企業(yè)生存現(xiàn)狀掃描民企做大為何“困境”依然(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！企業(yè)生存現(xiàn)狀掃描民企做大為何“困境”依然(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))隨著規(guī)模的“長(zhǎng)大”，企業(yè)好像不再是那個(gè)自己曾經(jīng)熟悉的企業(yè)，經(jīng)常有執(zhí)拗地脫離管理者的掌控而走自己道路的傾向

經(jīng)過近30年的改革開放，隨著中國市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，越來越多經(jīng)過市場(chǎng)洗禮的企業(yè)脫穎而出，一批民營企業(yè)迅猛成長(zhǎng)，累積了巨大的財(cái)富和市場(chǎng)能量，成為市場(chǎng)上舉足輕重的企業(yè)集團(tuán)，華為、聯(lián)想、奧康、新希望(

876,股吧)等就是它們之中的杰出代表。

但是，對(duì)于很多民營企業(yè)集團(tuán)的管理者來說，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，他們?cè)桨l(fā)感覺到不能像原來那樣得心應(yīng)手地管理自己的企業(yè)了。在他們看來，企業(yè)好像不再是那個(gè)自己曾經(jīng)熟悉的企業(yè)，而是已經(jīng)有了自己的生命，經(jīng)常有執(zhí)拗地脫離管理者的掌控而走自己道路的傾向。他們同時(shí)還發(fā)現(xiàn)，自己以前積累的管理理念和經(jīng)營思路都因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模的擴(kuò)大而變得不那么有效，好像企業(yè)不但是規(guī)?！伴L(zhǎng)”大了，而是隨著規(guī)模的“長(zhǎng)大”，內(nèi)部同時(shí)也內(nèi)生了一種力量和邏輯一般。

總結(jié)對(duì)民營企業(yè)的研究和咨詢，一般來說，對(duì)于從“小舢板”的個(gè)體企業(yè)成長(zhǎng)為“大船”的企業(yè)集團(tuán)，將面臨著這樣一些困境。

困境一：

機(jī)會(huì)導(dǎo)向型戰(zhàn)略為何不再可行

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，機(jī)會(huì)是最重要的，只要抓住一個(gè)機(jī)會(huì)，就可以使企業(yè)得以生存和運(yùn)轉(zhuǎn)下去，可謂是揀到籃子里的就是菜，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的重要作用就是要隨時(shí)去尋找和抓住機(jī)會(huì)，并將這種機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化成企業(yè)的業(yè)務(wù)。

但是，企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)了，機(jī)會(huì)卻好像不如原來重要了，一個(gè)機(jī)會(huì)不再能夠保證和維持企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)，甚至，有的機(jī)會(huì)看起來是機(jī)會(huì)，抓住了也能賺錢，卻對(duì)企業(yè)的整體發(fā)展產(chǎn)生了負(fù)面影響，原來那種機(jī)會(huì)導(dǎo)向型的做法不再可行，企業(yè)集團(tuán)必須尋找新的發(fā)展途徑和辦法。

困境二：

使創(chuàng)業(yè)成功的文化為何不再有效

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，生存是第一大挑戰(zhàn)，為了應(yīng)對(duì)這個(gè)挑戰(zhàn)，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)和員工，都拼盡全力，不計(jì)艱辛，多方突破，以期活下來。這種做法的最典型表現(xiàn)，就是因華為公司而廣為人知的狼文化。正是因?yàn)檫@種不達(dá)目的不罷休的狼文化，很多公司在創(chuàng)業(yè)初期贏得了生存的業(yè)務(wù)和空間，贏得了繼續(xù)生存下去的資源和能力。

但是，企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)了，員工的“狼性”也淡下去了，雖經(jīng)多種努力，效果還是很不理想，甚至還被員工認(rèn)為是“洗腦”，產(chǎn)生抵觸情緒。很多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者都感慨，那種二話不說提上包就出差的勁頭不見了，那種不分日夜要一鼓作氣把事情做完做好的激情不見了，到點(diǎn)上下班，講待遇、講報(bào)酬的風(fēng)氣倒不經(jīng)過提倡就蔓延了，企業(yè)好像越來越?jīng)]有進(jìn)取心了。這樣的企業(yè)，還能繼續(xù)向前嗎，不少企業(yè)老板憂心忡忡。

困境三：

親力親為為何力不從心

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，管理的人員不多，管理的深度不深，管理幅度也不廣，老板完全有能力和時(shí)間對(duì)企業(yè)的所有重要事情進(jìn)行管理，基本上企業(yè)所有重要的事情都由他發(fā)起和掌控，對(duì)業(yè)務(wù)的進(jìn)展和流程都一清二楚，有時(shí)候免不了還要身先士卒，捋起袖子自己動(dòng)手。老板感覺企業(yè)在自己的掌控之中，企業(yè)發(fā)展的一切都清晰可見，心理感覺非常踏實(shí)。

但是，企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)了，業(yè)務(wù)范圍廣了，業(yè)務(wù)流程長(zhǎng)了，管理跨度也大了，關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)多了，企業(yè)管理者不再像以前那樣有能力對(duì)每件事情都能控制了，也不再有時(shí)間過問每件事情的進(jìn)展了，好像時(shí)間突然間多了起來，事情突然間少了起來，作用突然間小了起來，心里的踏實(shí)感也降了下去。有的管理者，為了排解心中的這種不踏實(shí)感，就把自己變成千手觀音，什么都抓，什么都管，到頭來，不但沒有各方面都取得成績(jī)，反而常常陷于細(xì)微處而忽略了大方向。親力親為不但沒有成為員工的表率，反倒容易引發(fā)員工的怨言，覺得老板插手太多，無法發(fā)揮自己的主動(dòng)性。同時(shí)，管理者也覺得員工不負(fù)責(zé)、不努力，殊不知，正是因?yàn)樽约旱囊桓妥拥降椎墓芾磙k法，讓員工失去了權(quán)利，也失去了責(zé)任。

困境四：

如何協(xié)調(diào)老員工和空降兵

企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)了，隨著業(yè)務(wù)范圍的擴(kuò)張和業(yè)務(wù)流程的延伸，企業(yè)對(duì)人才的要求不再是單一和純粹的，而是出現(xiàn)了多樣性和專業(yè)化的要求。所謂多樣性，就是除了能夠給企業(yè)帶來業(yè)務(wù)的人才，還需要有配套的后勤支持人才，比如人力資源經(jīng)理、法律顧問、會(huì)計(jì)、設(shè)計(jì)師、培訓(xùn)師，等等。所謂的專業(yè)性，就是要求人才都必須是專才，對(duì)于某一領(lǐng)域中的專業(yè)問題，能夠給出應(yīng)對(duì)方法，至少是知道找到應(yīng)對(duì)方法的途徑。

這些人才的需求，究竟是從內(nèi)部培養(yǎng)提拔還是采取外部空降，著實(shí)是個(gè)問題。從內(nèi)部培養(yǎng)提拔，雖然說可能懂得企業(yè)文化，熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，而且和企業(yè)老板容易一條心，并且也給了企業(yè)老員工希望，但是，速度慢，時(shí)間緊，人才成長(zhǎng)滿足不了企業(yè)發(fā)展的需求，如果一味抱著內(nèi)部培養(yǎng)的思路，就可能阻礙企業(yè)的發(fā)展。而外部空降，能夠很快就獲得企業(yè)需要的能力，不過，空降的人才畢竟不是自己培養(yǎng)的，還有一個(gè)熟悉的過程和成本，更有一個(gè)認(rèn)同感的問題，同時(shí)，空降的低成功率也是需要面對(duì)的一個(gè)現(xiàn)實(shí)。

困境五：

企業(yè)越大為何越容易受政策影響

企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)了，就有了明確的產(chǎn)業(yè)選擇和穩(wěn)定的業(yè)務(wù)方向，不再能夠打一槍換一個(gè)地方，而且由于規(guī)模的壯大，如果說原來是匍匐地上的小草的話，現(xiàn)在就是挺立的大樹，對(duì)于政策的影響感受不可避免地會(huì)越來越強(qiáng)烈。甚至有的企業(yè)老板會(huì)覺得，自己辛辛苦苦把企業(yè)做大了，各方面卻越來越敵視了，好像企業(yè)做大了反倒不受歡迎了，早知道如此，還不如做個(gè)小企業(yè)，輕輕松松、安安穩(wěn)穩(wěn)地賺點(diǎn)錢算了。

困境六：

事業(yè)究竟傳給誰

當(dāng)企業(yè)小的時(shí)候，創(chuàng)始人正當(dāng)壯年，一門心思都用在拓展業(yè)務(wù)上，自己能夠充分發(fā)揮作用，根本不需要什么接班人，也就沒有什么接班人問題。而且，企業(yè)小的時(shí)候，還在為生存問題而奮斗，即使有所謂的接班人，也無班可接，無業(yè)可承，即使自己愿意交班，目標(biāo)的接班人還不一定愿意接手，也不需要考慮接班人的問題。

但是，企業(yè)成長(zhǎng)為集團(tuán)了，創(chuàng)業(yè)者也經(jīng)過多年的打拼，不論從心理和生理，不論從時(shí)間和精力上，都需要尋找接班人，將自己打下的江山傳承下去，接班人的問題于是產(chǎn)生了。

從中國人的傳統(tǒng)來說，接班人應(yīng)該是自己的子女，子承父業(yè)一直為中國人所傳揚(yáng)，而且被認(rèn)為理所當(dāng)然。但是，從激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來看，接班人卻不一定非得是自己的子女，應(yīng)該可以選擇一個(gè)有能力的人。

當(dāng)子女有能力而且愿意接班的時(shí)候，這個(gè)問題當(dāng)然好解決，問題是，事情很少會(huì)這樣完美，那么，子女和空降兵之間，創(chuàng)業(yè)者該如何選擇呢？應(yīng)該用什么樣的機(jī)制來保證自己的心血呢？

以上是民營企業(yè)集團(tuán)要面對(duì)的六個(gè)主要困境，系統(tǒng)解決好這些問題，民營企業(yè)集團(tuán)就為進(jìn)一步的騰飛奠定了基礎(chǔ)?？疾焐厦骊愂龅牧鶄€(gè)困境，我們可以發(fā)現(xiàn)，它們都與企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)