集團公司實施全面預(yù)算管理的重點和難點分析

摘要：現(xiàn)代企業(yè)在生產(chǎn)和經(jīng)營的過程中，因其所處的市場環(huán)境較為復(fù)雜多變，企業(yè)面臨著較多的不確定因素。很多企業(yè)為更好地適應(yīng)市場環(huán)境，增加企業(yè)的經(jīng)濟收益，確保企業(yè)快速發(fā)展，就積極推行改革、改進(jìn)優(yōu)化財務(wù)管理制度和流程，推動企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。但是部分企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展中面臨較多的問題，為了使企業(yè)擴大生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模，提高企業(yè)的綜合競爭力，企業(yè)不僅要樹立創(chuàng)新意識，加快財務(wù)管理轉(zhuǎn)型升級，推動企業(yè)良性發(fā)展。而且還要重視預(yù)算管理工作，通過預(yù)算管理，根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的現(xiàn)實需要合理調(diào)配各項資源，避免資源浪費，同時還可以規(guī)避各種經(jīng)營風(fēng)險，降低企業(yè)的成本支出，促使企業(yè)實現(xiàn)自身的經(jīng)營管理目標(biāo)。而集團公司不僅要加強內(nèi)部各部門的預(yù)算管理活動，還應(yīng)當(dāng)強化各子分公司的管控，對子分公司的預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行分析，對其合理性和科學(xué)性進(jìn)行審查，并且嚴(yán)格監(jiān)督各子分公司的預(yù)算管理活動的執(zhí)行情況，同時還可以統(tǒng)籌內(nèi)外部的各項資源。關(guān)鍵詞：集團公司；全面預(yù)算；預(yù)算管理；重難點預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)加強內(nèi)部控制的有效管理手段，集團公司要想加強內(nèi)部控制與管理，提升整體的管理成效，就應(yīng)當(dāng)樹立預(yù)算管理的意識，完善相關(guān)的預(yù)算管理制度，在編制預(yù)算管理的時候應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的編制方法。并且強化內(nèi)部監(jiān)督和管理，而領(lǐng)導(dǎo)層也應(yīng)當(dāng)參與對預(yù)算管理的結(jié)果進(jìn)行分析活動，根據(jù)集團公司整體的發(fā)展目標(biāo)和業(yè)務(wù)需求調(diào)整預(yù)算管理制度，提升企業(yè)經(jīng)營管理水平。而集團公司實行全面預(yù)算管理可以實時掌握內(nèi)外部各項資源的使用情況，并且科學(xué)分配資源，提高資源的運用率，同時還可以減少成本費用，使集團公司形成一定的市場競爭優(yōu)勢，推動企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。本文闡述了集團公司實行預(yù)算管理的意義，并且針對集團公司在推行全面預(yù)算管理中存在的不足進(jìn)行分析，并提出了具體的解決方案，為集團公司加強內(nèi)部控制，提升財務(wù)管理水平提供參考性建議。一、全面預(yù)算管理概述（一）概念全面預(yù)算管理是企業(yè)通過綜合性的管理體系，對企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)及非財務(wù)資源進(jìn)行合理分配和安排，對企業(yè)內(nèi)部的人力、資產(chǎn)等資源進(jìn)行科學(xué)管理的活動。企業(yè)實行全面預(yù)算管理具體包括預(yù)算編制、預(yù)算審核以及預(yù)算執(zhí)行等環(huán)節(jié)，企業(yè)定期對預(yù)算管理的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和管理，全面掌握企業(yè)預(yù)算管理目標(biāo)的完成進(jìn)度，并且根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行情況不斷調(diào)整預(yù)算管理目標(biāo)的內(nèi)容，使企業(yè)可以更好地完成預(yù)算管理目標(biāo)。（二）職能1.整合職能集團公司會根據(jù)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模以及實際需求設(shè)立相應(yīng)的子分公司，其不僅要加強對內(nèi)部各部門的管理，還要強化對子分公司的管控，集團公司通過全面預(yù)算管理活動可以對集團內(nèi)部以及各下屬分支機構(gòu)的資金進(jìn)行整合，加強對人、財、物的管控，提升企業(yè)內(nèi)控水平。而且集團公司還可以通過預(yù)算活動對預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行調(diào)整，在調(diào)整的過程中，集團公司應(yīng)當(dāng)以整體的經(jīng)營發(fā)展目標(biāo)為導(dǎo)向，可以推動戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。同時集團公司還可以在編制預(yù)算目標(biāo)之后，將目標(biāo)進(jìn)行層層分解，有助于各部門、各子分公司整合和優(yōu)化管理部門和治理機構(gòu)，提高預(yù)算管理的質(zhì)量和效率。2.規(guī)劃職能集團公司實行全面預(yù)算管理可以對近期發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行規(guī)劃，統(tǒng)籌發(fā)展。集團公司在對發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行分解和細(xì)化的過程中，可以按照集團公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)合理規(guī)劃公司短期內(nèi)的具體經(jīng)濟活動，優(yōu)化公司內(nèi)部組織機構(gòu)，為集團公司的整體發(fā)展指明方向。3.控制與管理職能集團公司加強內(nèi)部控制與管理，營造良好的內(nèi)部控制環(huán)境，加強對公司經(jīng)營風(fēng)險的評估和分析，可以科學(xué)防范和應(yīng)對各種風(fēng)險。而集團公司強化預(yù)算管理，制定公司預(yù)算管理的總目標(biāo)，并且根據(jù)總目標(biāo)合理編制預(yù)算，采用科學(xué)的預(yù)算管理方法，對公司一段時期內(nèi)的資金支出等活動進(jìn)行規(guī)劃。同時企業(yè)加強預(yù)算執(zhí)行過程中的管理和監(jiān)督，使公司可以提高會計信息的質(zhì)量，及時發(fā)現(xiàn)各種風(fēng)險，并通過預(yù)算考評管理以及事后差異分析工作不斷調(diào)整預(yù)算，及時解決公司運營中的所有問題，降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險，減少企業(yè)的經(jīng)濟損失。二、集團公司實施全面預(yù)算管理的具體目標(biāo)（一）強化對子分公司的管控，維系集團公司穩(wěn)定發(fā)展集團公司在對子分公司管控的時候，一般主要對其資金以及經(jīng)營活動進(jìn)行管理，通過查看其經(jīng)營數(shù)據(jù)以及財務(wù)報表了解各子分公司的具體經(jīng)營狀況，而在具體的管控環(huán)節(jié)中，各子分公司為了獲得總部的資金支持就會擅自改變一些財務(wù)數(shù)據(jù)，不能為集團公司科學(xué)決策提供準(zhǔn)確的會計信息。而集團公司加強預(yù)算管理，可以對各子分公司提交的預(yù)算管理目標(biāo)進(jìn)行審核，在通過總部審核過后交于子分公司執(zhí)行，而且集團公司還應(yīng)當(dāng)監(jiān)督子分公司預(yù)算活動的具體執(zhí)行情況，對子分公司的預(yù)算管理活動進(jìn)行指導(dǎo)和管理，這樣集團公司就可以實時查看并了解各子分公司的業(yè)務(wù)報表以及財務(wù)數(shù)據(jù)。集團公司還可以針對各子分公司在預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的偏差原因進(jìn)行分析，提出指導(dǎo)意見，使集團公司強化了對子分公司的管控，維系集團公司穩(wěn)定發(fā)展。（二）優(yōu)化內(nèi)部資源配置，提高財務(wù)管理水平集團公司由于內(nèi)部經(jīng)營規(guī)模較大，其資源分布也較廣，集團公司要想整合資源，提高資源的使用效率，就應(yīng)當(dāng)實行預(yù)算管理，通過預(yù)算管理進(jìn)行合理的分配。集團公司站在宏觀的角度，全面了解和掌握集團內(nèi)部以及各子分公司的資源分布情況，統(tǒng)籌管理，幫助集團公司對各項資源進(jìn)行合理分配，保證集團公司各項經(jīng)濟活動的順利開展，這樣集團公司可以科學(xué)規(guī)劃，合理分配，優(yōu)化內(nèi)部的資源配置，提高集團公司財務(wù)管理的水平。（三）增加經(jīng)濟收益，實現(xiàn)企業(yè)整體的經(jīng)營管理目標(biāo)集團公司實行全面預(yù)算管理可以使公司樹立資源節(jié)約、成本管理的意識，在生產(chǎn)和銷售等各個環(huán)節(jié)中可以引進(jìn)先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)，提高勞動生產(chǎn)率，降低人力資源成本，減少原材料浪費，使公司可以有效降低整體的成本費用，增加經(jīng)濟收益。而且集團公司為了實現(xiàn)預(yù)算管理目標(biāo)，制定了嚴(yán)格的資金使用和監(jiān)督制度，全體員工按照資金使用制度申請和使用資金，而集團公司在投融資環(huán)節(jié)中，也會做好可行性分析，在做好全面的市場環(huán)境和項目分析之后，才會進(jìn)行投融資活動，避免公司盲目投資，降低企業(yè)的投融資風(fēng)險，減少了經(jīng)濟損失。而集團公司的預(yù)算管理是根據(jù)整體的經(jīng)營管理目標(biāo)而設(shè)置的，預(yù)算管理是企業(yè)實現(xiàn)整體經(jīng)營管理的手段和方式，集團公司加強全面預(yù)算管理，可以使公司更好地完成既定任務(wù)和目標(biāo)，實現(xiàn)公司整體的管理目標(biāo)，確保集團公司健康、穩(wěn)定發(fā)展。三、集團公司實施全面預(yù)算管理的重點與難點分析（一）子公司業(yè)務(wù)多元化、標(biāo)準(zhǔn)多元化集團公司下設(shè)較多的子分公司，子公司具有獨立的法律資格，能夠獨立承擔(dān)民事責(zé)任，而集團公司在設(shè)置子公司的時候，其業(yè)務(wù)范圍不同，同時也不在一定的區(qū)域內(nèi)，集團公司對子分公司管理難度增加。而子分公司的經(jīng)營范圍以及業(yè)務(wù)模式都不同于集團公司，而且集團公司下設(shè)的子分公司越多，業(yè)務(wù)范圍的多樣性，導(dǎo)致子分公司執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)多元化。集團公司并不能將子分公司當(dāng)做內(nèi)部各部門統(tǒng)一流程和標(biāo)準(zhǔn)，而應(yīng)當(dāng)由各子分公司的經(jīng)營特點和實際發(fā)展需求制定具體的業(yè)務(wù)管理制度和流程，標(biāo)準(zhǔn)多元化給集團公司實施全面預(yù)算管理工作帶來了一定的難度。（二）部分子公司對預(yù)算管理意識不強，導(dǎo)致參與程度不夠集團公司為了強化內(nèi)部控制，加強對子分公司的管控，實施了預(yù)算管理，要求子分公司制定和編制預(yù)算，進(jìn)行審核通過后下發(fā)執(zhí)行，這樣可以使集團公司優(yōu)化內(nèi)部資源配置，減少資金的使用成本。但是部分子分公司對預(yù)算管理意識不強，其認(rèn)為在資金不足或者管理不善的情況下，集團公司都會注入一定的資金扶持企業(yè)正常運營，因此子分公司對預(yù)算管理的意識不強，導(dǎo)致其參與程度不夠，影響了集團公司預(yù)算管理的進(jìn)度。（三）預(yù)算管理目標(biāo)的控制與執(zhí)行力度不足集團公司較為重視預(yù)算的編制環(huán)節(jié)，并且根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的各項經(jīng)營活動采取了不同的預(yù)算編制方法，提高了預(yù)算編制的科學(xué)性與合理性。但是集團公司在制定了預(yù)算管理目標(biāo)之后，其不重視預(yù)算管理目標(biāo)的執(zhí)行活動。究其原因，可以分為幾下幾個方面的原因：第一，集團公司缺乏科學(xué)的預(yù)算管理制度和流程，導(dǎo)致公司內(nèi)部預(yù)算執(zhí)行力度不足；第二，集團公司在制定預(yù)算管理目標(biāo)時，未以公司整體的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向，也未結(jié)合公司具體的發(fā)展?fàn)顩r，預(yù)算管理目標(biāo)缺乏科學(xué)性，從而導(dǎo)致預(yù)算管理目標(biāo)的執(zhí)行力度不足；第三，預(yù)算執(zhí)行信息反饋不及時，由于缺乏明確的預(yù)算執(zhí)行流程及有效的監(jiān)控措施，預(yù)算反饋信息的質(zhì)量和時效性較差，造成信息不對稱；預(yù)算以事后匯報為主，無法做到事前和事中控制。導(dǎo)致預(yù)算控制力度不足。（四）預(yù)算考核評價機制不健全集團公司為了提高工作質(zhì)量和效率，確保集團內(nèi)部以及各子分公司都可以完成預(yù)算管理工作的既定目標(biāo)和任務(wù)，應(yīng)當(dāng)在預(yù)算管理中加強績效考核管理，將兩者可以有效地結(jié)合起來，確保各子分公司各項預(yù)算目標(biāo)的順利完成。但是現(xiàn)階段有些集團公司在實行全面預(yù)算管理的過程中，未重視考核機制的建立和完善，導(dǎo)致公司缺乏有效的績效管理體系。雖然部分公司已經(jīng)制定了相應(yīng)的考核機制，但是由于其應(yīng)用技能不夠純熟，致使預(yù)算管理的考核結(jié)果缺乏公正性和準(zhǔn)確性。而且部分公司對績效考核的結(jié)果應(yīng)用不足，不能將績效考核的結(jié)果及時通知到具體的崗位員工，員工也不能及時調(diào)整自身的工作方式，不能充分發(fā)揮績效考核管理的作用。更重要的是，公司在績效考核之后，未完善嚴(yán)格的獎罰措施，也未對相應(yīng)的員工進(jìn)行處罰和獎勵，長期以往會抑制員工參與預(yù)算管理的熱情，導(dǎo)致集團公司的預(yù)算管理目標(biāo)難以實現(xiàn)。（五）信息化建設(shè)難點分析在信息化背景下，集團公司在推行全面預(yù)算管理的時候，應(yīng)當(dāng)充分運用信息化管理平臺，加強集團內(nèi)部各部門以及各子分公司之間的聯(lián)系，將大量的資源數(shù)據(jù)進(jìn)行共享，提高內(nèi)部的溝通效率。但是大部分集團公司未認(rèn)識到信息化系統(tǒng)建設(shè)的重要意義，也未在信息化建設(shè)工作中投入較多的資金，導(dǎo)致集團內(nèi)部工作效率低下。而且各子分公司都是各自為政，根據(jù)自身的經(jīng)營特點和需要隨意選擇了一款信息化軟件，與集團公司的信息化軟件之間不能進(jìn)行數(shù)據(jù)共享，影響企業(yè)內(nèi)部信息的處理，降低公司的運轉(zhuǎn)效率。四、集團公司實施全面預(yù)算管理的有效對策（一）科學(xué)編制預(yù)算，提高預(yù)算的科學(xué)性與合理性第一，集團公司應(yīng)當(dāng)采用科學(xué)的預(yù)算編制方法，制定集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)，并且層層分解至各責(zé)任中心。第二，集團公司還應(yīng)對子分公司進(jìn)行授權(quán)審批，子分公司在財務(wù)活動發(fā)生之前，對授權(quán)金額范圍內(nèi)的日常經(jīng)營活動可自行決定支出，對于子分公司的對外投資、貸款等重大項目必須經(jīng)集團有關(guān)部門審議批復(fù)后實施。（二）子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人的任命及輪崗第一，集團應(yīng)對子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人實行統(tǒng)一管理，各子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人由集團統(tǒng)一聘任派駐，集團負(fù)責(zé)人員的任免升降、考核評定以及定薪定獎等。子分公司的財務(wù)負(fù)責(zé)人需定期向集團公司進(jìn)行述職，報告任命期間子公司經(jīng)營狀況、工作情況，并由子分公司總經(jīng)理及集團公司雙向考核并簽署意見。第二，實行各子分公司財務(wù)負(fù)責(zé)人之間定期輪崗機制，可防范子分公司財務(wù)人員腐敗現(xiàn)象的發(fā)生。（三）提高員工預(yù)算管理意識，培養(yǎng)預(yù)算管理的人才第一，集團公司要大力開展全面預(yù)算管理理念的宣傳活動，給員工宣傳全面預(yù)算管理對企業(yè)發(fā)展的影響，使員工可以轉(zhuǎn)變思維，積極學(xué)習(xí)預(yù)算管理的相關(guān)理論知識，增加員工知識的儲備量；第二，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視人才培養(yǎng)工作，不僅要針對內(nèi)部員工進(jìn)行培訓(xùn)，引導(dǎo)其外出學(xué)習(xí)一些先進(jìn)的預(yù)算管理經(jīng)驗，還要引進(jìn)專業(yè)的預(yù)算管理人才，制定人才培養(yǎng)計劃，并且完善相應(yīng)的人才考核和獎勵方法，吸引和留住人才，為集團公司開展預(yù)算管理工作提供支持。（四）建立內(nèi)部審查制度，深化預(yù)算管理目標(biāo)的執(zhí)行力度集團公司應(yīng)當(dāng)建立內(nèi)部審查制度，設(shè)置內(nèi)部審計崗位，對集團內(nèi)部的預(yù)算管理行為進(jìn)行監(jiān)督和管理，并且及時對行為人進(jìn)行處罰和獎勵，調(diào)動員工的積極性，深化預(yù)算管理目標(biāo)的執(zhí)行力度。而且集團公司還應(yīng)當(dāng)制定完善的獎罰措施，為公司績效管理工作提供執(zhí)行依據(jù)。（五）健全預(yù)算考核機制，實現(xiàn)預(yù)算管理總目標(biāo)集團公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身的實際需求，并且借鑒同行業(yè)的現(xiàn)金管理經(jīng)驗，制定績效考核評價體系，并且根據(jù)工作性質(zhì)合理設(shè)置績效考核的指標(biāo)，按照指標(biāo)對員工的預(yù)算管理工作進(jìn)行考核，提高考核結(jié)果的準(zhǔn)確性。而且集團公司還應(yīng)當(dāng)加強考核結(jié)果的應(yīng)用，管理人員應(yīng)當(dāng)認(rèn)真分析績效評價的結(jié)果，優(yōu)化和調(diào)整下一階段的預(yù)算管理目標(biāo)，有助于集團公司實現(xiàn)預(yù)算管理總目標(biāo)。（六）加強業(yè)財融合，提高企業(yè)信息化應(yīng)用水平一方面，集團公司應(yīng)當(dāng)大力推進(jìn)信息化系統(tǒng)建設(shè)，集團公司引進(jìn)科學(xué)的辦公軟件，并且在子分公司中大力推行，使集團公司與子分公司的信息化系統(tǒng)可以統(tǒng)一。同時集團公司可以制定標(biāo)準(zhǔn)的信息化管理制度