翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理分析及優(yōu)化建議

PAGE19PAGE1 摘要全面預(yù)算管理在現(xiàn)代企業(yè)的管理制度下得到了較為廣泛的運(yùn)用，并被越來越多的企業(yè)所采用的，成為企業(yè)管理重要的環(huán)節(jié)，企業(yè)預(yù)算管理作為一種有效的配置資源的手被廣大企業(yè)所應(yīng)用，預(yù)算既能夠?qū)⑵髽I(yè)的目標(biāo)具體化，也能幫助企業(yè)控制相應(yīng)生產(chǎn)和經(jīng)營活動(dòng)。本文以翔順集團(tuán)為研究對(duì)象，對(duì)該集團(tuán)在全面預(yù)算管理展開研究，分別研究了翔順集團(tuán)面前的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制過程、預(yù)算執(zhí)行、控制與調(diào)整情況等，通過對(duì)翔順集團(tuán)全面預(yù)算現(xiàn)狀的研究，對(duì)其存在的問題加以研究分析，對(duì)集團(tuán)現(xiàn)存的預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不完善、預(yù)算執(zhí)行力度不夠、預(yù)算過程信息不對(duì)稱、預(yù)算編制與戰(zhàn)略脫節(jié)、預(yù)算考評(píng)機(jī)制不健全等問題加以研習(xí)，從改進(jìn)該集團(tuán)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)到對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核和評(píng)價(jià)的各個(gè)環(huán)節(jié)提出相應(yīng)的改進(jìn)方案，如：建立完善的預(yù)算管理組織體系、建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制方法、預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略完全相扣、增加對(duì)預(yù)算過程的監(jiān)督工作、建立更加科學(xué)合理的預(yù)算考評(píng)制度等。關(guān)鍵詞：全面預(yù)算預(yù)算考核預(yù)算編制AbstractComprehensivebudgetmanagementhasbeenwidelyusedunderthemanagementsystemofmodernenterprises,andithasbeenadoptedbymoreandmoreenterprises.Ithasbecomeanimportantpartofenterprisemanagement.Enterprisebudgetmanagementiswidelyusedasaneffectiveresourceallocationtool.Asappliedbyenterprises,budgetscannotonlyspecifythegoalsofenterprises,butalsohelpenterprisescontrolcorrespondingproductionandbusinessactivities.ThisarticletakesXiangshunGroupastheresearchobject,andconductsastudyonthegroup'scomprehensivebudgetmanagement.Itseparatelystudiesthebudgetmanagementorganizationstructure,budgetpreparationprocess,budgetexecution,controlandadjustmentinfrontofXiangshunGroup.Researchonthestatusoftheoverallbudget,researchandanalysisofitsexistingproblems,theorganizationstructureoftheexistingbudgetmanagementofthegroupisnotperfect,thebudgetexecutionisnotenough,theinformationofthebudgetprocessisasymmetric,thebudgetpreparationandstrategyaredisconnected,thebudgetevaluationmechanismisnotperfectStudytheissues,fromimprovingthegroup’soverallbudgetmanagementorganizationtoproposingcorrespondingimprovementplansforallaspectsofbudgetpreparation,execution,assessmentandevaluation,suchas:establishingaperfectbudgetmanagementorganizationsystemandestablishingascientificandstandardizedbudgetpreparationmethod1.Budgetpreparationiscompletelyinterlinkedwithcorporatestrategy,increasesupervisionofthebudgetprocess,andestablishamorescientificandreasonablebudgetevaluationsystem.Keywords:ComprehensivebudgetAssessmentofthebudgetbudgeting目錄TOC\o"1-2"\h\u24867一、引言 422291二、翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀 526030（一）翔順集團(tuán)簡介 59613（二）翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析 511278三、翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題 1027294（一）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善 102913（二）預(yù)算過程信息不對(duì)稱、預(yù)算松弛現(xiàn)象明顯 1123477（三）預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié) 1115122（四）預(yù)算執(zhí)行控制力度不夠 1113146（五）預(yù)算考評(píng)激勵(lì)機(jī)制不健全 1212566四、翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議 1318200（一）建立完善的預(yù)算管理組織體系 1320133（二）建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制方法 1413746（三）預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣 1514366（四）加強(qiáng)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督控制 1514354（五）建立科學(xué)合理的預(yù)算考核機(jī)制 1622719五、總結(jié) 1712942參考文獻(xiàn) 1722860致謝 19翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理分析及優(yōu)化建議一、引言自2016年以來，受到經(jīng)濟(jì)下行壓力的影響以及政府壓制房地產(chǎn)宏觀調(diào)控，房地產(chǎn)行業(yè)由先前的供不應(yīng)求的狀態(tài)逐漸轉(zhuǎn)變成整體供需平衡的狀態(tài)。在這種不太利于房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展的宏觀背景中，若想擁有穩(wěn)定健康的發(fā)展，地產(chǎn)集團(tuán)必須尋求有效的措施應(yīng)對(duì)。全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的一種主要方法，是現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展過程中有重大作用的管理系統(tǒng)。大力推行全面預(yù)算管理，要求集團(tuán)健全全面預(yù)算管理制度體系，且企業(yè)之間的競爭不斷加強(qiáng)，因而重視運(yùn)用先進(jìn)的管理工具來為自身的發(fā)展增加動(dòng)力的管理方式顯得尤其重要。全面預(yù)算管理體系經(jīng)過不斷的發(fā)展豐富了理論知識(shí)，從期初規(guī)劃、調(diào)節(jié)以及生產(chǎn)發(fā)展的功能，進(jìn)而發(fā)展成為具有戰(zhàn)略目標(biāo)的營運(yùn)機(jī)制，包括預(yù)算控制、跟蹤分析、考核評(píng)價(jià)以及激勵(lì)獎(jiǎng)賞等功能。本文通過深入翔順集團(tuán)內(nèi)部調(diào)研，對(duì)翔順集團(tuán)現(xiàn)存的全面預(yù)算管理層結(jié)構(gòu)體系、預(yù)算數(shù)據(jù)展開分析，分別對(duì)翔順接團(tuán)的預(yù)算管理結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制執(zhí)行、考核及調(diào)整的情況、預(yù)算考核等多個(gè)方面分析集團(tuán)預(yù)算的現(xiàn)狀，并從中尋找發(fā)現(xiàn)集團(tuán)存在的問題，根據(jù)分析的問題提出一些優(yōu)化建議。通過對(duì)翔順集團(tuán)預(yù)算管理體制的深入分析，可以指出集團(tuán)存在的滯后預(yù)算管理問題，使得集團(tuán)預(yù)算管理向積極方向發(fā)展，為集團(tuán)創(chuàng)造更穩(wěn)定安全的生產(chǎn)運(yùn)營環(huán)境，更好的適應(yīng)市場日新月異的變化，尋求更長遠(yuǎn)的發(fā)展。二、翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀（一）翔順集團(tuán)簡介1996年成立的新興縣第七建筑工程集團(tuán)，2008年升格為廣東翔順集團(tuán)有限集團(tuán)，2019年升格為翔順控股集團(tuán)有限集團(tuán)（以下簡稱翔順集團(tuán)），是一家主要從事建筑施工、房地產(chǎn)開發(fā)、投資管理、裝飾工程等業(yè)務(wù)的綜合性民營企業(yè)，集團(tuán)注冊資金6.5億元，總資產(chǎn)65億元。翔順集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)就是房地產(chǎn)，翔順集團(tuán)今天的昌盛場面也是得益于房地產(chǎn)行業(yè)的可觀收益。翔順集團(tuán)具備一級(jí)房地產(chǎn)開發(fā)的資質(zhì)，集團(tuán)董事長更是廣東省房地產(chǎn)委員會(huì)的副會(huì)長。自翔順房地產(chǎn)集團(tuán)成立以來，先后開發(fā)了筠州華府、新成花園、云浮金山豪苑、新天地花園、筠州小鎮(zhèn)等多個(gè)樓盤，總開發(fā)面積已經(jīng)超過五百萬平方米，其中有多個(gè)項(xiàng)目被評(píng)為“綠色園林”、“優(yōu)秀小區(qū)”的榮譽(yù)稱號(hào)。（二）翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理現(xiàn)狀分析1、翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)近年來，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)和經(jīng)營范圍的擴(kuò)大，為了提高整體集團(tuán)管理水平和經(jīng)營能力逐漸開始實(shí)施全面預(yù)算管理，并設(shè)立了相關(guān)的全面預(yù)算管理委員會(huì)。成立初期的預(yù)算管理工作都是經(jīng)由財(cái)務(wù)部門單獨(dú)完成；而在預(yù)算執(zhí)行方面由他各職能部門獨(dú)自完成自己的預(yù)算工作，如人力資源部負(fù)責(zé)管理集團(tuán)總部和不同下屬機(jī)構(gòu)員工的薪酬以及各類保險(xiǎn)費(fèi)用等支出的預(yù)算；工程項(xiàng)目部把購買土地成本預(yù)算、投標(biāo)土地等財(cái)務(wù)預(yù)算等各部門獨(dú)立完成預(yù)算工作，再與財(cái)務(wù)部門協(xié)調(diào)溝通。集團(tuán)的預(yù)算管理屬于垂直管理，集團(tuán)財(cái)務(wù)分管總經(jīng)理負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算的統(tǒng)籌管理，由分管財(cái)務(wù)預(yù)算的財(cái)務(wù)總監(jiān)按時(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)財(cái)務(wù)預(yù)算管理相關(guān)活動(dòng)，財(cái)務(wù)部門做好有關(guān)預(yù)算的編制工作后，將相關(guān)數(shù)據(jù)匯總的財(cái)務(wù)報(bào)告上交至管理層，由管理層經(jīng)會(huì)議評(píng)定財(cái)務(wù)預(yù)算合理性，并提出修改要求，修改后最終由集團(tuán)董事會(huì)審核評(píng)定，集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圖1如下所示。-圖1翔順集團(tuán)預(yù)算組織結(jié)構(gòu)框架2、翔順集團(tuán)的預(yù)算編制目前而言，翔順集團(tuán)中的預(yù)算工作是統(tǒng)一由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)，而沒有明確的預(yù)算職能部門，如表1所示集團(tuán)主采用的是自下而上的編制程序，各職能部門負(fù)責(zé)各自的預(yù)算板塊，如銷售部門負(fù)責(zé)銷售預(yù)算，再由各自負(fù)責(zé)的部門板塊的領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)狀況采用在定期預(yù)算的預(yù)算編制方法上傳年度預(yù)算資金費(fèi)用到預(yù)算管理委員會(huì)。表1翔順集團(tuán)預(yù)算編制內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容預(yù)算分類編制單位匯總上報(bào)業(yè)務(wù)預(yù)算銷售預(yù)算銷售部門預(yù)算管理委員會(huì)（總集團(tuán)財(cái)務(wù)部審核編制）成本預(yù)算項(xiàng)目、工程部門費(fèi)用、稅費(fèi)銷售、財(cái)務(wù)中心資本預(yù)算投資預(yù)算項(xiàng)目部門籌資預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量表預(yù)算財(cái)務(wù)部門利潤預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表翔順集團(tuán)采用的是定期預(yù)算的方法，每年的11月份由子集團(tuán)和各下屬機(jī)構(gòu)部門結(jié)合當(dāng)年的各類指標(biāo)和企業(yè)漲幅目標(biāo)然后編制成各類財(cái)務(wù)指標(biāo)上報(bào)總集團(tuán)；每年12月份總集團(tuán)根據(jù)子集團(tuán)的各財(cái)務(wù)指標(biāo)判斷子集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)的完成程度且開始傳達(dá)二級(jí)部門的生產(chǎn)計(jì)劃和相關(guān)考核的標(biāo)準(zhǔn)，總集團(tuán)參考該年的考核指標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)確定次年各下屬集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營方案；12月份底總部的財(cái)務(wù)組織參考企業(yè)的經(jīng)營規(guī)劃戰(zhàn)略目標(biāo)，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)的下屬機(jī)構(gòu)生產(chǎn)、經(jīng)營、發(fā)展能力、融資項(xiàng)目的信息分析編寫財(cái)務(wù)預(yù)算；集團(tuán)再根據(jù)企業(yè)發(fā)展規(guī)劃以及對(duì)市場的宏觀預(yù)測整理有關(guān)預(yù)算數(shù)據(jù)指標(biāo)編寫集團(tuán)的財(cái)務(wù)預(yù)算，再上報(bào)企業(yè)董事會(huì)；于每年1月初將編制好的下一年度的預(yù)算報(bào)表，下達(dá)到每個(gè)下屬子集團(tuán)，最后將通過的預(yù)算指標(biāo)下達(dá)到責(zé)任中心。次年一月將下一年度預(yù)算報(bào)表指標(biāo)下達(dá)到每個(gè)責(zé)任部門次年一月將下一年度預(yù)算報(bào)表指標(biāo)下達(dá)到每個(gè)責(zé)任部門11月中旬前各職能部門收集數(shù)據(jù)上傳當(dāng)年數(shù)據(jù)指標(biāo)12月底12月底總公司財(cái)務(wù)部編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算，上報(bào)董事11月前各下屬機(jī)構(gòu)匯總預(yù)算上傳總公司12月中12月中參考考核總公司制定生產(chǎn)經(jīng)營方案12月總公司根據(jù)各下屬機(jī)構(gòu)資料完成相關(guān)考核圖2翔順集團(tuán)預(yù)算編制流程翔順集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行、控制與調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行方面，翔順集團(tuán)自成立至今的預(yù)算執(zhí)行情況如表2所示：表2翔順集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)間表階段管理模式觀念1996年-2001年無預(yù)算狀態(tài)較簡單的計(jì)收入和支出，手工記賬，無電腦輔助記賬，工作量小、效率較低、預(yù)算意識(shí)基本沒有。2001年-2008年簡單財(cái)務(wù)預(yù)算隨著會(huì)計(jì)的不斷完善，預(yù)算意識(shí)的強(qiáng)化，建立起預(yù)算的概念，但也是簡單的預(yù)算合計(jì)。2009年至今全面預(yù)算預(yù)算管理的不斷興起，集團(tuán)開始進(jìn)行全面預(yù)算工作，并且不斷地摸索和改進(jìn)，能夠滿足基本的工作需，成立了預(yù)算管理委員會(huì)。翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理的實(shí)施，在降低成本方面發(fā)揮了積極作用，效果也是顯而易見的，通過降低成本，提高了EVA指標(biāo)，提高了單位收入。從表3中翔順集團(tuán)近三年的主要成本來看，預(yù)算管理的實(shí)施，節(jié)約了單位的經(jīng)濟(jì)資源。從銷售總收入建造成本、管理費(fèi)用、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用、銷售利潤總額六方面來看，每年的主要成本降幅較大，全面預(yù)算管理發(fā)揮了積極作用。表3翔順集團(tuán)全面預(yù)算執(zhí)行情況表項(xiàng)目2016年2017年2018年實(shí)際數(shù)（萬元）預(yù)算數(shù)（萬元）實(shí)際數(shù)（萬元）預(yù)算數(shù)（萬元）實(shí)際數(shù)（萬元）預(yù)算數(shù)（萬元）銷售總收入8854.716552.4910680.557961.0613750.09757.02建造成本4328．74545.816144.945204.776454.56226.27管理費(fèi)用312.4348.5378.4392.3445.3468.32銷售費(fèi)用186.52205.8193.5201.83251.2301.82財(cái)務(wù)費(fèi)用102.8124.03121.2135.51151.07208.2銷售利潤總額3447.92006.684260.12756.295884.583530.75翔順集團(tuán)在實(shí)行預(yù)算管理以后，不僅僅在節(jié)約資源、優(yōu)化資源配置方面起到了重要作用，同時(shí)還優(yōu)化了資金結(jié)構(gòu)比，使得集團(tuán)的資產(chǎn)、負(fù)債、盈余比例更加協(xié)調(diào)，債務(wù)結(jié)構(gòu)更加合理。下面對(duì)翔順集團(tuán)的收入、利潤數(shù)據(jù)分析外，還考察翔順集團(tuán)的其他主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：成本費(fèi)用率、資金周轉(zhuǎn)率、資金占用率、經(jīng)營現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率，如表4所示。表4翔順集團(tuán)近三年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)近三年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)2016年2017年2018年成本費(fèi)用率（%）91.94%90.23%87.56%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（%）0.510.530.56資金占用率（%）42.81%339.45%36.94%經(jīng)營現(xiàn)金流出量（萬元）58.6466.8570.92資產(chǎn)負(fù)債率（%）64.72%63.58%62.26%由表4可知，翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理過程中近三年資金結(jié)構(gòu)愈加偏向合理，在收入和利潤穩(wěn)定增長的同時(shí)，營業(yè)收入、銷售收入、管理費(fèi)用之和占營業(yè)收入比例持續(xù)下降，集團(tuán)償債能力穩(wěn)定增強(qiáng)，經(jīng)營現(xiàn)金流量不斷加大，資產(chǎn)負(fù)債率也有所下降。全面預(yù)算管理的實(shí)施，優(yōu)化了單位的資金結(jié)構(gòu)比例。4、翔順集團(tuán)的全面預(yù)算考核翔順集團(tuán)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核分為:對(duì)集團(tuán)經(jīng)營管理層及副理級(jí)以上的考核；和對(duì)預(yù)算責(zé)任單位的考核，其中又可分利潤中心與成本中心。利潤中心主要考核產(chǎn)銷量、收入、利潤等指標(biāo)；成本中心主要考核成本、費(fèi)用等指標(biāo)。利潤中心考核的核心指標(biāo)是集團(tuán)凈利潤。按預(yù)算進(jìn)度，若年度集團(tuán)凈利潤達(dá)到預(yù)算值的110%，每季度發(fā)放十三個(gè)月工資的25%；年終總結(jié)算時(shí)若集團(tuán)凈利潤達(dá)到預(yù)算值的120%，年終發(fā)放第14個(gè)月薪資。年終，超額實(shí)現(xiàn)集團(tuán)凈利潤目標(biāo)的，發(fā)放超額獎(jiǎng)勵(lì)，超額獎(jiǎng)計(jì)算公式：（集團(tuán)年度凈利潤-預(yù)算值）×10%。利潤中心的考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)見下表。表5翔順集團(tuán)利潤中心評(píng)分方法考核項(xiàng)目每超支（萬元）分?jǐn)?shù)利潤完成1+1綜合成本1-1設(shè)備投入收益額1+1人均銷售完成額1+1對(duì)于成本中心的考核主要是費(fèi)用控制考核，費(fèi)用定義為部門當(dāng)責(zé)費(fèi)用及部門當(dāng)責(zé)分?jǐn)傎M(fèi)用，其中發(fā)生金額以每月會(huì)計(jì)入賬為準(zhǔn)。所謂當(dāng)責(zé)的定義需依費(fèi)用屬性或情況進(jìn)行判斷(例如:人事費(fèi)用人資部門應(yīng)依年度預(yù)算規(guī)劃進(jìn)行監(jiān)督控制，但各部門擔(dān)當(dāng)人也應(yīng)負(fù)起人力控制及加班合理性之責(zé))。成本中心評(píng)分方式如下：實(shí)際費(fèi)用不超過預(yù)算者不扣分；實(shí)際費(fèi)用超預(yù)算者按超過比例進(jìn)行扣分,直到扣到0為止。表6翔順集團(tuán)成本中心評(píng)分方法考核情況每超支（萬元）分?jǐn)?shù)實(shí)際費(fèi)用未超預(yù)算00實(shí)際費(fèi)用超預(yù)算1-1特殊情況超支——0實(shí)際費(fèi)用低于預(yù)算-1+1三、翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理存在的問題（一）預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)不完善影響翔順集團(tuán)的預(yù)算管理水平方面的原因相對(duì)較多，其中預(yù)算管理方面的管理流程和企業(yè)的整個(gè)組織結(jié)構(gòu)占主要原因。由上第二章中圖1可知公司的預(yù)算管理方面的組織架構(gòu)。但各個(gè)部門有關(guān)預(yù)算編制的內(nèi)容不甚明確，各部門職責(zé)存在混肴使得全面預(yù)算管理在具體實(shí)施中沒有發(fā)揮盡最大的作用，使得集團(tuán)內(nèi)部雖是擁有這三個(gè)機(jī)構(gòu)部門的，但不能完全施展拳腳，致使機(jī)構(gòu)的效益作用大打折扣。由此而來，日常預(yù)算管理在財(cái)務(wù)管理中給人的權(quán)威感會(huì)降低，進(jìn)而各部門會(huì)缺乏對(duì)其重要性的認(rèn)知。翔順集團(tuán)由于預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的職能混肴使得企業(yè)對(duì)不同項(xiàng)目的運(yùn)行缺乏具體的安排，這將使集團(tuán)的經(jīng)營存在風(fēng)險(xiǎn)，缺乏應(yīng)對(duì)市場突變能力。預(yù)算過程信息不對(duì)稱、預(yù)算松弛現(xiàn)象明顯翔順集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門有所局限，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各類運(yùn)營情況不能深入一線了解核實(shí)，預(yù)算的依據(jù)完全來自各部門上報(bào)的數(shù)據(jù)，會(huì)造成由于信息采集不充分、上報(bào)數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確等原因引起預(yù)算編制不合理情況發(fā)生。特別是房地產(chǎn)企業(yè)不同于大部分的制造業(yè)集團(tuán)，房地產(chǎn)企業(yè)主以項(xiàng)目業(yè)務(wù)為主導(dǎo)的集團(tuán)，財(cái)務(wù)部門當(dāng)市場環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，項(xiàng)目情況也會(huì)發(fā)生變化，集團(tuán)的收入費(fèi)用等項(xiàng)目也要隨之改變，如表1所示集團(tuán)主采用的是自下而上的編制程序，這一編制程序可以使各部門按照自己真實(shí)情況來填寫預(yù)算數(shù)據(jù)，但存在各部門在上報(bào)預(yù)算數(shù)據(jù)時(shí)會(huì)為了更容易達(dá)到預(yù)算目標(biāo)而將數(shù)據(jù)填的更為保守造成預(yù)算松弛的現(xiàn)象，不利于企業(yè)長期發(fā)展。預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)翔順集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)是房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)，地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)周期長一般需要2～3年時(shí)間，地產(chǎn)開發(fā)集團(tuán)的戰(zhàn)略核心是以地產(chǎn)行業(yè)為資本運(yùn)轉(zhuǎn)，同時(shí)培養(yǎng)其他高成長率的產(chǎn)業(yè)，以此鞏固在地產(chǎn)行業(yè)中的地位，其中不免遇到隨市場變化而轉(zhuǎn)向投資的情況發(fā)生。而翔順集團(tuán)采用的是定期預(yù)算，每年十一月前進(jìn)行預(yù)算工作，次年一月正式啟用該預(yù)算方案，在長周期的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略預(yù)算沒有一個(gè)及時(shí)的對(duì)市場變化的預(yù)測內(nèi)容，當(dāng)一些特殊情況如經(jīng)營條件、政策市場等發(fā)生變化時(shí)，集團(tuán)還遵循著原有的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，這就失去了預(yù)算實(shí)際的意義，也無法反映集團(tuán)的實(shí)際運(yùn)行情況，使得預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)脫節(jié)。由于定期預(yù)算的特性，導(dǎo)致預(yù)算編制不能隨時(shí)隨集團(tuán)運(yùn)營情況發(fā)生變化而做出調(diào)整，當(dāng)定期預(yù)算期限內(nèi)出現(xiàn)一些特殊經(jīng)營情況或者嚴(yán)重引起預(yù)算偏差的行為（比如預(yù)算期內(nèi)出現(xiàn)項(xiàng)目臨時(shí)轉(zhuǎn)產(chǎn)現(xiàn)象等）時(shí)，就會(huì)造成預(yù)算與實(shí)際情況嚴(yán)重不相符合，預(yù)算與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略出現(xiàn)偏差，造成了預(yù)算管理體系與企業(yè)戰(zhàn)略相背而行。預(yù)算執(zhí)行控制力度不夠按照第二章表2-表4中統(tǒng)計(jì)的集團(tuán)預(yù)算方面數(shù)據(jù)可知：集團(tuán)管理費(fèi)用實(shí)際數(shù)和2016年的建造成本數(shù)遠(yuǎn)超出預(yù)算的費(fèi)用，超支部門明顯沒有嚴(yán)格按照企業(yè)預(yù)算執(zhí)行，且2016-2018年銷售收入的實(shí)際數(shù)與預(yù)算數(shù)差別過大，并且銷售利潤完成情況僅維持在60%，可能存在預(yù)算信息收集錯(cuò)漏，高估銷售收入反映企業(yè)上層經(jīng)營預(yù)測忽略各職能部門執(zhí)行力，各財(cái)務(wù)預(yù)算指標(biāo)缺少審批復(fù)查致使預(yù)算虛大。翔順集團(tuán)的預(yù)算調(diào)整機(jī)制過于陳舊，自2009年至今仍使用一種預(yù)算機(jī)制，沒有根據(jù)市場實(shí)際情形調(diào)整預(yù)算機(jī)制，促使整個(gè)集團(tuán)的預(yù)算都沒有得到有效的控制，缺乏對(duì)事中控制的有效手段以及切實(shí)可行的預(yù)警機(jī)制制度，預(yù)算與實(shí)際結(jié)果存在較大的偏差，集團(tuán)的執(zhí)行控制能力急需大幅度提高。其次，如表1所示，集團(tuán)財(cái)務(wù)部門是編制集團(tuán)預(yù)算的部門。財(cái)務(wù)部門在預(yù)算中沒有注意與其他部門的溝通和交流。對(duì)于超出預(yù)算的資金的使用，將不首先予以處理，也不予以處理。資本分類帳的建立也反映出集團(tuán)內(nèi)部控制的不完善，導(dǎo)致執(zhí)行程序的重大折扣。無法與其他部門建立聯(lián)系,無法掌握市場的變化和員工的情況,所以,預(yù)算機(jī)制不能根據(jù)實(shí)際調(diào)整的變化,和一些問題不能及時(shí)調(diào)整預(yù)算,預(yù)算執(zhí)行過程中所出現(xiàn)的問題不能從根本上得到解決,并且沒有及時(shí)響應(yīng)變化的預(yù)算執(zhí)行。預(yù)算中存在的問題只能得到解決，而不能得到解決。（五）預(yù)算考評(píng)激勵(lì)機(jī)制不健全翔順集團(tuán)的預(yù)算考評(píng)只針對(duì)部級(jí)以上的中高層員工，如果完成目標(biāo)凈利潤，則可以拿到相應(yīng)的獎(jiǎng)金;對(duì)于基層員工，其獎(jiǎng)金與預(yù)算考評(píng)完全不掛鉤。集團(tuán)考評(píng)不利于調(diào)動(dòng)員工積極性，更不利于翔順集團(tuán)全面預(yù)算考評(píng)、激勵(lì)作用的發(fā)揮。集團(tuán)基層員工并不了解集團(tuán)預(yù)算管理工作，這沒法實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算所要求的全方位、全過程和全員參與。翔順集團(tuán)預(yù)算考評(píng)指標(biāo)片面單一，主要是考核下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)，以及最終的實(shí)際預(yù)算總額是否超支，集團(tuán)預(yù)算管理部對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行了進(jìn)一步分解，主要涉及到銷售收入、扣除匯兌損益后的凈利潤以及最終實(shí)際的費(fèi)用開支總額等，但預(yù)算目標(biāo)分解完成情況、預(yù)算的準(zhǔn)確性及預(yù)算執(zhí)行情況等基本與預(yù)算考評(píng)結(jié)果無明顯關(guān)聯(lián)性?？荚u(píng)是針對(duì)翔順集團(tuán)總結(jié)過去某會(huì)計(jì)期間發(fā)生的經(jīng)營狀況，基本上都是數(shù)據(jù)指標(biāo)的量化，相對(duì)來說比較單一，但從集團(tuán)長遠(yuǎn)發(fā)展角度看并沒有考慮到影響成功的關(guān)鍵因素;另外利用財(cái)務(wù)指標(biāo)來考核，比如:銷售收入、扣除匯兌損益后的凈利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)，這些指標(biāo)只是企業(yè)當(dāng)期經(jīng)營行為的體現(xiàn)，不能說明企業(yè)未來或長期的發(fā)展?fàn)顩r，僅用這些指標(biāo)作為考核依據(jù)顯得比較片面單一。四、翔順集團(tuán)全面預(yù)算管理的優(yōu)化建議（一）建立完善的預(yù)算管理組織體系翔順集團(tuán)的全面預(yù)算管理組織體系過于簡陋，而且人員構(gòu)成是各部門兼任的是，需要在現(xiàn)有基礎(chǔ)上重新組建專業(yè)的預(yù)算管理部門，從預(yù)算決策體系、日常工作體系、執(zhí)行體系三方面來重新組建，形成專業(yè)且合理的預(yù)算管理部門。如下圖3所示：圖3翔順集團(tuán)管理組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化圖按照第三章中分析得到的問題，翔順集團(tuán)預(yù)算管理體系應(yīng)該作出如下改革：預(yù)算管理部門應(yīng)該由董事會(huì)和預(yù)算管理部門的負(fù)責(zé)人組成，負(fù)責(zé)對(duì)最終預(yù)算方案審核決策；預(yù)算日常工作部門應(yīng)該包括：預(yù)算管理委員會(huì)及各個(gè)部門的執(zhí)行總監(jiān)（總裁），負(fù)責(zé)對(duì)預(yù)算制定過程中的審核、調(diào)整，以及預(yù)算執(zhí)行過程中的控制等工作，并將作出的預(yù)算決定上交預(yù)算決策部門審批；預(yù)算執(zhí)行單位由各部門組成，應(yīng)該定期向上級(jí)部門匯報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況，對(duì)預(yù)算編制的建議和意見等。由于房地產(chǎn)企業(yè)以長周期項(xiàng)目為主導(dǎo)的經(jīng)營對(duì)象，應(yīng)單獨(dú)設(shè)立預(yù)算管理辦公室和項(xiàng)目中心，管控各下屬子集團(tuán)及各機(jī)構(gòu)的項(xiàng)目進(jìn)程工作，對(duì)各項(xiàng)目實(shí)行跟蹤監(jiān)督及時(shí)把握項(xiàng)目動(dòng)向發(fā)展，及時(shí)對(duì)預(yù)算工作進(jìn)行調(diào)整。建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制方法1.完善預(yù)算編制管理，增加預(yù)算調(diào)整科目科學(xué)的預(yù)算編制是實(shí)施預(yù)算管理的起點(diǎn)，是聯(lián)系集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)?？茖W(xué)規(guī)范的預(yù)算編制程序應(yīng)遵循自上而下、自下而上、自上而下與自下而上相結(jié)合、注重全員參與的原則。如下圖4所示，通過上下兩種預(yù)算方法的結(jié)合，重新采用了新的預(yù)算調(diào)整分析流程，解決了企業(yè)預(yù)算編制不完整的一系列問題。圖4翔順集團(tuán)預(yù)算管理優(yōu)化流程圖2.規(guī)范預(yù)算編制方法集團(tuán)原來也有由財(cái)務(wù)部門結(jié)合各下級(jí)部門所編制的年度預(yù)算報(bào)表，但應(yīng)對(duì)于房地產(chǎn)行業(yè)，開發(fā)周期長，一般在3-5年，而且定期預(yù)算對(duì)長期項(xiàng)目預(yù)算存在滯后性，調(diào)整預(yù)算編制方法采用滾動(dòng)預(yù)算方法。更重要的是在編制預(yù)算指標(biāo)時(shí)可以提出不同意見和建議，而并非被動(dòng)接受指標(biāo)。僅僅年度預(yù)算報(bào)表是不夠捕捉風(fēng)云多變的市場經(jīng)濟(jì)動(dòng)向應(yīng)對(duì)國家政策變動(dòng)方向的，年度預(yù)算可以使企業(yè)對(duì)來年的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有總體上的了解和實(shí)施方向，但是在日漸壯大的企業(yè)經(jīng)營而言，每天的經(jīng)營變化都是不可預(yù)測的，因此應(yīng)增加滾動(dòng)預(yù)算編制，讓企業(yè)的長期性項(xiàng)目與發(fā)展戰(zhàn)略更為契合，滾動(dòng)預(yù)算編制可以詳細(xì)把握項(xiàng)目在長期運(yùn)營的情況和面臨的風(fēng)險(xiǎn)，也能讓集團(tuán)更好的預(yù)防。（三）預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣由于翔順集團(tuán)采用的是定期預(yù)算，對(duì)于戰(zhàn)略長期性發(fā)展存在滯后性，長期以往易出現(xiàn)預(yù)算與戰(zhàn)略脫節(jié)。注意銜接好預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)性，預(yù)算管理是與企業(yè)整體發(fā)展的戰(zhàn)略目標(biāo)相輔相成的。翔順集團(tuán)整個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略都是圍繞長周期樓盤展開的，唯有將預(yù)算編制與集團(tuán)短期戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣才能達(dá)到預(yù)算的合理性和可靠性，只有進(jìn)行滾動(dòng)預(yù)算機(jī)制才能達(dá)到對(duì)短期戰(zhàn)略支撐的效果，還能保證各個(gè)項(xiàng)目預(yù)算都保持完整和持續(xù)性，以動(dòng)態(tài)的預(yù)算編制手段來保證公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)均在可控范圍內(nèi)，才能確保公司的各項(xiàng)活動(dòng)能夠有條不紊地進(jìn)行，集團(tuán)的預(yù)算編制與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略環(huán)環(huán)相扣。圖5翔順集團(tuán)長期項(xiàng)目動(dòng)態(tài)預(yù)算管理體系優(yōu)化（四）增強(qiáng)對(duì)預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)督針對(duì)翔順就按全面預(yù)算整個(gè)流程，預(yù)算執(zhí)行的時(shí)間跨度最長，預(yù)算執(zhí)行也會(huì)整個(gè)預(yù)算體系的最重要一環(huán)。筆者認(rèn)為翔順集團(tuán)應(yīng)該建立更為完備的預(yù)算執(zhí)行體系，對(duì)預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督應(yīng)該包括以下三個(gè)方面：預(yù)算授權(quán)監(jiān)督、預(yù)算審批監(jiān)督以及預(yù)算調(diào)整監(jiān)督，對(duì)整個(gè)流程介入監(jiān)督委員會(huì)，預(yù)算編制部門、預(yù)算執(zhí)行部門的工作需要在監(jiān)督委員會(huì)的授權(quán)、審批下才能開展實(shí)際工作。另一方面，也應(yīng)當(dāng)逐漸完善有關(guān)預(yù)算執(zhí)行的上報(bào)機(jī)制，使得集團(tuán)對(duì)整個(gè)預(yù)算執(zhí)行的過程做到完全監(jiān)督，具體方案是：要求各部門定期上報(bào)預(yù)算執(zhí)行情況書，以便監(jiān)督委員會(huì)能夠清楚的發(fā)現(xiàn)問題，作出整改方案。圖6翔順集團(tuán)預(yù)算執(zhí)行優(yōu)化流程圖（五）建立科學(xué)合理的預(yù)算考核機(jī)制建立績效考評(píng)機(jī)制為解決翔順集團(tuán)考核機(jī)制不合理的問題，建立引入基于平衡計(jì)分卡的翔順集團(tuán)預(yù)算編制環(huán)節(jié)，確定了公司相關(guān)部門的預(yù)算管理指標(biāo)，明確了工作努力的方向及職責(zé)范圍。翔順集團(tuán)原來的考評(píng)與獎(jiǎng)懲只針對(duì)中高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核，沒有對(duì)全面預(yù)算管理的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行評(píng)價(jià)。本文從平衡計(jì)分卡四維度:財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程及學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度找出預(yù)算關(guān)鍵指標(biāo)，并據(jù)此設(shè)置管理指標(biāo)，補(bǔ)充了全面預(yù)算管理流程的考核內(nèi)容，建立翔順集團(tuán)全面預(yù)算考評(píng)方案。2.考核全面預(yù)算全流程管理第一在考評(píng)預(yù)算編制方面，關(guān)注各責(zé)任中心設(shè)置的預(yù)算目標(biāo)是否與戰(zhàn)略目標(biāo)一致，預(yù)算編制方法是否合理，預(yù)算內(nèi)容是否正確，預(yù)算編制是否按時(shí)進(jìn)行；第二在考評(píng)預(yù)算執(zhí)行情況方面，執(zhí)行部門在執(zhí)行過程中是否符合集團(tuán)要求規(guī)定，并對(duì)執(zhí)行效率以及執(zhí)行積極性予以關(guān)注；第三在考評(píng)預(yù)算分析及預(yù)算調(diào)整部分，需要對(duì)預(yù)算編制的及時(shí)性、實(shí)際與預(yù)算的差異性、預(yù)算覆蓋的全面性進(jìn)行綜合分析，預(yù)算目標(biāo)、調(diào)整流程出現(xiàn)偏離時(shí)需及時(shí)調(diào)整其合理性、授權(quán)性；第四在預(yù)算監(jiān)控情況方面，全面的監(jiān)控范圍，及時(shí)的監(jiān)控行為，規(guī)范的監(jiān)控流程。對(duì)于不易量化的考核標(biāo)準(zhǔn)，要憑借集團(tuán)管理決策層的經(jīng)驗(yàn)積累進(jìn)行判斷分析，此部分主觀性較強(qiáng)，需要部門之間互相督察。五、總結(jié)本文通過對(duì)翔順集團(tuán)的全面預(yù)算情況展開了深入的研究分析，從翔順集團(tuán)當(dāng)前的預(yù)算管理組織結(jié)構(gòu)、預(yù)算編制過程、預(yù)算執(zhí)行、控制與調(diào)整情況展開研究，并分析了其存在的問題加以研究分析，對(duì)集團(tuán)現(xiàn)存的預(yù)算管理的組織結(jié)構(gòu)不完善、預(yù)算執(zhí)行力度不夠、預(yù)算過程信息不對(duì)稱、預(yù)算編制與戰(zhàn)略脫節(jié)、預(yù)算考評(píng)機(jī)制不健全等問題加以研習(xí)，從改進(jìn)該集團(tuán)的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)到對(duì)預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核和評(píng)價(jià)的各個(gè)環(huán)節(jié)提出相應(yīng)的改進(jìn)方案，如：建立完善的預(yù)算管理組織體系、建立科學(xué)規(guī)范的預(yù)算編制方法、預(yù)算編制與企業(yè)戰(zhàn)略完全相扣、增加對(duì)預(yù)算過程的監(jiān)督工作、建立更加科學(xué)合理的預(yù)算考評(píng)制度等。由于筆者參加翔順集團(tuán)的實(shí)習(xí)時(shí)間較短，對(duì)翔順集團(tuán)的預(yù)算體制了解不夠深入，造成研究具有一定局限性，在日后的研究或?qū)嵺`工作中，應(yīng)當(dāng)增加調(diào)研的深入程