2024年人力資源管理師二級培訓課程學習記錄

人力資源管理師第一單元企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)計一、組織理論(大組織理論)組織設(shè)計理論(小組織理論)靜態(tài)：研究組織的體制(權(quán)、責構(gòu)造)、機構(gòu)(部門劃分)、規(guī)章(管理行為規(guī)范)。(1)厄威克提出的8條指導(dǎo)原則(2)孔茨提出的15條基本原則(3)我國企業(yè)組織設(shè)計的原則：①產(chǎn)品利潤中心(按產(chǎn)品劃分的事業(yè)部)②專業(yè)成本中心(按職能劃分的專業(yè)參謀機構(gòu))③地區(qū)利潤中心(按地區(qū)劃分的管理機構(gòu))指生產(chǎn)經(jīng)營活動持續(xù)性強的大型聯(lián)合企業(yè)(如鋼鐵企業(yè)、化學工業(yè)等),提成相對獨立的生產(chǎn)經(jīng)營部門，①②獨立型組織職能構(gòu)造(事業(yè)部制、超事業(yè)部制)③④(1)企業(yè)環(huán)境；(2)企業(yè)規(guī)模；(3)企業(yè)戰(zhàn)略目的；(4)信息溝通2、根據(jù)所選的組織構(gòu)造模式，將企業(yè)劃分為不一樣的、相對獨立3、為各個部門選擇合適的部門構(gòu)造，進行組織構(gòu)造設(shè)置以工作和任務(wù)為中心：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造(任務(wù)小組)第二單元企業(yè)組織構(gòu)造變革(一)組織構(gòu)造診斷(1)工作崗位闡明書；(2)組織體系圖；(3)管理業(yè)務(wù)流程圖。(1)內(nèi)外環(huán)境變化引起的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和目的變化：(2)明確企業(yè)經(jīng)營的關(guān)鍵職能，置于組織構(gòu)造的中心地位；(3)分析多種職能的性質(zhì)及類別，使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上。決策影響的時間；(2)決策對各職能的影響面；(3)決策者所需具有的能力；(4)決策的性質(zhì)。(二)實行構(gòu)造變革扯皮增多、人事糾紛增長等；(3)員工士氣低落，不滿情緒增長，合理化提議減少，員工的曠工率、病(1)改良式變革(局部變革，阻力小)(2)爆破式變革(合并，變化組織構(gòu)造等)(3)計劃式變革(全面規(guī)劃，有計劃、分階段地實行，如組織構(gòu)造整合，理想方式)(二)通過構(gòu)造分析圖來，對分解后的部門、層級、崗位和職位之間的關(guān)系進行修正和確(三)(四)一、一、人員配置計劃；2、人員補充計劃；3、人員晉升計劃(晉升條件+晉升比率+晉升時間)。(二)(一)滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定(二)增進企業(yè)人力資源管理的開展(三)協(xié)調(diào)人力資源管理的各項計劃(四)提高企業(yè)人力資源的運用效率(五)使組織和個人發(fā)展目的相一致(一)外部環(huán)境1、經(jīng)濟環(huán)境(經(jīng)濟形勢、勞動力市場供求關(guān)系);2、人口環(huán)境；3、科技環(huán)境；4、文化法律等社會原因(二)企業(yè)的行業(yè)特性；2、企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；3、企業(yè)文化(一)保證人力資源需求的原則(二)與內(nèi)外環(huán)境相適應(yīng)的原則(三)與戰(zhàn)略目的相適應(yīng)的原則(四)保持適度流動性的原則、企業(yè)各類人員計劃的編制人員配置計劃包括：企業(yè)每個崗位的人員數(shù)量、人員的職務(wù)變動狀況、職務(wù)空缺數(shù)量及對應(yīng)的彌補措施。(二)人員需求計劃(三)人員供應(yīng)計劃包括：人員招聘計劃、人員晉升計劃、人員內(nèi)部調(diào)動計劃。(四)人員培訓計劃培訓包括：一是為了實現(xiàn)提高而進行的培訓，如管理人員職前培訓；二是為了彌補既有生產(chǎn)技術(shù)的局限性而進行的培訓。培訓計劃中包括培訓政策、培訓需求、培訓內(nèi)容、培訓形式、皮誒尋考核。(五)人力資源費用計劃(六)人力資源政策調(diào)整計劃(七)對風險進行評估并提出對策第一單元人力資源需求預(yù)測的基本程序(二)需求一般是指毛需求，即企業(yè)用人總數(shù)。凈需求是指需求(三)(四)1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測；2、企業(yè)人力資企業(yè)人力資源存量是指，企業(yè)人力資源的自然消耗(如自然減員)和自然流動(如專業(yè)轉(zhuǎn)移、變動而引起的人力資源變化);(一)對組織方面的奉獻(二)對人力資源管理的奉獻1、顧客需求的變化(市場需求)。7、曠工趨勢(或出勤率)。2、生產(chǎn)需求(或者企業(yè)總產(chǎn)值)。3、勞動力成本趨勢(工資狀況)。(一)準備階段(1)SWOT分析法(2)競爭五要素分析法：對新加入競爭者的分析、對競爭方略的分析、對自己產(chǎn)品替代品的分析、對顧(1)專門技能人員(基本生產(chǎn)工、裝配試驗工、維修操作工、檢查工、輔助工)(2)專門技術(shù)人員(機動平臺技術(shù)人員、機械制造加工工藝人員、機械產(chǎn)品妝品工藝人員、工程設(shè)計人(3)經(jīng)營管理人員(戰(zhàn)略管理類、運行管理類、市場運作類、保障管理類、社會化服務(wù)管理類)(二)預(yù)測階段3、將上述記錄成果與部門管理者進行討論，修正并得到記錄成果(現(xiàn)實的人力資源需求量);4、對預(yù)測期內(nèi)退休的人員、未來也許發(fā)生的離職人員進行記錄，得出記錄成果(未來的人員流失狀況);5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的增長狀況，確定各部門還需要增長的工作崗位與人員數(shù)量，得出記錄成果(未來人力資源需求量);6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)整潔(三)編制人員需求計劃企業(yè)的生產(chǎn)性部門是根據(jù)生產(chǎn)任務(wù)總量和勞動生產(chǎn)率、計劃勞動定額以及有量；企業(yè)的各職能部門的行政、服務(wù)人員的計劃，應(yīng)根據(jù)組織機構(gòu)的設(shè)置、職責范第二單元人力資源需求預(yù)測的技術(shù)路線和措施1、經(jīng)驗預(yù)測法(自上而下、自下而上)3、趨勢外推法(時間序列法，從過去延伸未來)4、回歸分析法(因果關(guān)系)8、馬爾科夫分析法(使用記錄技術(shù)，預(yù)測未來變化)⑤比例定員法)第三單元企業(yè)人力資源的總量預(yù)測一、影響企業(yè)員工需求的原因總成本、追加投資、人工成本、出勤率、生產(chǎn)技術(shù)水平、新項目投第一單元企業(yè)人力資源供應(yīng)分析跳槽(辭職、解雇)(1)地區(qū)性原因；(2)人口政策及人口現(xiàn)實狀況；(3)勞動力市場發(fā)育程度；(4)社會就業(yè)意識和擇(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生；(2)復(fù)員轉(zhuǎn)業(yè)軍人；(3)失業(yè)人員、流感人員；(4)其他組織在職人員。5、分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因(地區(qū)原因和全國性原因),并根據(jù)分析成果得出企業(yè)外部(一)人力資源信息庫(二)管理人員接替模型(三)馬爾科夫模型第二單元企業(yè)人力資源供應(yīng)與需求平衡一、第五章薪酬管理第一節(jié)薪酬調(diào)查第一單元薪酬市場調(diào)查“(二)薪酬調(diào)查主體：政府調(diào)查、行業(yè)調(diào)查、專業(yè)協(xié)會或企業(yè)聯(lián)合會調(diào)查、(一)確定調(diào)查目的(二)確定調(diào)查范圍3、確定調(diào)查的薪酬信息(1)與員工基本工資有關(guān)的信息(2)與支付年度和其他獎金有關(guān)的信息(3)股票期權(quán)或影子股票計劃等長期鼓勵計劃(4)與企業(yè)多種福利計劃有關(guān)的信息(5)與薪酬政策諸方面有關(guān)的信息4、確定調(diào)查的時間段(三)選擇調(diào)查方式2、委托中介機構(gòu)進行調(diào)查(難找到對等崗位或?qū)儆谛屡d行業(yè))3、趨中趨勢分析(1)簡樸平均法；(2)加權(quán)平均法；(3)中位數(shù)法4、離散分析(1)百分位法；(2)四分位法保證表格中的每個調(diào)查項目都是必要的，通過必要的審核剔除不必要的調(diào)查包括：員工對薪酬福利水平、薪酬福利構(gòu)造比例、薪酬福利差距、薪酬福利的加強企業(yè)的人力資源管理基礎(chǔ)工作，對企業(yè)的各類工作崗位進行系統(tǒng)的分類和確立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考核體系，為確立內(nèi)部公在進行崗位評價和完善績效考核制度基礎(chǔ)上，對中級管理人員現(xiàn)行職能工資制進寬泛式(寬帶式)薪資構(gòu)造，以體現(xiàn)中級管理人員工作的特點。第二節(jié)工作崗位分類一、職系(相稱于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的系類)職組(若干職系構(gòu)成的崗位群，例如小學教師是職系，教師就是職組)職門(性質(zhì)相近的職組的集合)崗級(在同一種職系里，崗位高下)職等(不一樣的職系中，不一樣的崗位等級劃分)(一)崗位分級與職業(yè)分類(二)崗位分級與崗位分類(三)崗位分級與品位分類成不一樣品級的人事制度，他是人員招聘、錄取、考核、晉升、培訓、工資縱向分級是在橫向分類的基礎(chǔ)上，根據(jù)崗位不一樣，對同一職系中的崗注：制造企業(yè)，從基層崗位到總經(jīng)理不超過10個崗等。工作崗位縱向分級。(根據(jù)崗位繁簡難以、責任輕重把他們歸入一定檔次級別)(一)將同一職組內(nèi)的崗位，把業(yè)務(wù)性質(zhì)相似的崗位構(gòu)成一種職系。(職系是崗位橫向(二)統(tǒng)一崗等。(將崗級歸入統(tǒng)一的崗等，其目的是為了對崗位進行系統(tǒng)化管理)采用相對比較的措施，將其他諸要素指標與極限要素指標一一比較，以認定他們將評價要素，依程度高下，分割數(shù)個檔次，每個檔次等距(等差或等比)。為了有效地完畢管理崗位劃崗歸級的任務(wù)，評價要素的項目分檔要多，崗在對管理崗位劃崗歸級后，應(yīng)對管理崗位崗級進行統(tǒng)一列等，從而建立管理類、第三節(jié)企業(yè)工資制度設(shè)計與調(diào)整第一單元企業(yè)工資制度的設(shè)計工資制度是通過工資等級表、工資原則表、技術(shù)(業(yè)務(wù))等級原則及崗位名稱表等詳細形式規(guī)定的。工資制度中必須明確的內(nèi)容：工資分派政策、原則、工資支付方式、工資(一)崗位工資制2、特點：(1)根據(jù)崗位支付工資；(2)以崗位分析為基礎(chǔ)；(3)客觀性強。(1)崗位等級工資制不存在升級問題，在實行一崗一薪制時，要對崗位進行全面分析，并對容：崗位職責范圍和職責程度、崗位對員工的技能水平規(guī)定、崗位勞動強(2)崗位薪點工資制長處：①崗位薪點工資制使工資分派直接與企(二)技能工資制2、應(yīng)用前提：(1)明確對員工的技能規(guī)定；(2)制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系；(3)(1)技術(shù)工資(2)能力工資：①基礎(chǔ)能力工資；②特殊能力工資(三)績效工資制(1)績效工資制的基礎(chǔ)缺乏公平性；(2)績效工資過于強調(diào)個人的績效；(3)假如員工認為績效評價5、績效工資形式(1)計件工資制；(2)傭金制(提成制)(四)特殊群體的工資(1)基本工資；(2)獎金和紅利；(3)福利與津貼。年薪制由固定工資與可變工資(浮動工資)兩部分構(gòu)成。浮動工資不小于相對固定收入。浮動工資從(1)健全的經(jīng)營者人才市場，完善的競爭機制。(2)明確的經(jīng)營者業(yè)績考核指標體系。(3)健全的職工代表大會制度，完善的群眾監(jiān)督機制。基本工資加風險收入；(2)年薪加年終獎金經(jīng)營者的工作是高級的復(fù)雜勞動，其勞動花費是一般員工勞動花費的倍加，③①基本工資(流程團體采用寬帶工資體系)②鼓勵性工資(流程團體員工間工資差距小，應(yīng)支付相似金額的鼓勵性工資；項目團體工資差異較大)③績效承認獎勵(貨幣性獎勵、非貨幣性獎勵。非貨幣性獎勵承認優(yōu)良的業(yè)績體現(xiàn)，貨幣性獎勵承認優(yōu)①②項目團體工資設(shè)計：項目團體工資構(gòu)造中的可變性來自于少許貨幣性獎(一)工資水平及影響原因(1)市場原因①②(2)生活費用和物價水平(3)地區(qū)的影響(4)政府法律法規(guī)(1)企業(yè)自身特性對工資水平的影響。企業(yè)發(fā)展階段：起步期、成長期、成熟期、衰退期。(2)企業(yè)決策層對工資的態(tài)度。(二)工資構(gòu)造及其類型(1)以績效為導(dǎo)向(績效工資制)(2)以工作為導(dǎo)向(崗位工資制)以技能為導(dǎo)向(技能工資制)合用范圍窄，合用于技術(shù)復(fù)雜程度高、勞動純熟程度差異大的企業(yè)，或者處(4)組合工資構(gòu)造(組合工資制)(三)工資等級(一)公平性原則(1、內(nèi)部公平；2、外部公平。)(二)鼓勵性原則(三)競爭性原則(企業(yè)工資水平應(yīng)當比行業(yè)的平均水平高15%)(四)經(jīng)濟性原則(五)合法性原則(一)確定工資方略1、高彈性類(績效為導(dǎo)向的工資構(gòu)造)2、高穩(wěn)定類(日本的年功序列工資制度)(二)崗位評價與分類(崗位分析、崗位評價、分類分級)(三)工資市場調(diào)查(四)工資水平確實定(五)工資構(gòu)造確實定(六)工資等級確實定(1)分層式工資等級類型(工資等級多，金字塔形排列，成熟型企業(yè)。)(2)寬帶式工資等級類型(工資等級少，對人不對崗，不成熟、業(yè)務(wù)靈活的企業(yè)。)3、浮動工資(獎金或績效工資)的設(shè)計(1)確定浮動工資總額；(2)確定浮動工資分額。(七)企業(yè)工資制度的實行與修正第二單元寬帶式工資構(gòu)造設(shè)計企業(yè)可以將老式的多等級工資構(gòu)造加以合適合并，形成寬帶工資，也可以根據(jù)崗位類別(如管理類、技術(shù)類、以及事務(wù)類等)來劃分工資等級。(一)明確企業(yè)的規(guī)定(二)工資等級的劃分(三)工資寬帶的定價(四)員工工資的定位根據(jù)員工知識、技能、能力和績效進行工資定位；對于高于市場工資水平的部(一)員工工資變動的重要原則是員工的技能和能力。企業(yè)實行寬第三單元企業(yè)工資制度的調(diào)整個體工資原則的調(diào)整(包括工資等級、工資檔次的調(diào)整)(一)工資定級性調(diào)整(1)員工生活費用。(2)同地區(qū)同行業(yè)同崗位的勞動力市場工資水平，使工資保持對外競爭性。(3)新員工的實際工資能力。(二)物價性調(diào)整(三)工齡性調(diào)整(四)獎勵性調(diào)整(五)效益性調(diào)整(六)考核性調(diào)整(一)工資等級調(diào)整(二)工資原則檔次的調(diào)整(一)定期普遍調(diào)整工資原則(二)根據(jù)業(yè)績決定加薪幅度(一次性獎金正逐漸取代業(yè)績工資)第四節(jié)企業(yè)員工薪酬計劃的制定一、員工薪酬的基本資料姓名、年齡、性別、所在部門崗位名稱目前薪酬水平目前的工資級別所在工資級別的最高工資、中位工資、最低工資上次調(diào)資的時間、額度、調(diào)資類型企業(yè)在過去一年內(nèi)實際發(fā)生的薪酬總額企業(yè)在未來一年人力資源規(guī)劃資料市場工資水平目前市場的勞動力供求狀況與薪酬水平國家薪酬政策國家目前有關(guān)薪酬的法律、法規(guī)等企業(yè)薪酬支付能力薪酬預(yù)測預(yù)測員工在未來一年增薪的時間、額度、調(diào)資類型(一)從下而上法(二)從上而下法從上而下法可以控制總體的薪酬成本，但缺乏靈活性，并且確定薪酬總額5、根據(jù)經(jīng)營計劃估計的業(yè)務(wù)收入和薪酬總額，計算薪酬總額/銷售收入的比值，不不小于1、領(lǐng)取：員工到達國家規(guī)定退休年齡，可一次性或定期領(lǐng)取企業(yè)年金。不到退休不得提取。死亡由指定4、確定養(yǎng)老金的支付形式：(1)一次性支付；(3)現(xiàn)代組織設(shè)計理論屬于動態(tài)的組織設(shè)計理論，但靜態(tài)設(shè)計理論的內(nèi)容仍然占有主導(dǎo)地位，是組織設(shè)計基本原則：1、任務(wù)與目的原則：是企業(yè)組織設(shè)計的最基本原則，是所原則：既要保持組織運行中的彈性，又需要在組織中建立明二、組織構(gòu)造設(shè)計的程序有哪些?(重點)答：1、分析組織構(gòu)造的影響原因，選擇最佳的組織構(gòu)造模式。影響原由于：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)4、將各個部門組合起來，形成特定的組織構(gòu)造。三、設(shè)計部門構(gòu)造時有哪些選擇模式?各模式有哪些優(yōu)缺陷?答：1、以工作和任務(wù)為中心來設(shè)計部門構(gòu)造。包括：直線制、直線職能制、矩陣構(gòu)造。長處：具有明確2、以成果為中心來設(shè)計部門構(gòu)造。包括：事業(yè)部制、模擬分權(quán)制。長處：使每個自治單位既能理解自己3、以關(guān)系為中心來設(shè)計部門構(gòu)造。合用于：尤其巨大的企業(yè)或項目之中，如跨國企業(yè)。它是將其他組織企業(yè)組織戰(zhàn)略與組織構(gòu)造的關(guān)系是什么?有哪些重要的組織戰(zhàn)略?答：1、組織構(gòu)造的功能在于分工和協(xié)調(diào)，是保證戰(zhàn)略實行的必要手段。錢德勒專家認為：組織構(gòu)造服從五、企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆、程序有哪些?(重點)(3)員工士氣低落，不滿情緒增長，合理化提議減少，員工的曠工率、病假率、離職率增高等。2、程序：分為三個大環(huán)節(jié)，(一)組織構(gòu)造診斷，包括：1、組織構(gòu)造調(diào)查；2、組織構(gòu)造分析；3、組(二)實行構(gòu)造變革，包括1、企業(yè)組織構(gòu)造變革的征兆：企業(yè)經(jīng)營業(yè)績下降、大企業(yè)病2、企業(yè)組織構(gòu)造變革的方式：改良式變革(對組織構(gòu)造進行小修補，較常用)、爆破式變革(短期內(nèi)完畢組織構(gòu)造變革的重大的乃至主線性變革，要謹慎采用)、計劃式變革(對改革方案通過系統(tǒng)研究，制定全面規(guī)劃，然后有計劃、分階段進行實行，如企業(yè)組織構(gòu)造整合等)。3、排除組織構(gòu)造變革的阻力：讓(三)企業(yè)組織構(gòu)造評價原有組織構(gòu)造不協(xié)調(diào)時的體現(xiàn)特點有哪些?(重點)保證組織構(gòu)造變革順利進行的措施和組織構(gòu)造變革應(yīng)注意的問題是什么?(重點)1、讓員工參與組織變革的調(diào)查、診斷和計劃，使他們充足認識變革的2、大力推行與組織變革相適應(yīng)的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗3、大膽起用年富力強和具有開拓精神的人才，從組織構(gòu)3、在初步完畢整合之后，還需要建立健全和完善多種規(guī)章制企業(yè)人力資源規(guī)劃的內(nèi)容、作用和原則有哪些?(重點)鼓勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃(勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產(chǎn)計劃、員工職業(yè)生涯計劃等)作用：1、滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)定；2、增進企業(yè)人力資源管理的開展；3、協(xié)調(diào)人力資源管理的各流出預(yù)測、人力資源的供應(yīng)狀況分析、人員流動的損益分析。2、與內(nèi)外的相適應(yīng)的原則；4、保持適度流動性的原則制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序是什么?(重點)答：狹義的人力資源規(guī)劃的關(guān)鍵部分包括：人力資源需求預(yù)測、人力資源供應(yīng)預(yù)測分析、供1、規(guī)劃應(yīng)當反應(yīng)組織內(nèi)部目的或外部目的的變化，必須明確有什么部門或1、從組織的目的與任務(wù)出發(fā)，規(guī)定企業(yè)人力資源的質(zhì)量、數(shù)量和構(gòu)造符合其特定的生產(chǎn)資料和生產(chǎn)技術(shù)十二、人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容、作用和局限性是什么?(重點)答：人力資源需求預(yù)測的內(nèi)容有：1、企業(yè)人力資源需求預(yù)測；2、企業(yè)人力資源存量與增量預(yù)測；3、企業(yè)人力資源構(gòu)造預(yù)測：進行人員構(gòu)造調(diào)整；4、企業(yè)特種人力資源預(yù)測：對企業(yè)需要的特殊人才資源進行人力資源需求預(yù)測的作用是：具有兩方面的奉獻：1、對組織方面的奉獻：滿足組織在生存發(fā)展過程中對局限性是：1、環(huán)境的不確定性；2、企業(yè)內(nèi)部的抵制；3、預(yù)測的代價高昂；4、知識水平的限制。十三、影響人力資源需求預(yù)測的一般原因有哪些?答：共11項：1、顧客需求的變化；2、生產(chǎn)需求(企業(yè)總產(chǎn)值);3、勞動力成本趨勢(工資狀況);4、勞動生產(chǎn)率的變化趨勢；5、追加培訓的需求；6、每個工種員工的移動狀況；7、曠工趨向(或出勤率);8、政府的方針政策；9、工作小時的變化；10、退休年齡的變化；11、社會安全福利保障。十四、人力資源需求預(yù)測的詳細程序是什么?(重點)爭五要素分析；3、崗位分析：企業(yè)專門技能人員的分類、企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員的分類、企業(yè)經(jīng)營管理人員員的缺編、超編及與否符合職務(wù)資格規(guī)定；3、修正并得出記錄成果。4、記錄未來的人員流失狀況。5、記錄未來人力資源需求量；6、匯總計算現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失狀況和未來的人力資源需三、編制人員需求計劃：計劃期內(nèi)員工補充需求量=計劃期內(nèi)員工總需求量—匯報期期末員工總數(shù)+計劃十五、人力資源需求預(yù)測的定型措施和定量措施有哪些?(重點)征求意見。2、第二輪：簡要扼要地以調(diào)查表方式列出預(yù)測問題(一般以25個為宜)。3、第三輪：修改預(yù)測成果，充足考慮有關(guān)專家地意見。4、第四輪：進行最終預(yù)測，在第三輪記錄資料地基礎(chǔ)上，請專家這種關(guān)系提煉措施的精確性和這種關(guān)系在未來繼續(xù)保持的強度。2、人力資源需求預(yù)測的定量措施都是以十六、企業(yè)人員內(nèi)部和外部人員供應(yīng)的影響答：(1)內(nèi)部供應(yīng)一般是人力資源供應(yīng)的重要部分(除新建企業(yè))。企業(yè)人力資源需求的滿足，應(yīng)優(yōu)先考慮內(nèi)部人力資源的供應(yīng)。應(yīng)考慮下述原因：企業(yè)內(nèi)部人員的自然流失(傷殘、退休、死亡等)、內(nèi)部流動(晉升、降職、平調(diào)等)、跳槽(辭職、解雇等)。內(nèi)部供應(yīng)預(yù)測的措施有：人力資源信息庫、管理人員(2)影響企業(yè)外部勞動力供應(yīng)的原因有：(1)地區(qū)性原因；(2)人口政策及人口現(xiàn)實狀況；(3)勞動(1)大中專院校應(yīng)屆畢業(yè)生(2)復(fù)員專業(yè)軍人(3)失業(yè)人員、流感人員(4)其他組織在職人員。十七、企業(yè)人員供應(yīng)預(yù)測的環(huán)節(jié)?(重點)4、將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內(nèi)部人力資源供應(yīng)量的預(yù)5、分析影響外部人力資源供應(yīng)的多種原因(重要是地區(qū)性原因和全國性原因，得出企業(yè)外部人力資源供6、將企業(yè)內(nèi)外部人力資源供應(yīng)預(yù)測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供應(yīng)預(yù)測。十八、企業(yè)應(yīng)當怎樣看待提高受阻人員?當企業(yè)的業(yè)務(wù)主管的年均離職率過高時，企業(yè)應(yīng)當怎樣做?(重2、為他們提供愈加寬松的發(fā)展空間，為他們提高更多的培訓或深造的機會。(2)當企業(yè)的業(yè)務(wù)主管的年均離職率過高時，企業(yè)應(yīng)當：3、采用多種方式，廣開人員補充的渠道，吸引更多的專業(yè)人才彌答：(1)當企業(yè)人力資源供不應(yīng)求時，企業(yè)可以：1、將符合條件，而又處在相對富余狀態(tài)的人調(diào)往空缺職位。2、假如高技術(shù)人員出現(xiàn)短缺，應(yīng)確定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內(nèi)部無法滿足規(guī)定時，應(yīng)確定外部機構(gòu)成，提高工人的勞動生產(chǎn)率，形成機器替代人力資源的格局。5、制定聘任非全日制臨時用工計劃，上述6條措施，是處理組織人力資源短缺的有效途徑，但最有效的途徑是：通過科學的鼓勵機制，以及培(2)當企業(yè)人力資源供不小于求時，企業(yè)可以：1、永久性解雇某些勞動態(tài)度、紀律觀念較差和技術(shù)水平低的員工；2、合并和關(guān)閉某些臃腫的機構(gòu)。3、鼓勵提前退休或內(nèi)退。4、加強培訓工作，提高員工整體素質(zhì)，如制定全員輪訓計劃5、加強培訓工作，使員工掌握多種技能，鼓勵部分員工自謀職業(yè)。6、減少一、員工素質(zhì)測評的基本原理/原因是什么?(重點)答：(1)個體差異：人和人之間存在著多方面的差異(2)工作(職位)差異原理：不一樣的職位具有差異性，包括內(nèi)容和職位的差異性。(3)人崗匹配：人適其事、事宜其人，根據(jù)個體間的不一樣素質(zhì)和規(guī)定，將其安排在各自最適合的崗位二、員工素質(zhì)測評的重要原則是什么?(重點，問答或者案例分析)(1)客觀測評與主觀測評相結(jié)合。(2)定性測評與定量測評相結(jié)合。(3)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合：靜態(tài)測評比較輕易看出差距，動態(tài)測評有助于指導(dǎo)。靜態(tài)測評包括個(4)素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合(5)分項測評與綜合測評相結(jié)合(1)構(gòu)造性要素：靜態(tài)的角度來反應(yīng)員工素質(zhì)及其功能行為的構(gòu)成。包括身體素質(zhì)和心理素質(zhì)。(2)行為環(huán)境要素：動態(tài)角度反應(yīng)員工素質(zhì)及其功能行為特性，指員工的實際工作體現(xiàn)及所處的環(huán)境。(3)工作績效要素：工作的成果體現(xiàn)。例如工作質(zhì)量、工作量、工作效率、人才培養(yǎng)等。2、縱向構(gòu)造：是對橫向構(gòu)造各項素質(zhì)的層層分解和推向可操作化。橫向測評重視測評素質(zhì)的完備性、明包括測評內(nèi)容、測評目的(測評內(nèi)容的代表)、測評指標(即把測評目的變成可操作化)。三者體現(xiàn)了不一對測評客體外延的比較而形成的測評原則體系，而與測評客體自身員工測評方案制定的過程有哪些?(重點)答：(1)確定被測評對象范圍和測評目的(2)設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標與參照原則(3)編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照原則(4)選擇合理的測評措施員工測評的過程是什么?(注意怎樣操作，參看書中案例)答：(1)組建招聘團體(2)員工初步篩選(3)設(shè)計測評原則：確定多種測評指標。(4)選擇測評工具：對每個不一樣的指標根據(jù)狀況選擇不一樣的方式，如無領(lǐng)導(dǎo)小組、構(gòu)造化面試、文(5)分析測評成果：這里的計算措施請參照P99頁，將是很也許考試的地方，并讓你對每個員工的特點(6)作出最終決策(7)發(fā)放錄取告知七、在員工測評中，對測評人員的規(guī)定有哪些?八、面試的基本程序有哪些。(重點)二、面試的實行階段：關(guān)系建立階段(消除緊張)、導(dǎo)入階段(自由階段，以開放性問題為主)、關(guān)鍵階段三、面試的總結(jié)階段：綜合面試成果、面試成果的反饋、面試成果的存檔、面試的評價階段九、面試的實行技巧要點。(9條)答：(1)充足準備；(2)靈活提問；(3)多聽少說；(4)善于提取要點；(5)進行階段性總結(jié)；(6)排除多種干擾；(7)不要帶有個人偏見；(8)在傾聽時注意思索；(9)注意肢體語言信息.十、請闡明員工招聘時應(yīng)注意的問題(9條)(重點)答：(1)簡歷并不能代表本人；(2)工作經(jīng)歷比學歷更重要；(3)不要忽視求職者的個性特性；(4)讓應(yīng)聘者更多地理解組織；(5)給應(yīng)聘者更多地體現(xiàn)機會；(6)注意不忠誠和欠缺誠意的面試者；(7)關(guān)注特殊員工；(8)謹慎地做決定；(9)面試考官要注意自身的形象。答：(1)行為描述面試是一種獨特的構(gòu)造化面試，它采用的問題都是基于關(guān)鍵勝任特性(勝任力)的行為(3)其基本假設(shè)是：過去的行為可以預(yù)測未來；說和做是截然不一樣的事情。與應(yīng)聘者說的不一樣，他在面試中要把握4個關(guān)鍵要素(STAR):十二、面試的特點和發(fā)展趨勢是什么?(重點)答：面試的特點有：(1)以談話和觀測為重要工具。(2)面試是一種雙向溝通的過程。(3)面試具有明確的目的性。(4)面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進行的。(5)面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等面試的發(fā)展趨勢是：(1)面試形式豐富多樣。(5)面試考官的專業(yè)化。面試考官的偏見(第一印象、對比效應(yīng)、暈輪效應(yīng)、錄取壓力)其各項能力進行考察或預(yù)測，理解其與否勝任該項2、用于培訓診斷，明確員工需要在哪些方面加強評價中心技術(shù)重要包括：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論、公文筐測驗、案例分析、十五、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的概念、類型及優(yōu)缺陷(重點)答：(1)概念：無領(lǐng)導(dǎo)小組(leaderlessgroupdiscussionLGD):評價中心的重要構(gòu)成部分，由一定數(shù)量的一組被評人(6~9人),在規(guī)定的時間內(nèi)(約1小時)就給定的問題進行討論，討論中每個組員處在平等的位置，并不指定小組的領(lǐng)導(dǎo)者或主持人。它通過松散群體討并通過對這些行為的定性描述、定量分析及人際比較來判斷被評價者(2)類型：1、根據(jù)主題有無情景性，可以分為無情景性討論和情景性討論。其中無情景討論，重要是針對一種開放性的問題來進行，問題設(shè)計上應(yīng)當有一定難度，或者是兩難問題。2、根據(jù)與否分派角色，可十六、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的原理及成功的要點有哪些?(重點)度、動機、價值觀念)、知識和技能、外在行為三部分。其中，內(nèi)在素質(zhì)只能通過外在行為來衡量，心理(2)成功的要點有：1、評價者要具有較豐富的知識和經(jīng)驗：要對評價者進行培訓和選擇，同步還要規(guī)范評分要素和評分表，2、被評價者要有機會充足展現(xiàn)自己：無領(lǐng)導(dǎo)小組重視挖掘被評估者的內(nèi)在素質(zhì)。因此，被評價者要能根3、在題目設(shè)計上，要根據(jù)聯(lián)絡(luò)工作內(nèi)容、難度適中十七、員工素質(zhì)測評中常見的測評成果誤差原因有哪些?(重點)答：(1)測評的指標體系和參照原則不夠明確(2)暈輪效應(yīng)：以點概面，以員工某單個方面的特點來判斷其整體狀況。(3)近因誤差：測評人員對被測對象近期狀況記憶清晰，對遠期體現(xiàn)比較模糊，輕易以近期體現(xiàn)來判斷(4)感情效應(yīng)：彼此之間的關(guān)系影響測評成果。(5)參評人員訓練局限性。設(shè)計培訓內(nèi)容；7、設(shè)計培訓措施；8、設(shè)計評3、有效性：可靠性、針對性、有關(guān)性、高效性4、普遍性：應(yīng)適應(yīng)不一樣的工作任務(wù)、應(yīng)適應(yīng)不一樣的對象、應(yīng)適應(yīng)員工培訓規(guī)劃的重要內(nèi)容有11項：培訓的范圍：個人、基層(班組或項目小組)、部門(職能還是業(yè)務(wù))和企業(yè)。培訓的規(guī)模、時間、地點、費用(直接成本和間接成本)答：(1)肯普的教學設(shè)計過程模型是初期培訓教學設(shè)計模型中最為簡潔明確的一種模式。它強調(diào)三個重要(3)開發(fā)內(nèi)部師資的長處有：對各方面比較理解，使培訓更具有針對性，有助于提高培訓的效果；與學(4)開發(fā)內(nèi)部師資的缺陷有：內(nèi)部人員不易于在學員中樹立威望，也許影響學員在培訓中的參與態(tài)度；培訓課程設(shè)計的程序有哪些?(重點)答：培訓課程設(shè)計的程序有7項：1、培訓項目計劃：企業(yè)培訓計劃、課程系列計劃、培訓課程計劃2、培訓課程分析：課程目的分析與培訓環(huán)答：1、創(chuàng)業(yè)時期(關(guān)注高層或關(guān)鍵人員培訓)展的管理體制。重要是培養(yǎng)他們的管理觀念和推進企業(yè)中的每一種員工把自己的工作同企業(yè)的目的緊密結(jié)不一樣層次的管理人員應(yīng)具有何種的能力特性?(重點)能是在組織中建立融洽人際關(guān)系并作為群體中的一員有效工作的能力企業(yè)中層管理人員的培訓方向、目的及內(nèi)容有哪些?(重點)(2)培訓目的：提高其勝任未來工作所必需的經(jīng)驗、知識和技能。使其可以適應(yīng)不停變化的環(huán)境。使其(3)對中層管理人員培訓的重要內(nèi)容是2、提高他們的業(yè)務(wù)決策能力、計劃能力，使他們深刻理解現(xiàn)代經(jīng)營管理體系和經(jīng)營活動種人的行為。培訓效果評估的基本環(huán)節(jié)有哪些?(重點)答：一共有6個環(huán)節(jié)：(最佳在每一點作一點闡明)2、制定培訓評估的計劃5、撰寫培訓評估匯報培訓成果的層級體系及其優(yōu)缺陷有哪些?(重點)答：美國培訓專家柯克帕特里克曾提出了劃分培訓成果四個基本層級體系：感而給課程所有高分(情感偏見),或由于對某個原因不滿而全盤否認課程。2、學習評估：對學習效果的度量，即評估學員在知識、技能、態(tài)度或行為方面的收獲。所有的評估，都3、行為評估：重要評估學員在工作中的行為方式有多大程度的變化。評估措施：觀測、主觀評價、客戶答：(1)撰寫規(guī)定有：(2)環(huán)節(jié)有：5、附錄(圖表、問卷、部分原始資料)(1)第一類屬于特性性效標，即考量員工是一種什么樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如忠誠度、可(1)行為導(dǎo)向型的考核措施，包括：主觀考核措施，重要有排列法、選擇比較法、成對比較法、強制分(2)成果導(dǎo)向型的績效考核措施，重要有目的管理法、績效原則法、短文法、直接指標法、成績記錄法(3)綜合型的績效考核措施，重要有圖解式評價量表法、合成考核法、日清日結(jié)法和評價中心法(具有二、合成考核法的含義和特點有哪些?答：合成考核法是將幾種比較有效的績效考核(1)它所考核的是一種團體而不是某個員工，闡明該企業(yè)愈加重視集體的凝聚力，立足于團體合作精神(2)考核的側(cè)重點具有雙重性，既考慮到崗位職責和本崗位的現(xiàn)實任務(wù)，又重視對團體員工個人潛能的(3)表格現(xiàn)實簡樸便于填寫闡明。三、績效考核措施在實際應(yīng)用之中，也許出現(xiàn)的偏差有哪些?考核的對的性、可靠性和有效性，重要受如下7種問題的制約和影響：1、分布誤差(1)寬厚誤差或?qū)捤烧`差(2)苛嚴誤差(3)集中趨勢和中間傾向3、個人偏見：基于被考核者個人的特性，因考核者個人的偏見或者偏好的不一樣所帶來的評價偏差。4、優(yōu)先和近期效應(yīng)：優(yōu)先效應(yīng)指考核者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作出的總評價。近期效應(yīng)是指考核者根據(jù)下屬近來的績效信息，對其考核期內(nèi)的所有體現(xiàn)作5、自我中心效應(yīng)：考核者按照自己對原則的理解進行評價，或按照自己認為恰當?shù)脑瓌t進行評價6、后繼效應(yīng)(記錄效應(yīng)):考核者在上一種考核期內(nèi)評價成果的記錄，對考核者在本考核期內(nèi)的評價所產(chǎn)7、評價原則對考核成果的影響等：工作績效評價原則的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考核措施即工具績效考核指標體系的類型、設(shè)計程序和設(shè)計原則有哪些?答：一、類型重要包括(1)合用不一樣對象范圍的考核體系(2)不一樣性質(zhì)指標構(gòu)成的考核體系。(1)合用不一樣對象范圍的考核體系：1、組織績效考核指標體系：生產(chǎn)型組織的績效考核、技術(shù)性組織的績效考核、管理性組織的績效考核和服務(wù)性組織的績效考核。2、個人績效考核指標體系：在明確崗位(2)不一樣性質(zhì)指標構(gòu)成的考核體系：1、品質(zhì)特性型的績效考核指標體系；2、行為過程型的績效考核指標體系：以反應(yīng)員工在勞動工作過程中的行為體現(xiàn)的多種指標為主體構(gòu)成的指標體系；3、工作成果型2、理論驗證：根據(jù)績效考核的基本原理和原則，對所設(shè)計的績效考核指標進行論證，使其具有一定的科1、針對性原則；2、科學性原則；3、明確性原則2、先進合理的原則：考核原則不僅要反應(yīng)企業(yè)單位的生產(chǎn)技術(shù)和管理水平，還應(yīng)當具有一定的超前性。3、突出特點原則：考核原則應(yīng)針對不一樣的崗位，以及承擔本崗位工作的所有被考核人的素質(zhì)構(gòu)造的特4、簡潔扼要的原則：績效考核的各項原則的定義、計算公式和闡明，應(yīng)盡量使用人們常用的大眾化語言另一種是分解提問原則：將反應(yīng)指標內(nèi)涵和外延等諸方面關(guān)鍵績效指標的意義、特點和原則是什么?(2)通過企業(yè)戰(zhàn)略目的的層層分解，將員工的個人行為與部門的目的相結(jié)合，使K(3)徹底轉(zhuǎn)變老式的以控制為中心的管理理念。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系愈加強調(diào)對員工的行為鼓勵，最大(1)可以集中體現(xiàn)團體與員工個人地工作產(chǎn)出，即所發(fā)明的價值；(2)采用關(guān)鍵績效指標和原則突出員工的奉獻率；(3)明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值指標的權(quán)重。3、選擇關(guān)鍵績效指標的原則有5個，分別是：1、整體性；2、增值性；3、可測性；4、可控性；5、關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系的重要區(qū)別在哪里?(4條，輕易出問答題和選擇題)答：(1)從績效考核的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標體系的設(shè)計和運用都是為戰(zhàn)略目的服務(wù)的；(2)從考核指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目的進行層層分解產(chǎn)生；而后者一(3)從考核指標的構(gòu)成來看，前者是通過財務(wù)和非財務(wù)指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展(4)從指標來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目的與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實行；而后者與解轉(zhuǎn)化為多種詳細的互相平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)實狀況況進行不一樣步段的考(1)目的分解法：確定戰(zhàn)略的總目的和分目的、進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析、各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動原因分(2)關(guān)鍵分析法：通過度析企業(yè)獲得成功或獲得市場領(lǐng)先地位的關(guān)鍵原因，提煉出導(dǎo)致成功的關(guān)鍵績2、提取關(guān)鍵績效指標的程序和環(huán)節(jié)有5個，分別是：(1)運用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出(3)根據(jù)提取的關(guān)鍵績效指標設(shè)定考核原則(4)審核關(guān)鍵績效指標和原則在實行360度考核措施時，應(yīng)親密關(guān)注如下幾種(1)確定并培訓企業(yè)內(nèi)部專門從事360度考核的管理人員。(2)實行360度考核措施，應(yīng)選擇最佳的時機，在組織面臨士氣問題、處在過渡期，或者走下坡路時，不適宜采用360度考核的措施。(重要，輕易出選擇題)(3)上級主管應(yīng)與每位考核者進行溝通，規(guī)定考核者對其意見承擔責任，保證考核(4)使用客觀的記錄程序。(5)防止考核過程中出現(xiàn)作弊、合謀等違規(guī)行為。(6)精確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價成果的影響。(7)對考核者的個別意見實行保密，保證每位接受評價的員工無法獲知任一考核者的評價意見，上級評(8)不一樣的考核目的決定了考核內(nèi)容的不一樣，所應(yīng)注意的事項也有所不一樣。(1)具有全方位、多角度的特點；(2)考慮的不僅僅是工作產(chǎn)出，還考慮深層次的勝任特性；(3)有助于強化企業(yè)的關(guān)鍵價值觀，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，建立更為友好的工作關(guān)系。(4)采用匿名評價方式，消除考核者的顧慮，使其可以客觀地進(6)加強了管理者與組織員工的雙向交流，提供了組織組員的參與性。(7)增進員工的個人發(fā)展。(1)側(cè)重于綜合評價，定性評價比重較大，定量的業(yè)績評價較少。因此應(yīng)當常常與關(guān)鍵績效評價相結(jié)合，(2)信心來源渠道廣，不過從不一樣渠道得到的并非總是一致的。(3)增長了搜集和處理數(shù)據(jù)的成本。(4)在實行過程中，假如處理不妥，也許會在組織內(nèi)導(dǎo)致緊張氣氛，影響組織組員的工作積極性，甚至十、基于互聯(lián)網(wǎng)的360度考核的優(yōu)勢和面臨的問題是什么?答：優(yōu)勢有：(1)能克服地區(qū)性差異給績效考核帶來的問題。(2)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)可以簡化評價管理工作，減少評價過程的復(fù)雜性。(3)保持了整個評價過程的適時性和動態(tài)性。(4)大大減少了評價成本。面臨的問題有：(1)受企業(yè)網(wǎng)絡(luò)化程度影響大；(2)存在網(wǎng)絡(luò)安全隱患。(3)有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢(4)有助于控制勞動力成本，增強企業(yè)競爭力。(1)確定調(diào)查目的。(5)提交薪酬調(diào)查分析匯報。3、確定調(diào)查內(nèi)容：薪酬福利水平、薪酬福利構(gòu)造、薪酬福利差距、薪酬福利的決定原因、薪酬福利的調(diào)3、建立嚴格的勞動定額管理制度，完善各類人員的績效考核體系，為建立內(nèi)部公平公正(內(nèi)部公平性原則)的薪資制度奠定基礎(chǔ)。4、根據(jù)企業(yè)所屬行業(yè)的性質(zhì)，一般員工合適以工作(崗位)工資和技能工資為基礎(chǔ)，采用組合型薪資制五、工作崗位分類的內(nèi)涵、橫向分類的原則、措施和重要環(huán)節(jié)有哪些?對企事業(yè)單位所有崗位，從橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從作為企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎(chǔ)和根據(jù)。崗位分級的(1)崗位分類的層次宜少不適宜多。一般單位應(yīng)控制在兩個層次如下，比較復(fù)雜的大型企業(yè)單位最多也(2)直接生產(chǎn)人員崗位的分類應(yīng)根據(jù)企業(yè)的勞動分工與協(xié)作的性質(zhì)與特點來確定；而管理人員崗位的分(3)大類、小類的數(shù)目多少與劃分的粗細程度有關(guān)，在分類的粗細方面，應(yīng)以實用為第一原則，不適宜將類別劃得過細。如限制大類不超過4個，小類不超過10個等。橫向分類的措施包括：1、按照崗位承擔者的性質(zhì)和特點，例如生產(chǎn)類和管(1)崗位的橫向分級。即根據(jù)崗位的工作性質(zhì)及特性，將它們劃分為若干類別；(2)崗位的縱向分級。即根據(jù)每一崗位的繁簡難易程度、責任輕重以及所需學識、技能、經(jīng)驗水平等原(3)根據(jù)崗位分類的成果，制定各類崗位的崗位規(guī)范即崗位闡明書，并將此作為各項人力資源管理工作(4)建立企業(yè)崗位分類圖表。闡明企業(yè)各類崗位的分布及其配置狀況，為企業(yè)員工的分類管理提供根據(jù)。(1)企業(yè)外部影響原因：市場原因、生活費用和物價水平、地區(qū)的影響、政府的法律法規(guī)。(2)企業(yè)內(nèi)部影響原因：企業(yè)自身特性、企業(yè)決策層的工資態(tài)度。3、企業(yè)工資制度設(shè)計的程序有(7條):(1)確定工資方略：高彈性、高穩(wěn)定、折中類。(2)崗位評價與分類：崗位分析、崗位評價、分類分級。(3)工資市場調(diào)查(4)工資水平確實定：兩種：1、將工資水平完全建立在市場工資調(diào)查數(shù)據(jù)基礎(chǔ)上；2、根據(jù)工資曲線確(5)工資構(gòu)造確實定：即確定不一樣員工的工資構(gòu)成項目及其所占的比例。(6)工資等級確實定：1、分層式工資等級類型2、寬泛式亦即寬帶式工資等級類型。(7)企業(yè)工資制度的實行與修正。七、企業(yè)工資制度的分類有哪些?(輕易出選擇題)作業(yè)績相聯(lián)絡(luò)，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則；2、工資用薪點表達，工資更輕(2)技能工資制：以員工的技術(shù)和能力為基礎(chǔ)的工資，它根據(jù)員工的個人能力提供工資。它并不適合所有企業(yè)，規(guī)定企業(yè)有一種比較開放的、有助于員工參與的企業(yè)文化。還規(guī)定具有3個條件：1、明確對員工的技能規(guī)定；2、制定實行與技能工資制度配套的技能評估(3)績效工資制：本意是以員工的工作業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)支付的工資，支付的唯一根據(jù)或重要根據(jù)是工作成績(4)特殊群體的工資：1、管理人員的工資：構(gòu)成包括基本工資、獎金和紅利、福利和津貼；2、經(jīng)營者(1)基本工資。它是員工的工資收入中的重要形式。(2)鼓勵性工資。對于平行團體來說，不應(yīng)當給鼓勵性工資，由于輕易導(dǎo)致不公平感。而對于流程團體(3)績效承認獎勵。分為兩種：貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵。非貨幣性獎勵用來承認優(yōu)良的業(yè)績體現(xiàn)，答：1、平行團體工資制度的設(shè)計，企業(yè)應(yīng)當保證組員將小部分的時間和精力投入到團體中去，而把大部2、流程團體的工資制度設(shè)計中，基本工資應(yīng)當是團體工資構(gòu)造方案的關(guān)鍵，基本工資支付的重要根據(jù)就3、項目團體工資制度的設(shè)計中，基本工資在項目團體中的工資構(gòu)造中屬于老式構(gòu)成部分，項目團體工資構(gòu)造中的可變性來自于少許貨幣性獎勵和屬于團體績效的鼓勵性工資。十、寬帶式工資構(gòu)造的內(nèi)涵、作用(5條)和設(shè)計程序有哪些?答：1、內(nèi)涵有：寬帶工資制是將企業(yè)老式的10個、20個，甚至30個工資等級及其變動范圍進行重新組2、它的作用重要有如下5點：(1)寬帶式工資構(gòu)造支持扁平型組織構(gòu)造，打破了老式工資構(gòu)造所維護和強化的那種嚴格的等級制，有(2)寬帶式工資構(gòu)造能引導(dǎo)員工自我提高。(3)寬帶式工資構(gòu)造有助于崗位變動。(4)寬帶式工資構(gòu)造有助于管理人員以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。(5)寬帶式工資構(gòu)造有助于工作績效的增進。3、寬帶式工資構(gòu)造的設(shè)計