做好績效管理考核的八個(gè)核心

做好績效考評八個(gè)關(guān)鍵95%企業(yè)老板會說：“企業(yè)雖成立多年，但業(yè)績一直無法突破，規(guī)模一直無法做大”，就算做大了也是感覺規(guī)模而不經(jīng)濟(jì)。80%企業(yè)老板會說：“眼看競爭對手越做越大，而自己生意卻越來越難做?！?9%企業(yè)全部見面臨招不到人才，也留不住人才；總有職員不服從管理制度，實(shí)施力很差；企業(yè)管理出現(xiàn)混亂，業(yè)績無法突破；老板不在，職員偷懶，沒有一點(diǎn)工作激情；經(jīng)過分析朗歐企管認(rèn)為這些問題存在很大程度上是企業(yè)人才沒有激活，沒有用績效說話。不過幾乎全部企業(yè)全部期望建立完善薪酬體系、績效考評體系使職員能夠自動自發(fā)、充滿激情地做好工作，讓組織保持活力，但結(jié)果往往是一廂情愿，非但沒有激活職員，反倒讓績效考評陷入尷尬境地：職員認(rèn)為績效考評企業(yè)是變相降工資，因?yàn)槠髽I(yè)定考評指標(biāo)永遠(yuǎn)全部無法達(dá)成；企業(yè)老板認(rèn)為職員績效指標(biāo)即使達(dá)成，不過企業(yè)業(yè)績沒增加，這是變相漲工資。其實(shí)，很多管理者一開始就陷入了一個(gè)誤區(qū)，績效管理不止于績效考評，作為企業(yè)管理者和經(jīng)營者，首先要樹立是績效管理概念，而不是績效考評概念。那么，朗歐企管將從績效管理概念出發(fā)，手把手教你做好績效考評八個(gè)關(guān)鍵動作。1、績效考評基礎(chǔ)：薪酬體系建立績效考評最終目標(biāo)并不是單純地進(jìn)行利益分配，而是促進(jìn)企業(yè)和職員共同成長。經(jīng)過考評發(fā)覺問題、改善問題，找到差距進(jìn)行提升，最終達(dá)成雙贏。績效考評應(yīng)用關(guān)鍵在薪酬和績效結(jié)合上。薪酬和績效在人力資源管理中，是兩個(gè)密不可分步驟。在設(shè)定薪酬時(shí)，通常已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是經(jīng)過績效給予表現(xiàn)，而對職員進(jìn)行績效考評也必需要表現(xiàn)在薪酬上，不然績效和薪酬全部失去了激勵作用。做好績效考評基礎(chǔ)，就是建立基礎(chǔ)薪酬體系，包含企業(yè)職等職級，和和職等職級對應(yīng)薪酬水平。很多企業(yè)沒有建立起和職等職級相對應(yīng)薪酬體系，薪資確定也比較隨意，基礎(chǔ)上是由管理人員或老板依據(jù)面試情況確定新職員薪資。最終，要建立薪酬體系時(shí)候才發(fā)覺，企業(yè)薪酬體系處于一片混亂之中。建立薪酬體系關(guān)鍵就是將管理崗位分類、設(shè)定職等職級和和其對應(yīng)薪酬標(biāo)準(zhǔn)。（1）崗位分類通常工廠內(nèi)崗位能夠分為：管理類、技能類、行政類三大類，各工廠能夠依據(jù)本身實(shí)際情況確定。管理類崗位指參與計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制職能崗位，如各部門科長、班長等；技能類崗位指參與產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)和指導(dǎo)、設(shè)備維護(hù)和操作職能崗位，如工藝員、技術(shù)員、電工等；行政類崗位指以降低人力、物力、財(cái)力和時(shí)間支出和浪費(fèi)，提升行政管理效能和效率為目標(biāo)職能崗位，如文員、培訓(xùn)專員、保安隊(duì)長等。（2）職等職級設(shè)定每個(gè)企業(yè)能夠依據(jù)自己企業(yè)實(shí)際情況設(shè)定職等職級。職等職級無須太多，但要表現(xiàn)出各個(gè)崗位之間差異，表現(xiàn)出崗位性質(zhì)、職位高低區(qū)分。下表為某企業(yè)職等職級表：（3）薪酬標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定和評級劃分出職等職級以后，企業(yè)需要依據(jù)歷史工資待遇制訂對應(yīng)工資標(biāo)準(zhǔn)。問題在于，很多企業(yè)并不是新辦企業(yè)，假如是新辦企業(yè)，就能夠提前設(shè)計(jì)好薪酬標(biāo)準(zhǔn)，而在老企業(yè)里面，每個(gè)職職員全部有著原有工資待遇，這時(shí)就需要管理團(tuán)體開動智慧，做好每個(gè)人現(xiàn)有薪酬評級，公開考評，使制訂出薪酬標(biāo)準(zhǔn)公平、公正、令人信服，并立即公開宣傳企業(yè)薪酬改革意義、目標(biāo)和步驟。下表為某企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，僅供參考。其中，每一職等中分別劃分出A、B、C、D、E五個(gè)薪級，A級為試用期，B級為轉(zhuǎn)正后，C~E級為跨年度績效考評合格后晉升薪級。當(dāng)薪酬標(biāo)正確定以后，評級對于職員來說就意味著實(shí)際待遇，為了避免職員相互扯皮和埋怨，企業(yè)通常能夠采取薪級評分措施，從工齡、技能、崗位系數(shù)等方面對職員進(jìn)行評價(jià)，并要求對應(yīng)權(quán)重和評級方法，比如：①工齡：占比10%，不一樣企業(yè)能夠依據(jù)企業(yè)運(yùn)行年限、企業(yè)職員平均工齡確定不一樣工齡分?jǐn)?shù)，由人力資源部根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評分；②崗位技能考評：占比40%，以本崗位實(shí)際操作理論考評為主，能夠從理論知識、效率、質(zhì)量等各方面來制訂考評標(biāo)準(zhǔn)并進(jìn)行評分；③上司評價(jià)：占比10%，被考評人員直接主管對其日常工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)，由人力資源部制訂評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；④崗位互評：占比10%，被考評人員相鄰崗位之間進(jìn)行互評，需要制訂崗位互評表，由她人評價(jià)；⑤崗位系數(shù)：占比20%，由人力資源部主導(dǎo)、企業(yè)各部門經(jīng)理參與共同制訂崗位系數(shù)，分別從工作環(huán)境、工作難易程度、工作強(qiáng)度、崗位關(guān)鍵性和技能要求等各個(gè)方面對崗位進(jìn)行評分。最終，依據(jù)職員總得分情況來確定薪級。職員評級過程一定要做到公開透明，而且以方案方法進(jìn)行，而不是靠領(lǐng)導(dǎo)或是企業(yè)老板主觀印象，只有這么才能讓薪酬體系建立工作愈加好地推行。2、薪資結(jié)構(gòu)排查和崗位職能職責(zé)梳理很多企業(yè)原有工資模式全部是固定薪資，形式上關(guān)鍵分為計(jì)件工資和計(jì)時(shí)工資兩種。計(jì)件工資就是根據(jù)工人生產(chǎn)合格品數(shù)量（或作業(yè)量）和預(yù)先要求計(jì)件單價(jià)來計(jì)算酬勞一個(gè)工資形式；計(jì)時(shí)工資就是固定月薪，如物控員30天不管業(yè)績好壞固定收入5000元。二者全部屬于整體薪資模式，沒有設(shè)定績效考評工資項(xiàng)目，整體薪酬計(jì)算過于籠統(tǒng)，不利于績效考評。當(dāng)職等職級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)制訂出來后，企業(yè)就能夠調(diào)整原有工資結(jié)構(gòu)，將原來籠統(tǒng)工資分解成各個(gè)模塊并加入績效工資，以下表：工資分解示意圖每個(gè)企業(yè)依據(jù)本身情況不一樣，可無須包含全部或不局限于上述內(nèi)容。當(dāng)工資結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，企業(yè)必需要對各個(gè)崗位職能職責(zé)進(jìn)行梳理，并制訂出各個(gè)崗位職能職責(zé)表或崗位說明書。以PMC部為例：3、績效工資起源確實(shí)定很多企業(yè)在推行績效考評時(shí)，僅僅拿個(gè)人現(xiàn)有工資進(jìn)行考評，從而變成變相降工資，極輕易造成職員不滿。正確做法應(yīng)該是和被考評人協(xié)商將其現(xiàn)有工資一部分作為績效考評工資，以后企業(yè)再支付另外一筆錢一樣作為績效考評工資。這么方法，職員才更輕易接收，這是讓職員接收績效考評基礎(chǔ)條件。比如，物控員崗位月薪5000元，依據(jù)企業(yè)薪酬標(biāo)準(zhǔn)，她應(yīng)得工資總數(shù)為4500元，則該物控員原來5000元月薪中有500元成為績效考評工資。以后企業(yè)每個(gè)月再支付500元作為另一筆績效考評工資，則她績效工資共為1000元。當(dāng)她達(dá)成績效考評標(biāo)準(zhǔn)時(shí)候，便能夠拿到5500元月薪；未達(dá)標(biāo)話，月薪就只有4500元了。各企業(yè)依據(jù)實(shí)際情況，績效工資所占百分比可能不一樣，但一定要采取此種方法，當(dāng)然也能夠設(shè)置成為一個(gè)不停提升、永不封頂獎勵方法。4、績效考評指標(biāo)項(xiàng)確實(shí)定很多企業(yè)在做績效考評時(shí)候想將全部數(shù)據(jù)指標(biāo)全部放到績效考評項(xiàng)目當(dāng)中，認(rèn)為放入全部指標(biāo)，職員就能夠做好工作，結(jié)果，因?yàn)槁殕T關(guān)注點(diǎn)不夠集中，到最終全部數(shù)據(jù)項(xiàng)目全部沒有達(dá)標(biāo)。其實(shí)，每個(gè)人實(shí)際工作內(nèi)容中包含關(guān)鍵指標(biāo)并不多，能夠量化數(shù)據(jù)并不多。到底設(shè)置多少個(gè)考評指標(biāo)比較適宜呢？能夠依據(jù)前期管理變革及攻關(guān)數(shù)據(jù)，每個(gè)部門每個(gè)人能夠確定三到四個(gè)關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標(biāo)，最多不超出五個(gè)，而且全部績效考評指標(biāo)全部要可量化。企業(yè)不能在績效考評形式和方案上過于追求完美，而應(yīng)該重視績效管理前端，設(shè)定績效考評指標(biāo)項(xiàng)、確定關(guān)鍵指標(biāo)。比如，生產(chǎn)部門管理人員考評關(guān)鍵指標(biāo)就是效率、質(zhì)量、成本這三個(gè)方面。假如為一個(gè)部門、一個(gè)人頭上設(shè)置太多指標(biāo)，一定會造成真正關(guān)鍵關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重下降和管理人員疲于應(yīng)付等問題。5、績效考評指標(biāo)值確實(shí)定考評指標(biāo)確定以后，考評值設(shè)定就顯得尤為關(guān)鍵，亦是整體績效考評關(guān)鍵部分。數(shù)據(jù)指標(biāo)定高了，被考評人會認(rèn)為目標(biāo)不切實(shí)際，不僅調(diào)動不了主動性，反而會起反作用；數(shù)據(jù)指標(biāo)定低了，等于間接加工資，沒有壓力，就沒有動力提升業(yè)績，績效考評目標(biāo)就無法實(shí)現(xiàn)。能夠根據(jù)以下步驟確定績效考評指標(biāo)值：首先，確定能夠拿到績效獎人員百分比。在推行績效考評時(shí)，最少要求同崗位40%~60%人能夠拿到績效獎金，具體百分比依據(jù)各企業(yè)實(shí)際情況確定。比如，PMC部總共有10個(gè)物控員崗位，那么在確定績效考評數(shù)據(jù)指標(biāo)值時(shí)候，最少要確保確定出指標(biāo)能夠讓其中4名物控員拿到績效獎金。隨即，要根據(jù)上述標(biāo)準(zhǔn)用最近兩個(gè)月和上年同期該崗位實(shí)際數(shù)據(jù)情況進(jìn)行演算，相當(dāng)于正式推行績效考評前模擬。依據(jù)歷史數(shù)據(jù)，計(jì)算出職員能夠得到多少績效工資，并依據(jù)計(jì)算情況來調(diào)整目標(biāo)值，確保被考評人經(jīng)過努力能夠拿到獎金。提前演算過程很關(guān)鍵，能夠讓企業(yè)明確知道績效考評成本和預(yù)期效果，亦能夠成為動員職員參與考評關(guān)鍵依據(jù)。6、績效考評制度和方案制訂完成前面步驟以后，就能夠?qū)⒄w績效考評制度和各個(gè)崗位考評標(biāo)準(zhǔn)制訂出來。每個(gè)企業(yè)要依據(jù)自己實(shí)際情況來制訂，在制訂過程中需要讓被考評人共同參與研討并和之充足溝通，以確保制度正式推行后能夠落地。（具體方案范本能夠參考《管理是藍(lán)?！窌袃?nèi)容）制度和方案制訂出來以后，應(yīng)再次和被考評人和相關(guān)部門進(jìn)行統(tǒng)一研討并于會簽確定后生效。7、正式推行績效考評推行績效考評過程中有以下幾點(diǎn)注意事項(xiàng)：（1）推行方案要明確一個(gè)試運(yùn)行階段，能夠是30天或三個(gè)月，最多不超出六個(gè)月。不管前期方案做得多么完美、準(zhǔn)備工作做得多么充足，在推行過程中還是會發(fā)生很多問題。一個(gè)明確試運(yùn)行期，既能夠確保制度方案權(quán)威性，又能夠讓問題立即得四處理，方案能夠立即調(diào)整。（2）組織被考評人員進(jìn)行培訓(xùn)，能夠和績效考評管理制度研討一起進(jìn)行，在培訓(xùn)過程中要明確績效考評目標(biāo)，最好能夠以一個(gè)表現(xiàn)突出部門或個(gè)人為例。（3）前期不要在企業(yè)全體職員中推行績效考評，要抽取一個(gè)部門或個(gè)人來推行，經(jīng)過績效考評，讓這個(gè)部門或個(gè)人能夠在做好工作前提下拿到比之前更高工資，以此樹立一個(gè)樣本。（4）在考評前期需天天通報(bào)數(shù)據(jù)，并每七天召開總結(jié)會進(jìn)行過程總結(jié)，實(shí)時(shí)關(guān)注每名被考評人數(shù)據(jù)達(dá)成情況、考評獎金實(shí)得情況，最好能做到天天或每七天通報(bào)。8、績效考評方案推行后要連續(xù)關(guān)注，狠抓落實(shí)績效考評要想真正地落實(shí)，必需在推行過程中在細(xì)節(jié)上較真。因?yàn)榭冃Э荚u跟每個(gè)人利益掛鉤，各個(gè)細(xì)節(jié)務(wù)必嚴(yán)謹(jǐn)。各部門要通力配合、全力以赴，從步驟規(guī)范、數(shù)據(jù)起源、人員心態(tài)等方面去把握。通常在試運(yùn)行六個(gè)月到十二個(gè)月后，職員就會養(yǎng)成好習(xí)慣，當(dāng)習(xí)慣養(yǎng)成以后，整個(gè)企業(yè)績效管理才會達(dá)成預(yù)期效果。在績效考評推行過程中碰到問題要不停調(diào)整，比如，企業(yè)不一樣月份訂單情況、業(yè)務(wù)量、工作量不一樣，假如設(shè)定某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)后一直不做調(diào)整，肯定會因?yàn)椴糠挚陀^原因而使職員工作業(yè)績達(dá)不到績效考評標(biāo)準(zhǔn)，打擊職員工作主動性。為了避免這一問題，能夠從以下兩方面入手：首先，考評數(shù)據(jù)能夠和年度目標(biāo)掛鉤；其次，在數(shù)據(jù)指標(biāo)項(xiàng)確定下來以后，能夠按每個(gè)月實(shí)際情況修訂，調(diào)整考評目標(biāo)。如生產(chǎn)經(jīng)理10月份總產(chǎn)值考評目標(biāo)為業(yè)務(wù)量1000萬元，但在9月底經(jīng)過銷售估計(jì)及往年業(yè)務(wù)情況發(fā)覺，10月份企業(yè)業(yè)務(wù)量在800萬元左右，則能夠在9月底時(shí)將考評目標(biāo)調(diào)整到800萬，反之亦能夠調(diào)高