質(zhì)量體系培訓(xùn)教材六西格瑪基礎(chǔ)篇樣本

質(zhì)量體系培訓(xùn)教材——六西格瑪基本篇質(zhì)量部

目錄HYPERLINK六西格瑪質(zhì)量……………1HYPERLINK六西格瑪重要工具……………………1HYPERLINK六西格瑪管理……………2HYPERLINK六西格瑪管理對(duì)公司文化影響………3HYPERLINK六西格瑪管理戰(zhàn)略………3HYPERLINK六西格瑪與老式質(zhì)量活動(dòng)不同………4HYPERLINK為什么要用六西格瑪質(zhì)量………………5HYPERLINK用六個(gè)西格瑪減少成本…………………6HYPERLINK從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量……………6HYPERLINK六西格瑪常用問(wèn)題解答…………………7六西格瑪質(zhì)量6σ：新世紀(jì)質(zhì)量理念6σ一方面是由摩托羅拉公司于80年代將其作為組織開展全面質(zhì)量管理過(guò)程這實(shí)現(xiàn)最佳績(jī)效一種質(zhì)量理念和辦法，就此也是摩托羅拉公司成為美國(guó)波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)首位獲得者。西格瑪“s”是希臘字母，在記錄學(xué)上用來(lái)表達(dá)數(shù)據(jù)分散限度。對(duì)持續(xù)可計(jì)量質(zhì)量特性：用“s”度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目的值偏離限度。6西格瑪質(zhì)量表達(dá)質(zhì)量特性分散限度只占規(guī)格限一半。對(duì)顧客規(guī)定高度符合。在以缺陷率計(jì)量質(zhì)量特性時(shí)：用“s”度量缺陷率。6西格瑪質(zhì)量表達(dá)特性日缺陷率僅為3.4ppm。（ppm：一百萬(wàn)分之一）六西格瑪重要工具度量技術(shù)：DPMO計(jì)算辦法過(guò)程能力分析技術(shù)（涉及長(zhǎng)/短期過(guò)程能力分析）基本技術(shù)：新、老七種工具高檔技術(shù)：SPC度量、分析、改進(jìn)和監(jiān)控過(guò)程波動(dòng)DOE/田口辦法優(yōu)化設(shè)計(jì)技術(shù)，通過(guò)DOE，改進(jìn)過(guò)程設(shè)計(jì)，使過(guò)程能力達(dá)到最優(yōu)FMEA風(fēng)險(xiǎn)分析技術(shù)，輔助擬定改進(jìn)項(xiàng)目，制定改進(jìn)目的QFD顧客需求分析技術(shù)，輔助將顧客需求對(duì)的地轉(zhuǎn)換為內(nèi)部工作規(guī)定防錯(cuò)從主線上防止錯(cuò)誤發(fā)生辦法軟技術(shù)：領(lǐng)導(dǎo)力提高團(tuán)隊(duì)工作效率員工能力與授權(quán)溝通與反饋六西格瑪管理6西格瑪管理是獲得和保持公司在經(jīng)營(yíng)上成功并將其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)最大化綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略。是使公司獲得迅速增長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)方式。經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)改進(jìn)涉及：市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)顧客回頭率提高成本減少周期減少缺陷率減少產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)加快公司文化變化是自上而下地由公司最高管理者領(lǐng)導(dǎo)并驅(qū)動(dòng)過(guò)程革新辦法。由最高管理層提出改進(jìn)/革新目的（這個(gè)目的與公司發(fā)展戰(zhàn)略與遠(yuǎn)景密切有關(guān)）、資源和時(shí)間框架。這種革新辦法由定義、度量、分析、改進(jìn)、控制（DMAIC）構(gòu)造化改進(jìn)過(guò)程為核心。DMAIC用于三種基本改進(jìn)流程：·6西格瑪產(chǎn)品/服務(wù)實(shí)現(xiàn)過(guò)程改進(jìn)·6西格瑪業(yè)務(wù)流程改進(jìn)·6西格瑪設(shè)計(jì)SSDP在實(shí)行上由“勇士Champion”、“大黑帶MBB”、“黑帶BB”“綠帶GB”四級(jí)通過(guò)培訓(xùn)職責(zé)明確人員作為組織保障。這種革新辦法強(qiáng)調(diào)定量辦法/工具運(yùn)用，強(qiáng)調(diào)對(duì)顧客需求/滿意詳盡定義于量化表述每一階段均有明確目的并由相應(yīng)工具或辦法輔助。六西格瑪管理對(duì)公司文化影響說(shuō)起公司文化來(lái)，似乎讓人們感到很抽象。但是，仔細(xì)觀測(cè)你周邊人在解決哪怕最簡(jiǎn)樸細(xì)小問(wèn)題上所共有觀念、價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，你就不難感覺到它存在。簡(jiǎn)樸地說(shuō)，公司文化就是“咱們這兒做事方式”。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過(guò)改進(jìn)工作過(guò)程（涉及加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量時(shí)候，文化便顯示出巨大阻力?？梢杂闷≡诤Ｃ嫔媳絹?lái)形象地描繪其存在。因而，霍德蓋茨先生指出：（1）當(dāng)戰(zhàn)略與文化發(fā)生沖突時(shí)，文化恒勝；（2）當(dāng)公司文化與變革精神不相容時(shí)，變革努力將遭到失敗。霍德蓋茨先生總結(jié)了美國(guó)鮑德理奇獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)公司20條經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。分析這些成功公司經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，特別是處在頂層位置公司文化建設(shè)方面經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，咱們不難發(fā)現(xiàn)，成功公司在實(shí)行質(zhì)量戰(zhàn)略時(shí)，比別公司多走了一步。那就是，她們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)同步，肯花大力氣去改造她們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)公司文化，以使全體員工信念、態(tài)度、價(jià)值觀和盼望與6σ質(zhì)量保持同步。從而創(chuàng)造出良好公司質(zhì)量文化，保證了6σ質(zhì)量戰(zhàn)略成功。上下成為團(tuán)結(jié)協(xié)作集體，由于開展QFD決不是質(zhì)量部門、開發(fā)部門或制造部門某一種部門可以獨(dú)立完畢，它需要集體智慧和團(tuán)隊(duì)精神。六西格瑪管理戰(zhàn)略為每一家追求卓越公司提供績(jī)效迅速突破理念和工具公司運(yùn)營(yíng)千頭萬(wàn)緒，管理與質(zhì)量是永遠(yuǎn)不變至理。在全球化經(jīng)濟(jì)背景下，一項(xiàng)全新管理模式在美國(guó)摩托羅拉和通用電氣兩大巨頭中試行并獲得立竿見影效果后，逐漸引起了歐美各國(guó)公司高度關(guān)注，這項(xiàng)管理便是六西格瑪模式。六西格瑪是一種可以嚴(yán)格、集中和高效地改進(jìn)公司流程管理質(zhì)量實(shí)行原則和技術(shù)。它包括了眾多管理前沿先鋒成果，以”零缺陷”完美商業(yè)追求，帶動(dòng)質(zhì)量成本大幅度減少，最后實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)成效明顯提高與公司競(jìng)爭(zhēng)力重大突破。西格瑪即希臘字σ譯音，是記錄學(xué)家用語(yǔ)衡量工藝流程中變化性而使用代碼。公司也可以用西格瑪級(jí)別來(lái)衡量在商業(yè)流程管理方面體現(xiàn)。老式公司普通品質(zhì)規(guī)定已提高至3sigma.這就是說(shuō)產(chǎn)品合格率已達(dá)至99.73％水平，只有0.27％為次貨。又或者解釋為每一千貨產(chǎn)品只有2.7件為次品。諸多人以為產(chǎn)品達(dá)至此水平已非常滿意?？墒?，依照專家研究成果證明，如果產(chǎn)品達(dá)到99.73％合格率話，如下事件便會(huì)繼續(xù)在現(xiàn)實(shí)中發(fā)生：每年有20，000次配錯(cuò)藥事件；每年不超過(guò)15，000嬰兒出生時(shí)會(huì)被拋落地上；每年平均有9小時(shí)沒有水、電、暖氣供應(yīng)；每星期有500宗做錯(cuò)手術(shù)事件；每小時(shí)有封信郵寄錯(cuò)誤。由此可以看出，隨著人們對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量規(guī)定不斷提高和當(dāng)代生產(chǎn)管理流程日益復(fù)雜化，公司越來(lái)越需要象六西格瑪這樣高品位流程質(zhì)量管理原則，以保持在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中優(yōu)勢(shì)地位。事實(shí)上，日本已把”6Sigma”作為她們品質(zhì)規(guī)定指標(biāo)。六個(gè)西格瑪管理辦法重點(diǎn)是將所有工作作為一種流程，采用量化辦法分析流程中影響質(zhì)量因素，找出最核心因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高客戶滿意度。如果你正在尋找一種使公司減少質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性新辦法，那么不用躊躇了。六西格瑪將以重大財(cái)務(wù)成效證明你選取是對(duì)的。美國(guó)通用電氣公司首席執(zhí)行官韋爾奇先生在年報(bào)中指出：六西格瑪所創(chuàng)造高品質(zhì)，已經(jīng)奇跡般地減少了通用電氣公司在過(guò)去復(fù)雜管理流程中揮霍，簡(jiǎn)化了管理流程和減少了材料成本。六西格瑪實(shí)行已經(jīng)成為簡(jiǎn)介和承諾高品質(zhì)創(chuàng)新產(chǎn)品必要戰(zhàn)略和標(biāo)志之一。實(shí)行六西格瑪對(duì)于一種公司來(lái)說(shuō)，不但僅只是一系列訓(xùn)練。它意味著整個(gè)公司文化從防護(hù)性原則化管理到放開思想改革創(chuàng)新突破性理念。六西格瑪在提供行之有效管理辦法和流程技術(shù)基本上，為公司培養(yǎng)了具備組織能力、勉勵(lì)能力、項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理記錄診斷能力領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是公司適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)核心力量。她們將最先進(jìn)工作辦法和最新電腦技術(shù)，應(yīng)用到一種簡(jiǎn)樸流程模式DMAIC中，通過(guò)追求零缺陷運(yùn)營(yíng)和改進(jìn)流程達(dá)到使顧客滿意迅速突破性改進(jìn)。以達(dá)到每一種環(huán)節(jié)不斷改進(jìn)（ContinuousImprovement）戰(zhàn)略目的。六西格瑪與老式質(zhì)量活動(dòng)不同

為什么要用六西格瑪管理為了生存：“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉回答是：為了生存。從70年代到80年代，摩托羅拉在同日本競(jìng)爭(zhēng)中失掉了收音機(jī)和電視機(jī)市場(chǎng)，日后又失掉了BP機(jī)和半導(dǎo)體市場(chǎng)。1985年，公司面臨倒閉。一種日本公司在70年代并購(gòu)了摩托羅拉電視機(jī)生產(chǎn)公司。通過(guò)日本人改造后，不久投入了生產(chǎn)，并且不良率只有摩托羅拉管理時(shí)1/20。她們使用了同樣人員、技術(shù)和設(shè)計(jì)。顯然問(wèn)題出在摩托羅拉管理上。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，嚴(yán)酷生存現(xiàn)實(shí)使摩托羅拉高層接受了這樣結(jié)論：“咱們質(zhì)量很臭”。在其CEO領(lǐng)導(dǎo)下，摩托羅拉開始了6西格瑪質(zhì)量之路。今天，“摩托羅拉”成為世界知名品牌，1998年，摩托羅拉公司獲得了美國(guó)鮑德理奇國(guó)家質(zhì)量管理獎(jiǎng)。她們成功秘密就是6西格瑪質(zhì)量之路。是6西格瑪管理使摩托羅拉從瀕于倒閉發(fā)展到當(dāng)今世界知名質(zhì)量與利潤(rùn)領(lǐng)先公司。使公司獲得核心能力：公司與否可以生存，與否成功取決于公司向市場(chǎng)/顧客提供價(jià)值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)理論：V價(jià)值=eq\o(\s\up9(Q),\s\do3(P))eq\o(\s\up9(質(zhì)),\s\do3(價(jià)))eq\o(\s\up9(量),\s\do3(格))6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，減少成本，使價(jià)值最大化，顧客滿意/市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)。為什么要用六西格瑪質(zhì)量關(guān)注過(guò)程（特別是公司為市場(chǎng)和顧客提供價(jià)值“核心”過(guò)程）任何過(guò)程都存在波動(dòng)，涉及生產(chǎn)過(guò)程、服務(wù)過(guò)程、商務(wù)過(guò)程等。而波動(dòng)是影響顧客滿意，即：質(zhì)量、成本、周期“敵人”。提高質(zhì)量同步減少成本并縮短周期，取決于過(guò)程特別是核心業(yè)務(wù)過(guò)程能力。這個(gè)能力可以表述為過(guò)程輸出波動(dòng)大小。過(guò)程能力用“西格瑪”來(lái)度量，西格瑪越大，過(guò)程波動(dòng)越小，過(guò)程以最低成本損失、最短時(shí)間周期、滿足顧客規(guī)定能力越強(qiáng)。西格瑪與過(guò)程改進(jìn)如果一種3西格瑪公司組織其所有資源改進(jìn)過(guò)程，大概每年可以提高一種西格瑪水平，可獲得下述收益：利潤(rùn)率增長(zhǎng)20%產(chǎn)出能力提高12%—18%減少雇員12%資本投入減少10%—30%對(duì)國(guó)外成功經(jīng)驗(yàn)記錄顯示：如果公司全力實(shí)行6西格瑪革新，每年可提高一種西格瑪水平，直到達(dá)到4.7西格瑪，不必大資本投入。這期間，利潤(rùn)率提高十分明顯。而當(dāng)達(dá)到4.8西格瑪時(shí)，再提高西格瑪水平需要對(duì)過(guò)程重新設(shè)計(jì)（6西格瑪設(shè)計(jì)），資本投入增長(zhǎng)，但此時(shí)產(chǎn)品/服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力提高，市場(chǎng)占有率提高。用六個(gè)西格瑪減少成本——一種綠帶項(xiàng)目簡(jiǎn)介1998年初，美國(guó)通用電氣公司塑料部（ＧＥＰ）在中華人民共和國(guó)最大客戶之一柯達(dá)（上海）有限公司，規(guī)定減少生產(chǎn)成本即減少原材料聚碳酸酯價(jià)格。按照它規(guī)定，ＧＥＰ要么大幅降價(jià)使柯達(dá)可以維持同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手同樣價(jià)格，要么柯達(dá)另尋供應(yīng)商。是維持原價(jià)失去柯達(dá)這個(gè)重要客戶，還是按照她們規(guī)定大幅降價(jià)？ＧＥＰ上海員工意識(shí)到ＧＥＰ面臨困境，想起了剛剛接受六個(gè)西格瑪培訓(xùn)。在用六個(gè)西格瑪辦法對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行重新分析后，她們又與柯達(dá)員工進(jìn)行面談，最后發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題核心（ＣＴＱ）并不是聚碳酸酯價(jià)格，而是閃光燈罩和相機(jī)框架等零件成本。她們堅(jiān)信運(yùn)用六個(gè)西格瑪可以找到最佳解決辦法。她們說(shuō)服了上海柯達(dá)管理層在柯達(dá)內(nèi)部就這個(gè)問(wèn)題成立六個(gè)西格瑪項(xiàng)目并組織了一支由ＧＥＰ上海應(yīng)用發(fā)展中心兩個(gè)工程師和柯達(dá)三個(gè)技術(shù)人員構(gòu)成質(zhì)量小組。在ＤＭＡＩＣ系統(tǒng)辦法論引導(dǎo)下，質(zhì)量小組收集并分析了柯達(dá)上海工廠生產(chǎn)歷史紀(jì)錄，制定明確改進(jìn)目的，運(yùn)用ＦＭＥＡ、ＦＩＳＨＢＯＮＥ等工具篩選出影響成品率重要因素（熔料溫度、模溫等）及停機(jī)過(guò)程，然后實(shí)行相應(yīng)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)，最后將閃光燈罩成品率從９０％增長(zhǎng)到９７％以上。同步，依照實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)對(duì)模具也作了相應(yīng)改造，將零件注塑成型周期從３６秒減至３０秒以內(nèi)。再以改進(jìn)后工藝持續(xù)生產(chǎn)，并且進(jìn)行質(zhì)量跟蹤數(shù)月，產(chǎn)品質(zhì)量完全達(dá)到預(yù)期規(guī)定（３．８?jìng)€(gè)西格瑪）。整個(gè)ＤＭＡＩＣ過(guò)程持續(xù)了４個(gè)月，為柯達(dá)公司１９９８年全年節(jié)約２３萬(wàn)美元生產(chǎn)成本，預(yù)測(cè)至２００１年共可節(jié)約１３０萬(wàn)美元，這樣ＧＥＰ在不減少產(chǎn)品價(jià)格基本上，維持并鞏固了同上海柯達(dá)合伙關(guān)系，同步贏得了柯達(dá)公司高檔管理層承認(rèn)。注：六個(gè)西格瑪質(zhì)量原則活動(dòng)核心是通過(guò)一套以數(shù)理記錄為科學(xué)根據(jù)數(shù)字分析，找到問(wèn)題，分析因素，然后改進(jìn)，最后使公司在運(yùn)作能力方面達(dá)到全球最佳境界。按六個(gè)西格瑪原則，每百萬(wàn)次操作中只容許有３．４個(gè)失誤，這已達(dá)到了９９．９９９７％精準(zhǔn)度，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)人們“此事萬(wàn)一發(fā)生怎么辦”感受，幾乎接近于完美境界。從顧客角度看六西格瑪質(zhì)量6σ質(zhì)量對(duì)顧客來(lái)說(shuō)意味著什么？對(duì)計(jì)量值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用日本知名質(zhì)量管理專家田口先生提出質(zhì)量損失函數(shù)度量其對(duì)顧客影響。田口先生指出，質(zhì)量特性一旦偏離目的值就會(huì)對(duì)顧客導(dǎo)致?lián)p失；質(zhì)量特性越遠(yuǎn)離目的值，對(duì)顧客導(dǎo)致?lián)p失就越大；顧客損失是與質(zhì)量特性與目的值之差平方成正比（見下圖）。咱們作如下假設(shè)：第一批產(chǎn)品質(zhì)量特性均勻分布在規(guī)格限內(nèi)且沒有超差品（當(dāng)重要采用檢查來(lái)控制產(chǎn)品質(zhì)量時(shí)，普通會(huì)產(chǎn)生這樣分布）；第二批產(chǎn)品質(zhì)量特性呈倒鐘形分布在規(guī)格限內(nèi)（當(dāng)對(duì)過(guò)程進(jìn)行記錄控制，且過(guò)程具備一定質(zhì)量保證能力時(shí)，會(huì)產(chǎn)生這樣分布）；第三批產(chǎn)品達(dá)到了6σ質(zhì)量，即質(zhì)量特性呈倒鐘形分布，且以目的值為中心分布在1/2規(guī)格限內(nèi)（世界級(jí)公司按6σ原理持續(xù)改進(jìn)獲得質(zhì)量）；對(duì)同樣質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，它們給顧客導(dǎo)致平均損失分別是：12：4：1。也就是說(shuō)，如果從對(duì)顧客導(dǎo)致?lián)p失來(lái)度量質(zhì)量?jī)?yōu)劣話，第三批產(chǎn)品質(zhì)量，即6σ質(zhì)量比第一批產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)12倍，比第二批產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?yōu)4倍（見下圖）。對(duì)記數(shù)值質(zhì)量特性來(lái)說(shuō)，可以用這樣假設(shè)來(lái)闡明：如果一件有100個(gè)零部件構(gòu)成產(chǎn)品，由4個(gè)廠家來(lái)生產(chǎn)。這四個(gè)廠家質(zhì)量水平分別是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生產(chǎn)10,000件產(chǎn)品,她們交給顧客無(wú)缺陷產(chǎn)品分別是10件、5364件、9970件、9997件。在這種狀況下，6σ質(zhì)量是3σ質(zhì)量999.7倍、4σ質(zhì)量1.86倍。不但如此，6σ質(zhì)量交付給顧客僅有3件產(chǎn)品帶有1處缺陷，而3σ質(zhì)量將有6645件產(chǎn)品帶有6處以上缺陷。這也可以用來(lái)闡明，為什么有些公司總是為解決質(zhì)量問(wèn)題而疲于奔命。市場(chǎng)是由顧客決定。毋庸質(zhì)疑，6σ質(zhì)量具備強(qiáng)勁市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪常用問(wèn)題解答什么是六西格瑪？六西格瑪是一項(xiàng)以數(shù)據(jù)為基本，追求幾乎完美質(zhì)量管理辦法。西格瑪是一種希臘字母σ中文譯音，記錄學(xué)用來(lái)表達(dá)原則偏差，即數(shù)據(jù)分散限度。對(duì)持續(xù)可計(jì)量質(zhì)量特性：用“σ”度量質(zhì)量特性總體上對(duì)目的值偏離限度。幾種西格瑪是一種表達(dá)品質(zhì)記錄尺度。任何一種工作程序或工藝過(guò)程都可用幾種西格瑪表達(dá)。六個(gè)西格瑪可解釋為每一百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)中有3.4個(gè)出錯(cuò)機(jī)會(huì)，即合格率是99.99966％。而三個(gè)西格瑪合格率只有93.32％。六個(gè)西格瑪管理辦法重點(diǎn)是將所有工作作為一種流程，采用量化辦法分析流程中影響質(zhì)量因素，找出最核心因素加以改進(jìn)從而達(dá)到更高客戶滿意度。六西格瑪（SixSigma）是在九十年代中期開始從一種全面質(zhì)量管理辦法演變成為一種高度有效公司流程設(shè)計(jì)、改進(jìn)和優(yōu)化技術(shù)，并提供了一系列同等地合用于設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和服務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)工具。繼而與全球化、產(chǎn)品服務(wù)、電子商務(wù)等戰(zhàn)略齊頭并進(jìn)，成為全世界上追求管理卓越性公司最為重要戰(zhàn)略舉措。六西格瑪逐漸發(fā)展成為以顧客為主體來(lái)擬定公司戰(zhàn)略目的和產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)標(biāo)尺，追求持續(xù)進(jìn)步一種質(zhì)量管理哲學(xué)。六西格瑪類似于SPC（記錄性工作程序控制）嗎？六西格瑪是一種致力于完美和追求客戶滿意管理理，SPC是一種支持六西格瑪這個(gè)管理理念工具。所有那些老式質(zhì)量管理工具，像SPC、MSA、FMEA、QFD等均是實(shí)現(xiàn)六西格瑪必不可少工具。實(shí)行六西格瑪目是什么？為公司實(shí)行六西格瑪提供必要管理工具和操作技巧；為公司培養(yǎng)具備組織能力，勉勵(lì)能力，項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理記錄診斷能力領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是公司適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)核心力量。從而使公司減少質(zhì)量缺陷和服務(wù)偏差并保持持久性效益，增進(jìn)迅速實(shí)現(xiàn)突破性績(jī)效，協(xié)助公司達(dá)到戰(zhàn)略目的。六西格瑪適合于什么樣公司？它合用于任何水平、任何公司，它功能強(qiáng)，可以測(cè)量到百萬(wàn)分之一水平。由于它是要影響到整個(gè)公司，實(shí)行六西格瑪需要上層領(lǐng)導(dǎo)大力協(xié)助。中華人民共和國(guó)公司在中華人民共和國(guó)加入WTO后，必將面臨日益激烈來(lái)自全球競(jìng)爭(zhēng)，同步信息化飛速發(fā)展將從主線上變化經(jīng)濟(jì)組織構(gòu)造和消費(fèi)行為，如何在這種新經(jīng)濟(jì)環(huán)境中生存、成長(zhǎng)、壯大是對(duì)每一種公司領(lǐng)導(dǎo)人挑戰(zhàn)。六西格瑪，由于其嚴(yán)謹(jǐn)辦法和實(shí)行環(huán)節(jié)、以面向最后顧客來(lái)建立營(yíng)運(yùn)體系管理思想，對(duì)于中華人民共和國(guó)公司建立卓越管理體系、獲取并保持在國(guó)際市場(chǎng)上競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)提供一種非常有效管理思想和實(shí)踐。當(dāng)前，某些中小型公司也開始運(yùn)用六西格瑪工具，來(lái)提高效率和創(chuàng)新開發(fā)能力，為擴(kuò)大公司規(guī)模和提高國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力奠定堅(jiān)實(shí)基本。咱們經(jīng)常調(diào)查咱們客戶，發(fā)現(xiàn)她們對(duì)咱們公司很滿意，六西格瑪怎么能協(xié)助咱們呢？如果你們客戶只是滿意，并沒有填上最佳一欄，請(qǐng)注意，她們當(dāng)前也許滿意，但是客戶非常易變，如果她們發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上尚有（也許）更好選取，她們很也許會(huì)從你公司跳到另一公司。以往經(jīng)驗(yàn)表白，那些在調(diào)查中填寫”好”客戶比那些填”極好”客戶有六倍更傾向于更換公司。六西格瑪可以幫你提高她們對(duì)你公司承認(rèn)，同步在既定客戶滿意度基本上，公司可以大幅度減少為實(shí)現(xiàn)該目的而支付成本，從而在激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中明顯提高公司經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。六西格瑪能提高基線嗎？如果咱們看到那些詞，譬如：返工、重新檢查、重新修改等等，咱們就會(huì)有概念，咱們生產(chǎn)過(guò)程中有多少個(gè)揮霍，六西格瑪致力于減少揮霍，提高基線。普通公司次品成本占銷售10％-25％，試想，這個(gè)數(shù)字可以提高多大幅度基線。六西格瑪保證零個(gè)次品嗎？六西格瑪保證一種極小且有限數(shù)目次品，這個(gè)數(shù)目非常地小以至于被以為基本上完美，不保證零個(gè)次品這個(gè)事實(shí)吸引了許多人來(lái)應(yīng)用六西格瑪，由于大多數(shù)人不相信有真正完美，大多數(shù)樂意把目的訂到在一百萬(wàn)中只有三個(gè)次品，由于它是一種有限數(shù)字。有目的之后，她們就樂意去努力，這正是咱們需要開始。咱們是服務(wù)性公司，如何運(yùn)用六西格瑪？不論你是服務(wù)性或生產(chǎn)性公司，你們都會(huì)有工作程序，六西格瑪致力于優(yōu)化工作程序。如果一種工作程序揮霍許多咱們努力或是另一種工作程序產(chǎn)生許多次品，這兩種工作程序都同樣傷害到公司自身和咱們顧客。服務(wù)行業(yè)也許比生產(chǎn)行業(yè)更需要提高，由于工程師們從一開始就致力于優(yōu)化她們生產(chǎn)程序，而服務(wù)行業(yè)白領(lǐng)們卻始終找不到衡量服務(wù)原則尺度。在服務(wù)業(yè)中，誰(shuí)能越快找到這個(gè)量化原則，誰(shuí)就能越快地提高自身競(jìng)爭(zhēng)力。六西格瑪是由顧客開始由顧客結(jié)束，并且是一種擬定什么是客戶真正規(guī)定和找出沒有滿足顧客盼望缺陷，以便建立新服務(wù)流程和產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)能力或提高客戶滿意度過(guò)程。咱們已有了一種質(zhì)量控制系統(tǒng)，為什么咱們還需要六西格瑪？六西格瑪是一套持續(xù)優(yōu)化工具，它可以提高質(zhì)量、減少消耗，如果你們公司當(dāng)前并沒有在進(jìn)步，你公司也許正在落伍。六西格瑪不是一種原則，而是一種文化，是從防護(hù)原則到放開思想改革創(chuàng)新突破性理念。咱們正在申請(qǐng)ISO9000，六西格瑪可以增進(jìn)還是阻礙咱們努力？ISO9000和它衍生（QS-9000、TL—9000、AS—9000等）能給咱們提供一種基本質(zhì)量保證系統(tǒng)，一種工作程序化思想基本。要成為世界級(jí)公司，你們需要一種更先進(jìn)質(zhì)量系統(tǒng)，更可靠質(zhì)量可以讓咱們客戶更滿意。六西格瑪可以產(chǎn)生更高層次凝聚力，ISO/QS-9000在文獻(xiàn)記錄與監(jiān)測(cè)方面支持六西格瑪。請(qǐng)注意，ISO-9000和當(dāng)前QS-9000規(guī)定持續(xù)優(yōu)化。六西格瑪是一種非常好管理理念和工作辦法，它既增進(jìn)公司改革又能保證在公司各個(gè)層面上持續(xù)優(yōu)化。咱們應(yīng)當(dāng)保存咱們既有尺度還是應(yīng)當(dāng)建立新尺度？你也許已經(jīng)正在衡量某些對(duì)的事物，如果這些尺度來(lái)自于咱們客戶角度，那你們已經(jīng)是對(duì)的了，如果不是，六西格瑪衡量原則是你們應(yīng)當(dāng)采用，摒棄那些讓你們目的遠(yuǎn)離客戶目的尺度。“百萬(wàn)次品率”含義是什么？什么是一種單位？一方面一種單位是一種工作成果，它也許是一種報(bào)告、一件產(chǎn)品、一種合同、一種電話或其他可以形容你工作成果東西。”百萬(wàn)次品率”指形容一百萬(wàn)次服務(wù)中你傳遞給客戶次品率是多少。哪些是六西格瑪提高效益，減少成本實(shí)例？摩托羅拉、花旗銀行、通用電器、聯(lián)信公司、ABB公司、AlliedSignal,TexasInstruments都是成功案例，它們年終報(bào)告各個(gè)方面都體現(xiàn)了六西格瑪成績(jī)，核心在于必要相信如果合理地實(shí)行和支持六西格瑪，你們公司可以做得更好，收益更大。我懂得六西格瑪是什么意思，尚有其他更高檔工具咱們可以考慮嗎？有諸多其他以顧客為中心工具支持六西格瑪，如SPC、MSA、QFD等，所有老式和新生工具都可以和六西格瑪一起運(yùn)用。我據(jù)說(shuō)過(guò)”黑帶”，在這里它是什么意思？六西格以倡導(dǎo)者，大黑帶，黑帶，綠帶體系建立人力資源構(gòu)架，為公司培養(yǎng)了具備組織能力，勉勵(lì)能力，項(xiàng)目管理技術(shù)和數(shù)理記錄診斷能力領(lǐng)導(dǎo)者，這些人才是公司適應(yīng)變革和競(jìng)爭(zhēng)核心力量。以保證公司內(nèi)部持續(xù)性?！焙趲А庇赡ν辛_拉所提出，它指一種六西格瑪專家，就類似于”黑帶”在跆拳道中意思，普通一種黑帶每年可以從實(shí)行項(xiàng)目中為公司節(jié)約一百萬(wàn)美金以上，但不是只有”黑帶”能用六西格瑪，由于在六西格瑪里有諸多簡(jiǎn)樸工具，可以由綠帶等完畢。如何運(yùn)用六西格瑪？六個(gè)西格瑪管理辦法重點(diǎn)是將所有工作作為一種流程，采用量化辦法分析流程中影響質(zhì)量因素，找出最核心因素加以改進(jìn)項(xiàng)目，從而達(dá)到更高客戶滿意度。這些項(xiàng)目形成于各個(gè)層次，或是基于分工，或是由于暫時(shí)需要解決一種問(wèn)題。成千個(gè)這樣項(xiàng)