創(chuàng)新價(jià)值管理(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))

本文極具參考價(jià)值，如若有用請(qǐng)打賞支持我們！不勝感激！創(chuàng)新價(jià)值管理(職場(chǎng)經(jīng)驗(yàn))價(jià)值管理(VBM)是對(duì)傳統(tǒng)管理方法的一次革命！因此，當(dāng)年價(jià)值管理橫空出世時(shí)，給企業(yè)帶來(lái)革命性的承諾：那些摒棄傳統(tǒng)管理方法而引入價(jià)值管理的企業(yè)，可以將企業(yè)的壯志雄心、思維理念和管理流程與為股東創(chuàng)造價(jià)值的日常決策活動(dòng)融為一體。在投資新項(xiàng)目、剝離子公司或?qū)嵤┬碌目头改系雀鞣N舉措中，管理層不僅能準(zhǔn)確地找到更好的項(xiàng)目，而且還能更好地理解這些項(xiàng)目將為股東創(chuàng)造的價(jià)值。事實(shí)上，價(jià)值管理方案若實(shí)施得當(dāng)，通常可使利潤(rùn)水平提高5%至15%。

遺憾的是，雖然價(jià)值管理這些年來(lái)也有所發(fā)展，但被人關(guān)注的并不是大多數(shù)價(jià)值管理方案獲得成功的情況，而是它們?cè)趯?shí)施中所暴露出來(lái)的種種缺陷。由于價(jià)值管理方案過(guò)于看重用于衡量?jī)r(jià)值的各種指標(biāo)，而忽視了為股東創(chuàng)造價(jià)值的管理活動(dòng)。人們開(kāi)始注意到多年來(lái)業(yè)績(jī)低下的價(jià)值管理方案所存在的一些通病，以及一些影響價(jià)值管理效益的新問(wèn)題。

簡(jiǎn)而言之，有問(wèn)題的價(jià)值管理方案往往只是滿足于衡量業(yè)務(wù)舉措所創(chuàng)造的價(jià)值，而成功的價(jià)值管理卻將價(jià)值衡量與如何改進(jìn)業(yè)務(wù)緊密聯(lián)系在一起。一些企業(yè)機(jī)械地衡量歷史業(yè)績(jī)，卻未能將從中獲得的認(rèn)識(shí)應(yīng)用到本應(yīng)帶來(lái)價(jià)值的戰(zhàn)略中去。大部分企業(yè)還忽視了未來(lái)增長(zhǎng)和可持續(xù)性的問(wèn)題。有的企業(yè)雖然將業(yè)績(jī)衡量與改進(jìn)業(yè)務(wù)聯(lián)系起來(lái)，但在設(shè)定目標(biāo)時(shí)卻未能動(dòng)員所需人員，結(jié)果，價(jià)值管理難以取得成效。還有的企業(yè)一開(kāi)始費(fèi)了九牛二虎之力實(shí)施價(jià)值管理方案，但后來(lái)卻將價(jià)值管理扔給財(cái)務(wù)部門，由于缺乏管理高層的關(guān)注，這些方案大多被束之高閣。

有問(wèn)題的價(jià)值管理方案未必同時(shí)出現(xiàn)以上所有癥狀。不過(guò)它們當(dāng)中絕大部分都會(huì)至少出現(xiàn)一種癥狀。好在那些價(jià)值管理的最佳實(shí)踐者已經(jīng)學(xué)會(huì)克服這些通病，他們的經(jīng)驗(yàn)可指導(dǎo)如何推行價(jià)值管理，從而更好地發(fā)揮價(jià)值管理的潛力。

價(jià)值衡量指標(biāo)與價(jià)值之間沒(méi)有建立聯(lián)系。價(jià)值管理最初取得的突破在于，它讓人們注意到，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)指標(biāo)（如每股凈收入或凈盈利）不能解釋資本成本。過(guò)去，企業(yè)管理者特別關(guān)注成本和毛利，而對(duì)企業(yè)的已投入資本卻甚少關(guān)注。結(jié)果，許多投入資本被白白浪費(fèi)在種種項(xiàng)目中的現(xiàn)象比比皆是。

隨著管理者開(kāi)始關(guān)注價(jià)值創(chuàng)造以及企業(yè)投入資本的真正經(jīng)濟(jì)成本，價(jià)值管理的倡導(dǎo)者提出了若干衡量企業(yè)或項(xiàng)目?jī)r(jià)值的指標(biāo)，包括已投資本回報(bào)率(ROIC)、經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)、投資的現(xiàn)金流回報(bào)率(CFROI)或經(jīng)濟(jì)增值(EVA)等。雖然不同的衡量指標(biāo)的優(yōu)點(diǎn)各異，但它們都試圖在管理者用于衡量其決策所創(chuàng)造價(jià)值的標(biāo)桿中識(shí)別資本成本。

然而，眾多企業(yè)都陷入這樣一個(gè)誤區(qū)，即過(guò)于對(duì)衡量易于量化的歷史回報(bào)的衡量，而忽視更具前瞻性的價(jià)值貢獻(xiàn)因素：增長(zhǎng)前景和可持續(xù)性。那些在更高層次上應(yīng)用價(jià)值管理的企業(yè)不僅進(jìn)行價(jià)值的衡量，而且還幫助管理層將注意力集中在那些可用來(lái)改善經(jīng)營(yíng)的杠桿上。最佳價(jià)值管理方案采用價(jià)值樹(shù)來(lái)確定運(yùn)營(yíng)價(jià)值的潛在驅(qū)動(dòng)力。這些長(zhǎng)期以來(lái)一直是價(jià)值管理理論的核心，但它們?cè)谠S多價(jià)值管理的應(yīng)用實(shí)踐中明顯被遺漏了。

精明的價(jià)值管理實(shí)踐者會(huì)使用價(jià)值樹(shù)找出有待改善的領(lǐng)域，深入研究一項(xiàng)業(yè)務(wù)的運(yùn)營(yíng)業(yè)績(jī)，并以此與其他業(yè)務(wù)進(jìn)行比較，以求確定明確的標(biāo)桿。這些標(biāo)桿也可衡量外部同類業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)或相似的內(nèi)部業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī)。一個(gè)具有啟發(fā)性的可靠的內(nèi)部標(biāo)桿是來(lái)自對(duì)同一業(yè)務(wù)長(zhǎng)期歷史業(yè)績(jī)的分析。通過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，單是每日業(yè)績(jī)就存在非常大的差異，因此管理層沒(méi)有必要再尋求外部標(biāo)桿。相反，管理層只需將精力集中于那些在不景氣時(shí)導(dǎo)致業(yè)績(jī)嚴(yán)重惡化的杠桿，就足以提高該企業(yè)的整體業(yè)績(jī)。

重目標(biāo)而不重目標(biāo)設(shè)定所造成的錯(cuò)誤。價(jià)值管理的第二個(gè)通病在于，業(yè)績(jī)目標(biāo)是由管理者設(shè)定，然后交給相關(guān)責(zé)任人去實(shí)現(xiàn)。雖然這些目標(biāo)在其設(shè)定者看來(lái)非常合理，但被動(dòng)接受的人卻常常覺(jué)得這些目標(biāo)既武斷又不切實(shí)際，因此難以產(chǎn)生多少責(zé)任感。只有當(dāng)那些受命達(dá)到目標(biāo)的個(gè)人也積極協(xié)助目標(biāo)的設(shè)定時(shí)，企業(yè)才有可能獲得人們對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同感和責(zé)任感，從而實(shí)現(xiàn)卓越的業(yè)績(jī)。事實(shí)上，目標(biāo)設(shè)定是實(shí)現(xiàn)卓越價(jià)值管理業(yè)績(jī)過(guò)程中唯一最重要的因素。

最有效的價(jià)值管理方案可進(jìn)一步完善這個(gè)過(guò)程。在設(shè)定目標(biāo)時(shí)，一些方案會(huì)考慮來(lái)自經(jīng)營(yíng)相似業(yè)務(wù)的同事的挑戰(zhàn)。這種方法有助于拓展目標(biāo)，通過(guò)與同事的對(duì)比來(lái)激起員工的責(zé)任感，并通過(guò)群策群力解決困難創(chuàng)造員工的投入感和目的性。由于經(jīng)營(yíng)相似業(yè)務(wù)的同事熟知所有的改善機(jī)會(huì)，他們?cè)谔峁┐祟愄魬?zhàn)時(shí)會(huì)比直接上級(jí)有效得多。那些精于價(jià)值管理方案的企業(yè)不僅針對(duì)整體盈利進(jìn)行規(guī)劃，而且針對(duì)資本支出、增長(zhǎng)、定價(jià)、成本以及年度業(yè)績(jī)來(lái)安排方案。還有些企業(yè)則建立正規(guī)流程，鼓勵(lì)同事之間相互支持，以此來(lái)提高企業(yè)的業(yè)績(jī)。

設(shè)定目標(biāo)和致力達(dá)到目標(biāo)是一回事，而確保員工按照業(yè)績(jī)目標(biāo)來(lái)行動(dòng)則是另一回事。要做到這一點(diǎn)，就應(yīng)確保由具體的個(gè)人對(duì)決策承擔(dān)責(zé)任，保證業(yè)績(jī)與個(gè)人考評(píng)流程掛鉤。為克服上述缺陷，有些企業(yè)采用正式的業(yè)績(jī)合同，將關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（如銷售額、利潤(rùn)率、投資回報(bào)率、客戶滿意度等）與具體職位（如銷售經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、電話客服務(wù)中心經(jīng)理等）明確掛鉤。這種掛鉤的做法迫使管理人員就職位與決策權(quán)是否被妥為理順進(jìn)行坦率的討論。也有一些企業(yè)將員工考評(píng)體系與達(dá)標(biāo)情況掛鉤，明確規(guī)定對(duì)不達(dá)標(biāo)一次以上的員工予以解雇。通過(guò)將業(yè)績(jī)考評(píng)和薪酬與個(gè)人目標(biāo)掛鉤，還能使業(yè)績(jī)與價(jià)值管理方案的目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。

綜上所述，除非價(jià)值管理方案當(dāng)成企業(yè)管理方式不可或缺的一部分，否則它將總是被當(dāng)成可做可不做的事，而由于員工繼續(xù)我行我素，價(jià)值管理方案也將不可避免地以失敗告終。如果將價(jià)值管理當(dāng)成一個(gè)孤立而與其他部門無(wú)