中國工商銀行SG支行人力資源配置優(yōu)化淺析

摘要在經(jīng)濟(jì)增長放緩和結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整的帶動下，經(jīng)濟(jì)制度改革加深，市場競爭激烈，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)金融市場的持續(xù)發(fā)展和金融中介化的趨勢日益突出，金融機(jī)構(gòu)對銀行的挑戰(zhàn)逐漸劇烈，銀行的外部環(huán)境有了翻天覆地的變化。商業(yè)銀行要想在群雄角逐的市場中穩(wěn)操勝券，就一定要懂得發(fā)掘人才，具備合理的人力資源配置體系，因此，如何利用現(xiàn)有人力資源的優(yōu)勢，是組織和開發(fā)人力資源的根本問題。作者將以中國工商銀行SG支行作為本文的探究案例，淺析該行的人力資源配置。 本文首先對選題的背景、目的及意義進(jìn)行分析；然后從原則和模式等方面對人力資源配置進(jìn)行詳細(xì)闡述；接著重點描述了中國工商銀行SG支行的人力資源體系；再接著寫SG支行在人力資源配置方面的欠缺；最后提出關(guān)于優(yōu)化該行人力資源配置的措施。 作者想經(jīng)過本文的闡述淺析，讓所有商業(yè)銀行包括中國工商銀行SG支行在內(nèi)的管理層更加注重人力資源配置，不斷完善人力資源配置措施，提升該行的人力資源配置效率，使人才在良好的環(huán)境中成長，以提高該行的競爭力。關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行人力資源配置優(yōu)化AbstractDrivenbyslowingeconomicgrowthandstructuraloptimizationandadjustment,marketreformshavedeepenedandmarketcompetitionhasbecomefierce.ThecontinueddevelopmentofthedomesticInternetfinancialmarketandthetrendoffinancialintermediationhavebecomeincreasinglyprominent.Thechallengesthatfinancialinstitutionshaveplacedonbankshaveincreased,andtheexternalenvironmentofbanksChangedtheworld.Inorderforacommercialbanktogainafirmfootholdinafiercelycontestedmarket,itmustexploretalentsandhaveareasonablehumanresourceallocationsystem.Therefore,howtomakeuseoftheadvantagesofexistinghumanresourcesisafundamentalprobleminorganizinganddevelopinghumanresources.TheauthorwilltakeSGsub-branchasthecaseofthispaper,abriefanalysisofthebank'shumanresourcesallocation.Thispaperfirstanalyzedthebackground,purposeandsignificanceofthetopic,thenelaboratedontheprinciplesandpatternsofhumanresourcesallocation,thendescribedthehumanresourcessystemofSGbranch,andthenwroteaboutthelackofhumanresourcesallocationinSGbranch,finallyputforwardoptimizationcountermeasures.TheauthorwantstomakethemanagementofallcommercialBanks,includingSGbranchoficbc,paymoreattentiontohumanresourcesallocation,implementhumanresourcesallocationmeasuresreasonably,improvethebank'shumanresourcesallocationefficiency,andrealizethepotentialofemployeesSothattalentscangrowinagoodenvironmenttoimprovethebank'scompetitiveness.Keywords:CommercialBankHumanResourcesConfigurationoptimization目錄一、引言 中國工商銀行SG支行人力資源配置優(yōu)化淺析一、引言（一）研究背景當(dāng)前“L”型趨勢是中國經(jīng)濟(jì)增長的主態(tài)勢，供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革為主攻方向，銀行業(yè)逐步緊縮，銀行業(yè)產(chǎn)值也逐漸下降，證券，保險，基金公司和其他非銀行金融機(jī)構(gòu)對銀行的挑戰(zhàn)日益凸顯，因此又迅速增多了銀行業(yè)的金融機(jī)構(gòu)，從而導(dǎo)致國有五大行的市場占比越來越低。與此同時，隨著互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、AI等高新技術(shù)的運用，在競爭上，雙方的信息不對等，人們在金融上的消費習(xí)慣與交易方式被移動支付等技術(shù)深深地改變了，國有商業(yè)銀行的競爭環(huán)境也在改變。不管是非銀行金融機(jī)構(gòu)、銀行業(yè)的金融機(jī)構(gòu)之間的競爭，還是高新科技引起銀行業(yè)環(huán)境改變所產(chǎn)生的競爭，說到底都是人才的競爭，人力資源已成為銀行業(yè)毋庸置疑的關(guān)鍵資源。中國工商銀行SG支行是世界五百強的國有商業(yè)銀行的市一級支行，在經(jīng)營過程中面臨著業(yè)績增速低、人崗不匹配、員工整體素質(zhì)不高等問題的考驗。具體情況為：一是SG支行近幾年人員總量都在上升，但是落實到人均業(yè)績上反而是下降的，人員總量與人均業(yè)績成反比；二是不符合各個網(wǎng)點人員配置的需求，導(dǎo)致人才流失；三是缺乏競爭型專業(yè)人才以及擅長管理的復(fù)合型人才，造成生產(chǎn)效率低下。因此，基于此背景下，如何振興支行中現(xiàn)有人力資源，優(yōu)化當(dāng)前人力資源配置，充分發(fā)揮員工潛能，做到人崗匹配，人盡其才，是提高該行競爭力的重點。（二）研究目的及意義本文選擇將中國工商銀行SG支行作為人力資源配置分析的具體對象，想達(dá)成的目的有：其一，通過對人力資源配置原則、主要模式的了解與把握，從而運用到對商業(yè)銀行人力資源配置的分析上；其二，通過分析中國工商銀行SG支行人力資源配置現(xiàn)狀，提出問題并分析影響因素，最終提出解決問題的對策，從而提高該行的人力資源配置效率，使員工潛能得以完全施展，確保人才在良好的環(huán)境中成長，以提高該行的競爭力。通過提出針對性的人力資源配置優(yōu)化方案，如果中國工商銀行SG支行的管理者將其采納，那么將會很大程度提高該行的競爭力，發(fā)揮該行的人力資源潛能，同時也能給其他商業(yè)銀行的人力資源配置優(yōu)化以參考借鑒。二、人力資源配置相關(guān)理論概述（一）人力資源配置的定義及主要內(nèi)容1、人力資源配置的定義對于商業(yè)銀行來說，人力資源配置是指商業(yè)銀行通過招募、甄選、培訓(xùn)開發(fā)等環(huán)節(jié)，合理安排崗位給那些可以為組織發(fā)展貢獻(xiàn)效益的人，以提高銀行的人才使用效率與價值創(chuàng)造率，是運用科學(xué)的配置來管理人力資源的活動。2、人力資源配置的主要內(nèi)容商業(yè)銀行的人力資源配置在內(nèi)容上包含了工作設(shè)計、員工數(shù)量配置和員工結(jié)構(gòu)配置。工作設(shè)計是在盡可能地滿足組織和人員需求的基礎(chǔ)上，明確各個職位的職責(zé)、權(quán)力以及職位之間關(guān)系的過程。員工數(shù)量配置是基于工作崗位特點和要求進(jìn)行的合理配置，員工既可以在正常負(fù)荷下工作，又不會出現(xiàn)無事可干的現(xiàn)象，用最精煉的員工最合適的數(shù)量創(chuàng)造最高的經(jīng)濟(jì)價值。員工結(jié)構(gòu)配置是根據(jù)工作崗位的內(nèi)在要求，再篩選出學(xué)歷、性格、經(jīng)歷及專業(yè)知識和技能素養(yǎng)等條件與崗位相匹配的員工，讓組織內(nèi)一起工作的員工互相幫助、取長補短。（二）人力資源配置的原則要想實現(xiàn)組織內(nèi)人力資源配置最優(yōu)，銀行應(yīng)該注重下列原則的使用：1、能級對應(yīng)職位的級別和類型不同，體現(xiàn)在職位和能級水平不一樣。能力的高低決定了縱向上的能級的高低，所以在給人員配置崗位時需要將其放入相應(yīng)的能級。2、優(yōu)勢定位這是員工與管理者需要共同關(guān)注的。員工需關(guān)注自身優(yōu)勢來定崗，管理者則需關(guān)注不同崗位的特征，挑選適合該崗位的優(yōu)勢人才。3、動態(tài)調(diào)節(jié)如果長期將一個人限制在一個職位中，這不僅影響工作還會阻礙人才發(fā)展。為確保人崗始終匹配，就應(yīng)該根據(jù)崗位和人員的變化，及時調(diào)整人員，人崗匹配需要在不斷的動態(tài)調(diào)節(jié)中實現(xiàn)，能級對應(yīng)和優(yōu)勢定位也是如此。4、內(nèi)部為主實際上，許多人才都隱藏在各個部門中，但卻常常缺少“慧眼識人”的伯樂。因此，從組織內(nèi)部開發(fā)人才就顯得至關(guān)重要，但如果只會開發(fā)人才而沒有采取相應(yīng)的激勵措施，那么人才就可能不堪重負(fù)而流失。所以要為有能力的內(nèi)部人才創(chuàng)造一個充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇的環(huán)境，形成組織內(nèi)“你追我趕”的競爭氛圍，是提高績效水平的動力源泉。但是，這并不意味著忽視引進(jìn)外部人才，外部人才對組織的發(fā)展也同樣重要，應(yīng)遵循內(nèi)部為主，內(nèi)外結(jié)合原則。（三）人力資源配置的主要模式1、靜態(tài)配置與動態(tài)配置對于人力資源來說，靜態(tài)配置是通過在特定環(huán)境中建立模型來最大化提高組織的效率，以及從量化的角度分析職位要求與員工能力之間的關(guān)系。另一方面，動態(tài)配置則認(rèn)為職位的要求和員工的能力在不斷變化，為了合理配置組織中的人力資源，需要不斷進(jìn)行人員調(diào)整以最大限度的發(fā)揮員工的價值。2、自然配置、行政配置以及市場配置自然配置是指不受外界因素的干預(yù)，而是根據(jù)員工的特質(zhì)調(diào)整和修改資源的配置。盡管此模型可以適應(yīng)員工的發(fā)展，但卻會對企業(yè)的有效運營產(chǎn)生一些負(fù)面影響。行政配置是管理者借助行政命令直接配置現(xiàn)有資源的一種方式，這種模式下的人力資源是被動的，他們的能動性和其他特性經(jīng)常被忽略，此模式通常發(fā)生在非營利性組織中。市場配置是基于預(yù)期的勞動產(chǎn)出，工資是基本條件，勞動力和職位的匹配是通過人與職位之間的獨立選擇來完成的。3、初始配置與再配置人力資源的初始配置是以招聘或其他形式，將求職者安排到與其相適的工作崗位中的過程。再配置是管理者依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，調(diào)整相應(yīng)崗位的工作內(nèi)容，以調(diào)整后的工作要求為標(biāo)準(zhǔn)，綜合分析組織內(nèi)人員素質(zhì)水平，再次調(diào)整員工的過程。人力資源再配置的實際操作形式有以下幾種：第一，如果人崗之間的關(guān)系發(fā)生了變化，例如員工的晉升，解雇或降職，則需要重新配置員工；第二，為了培養(yǎng)和提高員工，允許員工轉(zhuǎn)到企業(yè)的不同職位進(jìn)行鍛煉，即“輪崗”；第三，當(dāng)組織內(nèi)有職位空缺時，管理者必須再次調(diào)整組織內(nèi)的職位。三、中國工商銀行SG支行人力資源配置現(xiàn)狀分析（一）中國工商銀行SG支行概況1、基本情況中國工商銀行是國有五大銀行之首，經(jīng)過不斷努力和穩(wěn)健發(fā)展，已進(jìn)入國際領(lǐng)先銀行前列，為全世界提供各種各樣的金融產(chǎn)品與服務(wù)，通過與時俱進(jìn)的轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新，運用科技推動互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展，不斷完善國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境，為企業(yè)提供經(jīng)濟(jì)支持，助力我國經(jīng)濟(jì)事業(yè)發(fā)展。工商銀行屬于國企，具備明顯的國企組織結(jié)構(gòu)特點，實行的是總分支結(jié)構(gòu)，包括總行，一級分行，二級分行，一級支行，二級支行五個層級?？傂形挥诒本?，在全國各省、自治區(qū)、直轄市設(shè)立一級分行；在各地級市設(shè)立二級分行，屬管理機(jī)構(gòu)；在各區(qū)縣設(shè)立一級支行，屬管理經(jīng)營機(jī)構(gòu)；在各街道鄉(xiāng)鎮(zhèn)、專業(yè)市場、學(xué)校醫(yī)院等地設(shè)立二級支行，屬經(jīng)營機(jī)構(gòu)，也叫營業(yè)網(wǎng)點。中國工商銀行SG支行屬于區(qū)一級支行，位于第四個層級，兼具管理經(jīng)營職能，營業(yè)網(wǎng)點遍布城鄉(xiāng)，但占比不同，城區(qū)只有5個網(wǎng)點，而鄉(xiāng)鎮(zhèn)有8個，整個區(qū)總共有13個營業(yè)網(wǎng)點，一共有在職員工182人。該支行始終堅守以提供卓越金融服務(wù)為使命，奉行誠信、人本、穩(wěn)健、創(chuàng)新、卓越的價值觀，致力于建設(shè)國際一流現(xiàn)代金融企業(yè)，貫徹以人為本的經(jīng)營理念，實施人才強行戰(zhàn)略，為加強風(fēng)險控制，為客戶能享受到最佳的服務(wù)體驗，為員工能提供更寬廣的發(fā)展道路盡著自己最大的努力。2、組織架構(gòu)與一級分行相比，中國工商銀行的SG支行相對簡單，行長室作為一級支行最高部門，其下設(shè)有信貸部、個人金融業(yè)務(wù)部、貿(mào)易融資部等七個部門，此外還有與這七個部門相平級的13個營業(yè)網(wǎng)點。行長室行長室計劃財務(wù)部營業(yè)網(wǎng)點技術(shù)支持中心綜合辦公部運行管理部貿(mào)易融資部個人金融業(yè)務(wù)部計劃財務(wù)部營業(yè)網(wǎng)點技術(shù)支持中心綜合辦公部運行管理部貿(mào)易融資部個人金融業(yè)務(wù)部信貸部信貸部圖1SG支行組織架構(gòu)圖根據(jù)圖1所示，中國工商銀行SG支行采取了扁平化組織結(jié)構(gòu)，層級簡單，優(yōu)勢在于管理層次減少，便于行長室的管理，管理成本大幅減少，有助于快速有效地進(jìn)行決策。3、崗位設(shè)置SG支行的崗位是根據(jù)總行和一級分行的要求和標(biāo)準(zhǔn)來設(shè)置的，具體如下表所示：表1SG支行崗位設(shè)置表信貸部經(jīng)理、副經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、業(yè)務(wù)管理個人金融部經(jīng)理、副經(jīng)理、客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、理財顧問、業(yè)務(wù)管理貿(mào)易融資部經(jīng)理、副經(jīng)理、客戶經(jīng)理、經(jīng)理助理、內(nèi)勤運行管理部經(jīng)理、副經(jīng)理、會計監(jiān)管、財務(wù)會計、業(yè)務(wù)管理、運行維護(hù)、管庫員、加鈔員、現(xiàn)金整點員計劃財務(wù)部經(jīng)理、會計核算管理、資金管理、出納、預(yù)算管理、財務(wù)分析管理、財務(wù)統(tǒng)計與產(chǎn)權(quán)管理綜合辦公部經(jīng)理、副經(jīng)理、紀(jì)檢監(jiān)察、綜合文秘、人力資源管理、黨工團(tuán)管理、公文流轉(zhuǎn)、后勤服務(wù)技術(shù)支持中心技術(shù)主管、技術(shù)支持經(jīng)理、技術(shù)員、質(zhì)量安全員營業(yè)網(wǎng)點行長、副行長、大堂主任、運營主管、運營副主管、客戶經(jīng)理、理財顧問、大堂經(jīng)理、柜面經(jīng)理（二）SG支行人力資源結(jié)構(gòu)1、在崗員工總體狀況到2019年末為止，中國工商銀行SG支行共有員工252人，其中在崗員工182人，退休員工為70人。因為退休員工已不在崗位上工作，所以本次的研究只針對在崗的182名員工，其中男性人數(shù)88，女性人數(shù)94，支行內(nèi)員工人數(shù)為70，營業(yè)網(wǎng)點員工人數(shù)為107，人事調(diào)動員工人數(shù)為5，占員工總量比分別是38.46%、58.79%、2.75%。下圖反映了SG支行在崗員工總體分布狀況。圖2在崗員工構(gòu)成圖2、年齡結(jié)構(gòu)筆者通過與SG支行的部分員工進(jìn)行訪談，發(fā)現(xiàn)對于銀行工作人員來說，如果工作年限短，則無法積累足夠的實踐經(jīng)驗；如果工作年限太長，則容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠，沒有足夠的動力去學(xué)習(xí)。在訪談的過程中了解到，30歲以下的員工流動性大，因為在事業(yè)上升期，所以會經(jīng)常更換工作崗位，而且在業(yè)務(wù)操作能力上相對于老員工較弱；對于40歲以上的員工來說，由于工齡較長，工作經(jīng)驗豐富，大多數(shù)人已形成慣性思維，工作創(chuàng)新性不強，再加上經(jīng)濟(jì)已經(jīng)穩(wěn)定，對工作的活力與激情就會相應(yīng)減褪；因此，銀行員工的核心骨干人群就處于30-40歲。SG支行在崗的182人中，30歲以下的員工30人，30-40歲的員工20人，40-50歲的員工43人，50歲以上的員工89人，占員工總量比分別是16.48%、10.99%、23.63%、48.9%。下圖反映了SG支行在崗員工的年齡結(jié)構(gòu)分布。圖3在崗員工年齡結(jié)構(gòu)圖3、學(xué)歷結(jié)構(gòu)中國工商銀行SG支行的學(xué)歷情況如下：中專以下學(xué)歷91人，大專學(xué)歷15人，本科學(xué)歷68人，研究生及以上學(xué)歷8人，占員工總量比分別是50%、8.24%、37.36%、4.4%。下圖反映了SG支行在崗員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)分布。圖4在崗員工學(xué)歷結(jié)構(gòu)圖4、崗位分布SG支行崗位是按照管理類、專業(yè)類、技能類三大類別來劃分的，管理類崗位48人，專業(yè)類崗位115人，技能類崗位19人，占員工總量比分別是26.37%、63.19%、10.44%。如下圖所示。圖5在崗員工崗位分布圖崗位分布的差別還體現(xiàn)在部門和網(wǎng)點中，下列兩張表分別表示的是各部門與營業(yè)網(wǎng)點的員工崗位分布情況。表2各部門員工崗位分布表部門名稱管理類崗位專業(yè)類崗位技能類崗位總數(shù)信貸部2810個人金融業(yè)務(wù)部31821貿(mào)易融資部268運行管理部2428計劃財務(wù)部36312綜合辦公部24511技術(shù)支持中心15511合計15511581表3各營業(yè)網(wǎng)點員工崗位分布表序號網(wǎng)點代碼管理類崗位專業(yè)類崗位技能類崗位總數(shù)1SG0014129252SG0023693SG0032464SG0042465SG0052466SG0062467SG0072468SG0083479SG00924610SG001034711SG001124612SG00123621113合計306011101（三）SG支行人力資源配置1、人力資源配置SG支行在人力資源的層次結(jié)構(gòu)上，和其他商業(yè)銀行一樣，分為核心人才、中高級人才、一般人才和普通員工，不同層次的員工在年齡結(jié)構(gòu)、素質(zhì)水平方面也不同，由于目前國有銀行還留有行政事業(yè)編制色彩，所以在人員配置上屬于行政配置與市場配置相結(jié)合。2、人力資源配置方法效率是商業(yè)銀行提高成交量的要素之一，所以在人員的選擇上，SG支行采取的是以崗位定員的方法，按照職位要求篩選出合適的人員，此方法使銀行人力資源配置效率高,人員的素質(zhì)能力能滿足工作的需要。然而缺陷在于一些崗位頻繁選中同一個人，而需要人的一些崗位卻選不到人。3、人力資源配置機(jī)制當(dāng)前SG支行采取的人力資源配置機(jī)制是員工優(yōu)化機(jī)制，它根據(jù)組織內(nèi)部人力資源配置的具體情況，制定各種計劃調(diào)整人員總體規(guī)模、素質(zhì)能力等，一般表現(xiàn)在招聘計劃、員工培訓(xùn)計劃、內(nèi)部輪崗、解聘計劃上。四、中國工商銀行SG支行人力資源配置存在的問題（一）人員總量與人均業(yè)績增長不同步筆者從SG支行綜合辦公部收集了2015-2019年的人均業(yè)績數(shù)據(jù)，結(jié)合對應(yīng)年份的人員總量，整理成下圖：圖62015-2019年人員總量與人均業(yè)績圖通過上圖可以發(fā)現(xiàn)，中國工商銀行SG支行2015-2019年的人員總量是不斷上升的，而人均業(yè)績卻并非逐年增長。2015年人均業(yè)績是60.32萬元，但2016、2017年的人均業(yè)績卻明顯大幅度下降，從表象上看是因為這兩年的人員總量快速增長，導(dǎo)致人均業(yè)績被分?jǐn)?，從而呈遞減趨勢，雖然2018、2019年的人均業(yè)績又出現(xiàn)了上升趨勢，但通過觀察2015-2019這五年，人員總量增幅在2016年、2017年達(dá)到最大，2019年對比2015年的人均業(yè)績還是降低的。從內(nèi)因看，造成人員總量與人均業(yè)績增長不同步的根本原因是SG支行一昧增加員工數(shù)量，而沒有做到數(shù)量與質(zhì)量并重，新增員工的業(yè)務(wù)能力跟不上當(dāng)前業(yè)務(wù)發(fā)展，人員總體水平參差不齊，缺乏對人員總體規(guī)模的合理規(guī)劃。（二）人員年齡結(jié)構(gòu)與業(yè)務(wù)發(fā)展水平不協(xié)調(diào)中國工商銀行SG支行早期通過社會招聘、國有企業(yè)調(diào)撥以及接收退伍軍人的方式，招募了一批老員工。從2009-2019年的十年間，SG支行基本每年都會進(jìn)行招聘，也注入了許多新鮮血液，但是年輕員工由于處于事業(yè)上升期，流動性大，所以年輕員工人數(shù)占比少。智聯(lián)招聘在2019年發(fā)布的一份勞動力調(diào)查報告中指出，企業(yè)中50歲以上的人口越多，占總?cè)藬?shù)的比例就越高，企業(yè)老齡化結(jié)構(gòu)越顯著，而SG支行2019年50歲以上員工的占比已達(dá)48.9%，將近員工總數(shù)的一半，可見SG支行正步入人力資源結(jié)構(gòu)老齡化階段。人員老齡化給SG支行帶來的問題就是相當(dāng)一部分“老員工”學(xué)習(xí)被動和工作熱情不高，而中國工商銀行SG支行近幾年以發(fā)展信貸、個人金融業(yè)務(wù)為主，信貸方面按種類可分為法人信貸業(yè)務(wù)、個人信貸業(yè)務(wù)、貸款等多種業(yè)務(wù)，個人金融業(yè)務(wù)主要有儲蓄存款、個人理財、電子銀行、出境金融服務(wù)等，這些業(yè)務(wù)隨著信息化程度的加深，對員工的專業(yè)知識、談判推銷、抗壓能力、處理客戶關(guān)系、解決問題等多種能力提出了比以往更高的要求，需要員工發(fā)揮主觀能動性，學(xué)會創(chuàng)新，不斷提升自身能力水平。綜上，如果SG支行不優(yōu)化人員年齡結(jié)構(gòu)，扭轉(zhuǎn)老齡員工的工作理念，將會對銀行目前及今后的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生消極影響。（三）人員分布與內(nèi)部崗位需求不相稱由于近幾年中國工商銀行SG支行業(yè)務(wù)快速增長，同業(yè)競爭加劇，而信貸、個人金融業(yè)務(wù)作為SG支行的核心業(yè)務(wù)，必須要配備相應(yīng)數(shù)量的客戶經(jīng)理來強化營銷實力，創(chuàng)造更多業(yè)績。當(dāng)前信貸部人員數(shù)量為10人，分別是經(jīng)理1人，副經(jīng)理1人，客戶經(jīng)理5人，產(chǎn)品經(jīng)理2人，業(yè)務(wù)管理1人；個人金融業(yè)務(wù)部人員數(shù)量為21人，分別是經(jīng)理1人，副經(jīng)理2人，客戶經(jīng)理9人，產(chǎn)品經(jīng)理4人，理財顧問3人，業(yè)務(wù)管理2人。截止2019年，SG支行對公存款余額10.36億元，貸款余額21.10億元，（SG支行對公存貸款余額為31.46億元）；個人貸款客戶數(shù)量約有18000位。事實上就是SG支行對公客戶經(jīng)理人均管理貸款余額為4.22億元，個人客戶經(jīng)理人均管理客戶數(shù)約為2000。這需要消耗許多人力去管理這個龐大的資金及客戶量。按照二級分行做出的規(guī)定“對于存貸款余額高于全行均值80%（30.4億元）卻低于全行均值（38億元）的，信貸部應(yīng)給予12人配置，即1名經(jīng)理，1名副經(jīng)，7名客戶經(jīng)理，2名產(chǎn)品經(jīng)理，1名業(yè)務(wù)管理”以及“個人客戶經(jīng)理人均管理客戶數(shù)最高不超過1500位”的客戶經(jīng)理配置要求。顯然SG支行客戶經(jīng)理配置數(shù)量不足。除此之外，SG支行的其他部門、營業(yè)網(wǎng)點的人員配置也存在不合理，比如計劃財務(wù)部經(jīng)常出現(xiàn)人浮于事的情況，一些核心網(wǎng)點業(yè)務(wù)量大，人員卻不足，導(dǎo)致工作無法完成。這都是人崗需求不相稱的表現(xiàn)。（四）人才隊伍與市場競爭要求不匹配隨著商業(yè)銀行市場競爭加劇，人才成為各銀行在競爭中必不可少的利器，特別是尖子人才，是人才隊伍的中堅力量。來自普益標(biāo)準(zhǔn)的一份調(diào)研結(jié)果顯示，當(dāng)前銀行主要從業(yè)人員平均為碩士學(xué)歷，而與SG支行同地區(qū)同類型的商業(yè)銀行的高學(xué)歷人才（碩士及以上學(xué)歷）占比也有9.9%，反觀SG支行碩士及以上學(xué)歷員工占比只有4.4%，顯然高學(xué)歷人才不足。除了高學(xué)歷人才不足，SG支行人才隊伍中還缺乏應(yīng)對競爭的復(fù)合型人才、專業(yè)人才和科技人才。體現(xiàn)在：(1)既懂管理又熟悉業(yè)務(wù)操作的復(fù)合型人才少；(2)缺乏信貸金融所需的客戶經(jīng)理，財務(wù)運營等方面的專業(yè)人才；(3)缺乏信息技術(shù)的高科技人才。所以從整體來看，SG支行的人才隊伍與市場競爭要求不匹配。五、中國工商銀行SG支行人力資源配置優(yōu)化對策（一）科學(xué)規(guī)劃人員規(guī)模鑒于目前中國工商銀行SG支行人員總量增加而人均業(yè)績下降的情況，SG支行需要科學(xué)規(guī)劃人員規(guī)模，要求合理增加人員數(shù)量，同時還保證人員質(zhì)量，通過：1、科學(xué)的人力資源需求預(yù)測合理預(yù)測各個部門和崗位所需員工數(shù)量，然后科學(xué)的執(zhí)行崗位和人員配置工作。具體做法就是，SG支行人力資源管理部門在工作分析的結(jié)果下，來定崗定編，而后盤查支行內(nèi)所有人員，整理出不在編制內(nèi)和不具備任職資格的人員名單，給各部門管理人員審核，再經(jīng)過不斷修訂完善，最后得出的結(jié)果就是SG支行當(dāng)前的人力資源需求；再結(jié)合SG支行未來發(fā)展規(guī)劃，大致了解各部門未來的工作總量，如果工作總量增多，那么需要匯總各部門所需增添的崗位及人數(shù)，此結(jié)果就是SG支行未來的人力資源需求；對未來將要退休的人員和可能發(fā)生離職的人員進(jìn)行預(yù)測統(tǒng)計，得出結(jié)果為未來流失的人力資源需求；將以上得出的三種結(jié)果匯總，即為SG支行人力資源需求預(yù)測。它可以幫助SG支行明確每個階段所需人員數(shù)量，避免盲目擴(kuò)招，減少人力成本支出。2、科學(xué)保障人力資源總體水平人均業(yè)績的提升，不能光靠人員數(shù)量的增減，還必須在人數(shù)的動態(tài)變化中保障員工總體質(zhì)量，也就是保證員工的總體業(yè)務(wù)能力處于一個較高的水平。SG支行可以通過：（1）有效的招聘。首先做好招聘需求分析，崗位職責(zé)和任職資格分析，接著分析市場的人才供應(yīng)情況，其次按照目的性、經(jīng)濟(jì)性、可行性三個特征選擇合理的招聘渠道，最后基于勝任力的角度來細(xì)化和量化不同崗位員工所需的能力，采用合理的面試方式來選聘人員，從而保證招聘的質(zhì)量。（2）有效的培訓(xùn)和激勵。首先要為員工提供多種學(xué)習(xí)晉升通道，加強業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，并輔以綜合素質(zhì)的培訓(xùn)；其次，還可以適當(dāng)轉(zhuǎn)換培訓(xùn)形式，比如交流培訓(xùn)、合作培訓(xùn)相結(jié)合，調(diào)動員工參與的積極性；最后，管理人員要關(guān)注培訓(xùn)過程和及時獲取反饋，不斷優(yōu)化改進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容，確保員工能將學(xué)習(xí)成果真正落實到實際工作中，使人員總體水平維持在一個良好的狀態(tài)。（二）優(yōu)化年齡結(jié)構(gòu)與轉(zhuǎn)變工作理念相結(jié)合當(dāng)前中國工商銀行SG支行在人員結(jié)構(gòu)上最突出的問題就是人員老齡化所帶來的消極影響，可以從兩方面入手解決，一方面是優(yōu)化SG支行員工年齡結(jié)構(gòu)，可以采取以下方式：（1）堅持“動態(tài)調(diào)節(jié)”和“內(nèi)部為主”原則，鼓勵內(nèi)部員工晉升，或者用行政配置的手段挖掘潛力員工；（2）繼續(xù)招募應(yīng)屆優(yōu)秀畢業(yè)生，努力提升30歲以下員工的比例，盡量降低50歲以上員工的比例，為組織注入新的活力，儲備青年人才。還可以通過獵頭、業(yè)內(nèi)人士介紹等方式引進(jìn)優(yōu)秀人員，擴(kuò)大30-40歲核心骨干群體的比例；（3）要留住年輕人才。首先應(yīng)創(chuàng)造良好的事業(yè)環(huán)境和休閑環(huán)境，既要提供廣闊的成長和發(fā)展空間，也要提供一些娛樂休閑設(shè)施或場所，幫助員工從繁重枯燥的工作中解放出來，以便更高效地投入之后的工作；其次是完善的職業(yè)生涯管理，提供全面的培訓(xùn)，系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，整體的關(guān)心，給予提升的機(jī)會；接著就是相對優(yōu)厚的薪酬福利，如果缺乏基本的“生存”保障，其他因素都是空中樓閣；最后是提供公平的競爭平臺，使人才明白只要有足夠的能力，就有晉升的可能。另一方面，需要轉(zhuǎn)變老齡員工工作理念，例如可以通過創(chuàng)新管理方式，開展培訓(xùn)教育活動，讓“老員工”意識到自己正處于資歷和工作經(jīng)驗積累最豐富的時段，還可以進(jìn)步，還可以繼續(xù)在崗位發(fā)揮自己的光熱，鼓勵員工加強學(xué)習(xí)，提高工作熱情和積極性。（三）規(guī)范崗位設(shè)置和分布中國工商銀行SG支行存在人員分布與崗位需求不相稱的第一個原因是沒有進(jìn)行規(guī)范的崗位設(shè)置分析，導(dǎo)致像“客戶經(jīng)理”這種人才需求量大的崗位人員不足。因此SG支行應(yīng)該：（1）搜集有關(guān)崗位內(nèi)容、工作環(huán)境等方面的資料，運用現(xiàn)場觀察、訪談或關(guān)鍵事件法；（2）按照上述搜集的資料信息，合理安排銀行各個崗位的工作流程、工作內(nèi)容和權(quán)限；（3）撰寫工作說明書，包含明確的職位描述和任職資格要求等內(nèi)容。第二個原因是沒有合理分布支行人員，導(dǎo)致一些部門人員過滿，而一些部門人員不足。所以SG支行應(yīng)在規(guī)范崗位設(shè)置前提下，分析現(xiàn)有可配置人力資源數(shù)量和不同部門網(wǎng)點的人員需求，再根據(jù)人力資源配置原則中的——能級對應(yīng)和優(yōu)勢定位，進(jìn)行內(nèi)部調(diào)動，合理分配管理類、專業(yè)類、技術(shù)類崗位人數(shù)，做到人員分布匹配內(nèi)在崗位需求。（四）加強人才隊伍建設(shè)前文分析了SG支行高學(xué)歷人才少，復(fù)合型、專業(yè)和科技人才不足，這樣的人才隊伍已無法和市場競爭要求相匹配，因此SG支行應(yīng)加強人才隊伍建設(shè)，從整體看，建設(shè)人才隊伍需要樹立人才開發(fā)理念、構(gòu)建人才培訓(xùn)體系、強化履職實踐鍛煉、完善人才激勵保障機(jī)制、建立人才離職分析挽留機(jī)制。從部分看，SG支行要采取針對性的措施加強人才建設(shè)：（1）通過外部招聘的方式，要提高任職資格標(biāo)準(zhǔn)，將本科學(xué)歷人數(shù)拉高至50%以上，研究生人數(shù)盡力達(dá)到10%以上，再根據(jù)不同的人才類型選擇不同的招聘渠道，為SG支行尋找到需要的人才；（2）通過內(nèi)部培訓(xùn)的方式，針對員工缺乏的素質(zhì)能力，尋找內(nèi)部優(yōu)秀人員或其他專業(yè)人士進(jìn)行專門的培訓(xùn)與考核；（3）對于重要崗位的人才，可以從高校選拔優(yōu)秀畢業(yè)生，依據(jù)其性格、能力等方面的不同，展開定向培養(yǎng)，建立后備人才儲備隊伍；（4）營造互幫互助的學(xué)習(xí)型氛圍，實現(xiàn)“高幫低，低低共同進(jìn)步”的目標(biāo)，打造一支富有競爭力的人才隊伍。參考文獻(xiàn)[1]彼得-德魯克.管理實踐[M].北京.機(jī)械工業(yè)出版社，2006.[2]肖鳴政.試論人力資源配置及其作用與模式[J].中國地質(zhì)人學(xué)學(xué)報（社會科學(xué)版），2001（0）：33-36.[3]李紅梅.國有企業(yè)中人力資源配置的分析研究[J].中國水運，2007（6）：130.[4]嚴(yán)妍.人力資源配置模型研究[J].當(dāng)代經(jīng)濟(jì)，20