銀行柜面業(yè)務(wù)作業(yè)流程優(yōu)化

江畔何人初見月江月何年初照人江畔何人初見月江月何年初照人江畔何人初見月江畔何人初見月江月何年初照人江畔何人初見月江月何年初照人江畔何人初見月江月何年初照人目錄一、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟現(xiàn)實狀況 3（一）信息系統(tǒng)“部門化” 3（二）產(chǎn)品“多樣化” 3（三）后臺管理“反復(fù)化” 3（四）業(yè)務(wù)步驟和管理模式“傳統(tǒng)化” 3（五）會計核實“分散化” 3二、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟中存在問題及成因 3（一）商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟中存在問題： 3（二）商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟問題成因 4三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟改造具體對策 5（一）循序漸進(jìn)推進(jìn)柜面業(yè)務(wù)步驟再造 5（二）調(diào)研梳理現(xiàn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟，調(diào)整優(yōu)化制約步驟再造規(guī)章、技術(shù) 5（三）大力實施柜面業(yè)務(wù)分流，降低柜面工作負(fù)荷 5（四）根據(jù)“步驟銀行”要求，重構(gòu)運行組織體系 6（五）樹立科學(xué)操作風(fēng)險管理理念，促進(jìn)柜臺業(yè)務(wù)步驟再造 6（六）撤并低效網(wǎng)點，靈活用工機制，改善網(wǎng)點人員組成 6（七）以技術(shù)手段促進(jìn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)步驟再造 7

一、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟現(xiàn)實狀況從現(xiàn)在來看，現(xiàn)有商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟現(xiàn)實狀況表現(xiàn)出“五化”特征：（一）信息系統(tǒng)“部門化”現(xiàn)在網(wǎng)點柜面運行綜合應(yīng)用系統(tǒng)（ABIS）、會計監(jiān)控系統(tǒng)（ARMS）、會計內(nèi)控管理系統(tǒng)、外匯業(yè)務(wù)系統(tǒng)和綜合辦公信息系統(tǒng)等各成體系，分別隸屬于會計、國際業(yè)務(wù)、辦公室等不一樣部門管理。（二）產(chǎn)品“多樣化”產(chǎn)品設(shè)計分散在各部門，而且每一部門推出產(chǎn)品往往伴隨一套新業(yè)務(wù)憑證和協(xié)議文本，缺乏統(tǒng)一規(guī)范和整合，表現(xiàn)為“處理步驟多、操作規(guī)程多、報表憑證多”。（三）后臺管理“反復(fù)化”各管理部門依據(jù)專業(yè)管理或統(tǒng)計需要，往往設(shè)計了名目繁多登記簿或報表。柜面各類登記簿有20多個，有內(nèi)容能夠經(jīng)過系統(tǒng)自動提取，有已失去存在現(xiàn)實意義但按要求仍需手工登記，反復(fù)勞動顯著，占用了柜員寶貴時間。（四）業(yè)務(wù)步驟和管理模式“傳統(tǒng)化”現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)步驟和管理模式基礎(chǔ)上沿用了傳統(tǒng)處理方法，偏重于風(fēng)險控制和賬務(wù)處理，以機器模擬手工處理局面未根本改觀。（五）會計核實“分散化”網(wǎng)點兼有前后臺功效，專業(yè)化特色不顯著，除了在做好服務(wù)和營銷本職外，還負(fù)擔(dān)了大量會計核實業(yè)務(wù)，會計記賬單位分散，監(jiān)控和管理難度大。伴隨信息化和金融自由化時代到來，金融產(chǎn)品綜合性和復(fù)雜性日益提升，片段化銀行業(yè)務(wù)步驟框架越來越難以滿足市場需求。二、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟中存在問題及成因（一）商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟中存在問題：1、低效業(yè)務(wù)和用戶充斥網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)。從業(yè)務(wù)分布結(jié)構(gòu)上看，目前銀行柜面業(yè)務(wù)以低價值、高頻次簡單低效業(yè)務(wù)為主，附加值相對較高資產(chǎn)業(yè)務(wù)和外匯業(yè)務(wù)占比最小，僅分別占0.03%、0.25%；從用戶分布結(jié)構(gòu)上看，低效用戶累計占整個柜臺業(yè)務(wù)量84.84%，而高效用戶僅占15.16%。大量低效業(yè)務(wù)和用戶占用相當(dāng)多人力、系統(tǒng)資源，排擠了部分潛在高端用戶。2、自助設(shè)備和電子渠道對柜面業(yè)務(wù)分流作用不顯著。從交易渠道分布結(jié)構(gòu)上分析，柜臺仍是銀行關(guān)鍵業(yè)務(wù)受理渠道，業(yè)務(wù)量占比六成左右，自助設(shè)備和網(wǎng)銀等電子渠道普及率雖較前幾年大幅提升，但業(yè)務(wù)量占比不到四成。3、大堂經(jīng)理作用發(fā)揮不到位，柜面分流缺乏配套機制和方法?，F(xiàn)在86%營業(yè)機構(gòu)未配置大堂經(jīng)理或配置人員素質(zhì)達(dá)不到履職要求，缺乏統(tǒng)一大堂經(jīng)理服務(wù)步驟和用戶導(dǎo)向系統(tǒng)。4、柜員配置不足，高低柜業(yè)務(wù)量失衡，營業(yè)機構(gòu)超負(fù)荷運轉(zhuǎn)問題突出。從調(diào)研匯總情況看，基層營業(yè)機構(gòu)臨柜柜員數(shù)量不足，柜員剛性缺口太大，造成崗位職責(zé)和勞動組合內(nèi)控制約無法落實，尤其是高低柜職責(zé)分工不明，功效分區(qū)不清，高低柜區(qū)業(yè)務(wù)量失衡，低柜柜員回流高柜，形成低柜“空巢”現(xiàn)象。在內(nèi)控形勢嚴(yán)峻情況下加大了風(fēng)險防范難度，也成為制約網(wǎng)點業(yè)務(wù)步驟再造瓶頸。（二）商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟問題成因1、舊業(yè)務(wù)運行方法制約新服務(wù)理念。長久以來所形成以賬戶（產(chǎn)品）為中心、產(chǎn)品驅(qū)動市場、用戶適應(yīng)銀行、等客上門、電子渠道部分業(yè)務(wù)收費政策倒掛、對用戶引導(dǎo)和宣傳力度不夠經(jīng)營思想和服務(wù)方法還未根本摒棄和消除，嚴(yán)重制約著現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營服務(wù)理念深化和服務(wù)方法實施。2、經(jīng)營理念落后管理粗放制約網(wǎng)點發(fā)展。表現(xiàn)為市場準(zhǔn)入機制不健全，代理業(yè)務(wù)準(zhǔn)入門檻低，沒有對業(yè)務(wù)、市場進(jìn)行細(xì)分，缺乏對各類產(chǎn)品、業(yè)務(wù)風(fēng)險收益評定和成本效益分析，且代理業(yè)務(wù)品種多、業(yè)務(wù)量大、效益低，影響了營業(yè)網(wǎng)點主動營銷能力。3、傳統(tǒng)管理考評體系和網(wǎng)點轉(zhuǎn)型服務(wù)存在矛盾。網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)相當(dāng)程度地存在著分專業(yè)管理、以區(qū)域設(shè)置指標(biāo)和以業(yè)務(wù)量考評績效進(jìn)行考評問題，缺乏一個科學(xué)和完善內(nèi)部計價系統(tǒng)進(jìn)行成本或收益轉(zhuǎn)移，致使投入和產(chǎn)出得不到合理匹配，直接影響著營業(yè)網(wǎng)點圍繞全行整體最高經(jīng)營目標(biāo)開展業(yè)務(wù)。4、內(nèi)部控制能力和水平和業(yè)務(wù)快速發(fā)展有差距。即使現(xiàn)在已普遍建立包含營業(yè)網(wǎng)點前臺業(yè)務(wù)操作和后臺檢驗監(jiān)督等前后臺分離機制，經(jīng)過集中檢驗監(jiān)督力量加強對前臺營業(yè)網(wǎng)點業(yè)務(wù)監(jiān)控等內(nèi)控體系，不過其整體內(nèi)控能力和水平還不能完全適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)化時代業(yè)務(wù)快速發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新新情況。尤其是帶有較高技術(shù)含量網(wǎng)絡(luò)化業(yè)務(wù)交易更是缺乏對應(yīng)監(jiān)控手段，增大了業(yè)務(wù)運行風(fēng)險。5、柜員綜合素質(zhì)不適應(yīng)快速提升服務(wù)要求。營業(yè)網(wǎng)點機構(gòu)升格、業(yè)務(wù)功效擴展及不停創(chuàng)新業(yè)務(wù)，對廣大柜面業(yè)務(wù)人員提出了新標(biāo)準(zhǔn)和要求。而現(xiàn)在全方面熟悉營業(yè)網(wǎng)點柜面業(yè)務(wù)，掌握對應(yīng)服務(wù)技術(shù)和含有管理能力營業(yè)柜員、大堂經(jīng)理和管理人員還相當(dāng)匱乏，制約著營業(yè)網(wǎng)點綜合化服務(wù)及其水平全方面提升。三、商業(yè)銀行柜面業(yè)務(wù)步驟改造具體對策（一）循序漸進(jìn)推進(jìn)柜面業(yè)務(wù)步驟再造業(yè)務(wù)步驟優(yōu)化和再造工作可分以下四個階段進(jìn)行。第一階段：業(yè)務(wù)步驟篩選。經(jīng)過調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，統(tǒng)計出網(wǎng)點一段時期內(nèi)常見業(yè)務(wù)步驟。第二階段：業(yè)務(wù)步驟評定。經(jīng)過對具體業(yè)務(wù)步驟自評定和分析，提出改善意見和提議。需總行層面修改事項上報總行。第三階段：在技術(shù)和業(yè)務(wù)許可條件下，優(yōu)化或再造步驟。第四階段：將對客服務(wù)、需要實時處理業(yè)務(wù)放在網(wǎng)點進(jìn)行處理，而將內(nèi)部核實、實時性不強業(yè)務(wù)集中到分、支行后臺進(jìn)行批量處理，實現(xiàn)簡單業(yè)務(wù)和復(fù)雜業(yè)務(wù)分離，為網(wǎng)點轉(zhuǎn)型發(fā)明條件。（二）調(diào)研梳理現(xiàn)行關(guān)鍵業(yè)務(wù)步驟，調(diào)整優(yōu)化制約步驟再造規(guī)章、技術(shù)1、優(yōu)化ABIS系統(tǒng)，降低報表打印種類，除聯(lián)機報表外，其它報表全部納入電子檔案管理系統(tǒng)管理。加緊實施網(wǎng)上銀行對賬業(yè)務(wù)，實現(xiàn)電子化對賬；優(yōu)化網(wǎng)銀業(yè)務(wù)。2、整合各類柜臺憑證和登記簿，簡化前臺業(yè)務(wù)操作。3、深入推行前后臺業(yè)務(wù)分離。對關(guān)鍵內(nèi)部業(yè)務(wù)、易發(fā)生風(fēng)險業(yè)務(wù)步驟和批量業(yè)務(wù)等集中到業(yè)務(wù)處理中心或網(wǎng)點后臺處理，做到風(fēng)險可控。（三）大力實施柜面業(yè)務(wù)分流，降低柜面工作負(fù)荷1、建立業(yè)務(wù)準(zhǔn)入制度，全方面清理低效代理業(yè)務(wù)。以后將明確代理業(yè)務(wù)主管部門，全方面梳理代理業(yè)務(wù)產(chǎn)品，進(jìn)行成本風(fēng)險效益分析，按淘汰、限制、發(fā)展進(jìn)行分類，逐步淘汰占用柜臺資源多、經(jīng)濟效益差產(chǎn)品和用戶。并以此為基礎(chǔ)，逐步建立綜合應(yīng)用系統(tǒng)準(zhǔn)入制度，加強事前對納入ABIS系統(tǒng)核實業(yè)務(wù)成本效益分析和風(fēng)險評定。2、強化方法，實現(xiàn)低價值、高頻次業(yè)務(wù)和用戶向自助渠道分流，使柜員從事復(fù)雜高附加值、高風(fēng)險業(yè)務(wù)和用戶。提議根據(jù)“非柜臺優(yōu)先，宜粗不宜細(xì)；先易后難，循序漸進(jìn)；宣傳引導(dǎo)為主，收費調(diào)整為輔”標(biāo)準(zhǔn)，強化“經(jīng)過加緊實施營業(yè)網(wǎng)點大堂經(jīng)理制，有效疏導(dǎo)客流；利用價格杠桿引導(dǎo)柜面業(yè)務(wù)分流，形成柜員服務(wù)、自動區(qū)服務(wù)、電子渠道服務(wù)差異化服務(wù)價格體系，以價格杠桿促進(jìn)柜臺用戶結(jié)構(gòu)調(diào)整；加強自助渠道和電子渠道建設(shè)，加大投放力度，完善設(shè)備功效”等方法，依據(jù)用戶群體，盡可能地將低價值、高頻次簡單操作性業(yè)務(wù)從柜臺渠道分流到非柜臺渠道。（四）根據(jù)“步驟銀行”要求，重構(gòu)運行組織體系1、分步實施，構(gòu)建前后臺業(yè)務(wù)步驟組織體系。從根本上對會計業(yè)務(wù)步驟和會計管理模式進(jìn)行重新設(shè)計和組合，完成各會計業(yè)務(wù)中心整合和機構(gòu)建設(shè)，構(gòu)建“3+1”（即業(yè)務(wù)處理中心、現(xiàn)金營運中心、監(jiān)管中心，對賬中心可劃歸監(jiān)管中心）模式“大后臺”運行管理體系。2、利用OCR技術(shù)，實現(xiàn)會計憑證檔案壓縮保管和后臺集中稽核。加大系統(tǒng)研發(fā)投資，利用電子影像技術(shù)和工作流技術(shù)，經(jīng)過掃描、數(shù)據(jù)導(dǎo)入等方法，實現(xiàn)會計憑證、會計報表等會計檔案資料采集、加工、存放和調(diào)閱全程自動化和電子化，逐步將過去分支機構(gòu)處理后臺業(yè)務(wù)包含復(fù)核、審批、單證處理、財務(wù)處理和風(fēng)險監(jiān)控等工作集中到中心來處理，實現(xiàn)分支行前臺受理、中心后臺處理運行模式。3、深入理順和加強對營業(yè)網(wǎng)點管理，逐步實施會計集中核實。著力對各部門管理職能重新進(jìn)行界定，形成一個職責(zé)明確、配合親密、有機協(xié)調(diào)管理體系。根據(jù)“交易和核實相分離”標(biāo)準(zhǔn)，上收會計核實層次，逐步將內(nèi)部核實賬戶開銷戶、損益類科目標(biāo)使用等納入后臺處理，將基礎(chǔ)核實單位由網(wǎng)點上收到支行，研究實現(xiàn)支行一本賬，縮減賬務(wù)層次，實施會計業(yè)務(wù)集中核實。（五）樹立科學(xué)操作風(fēng)險管理理念，促進(jìn)柜臺業(yè)務(wù)步驟再造在業(yè)務(wù)步驟再造中，綜合考慮風(fēng)險控制成本、服務(wù)效率等原因，相關(guān)鍵、分層次抓好關(guān)鍵風(fēng)險點管理，在風(fēng)險承受范圍內(nèi)集中精力將關(guān)鍵風(fēng)險點管住管好，簡化對頻繁、小額柜面業(yè)務(wù)控制步驟。在授權(quán)額度確定、滯后復(fù)核、分類對賬、預(yù)警參數(shù)設(shè)置、庫房小額現(xiàn)金檢驗等方面應(yīng)突出關(guān)鍵風(fēng)險控制，而不應(yīng)面面俱到。網(wǎng)點轉(zhuǎn)型后會計主管在操作風(fēng)險控制中應(yīng)愈加專業(yè)化，含有更高獨立性，對派駐機構(gòu)內(nèi)控管理、業(yè)務(wù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)，不得和業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤。（六）撤并低效網(wǎng)點，靈活用工機制，改善網(wǎng)點人員組成招聘部分職員充實到前臺柜員中，并定時更換，改善銀行人員結(jié)構(gòu)，合適放寬招聘條件，含有大專以上學(xué)歷、較高思想素質(zhì)即可。合適撤并低效網(wǎng)點，壓縮現(xiàn)有網(wǎng)點數(shù)量，整合現(xiàn)有些人力資源，分流機關(guān)冗員，充實業(yè)務(wù)量較大網(wǎng)點。同時經(jīng)過增加離行式自助設(shè)備、自助銀行實現(xiàn)對撤并網(wǎng)點功效補位。（七）以技術(shù)手段促進(jìn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)步驟再造堅持“業(yè)務(wù)步驟再造先于信息技術(shù)開發(fā)”標(biāo)準(zhǔn)下，以信息技術(shù)推進(jìn)網(wǎng)點業(yè)務(wù)步驟再造，將優(yōu)化業(yè)務(wù)步驟固化到信息系統(tǒng)中，使一切業(yè)務(wù)基于工作流管理，實現(xiàn)業(yè)務(wù)步驟信息化、自動化、標(biāo)準(zhǔn)化和智能化，加緊渠道和產(chǎn)品整合進(jìn)度，提升渠道和產(chǎn)品適配度