評(píng)估問題。4.雙重轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)為了避免部門主管做出反功能決策，轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)可采用雙重轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)。出售部門內(nèi)部移轉(zhuǎn)購買部門內(nèi)部移轉(zhuǎn)公司整體內(nèi)部移轉(zhuǎn)產(chǎn)品的價(jià)格$520$960$960相關(guān)成本：變動(dòng)成本$428$132$132轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)428428$560$560利潤$92$400$400$492雙重轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)在雙重轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)法下：?出售部門收到之價(jià)款(賬面上的)=變動(dòng)成本加成數(shù)或全部成本加成數(shù)。?購買部門