公司戰(zhàn)略與風(fēng)險管理重要知識點

第頁一,內(nèi)部信息傳遞相關(guān)風(fēng)險〔背誦〕內(nèi)部報告系統(tǒng)缺失,功能不健全,內(nèi)容不完整，可能影響生產(chǎn)經(jīng)營有序進(jìn)展。內(nèi)部信息傳遞不通暢,不及時，可能導(dǎo)致決策失誤。內(nèi)部信息傳遞中泄露商業(yè)隱私，可能減弱企業(yè)的核心競爭力。二,信息的層次〔選擇〕1,戰(zhàn)略規(guī)劃來源于信息系統(tǒng)，及企業(yè)的長期開展方向相關(guān)〔頂點〕2,管理限制，幫忙中層管理人員進(jìn)展監(jiān)視和限制〔中間層〕，包括生產(chǎn)效率,預(yù)算限制或方差分析報告,特定部門預(yù)料和工作結(jié)果,短期選購 須要。3,運營限制系統(tǒng)針對運營常規(guī)問題，并對交易進(jìn)展處理和追蹤。包括供應(yīng)商及銷售商退貨,生產(chǎn)本錢,存貨限制,工作時數(shù),消防及平安法規(guī)的遵守狀況。三,信息質(zhì)量〔選擇〕1,完整性2,精確性3,相關(guān)性4,權(quán)威性5,及時性6,易于運用7,本錢效益8,針對運用者的須要四,內(nèi)部信息傳遞流程的管控〔背誦〕〔一〕內(nèi)部報告的形成1,依據(jù)自身環(huán)境的變化，建立內(nèi)部報告指標(biāo)體系，并制定嚴(yán)密的內(nèi)部報告流程，利用信息技術(shù)，強化內(nèi)部報告信息的集成并要求重要信息及時上報。2,應(yīng)嚴(yán)格規(guī)定內(nèi)部報告的審核程序和設(shè)定審核權(quán)限3,加強反舞弊機制建立。〔二〕內(nèi)部報告的運用1,應(yīng)建立內(nèi)部報告的運用及保管制度，通過職責(zé)別離,授權(quán)接觸等方式防止商業(yè)隱私泄露。2,對不同的內(nèi)部報告應(yīng)按其影響程度規(guī)定其保管年限3,應(yīng)建立內(nèi)部報告的評估制度，定期對內(nèi)部報告的形成及運用進(jìn)展全面評估。4,切實執(zhí)行獎懲制度。五,信息系統(tǒng)戰(zhàn)略類型〔選擇〕1,事務(wù)處理系統(tǒng)，執(zhí)行和處理常規(guī)事務(wù)，收集源數(shù)據(jù)，對限制和審計而言很重要，供應(yīng)很少量的管理決策信息。2,管理信息系統(tǒng)〔MIS〕，將內(nèi)部數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)化為綜合性信息，摘要報告和異樣報告。在方案層面，管理信息系統(tǒng)并不是特殊有用。3,企業(yè)資源方案系統(tǒng)〔ERP〕，整合數(shù)據(jù)流和訪問及整個公司范圍的活動有關(guān)的信息，企業(yè)決策和管理的應(yīng)用信息平臺。4,戰(zhàn)略性企業(yè)管理，為戰(zhàn)略管理過程供應(yīng)所需支持。5,決策支持系統(tǒng)〔DSS〕,數(shù)據(jù)分析模型，模擬決策過程6,經(jīng)理信息系統(tǒng)〔EIS〕，決策支持，易于運用，向下鉆去構(gòu)造。7,專家系統(tǒng)〔ES〕，儲存從專家或特地領(lǐng)域獲得的信息，信用批準(zhǔn)。六,企業(yè)必需擁有信息技術(shù)戰(zhàn)略的緣由〔背誦〕1,信息技術(shù)一般涉及高本錢，信息技術(shù)戰(zhàn)略能對預(yù)算進(jìn)展限制和安排。2,信息技術(shù)對企業(yè)成功至關(guān)重要，所以信息技術(shù)系統(tǒng)在任何時候都必需是牢靠和可訪問的。3,信息技術(shù)能夠形成和保持競爭優(yōu)勢4,信息技術(shù)能夠降低本錢5,信息技術(shù)供應(yīng)用于方案,決策,限制的信息，有助于管理者管理企業(yè)。七,信息系統(tǒng)的評價〔背誦〕〔一〕本錢1,計算機硬件,軟件本錢，實現(xiàn)本錢以及及新系統(tǒng)開發(fā)的培訓(xùn)本錢2,日常本錢包括工資,折舊,水電費,租金,易耗品,融資費〔二〕效益1,運用自動化系統(tǒng)提高生產(chǎn)實力和新技術(shù)所減少的本錢2,經(jīng)過改良的數(shù)據(jù)收集,儲存和分析工具可能帶來以前不知道的銷售時機。3,改善客戶效勞和提高產(chǎn)品,效勞質(zhì)量4,改良決策制定過程八,信息系統(tǒng)相關(guān)風(fēng)險〔背誦〕1,信息系統(tǒng)缺乏或規(guī)劃不合理，造成信息孤島和重復(fù)建立，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營管理效率低下。2,系統(tǒng)開發(fā)不符合內(nèi)部限制要求，授權(quán)管理不當(dāng)，可能導(dǎo)致無法利用信息技術(shù)實施有效限制。3,系統(tǒng)運行維護和平安措施不到位，可能導(dǎo)致信息毀損或泄漏，系統(tǒng)無法正常運行。九,信息系統(tǒng)外包的優(yōu)點和缺點〔背誦〕優(yōu)點：1,外部效勞商能夠?qū)Σ粩嘧兓募夹g(shù)有更好的了解2,外包效勞商能夠供應(yīng)更高質(zhì)量和標(biāo)準(zhǔn)的效勞。3,能夠進(jìn)展精確的本錢預(yù)料，因而能夠進(jìn)展更精確的預(yù)算限制。4,減輕了管理專業(yè)人員的負(fù)擔(dān)，可以依據(jù)須要要求供應(yīng)信息，不用在企業(yè)中長期保存信息技術(shù)部門。缺點：從長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略考慮來看，本錢節(jié)約是短期。外包增加了本錢，很難更換外包效勞商或回到一個企業(yè)的內(nèi)部。當(dāng)外部效勞不在受公司限制時，就失去了敏捷性，不能依據(jù)環(huán)境的改變快速做出調(diào)整。供應(yīng)商在質(zhì)量和效勞方面存在肯定風(fēng)險。十,信息系統(tǒng)限制類型〔選擇〕〔一〕一般限制1,人員限制，人員招募,培訓(xùn),監(jiān)視，職責(zé)別離和部門別離，停頓離職員工訪問權(quán)限2,邏輯訪問限制，防止未經(jīng)授權(quán)訪問，密碼愛護，3,設(shè)備限制，對設(shè)備的物理愛護，愛護柜或報警系統(tǒng)。4,業(yè)務(wù)連續(xù)性，在業(yè)務(wù)故障,操作系統(tǒng),程序或數(shù)據(jù)丟失或毀損狀況下，保持業(yè)務(wù)連續(xù)性和災(zāi)難復(fù)原方案，復(fù)原關(guān)鍵信息?！捕硲?yīng)用限制1,輸入限制，數(shù)據(jù)錄入限制，相互核對一樣,輸入格式限制,折扣檢查2,過程限制，保證沒有被忽視或處理不當(dāng)?shù)慕灰装l(fā)生，最常見的限制包括記錄交易,分批平衡,總量限制系統(tǒng)。3,輸出限制，交易清單和例外報告。十一,信息技術(shù)限制類型〔選擇〕軟件限制不適用盜版軟件網(wǎng)絡(luò)限制防護墻，包括硬件和軟件，存在于內(nèi)網(wǎng)和外網(wǎng)之間，限制公眾訪問公司內(nèi)網(wǎng)的一局部。數(shù)據(jù)加密，數(shù)據(jù)傳輸中加密授權(quán)，身份驗證和密碼病毒防護，殺毒軟件,更改用戶和刪除病毒。十二,信息機技術(shù)根底設(shè)施庫〔選擇〕包括是個流程和一個功能五個流程目的在于效勞支持，包括配置管理,事務(wù)管理,變更管理,問題管理,發(fā)布管理五個流程側(cè)重供應(yīng)效勞，信息技術(shù)效勞持續(xù)性管理,效勞級別管理,可用性管理,實力管理,財務(wù)管理。效勞臺功能對是個流程的功能借口供應(yīng)從客戶到信息技術(shù)的單點聯(lián)系。十二,企業(yè)倒閉緣由〔選擇題〕企業(yè)總體環(huán)境行業(yè)衰退,經(jīng)濟危機,金融危機企業(yè)政策創(chuàng)業(yè)公司，資本支出過大,組織構(gòu)造不完善，管理者缺乏管理經(jīng)驗盲目增長型企業(yè)〔增長雄心過大或極端快速擴張的企業(yè)〕，銷售目標(biāo)過大,財務(wù)杠桿大,投資政策和開展政策脫離企業(yè)實際，管理成缺乏財務(wù)知識,未能對管理及組織構(gòu)造進(jìn)展及時調(diào)整對環(huán)境變化漠不關(guān)切的企業(yè)，缺乏主動性和決心，管理者傲慢自滿或是缺乏應(yīng)變實力。企業(yè)及利益相關(guān)者之間的互動客戶，無視客戶給企業(yè)帶來致命的打擊。創(chuàng)業(yè)公司，對客戶缺乏吸引力盲目增長型公司，過高估計客戶需求對環(huán)境變化漠不關(guān)切的企業(yè)，客戶流失無視競爭對手也會給企業(yè)帶來致命打擊，其它環(huán)境因素如供應(yīng)商,銀行,股東都不是企業(yè)破產(chǎn)的主要緣由管理人員的看法和疏忽創(chuàng)業(yè)公司，管理者缺乏經(jīng)驗和實力，獨斷專行盲目增長公司，管理者盲目樂觀,技能缺乏,過于冒險對環(huán)境變化漠不關(guān)切的企業(yè)，管理者缺乏主動性和決心管理者及其管理者的風(fēng)格管理者的素養(yǎng),技能,個人性格特征。企業(yè)所處的行業(yè),企業(yè)本身的歷史及規(guī)模行業(yè)，不同行業(yè)具有不同的特征，行業(yè)間傳染效應(yīng)。歷史：及利益相關(guān)者建立穩(wěn)定的關(guān)系，改善合作。規(guī)模：十三,倒閉的不同類型及其緣由不同類型倒閉緣由及其具體描述不成功的創(chuàng)業(yè)企業(yè)缺乏管理經(jīng)驗和行業(yè)經(jīng)驗增長雄心過大的企業(yè)對市場需求增長過大的估計極端快速擴張的企業(yè)管理人員被成功沖昏頭腦，陷入極具危險性的盲目樂觀，資本支出和財務(wù)杠桿同步上升。成熟的,沒有快速增長的企業(yè)變得遲鈍，對環(huán)境缺乏敏感性。十三,Z分模型〔選擇〕預(yù)料策略及財務(wù)失敗的財務(wù)技術(shù)Z分模型的五個比率流淌性，營運資本/資產(chǎn)總額未安排利潤/資產(chǎn)總額資產(chǎn)盈利實力，息稅前利潤/資產(chǎn)總額股票市值/總負(fù)債銷售收入/總資產(chǎn)缺點較少考慮宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響多以總資產(chǎn)作為分母，總資產(chǎn)受會計政策的影響較大，難以對不同公司比擬。依據(jù)生產(chǎn)型企業(yè)預(yù)算反映時點狀況，無法確定變化趨勢短期狀況的預(yù)料比擬精確十四,倒閉風(fēng)險的應(yīng)對措施〔選擇〕放棄戰(zhàn)略管理層收購分類管理層購出，現(xiàn)有管理層收購現(xiàn)有業(yè)務(wù)，主要資金來自管理者杠桿收購，現(xiàn)有管理層收購，主要資金來自其他投資人。管理層購入，公司外部管理者收購好處：當(dāng)前管理不善，須要更換現(xiàn)有管理層，管理層購入能夠產(chǎn)生特殊明顯的效果。害處：實施新的經(jīng)營方針會遭到雇員的反抗。將留意力集中在短期獲利實力上，可能會損害公司的長期開展。雇員收購，全部股權(quán)取得公司的股份分拆，公司局部股份轉(zhuǎn)讓給現(xiàn)有管理者，另一局部接著由原母公司持有。緣由被收購公司的當(dāng)前母公司處于財務(wù)逆境中，須要現(xiàn)金子公司不符合母公司的整體戰(zhàn)略，或者因為規(guī)模太小，管理層無法保證充分的時間管理該子公司子公司存在虧損業(yè)務(wù)，將其出售給管理層可能比進(jìn)入清算跟劃算股東考慮流淌性和所得稅的影響，或者可能缺乏家族繼承人來承當(dāng)全部者兼管理者的角色。對處置實施處置公司的好處假如子公司發(fā)生虧損，將其出售給管理者可能取得比進(jìn)入清算和關(guān)閉公司更多的資金。收購方情愿抱住雇員的工作，比關(guān)閉公司起到更好的宣揚作用。最好由現(xiàn)有管理層收購公司，否那么可能落入競爭對手手中。對管理層好處保住自己的工作可能將來在公司中享有重大權(quán)益收購比白手起家要節(jié)約時間，而且管理層熟識被收購的公司管理層能夠執(zhí)行自己的決策，不再須要總部的批準(zhǔn)資本再調(diào)配債務(wù)重組有償債實力的公司債轉(zhuǎn)股股轉(zhuǎn)債股轉(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)債處于財務(wù)困難的公司公司資源償債安排〔CVA〕管理命令業(yè)務(wù)重組分類計價將非核心業(yè)務(wù)出售，降低資產(chǎn)負(fù)債率，集中精力在核心業(yè)務(wù)上，包括剝離及分拆。一個公司分拆為兩個公司分拆股東不變，持股關(guān)系發(fā)生改變，股東直接持股或間接持股改變。廉價出售將初始公司的一局部出售給第三方。緣由：籌集資金，防止虧損影響公司整體業(yè)績，集中精力于核心業(yè)務(wù)，處置掉其他公司想要的業(yè)務(wù)防止其余業(yè)務(wù)遭到接收。企業(yè)私有化優(yōu)點：節(jié)約到達(dá)公開上市的要求全部費用免于受到由財務(wù)問題所導(dǎo)致的公司股票價格波動不簡單受到敵意要約收購公司管理層可以專注于長期的業(yè)務(wù)須要，而不是滿足股東的短期期望股東更加接近公司管理層，降低由全部權(quán)和經(jīng)營權(quán)別離帶來的代理本錢。缺點：失去股份公開交易的時機，損失局部價值。十五,影響行業(yè)風(fēng)險的關(guān)鍵因素〔選擇題〕行業(yè)生命周期階波動性集中程度十六,經(jīng)營風(fēng)險分類〔選擇題〕市場風(fēng)險包括利率風(fēng)險,匯率風(fēng)險,商品價格風(fēng)險,股票價格風(fēng)險政治風(fēng)險政治的穩(wěn)定性和政治制度操作風(fēng)險員工：雇傭,辭退,培訓(xùn)所涉及的風(fēng)險技術(shù)：運用技術(shù)系統(tǒng)帶來的風(fēng)險舞弊外部依靠：根底設(shè)施,,交通系統(tǒng),供應(yīng)商過程程序：未能制定相應(yīng)程序外包：關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包合規(guī)性風(fēng)險違反法律法規(guī)的風(fēng)險法律法規(guī)發(fā)生突然變化工程風(fēng)險工程無法執(zhí)行,本錢超支,進(jìn)度變化,不能到達(dá)預(yù)定規(guī)格信用風(fēng)險確定信用對象和信用額度產(chǎn)品風(fēng)險無法滿足消費者須要流淌性風(fēng)險無法歸還到期債務(wù)環(huán)境風(fēng)險造成環(huán)境破壞10,信譽風(fēng)險十六,風(fēng)險評估方法〔選擇〕最正確揣測定性法制作風(fēng)險評估系圖情景設(shè)計敏感性分析決策樹計算機模擬,軟件包,對現(xiàn)有數(shù)據(jù)的分析十七,風(fēng)險應(yīng)對策略〔選擇〕風(fēng)躲避險實行行動回避產(chǎn)生風(fēng)險的事務(wù)，放棄帶有風(fēng)險的工程風(fēng)險降低實行措施降低風(fēng)險的可能性和影響程度常見方式：分散投資，期權(quán)，市場探討，地區(qū)及產(chǎn)品線的多樣化，篩選和監(jiān)控客戶，外包，給產(chǎn)品定價時安排風(fēng)險酬金，存貨或股權(quán)計入生產(chǎn)量中，推行已制定的程序。風(fēng)險轉(zhuǎn)移將風(fēng)險轉(zhuǎn)移給另一家企業(yè),公司或機構(gòu)。常見方式：分包,投保,擔(dān)保,出售,開脫責(zé)任合同以及合同中的轉(zhuǎn)移責(zé)任條款風(fēng)險保存不實行任何措施降低風(fēng)險的可能性和影響十八,政治風(fēng)險的源頭〔選擇〕政治風(fēng)險來源：政府行為，不直接針對企業(yè)政府的不作為或直接干預(yù)人民舉動具體包括：外匯管制,沒收資產(chǎn),進(jìn)口配額,進(jìn)口關(guān)稅,組織構(gòu)造及要求的最低持股比例,當(dāng)?shù)劂y行借款受到限制。十九,應(yīng)對政治風(fēng)險的措施〔背誦〕進(jìn)展規(guī)劃和調(diào)查及東道國政府建立穩(wěn)固的關(guān)系建立合營企業(yè)對企業(yè)的局部全部權(quán)向當(dāng)?shù)毓褶D(zhuǎn)讓的日期進(jìn)展設(shè)定假如東道國政府已經(jīng)清楚,明確的表達(dá)了政府對企業(yè)擬做出的投資類型的支持，那么可以進(jìn)展投資。為政治風(fēng)險投保，一個是向保險公司投保，另外是通過衍生工具對匯率和利率風(fēng)險對沖企業(yè)通過及職工建立良好的關(guān)系來創(chuàng)立友好的投資環(huán)境在勞動合同中套用仲裁機構(gòu)辭令，用以解決勞資糾紛，加強現(xiàn)場平安愛護，免受恐驚攻擊。及當(dāng)?shù)卮笫桂^和商會保持聯(lián)系在進(jìn)展投資前，企業(yè)及當(dāng)?shù)卣蚱渌块T就權(quán)利,責(zé)任,資金匯回和東道國權(quán)益投資等達(dá)成一樣。二十,操作風(fēng)險來源〔選擇〕缺乏規(guī)定程序不妥當(dāng)?shù)耐獍才旁O(shè)備及軟件維護缺乏或已報廢雇員缺乏培訓(xùn)緣由：培訓(xùn)是昂貴的管理費用，并且不能馬上幫企業(yè)提高獲利實力承受培訓(xùn)時將無法工作，工作中斷承受培訓(xùn)及應(yīng)用新技能之間存在時間上的滯后培訓(xùn)的效力往往并非明顯人員流淌頻繁疏忽缺乏職業(yè)道德或存在舞弊意識二十一,應(yīng)對操作風(fēng)險〔選擇〕設(shè)立流程,程序和政策在公司內(nèi)部實施正式的內(nèi)部限制系統(tǒng)防止錯誤和欺詐培訓(xùn)和管理雇員評價技術(shù)和系統(tǒng)外包安排二十二,工程風(fēng)險來源〔選擇〕組織本身，組織內(nèi)部的利益沖突。對客戶須要和工程要求管理不善方案和限制缺乏二十三,應(yīng)對工程風(fēng)險看法〔選擇〕矩陣管理下的團隊建立，提高團隊凝合力，實施嘉獎制度，及團隊成員建立私人關(guān)系。設(shè)立強大的變動限制程序。遵循良好的方案和限制原那么二十四,財務(wù)風(fēng)險的來源〔選擇題〕利率風(fēng)險匯率風(fēng)險通貨膨脹率風(fēng)險信用風(fēng)險流淌性風(fēng)險融資風(fēng)險衍生工具風(fēng)險二十五,財務(wù)風(fēng)險管理技術(shù)〔選擇〕敏感性分析和預(yù)期值風(fēng)險價值(VaR)決策樹和決策矩陣仿真模型情景模擬,失敗和影響分析,違約和事務(wù)分析二十六,財務(wù)職能集中的優(yōu)點〔背誦〕可以通過開展大規(guī)模的交易降低本錢企業(yè)沒有必要在整個集團將財務(wù)職能重復(fù)操作，一個訓(xùn)練有素的中央部門可以形成一個高技能的團隊企業(yè)可以安排大量的必要借款，及小規(guī)模借款相比，利率會更優(yōu)惠企業(yè)內(nèi)剩余資金的大量存款將比小額存款吸引更高的利率。通過集中了解企業(yè)整體風(fēng)險暴露狀況，可以更有效限制外幣風(fēng)險由企業(yè)總部開展的完整的對沖政策也更為有效更簡單限制沒有地域風(fēng)險的財務(wù)活動二十七,財務(wù)職能下放的優(yōu)點〔背誦〕經(jīng)營單位有更大的自主權(quán)，從而形成猛烈的動機。每個經(jīng)營單位對自己負(fù)責(zé)，而不是僅僅將剩余資金上繳給總辦事處，那么他們將更仔細(xì)的管理自己的現(xiàn)金余額每個經(jīng)營單位對其所處的地區(qū)有一個更好的了解，并且能夠?qū)Ξ?dāng)?shù)氐拈_展?fàn)顩r做出快速的反映二十八,匯率風(fēng)險的類型〔選擇〕交易風(fēng)險，來源日常交易外幣折算風(fēng)險，將資產(chǎn)負(fù)債表由外幣折算本錢幣時經(jīng)濟風(fēng)險，對企業(yè)將來純收益產(chǎn)生影響，對企業(yè)產(chǎn)品價格,銷售量,本錢產(chǎn)生影響。二十九,影響匯率的因素〔選擇〕外幣供應(yīng)影響外幣供需的因素有：及其他國家相比本國的通貨膨脹率及其他國家相比的利率國際收支外匯市場參及者對經(jīng)濟前景的信念投機行為政府干預(yù)匯率的政策利率平價〔遠(yuǎn)期匯率〕兩國之間利率差異等即期及遠(yuǎn)期匯率之間的差異購置力平價兩國貨幣的匯率主要由兩國貨幣的購置力確定的通貨膨脹率高的國家貨幣匯率下跌費雪效應(yīng)〔即期匯率，國家間利率差異〕每一個國家：名義利率=實際利率+通貨膨脹率資本可以自由流淌，各國實際利率相等，兩國名義利率之差就等于兩國通過膨脹率之差擁有相對較高利率國家的貨幣相對于較低利率國家的貨幣貶值〔即期匯率〕預(yù)期理論〔即期匯率變動，一國范圍內(nèi)利率變化〕遠(yuǎn)期及即期利率的百分比差異就是即期匯率的預(yù)期變化。三十,匯率風(fēng)險管理方法〔理解記憶〕套期策略套期工具運用，包括場外交易和證券交易所交易產(chǎn)品場外交易產(chǎn)品：貨幣遠(yuǎn)期合同和貨幣互換貨幣遠(yuǎn)期合同，在外來依據(jù)今日設(shè)定的價格交付貨幣缺點：本錢高,匯率方向變動貨幣互換，一種貨幣的本金和利息及另一種貨幣的等價本金和利息交換。分類：穿插貨幣息票互換，支付固定利息，收取浮動利息。穿插貨幣基差互換，支付浮動利息，收取浮動利息。證券交易所交易產(chǎn)品：貨幣期權(quán)和貨幣期貨貨幣期權(quán)，購置方向出售方支付肯定期權(quán)費后，獲得在將來約定日期或肯定時間內(nèi)，依據(jù)規(guī)定的匯率買進(jìn)或賣出肯定數(shù)量外匯資產(chǎn)選擇權(quán)。貨幣期貨，在證券交易所交易的合同，并明確某特定貨幣在特定結(jié)算日交換的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量。遠(yuǎn)期市場及期貨市場比擬遠(yuǎn)期市場期貨市場合同大小及交付日依據(jù)須要確定貨幣期貨合同時標(biāo)準(zhǔn)化的不存在獨立的結(jié)算行由證券交易所每日按市值結(jié)算多數(shù)遠(yuǎn)期合同實際交付時結(jié)算大多數(shù)為抵消結(jié)算遠(yuǎn)期合同本身不涉及價格問題期貨合同價格隨時間變化，反映匯率預(yù)期遠(yuǎn)期合同不能拋售可以拋售進(jìn)出口時以本國貨幣計價匹配收入和支出提前和滯后收款或付款凈額結(jié)算匹配長期資產(chǎn)和負(fù)債三十一,利率風(fēng)險管理方法〔理解記憶〕平滑法，維持固定利率借款及浮動利率借款的平衡匹配法，使具有共同利率的資產(chǎn)和負(fù)債相匹配現(xiàn)金余額集中優(yōu)點：母公司將現(xiàn)金余額集中后，盈余及赤字相抵消，可以減少應(yīng)付利息的金額加強限制，現(xiàn)金集中后，核心財務(wù)部門更簡單實施對資金的限制，并利用其專長，確保風(fēng)險得到管理，時機得以有效利用。增加投資時機，資金被集中后，有可能爭取到更有利的利率，駕馭資金的核心財務(wù)部門可以進(jìn)入本地經(jīng)營單位無法進(jìn)入的離岸市場。缺點：對資金的需求，子公司付款高于預(yù)期，可能出現(xiàn)現(xiàn)金缺乏的問題。本地決策，假如資金投資的責(zé)任不再由本地管理人員承當(dāng)，他們可能丟失動力。交易費用，將現(xiàn)金盈利轉(zhuǎn)移給母公司，在須要時再返還給子公司，產(chǎn)生不必要的交易費用，且這些費用可能高于節(jié)約出來的利息，特殊是在利率較低的時候。匹配，現(xiàn)金余額集中可能及匯率風(fēng)險管理中的匹配原那么相沖突。遠(yuǎn)期利率協(xié)議優(yōu)點：能夠愛護借款人免受利率出現(xiàn)不利變動的影響，借款人同樣不能從有利的利率變動中獲益缺點：通常只面對大額貸款，一年以上的遠(yuǎn)期利率協(xié)議很難達(dá)成利率互換貨幣互換涉及不同幣種的互換，利率互換一般只涉及一種幣種貨幣互換一般要交換本金，利率互換不交換本金利率互換一般采納差額結(jié)算，貨幣互換很少采納差額結(jié)算。利率期貨利率期貨價格及實際利率成反方向變動，由現(xiàn)行利率確定。優(yōu)缺點：可以對不利的利率變動進(jìn)展套期保值，只要付出少量的保證金，就能對較大的現(xiàn)金敞口進(jìn)展套期，資金壓力小，但風(fēng)險比擬大。利率期權(quán)對不利的利率變動敞口進(jìn)展限制，同時可以利用有利的利率變動。借款人購置看漲期權(quán)，設(shè)定他們必需支付的利率最大值出借人購置看跌期權(quán)，設(shè)定他們將收取的利息的最小值三十二,戰(zhàn)略失效的緣由〔選擇〕企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通，企業(yè)目標(biāo)未能成為全體員工共同奮斗目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的緣由。戰(zhàn)略實施中信息的傳遞和反響受阻戰(zhàn)略實施中所需資源及現(xiàn)實資源存在較大缺口。用人不當(dāng)，主管人員,作業(yè)人員不稱職,玩忽職守。公司管理者決策失誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴(yán)峻缺陷或錯誤。外部環(huán)境發(fā)生較大變化而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)。三十三,戰(zhàn)略限制系統(tǒng)步驟〔記憶〕執(zhí)行策略檢查依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和使命，識別各個階段業(yè)績的戰(zhàn)略目標(biāo)，并給諸如市場份額,品質(zhì),創(chuàng)新等要素定性和定量。設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)層次，不須要特地定量對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控嘉獎三十四,戰(zhàn)略限制系統(tǒng)的特點和影響因素〔選擇〕特點：程序的正式程度和能被識別的業(yè)績評價指標(biāo)數(shù)目。影響因素：連接性,多樣性,風(fēng)險,變化,競爭優(yōu)勢三十五,企業(yè)內(nèi)部限制根本標(biāo)準(zhǔn)五個目標(biāo)和五個要素〔記憶〕目標(biāo)：合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)資產(chǎn)平安財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整提高經(jīng)營效率和效果促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)開展戰(zhàn)略要素：內(nèi)部環(huán)境風(fēng)險評估限制活動信息及溝通內(nèi)部監(jiān)視三十六,內(nèi)部環(huán)境要素分析組織架構(gòu)建立標(biāo)準(zhǔn)的公司治理構(gòu)造重大事項應(yīng)依據(jù)規(guī)定的權(quán)限和程序?qū)嵭屑w決策審批和或聯(lián)簽制度內(nèi)部職能機構(gòu)的設(shè)置除業(yè)務(wù)部門外還包括審計委員會和內(nèi)部審計部門企業(yè)應(yīng)依據(jù)組織構(gòu)造設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，對現(xiàn)有公司治理和內(nèi)部職能機構(gòu)設(shè)置進(jìn)展全面梳理，缺乏企業(yè)公司治理構(gòu)造,內(nèi)部職能機構(gòu)的設(shè)置和運行機制符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。投資監(jiān)限制度，加強對子公司監(jiān)控權(quán)力及責(zé)任的安排常見問題：沒有表達(dá)不相容職務(wù)相別離要求，沒有清楚的崗位說明書，職責(zé)劃分不清楚，權(quán)力不適當(dāng)下放管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格及開展戰(zhàn)略開展戰(zhàn)略風(fēng)險：缺乏開展戰(zhàn)略或開展戰(zhàn)略實施不到位，導(dǎo)致企業(yè)盲目開展，難以形成競爭優(yōu)勢，丟失開展時機和動力。開展戰(zhàn)略過于激進(jìn)，脫離企業(yè)實際實力或偏離主業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)過度擴張，甚至經(jīng)營失敗。開展戰(zhàn)略因主觀緣由頻繁變動，可能導(dǎo)致奢侈資源，甚至危及企業(yè)生存或持續(xù)開展。應(yīng)對措施：要求企業(yè)在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會或制定相關(guān)機構(gòu)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理，在充分調(diào)查探討,科學(xué)分析預(yù)料,廣泛征求意見的根底上制定開展目標(biāo)戰(zhàn)略規(guī)劃要依據(jù)開展目標(biāo)制定，明確開展的階段性和開展目標(biāo)。在宏觀環(huán)境發(fā)生重大變化時，應(yīng)依據(jù)規(guī)定程序和權(quán)限調(diào)整開展戰(zhàn)略董事會應(yīng)嚴(yán)格審議戰(zhàn)略委員會提交的開展戰(zhàn)略方案人力資源政策及實務(wù)包括董事,監(jiān)事,高管和全體員工風(fēng)險：人力資源缺乏或過剩，構(gòu)造不合理，開發(fā)機制不健全，可能導(dǎo)致企業(yè)開展目標(biāo)難以實現(xiàn)。人力資源激勵約束機制不合理，關(guān)鍵崗位人員管理不完善，可能導(dǎo)致人才流失，經(jīng)營效率低下或關(guān)鍵技術(shù),商業(yè)隱私,國家隱私泄露。人力資源退出機制不完善，可能導(dǎo)致企業(yè)面臨法律訴訟或企業(yè)聲譽受損。企業(yè)文化及溝通風(fēng)險：缺乏主動向上的企業(yè)文化，可能導(dǎo)致員工對企業(yè)丟失信念和認(rèn)同感，缺乏凝合力和競爭力缺乏開拓創(chuàng)新,團隊協(xié)作和風(fēng)險意識，導(dǎo)致企業(yè)開展目標(biāo)難以實現(xiàn)缺乏醇厚守信的經(jīng)營理念，可能導(dǎo)致舞弊發(fā)生，造成企業(yè)損失，影響企業(yè)聲譽。在并購時忽視企業(yè)間的文化差異和理念沖突，可能導(dǎo)致并購失敗。對策主動培育具有自身特色的企業(yè)文化，引導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)員工行為，培育表達(dá)企業(yè)特色的開展愿景,主動向上的價值觀,醇厚守信的經(jīng)營理念,履行社會責(zé)任和開拓創(chuàng)新的企業(yè)精神，以及團隊協(xié)作和風(fēng)險意識。并購后重視企業(yè)文化的建立，同等對待被收購方的員工，促進(jìn)并購雙方文化的融合。要求董事,監(jiān)事,高層管理人員在企業(yè)文化建立中發(fā)揮主導(dǎo)和垂范作用，企業(yè)文化建立既要留意上下結(jié)合，更留意治理層和管理層的垂范作用。加強企業(yè)文化的宣揚貫徹，有效溝通，共同遵守，融入生產(chǎn)經(jīng)營全過程。在企業(yè)文化建立過程中，堅持誠信和道德觀是強化內(nèi)部環(huán)境的重要因素。社會責(zé)任風(fēng)險：平安生產(chǎn)措施不到位，責(zé)任不落實，可能導(dǎo)致企業(yè)發(fā)生平安事故產(chǎn)品質(zhì)量低劣，侵犯消費者權(quán)益，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償,形象受損甚至破產(chǎn)。環(huán)境愛護投入缺乏，資源消耗大，造成環(huán)境污染或資源枯竭，可能導(dǎo)致企業(yè)巨額賠償或缺乏開展后勁甚至停業(yè)。促進(jìn)就業(yè)或員工權(quán)益愛護不夠，導(dǎo)致員工主動性受挫，影響企業(yè)開展和社會穩(wěn)定對策：平安生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量環(huán)境愛護和資源節(jié)約促進(jìn)就業(yè)，依法愛護員工的合法權(quán)益重視產(chǎn)學(xué)研用結(jié)合,公益事業(yè)和慈善事業(yè)。三十七,限制活動因素分析限制活動的類型命令式限制，為雇員供應(yīng)指南預(yù)防性限制，防止發(fā)生不盼望出現(xiàn)的事情，授權(quán)審批偵察式限制，不盼望出現(xiàn)的事發(fā)生時能夠加以識別〔調(diào)整及復(fù)核〕訂正式限制，能識別程序的缺陷，并主動實行措施加以解決。常見限制活動不相容職務(wù)別離限制董事會主席和首席執(zhí)行官職責(zé)別離授權(quán)及執(zhí)行〔選購 審批及選購 員〕執(zhí)行及審核〔開發(fā)票人員和審核人員〕執(zhí)行及記錄〔銷貨人員及記賬人員〕保管及記錄(出納及會計記賬)保管及核對實存數(shù)和賬存數(shù)〔出納及現(xiàn)金監(jiān)盤〕記錄總賬和明細(xì)賬人員登記日記賬和登記總賬人員出納及收入,支出,費用,債權(quán),債務(wù)核算,稽核,會計檔案保管別離會計核算及稽核檢查電算化企業(yè)，軟件操作,審核記賬,電算審查,檔案保管別離選購 及付款不相容職務(wù)請購及審批詢價及確定供應(yīng)商選購 合同的訂立于審批選購 及驗收選購 驗收及會計記錄付款審批及付款執(zhí)行存貨及倉促業(yè)務(wù)存貨保管,收發(fā)不得兼任選購 ,銷售,會計記賬。存貨請領(lǐng),審批,發(fā)放,記賬別離財產(chǎn)物資的保管和清查職務(wù)別離工資業(yè)務(wù)起薪止薪確定，考勤記錄，工資發(fā)放，工資記錄銷售及收款業(yè)務(wù)銷售及收款,記賬,保管,發(fā)貨,選購 別離開票及發(fā)貨,開票及收款負(fù)責(zé)銷售收入入賬和應(yīng)收賬款入賬不得經(jīng)手貨幣資金〔收款〕銷售收入入賬和應(yīng)收賬款入賬最好由不同會計人員負(fù)責(zé)不負(fù)責(zé)現(xiàn)金出納和銷售及應(yīng)收賬款的人員按月向客戶寄發(fā)對賬單。談判人員至少應(yīng)有兩人以上，及訂立合同人員相別離籌資和投資業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)辦,授權(quán)批準(zhǔn),會計記錄記賬,保管,核對授權(quán)審批〔預(yù)防性限制〕分為常規(guī)授權(quán)和特殊授權(quán)重大業(yè)務(wù)和事項實行集體決策審批或聯(lián)簽制度會計系統(tǒng)限制正確的記錄交易，發(fā)貨和支款前的檢查核對，連續(xù)編號等從業(yè)人員資格問題，從業(yè)人員有會計證，會計機構(gòu)負(fù)責(zé)人會計師及以上職稱，大中型企業(yè)應(yīng)設(shè)置總會計師，并不容許設(shè)置及其職權(quán)重疊的副職。調(diào)整及復(fù)核〔偵察式限制〕調(diào)整〔相互核對〕，總賬銀行存款及對賬單，現(xiàn)金盤點及會計記錄，固定資產(chǎn)盤點及現(xiàn)金記錄業(yè)績復(fù)核，管理層將當(dāng)前業(yè)績及預(yù)算,前期比擬，反映完成狀況，對差異點差分析。財產(chǎn)愛護限制財產(chǎn)日常管理制度和定期清查制度。保險柜,門禁系統(tǒng),雙重保管方法,定期盤點資產(chǎn),雇傭保安和閉路電視攝像頭。預(yù)算限制標(biāo)準(zhǔn)預(yù)算編制,審定,下達(dá),執(zhí)行程序運營分析限制綜合各方面信息對運營狀況分析績效考評限制對內(nèi)部環(huán)境具有支持作用三十八,信息及溝通在信息及溝通環(huán)節(jié)中建立反舞弊機制，堅持懲防并舉,重在預(yù)防的原那么，明確反舞弊工作的重點領(lǐng)域,關(guān)鍵環(huán)節(jié)和有關(guān)機構(gòu)在舞弊工作中的權(quán)限,標(biāo)準(zhǔn)舞弊案件的舉報,調(diào)查,處理,報告和補救措施。反舞弊工作的重點：未經(jīng)授權(quán)或采納其他不法方式侵占,挪用企業(yè)財產(chǎn)或謀取不當(dāng)利益。在財務(wù)會計報告和信息披露方面存在不正確,誤導(dǎo)性陳述或重大遺漏。董事,監(jiān)事,高管；濫用職權(quán)相關(guān)機構(gòu)和人員串通舞弊三十九,資金活動主要風(fēng)險籌資決策不當(dāng)，引發(fā)資本構(gòu)造不合理或無效融資，導(dǎo)致籌資本錢過高或債務(wù)危機。投資決策失誤，引發(fā)盲目擴張或丟失開展機遇，導(dǎo)致資金鏈斷裂或資金運用效益低下資金調(diào)度不合理，運營不暢，導(dǎo)致企業(yè)陷入財務(wù)逆境或資金多余資金活動管控不嚴(yán)，導(dǎo)致資金被侵占,挪用,抽逃或遭遇欺詐籌資及投資活動業(yè)務(wù)流程和限制措施提出方案階段對方案進(jìn)展可行性分析，包括戰(zhàn)略性,經(jīng)濟行,風(fēng)險性評估方案審批階段依據(jù)分級授權(quán)審批制定，按規(guī)定程序?qū)徟?，實行集體審批或聯(lián)簽制度，選擇最優(yōu)籌資方案?；I資方案制定及實施，投資方案實施及監(jiān)視選擇正確的籌資方式，授權(quán)審批，簽訂籌資協(xié)議，實施嚴(yán)密的籌資程序限制和崗位別離限制。按合同計提,支付利息或股利，建立籌資業(yè)務(wù)會計記錄。按投資方案投放資金，職務(wù)別離和授權(quán)審批，會計記錄，分析和評價籌資評價及責(zé)任追究，投資資產(chǎn)收回及處置監(jiān)視資金運用，評價籌資活動跟蹤投資收回，合理確定轉(zhuǎn)讓評價及授權(quán)審批，資金運營活動關(guān)鍵限制點支付審批,憑證復(fù)核,收支完整入賬,記賬,對賬,保管,銀行賬戶管理中的授權(quán),票據(jù)及印簽管理。四十,選購 業(yè)務(wù)風(fēng)險選購 方案不合理，市場變化預(yù)料不精確，造成存貨積壓貨短缺，導(dǎo)致生產(chǎn)停滯或資源奢侈。供應(yīng)商選擇不當(dāng)，選購 方式不合理，招投標(biāo)或定價機制不科學(xué)，授權(quán)審批不當(dāng)，造成選購 物資價高質(zhì)次，出現(xiàn)舞弊或遭遇欺詐選購 驗收不標(biāo)準(zhǔn)，付款審核不嚴(yán)，導(dǎo)致選購 物資,資金損失,信用受損。業(yè)務(wù)流程及關(guān)鍵限制點編制選購 方案，納入預(yù)算管理。請購履行請購和審批程序，對預(yù)算內(nèi)選購 ，按預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度辦理，預(yù)算外選購 ，先履行預(yù)算調(diào)整程序，經(jīng)審批后再辦理請購手續(xù)，供應(yīng)商選擇,管理及合同建立供應(yīng)商評估制度或管理信息系統(tǒng)，制定內(nèi)部指引指導(dǎo)幫助選擇供應(yīng)商，大額選購 采納招標(biāo)方式確定選購 價格。簽訂選購 合同。驗收建立嚴(yán)格的驗收及可用標(biāo)準(zhǔn)對大宗或特殊物品選購 進(jìn)展專業(yè)測試建立驗收過程中發(fā)覺異樣狀況的通報機制付款嚴(yán)格審批發(fā)票的真實性,合法性和有效性，內(nèi)容相符的發(fā)票，加蓋印章證明。選擇合理付款方式，對大額及長期預(yù)付款定期進(jìn)展追蹤和評估強化會計系統(tǒng)限制。四十一,資產(chǎn)管理風(fēng)險因存貨積壓貨短缺，固定資產(chǎn)更新改造不夠，運用效能低下,維護不當(dāng),產(chǎn)能過剩而導(dǎo)致資產(chǎn)貶損。無形資產(chǎn)缺乏核心技術(shù),權(quán)屬不清,技術(shù)落后,存在重大技術(shù)平安隱患而導(dǎo)致法律糾紛,缺乏可持續(xù)開展實力。存貨倉促保管及領(lǐng)用發(fā)出收發(fā)存貨辦理出入庫手續(xù)，未經(jīng)授權(quán)不得接觸存貨倉儲部建立臺賬，定期及財務(wù)部核對數(shù)量是否相符定期檢查倉儲狀況及跟進(jìn)存貨編制加強生產(chǎn)現(xiàn)場存貨管理，防止奢侈,被盜和流失代管,代銷,暫存和托付加工物資應(yīng)單獨記錄和存放，防止及本企業(yè)存貨混淆。加強存貨保險投保盤點清查及銷售處置每年至少一次年度盤點清查，形成書面盤點報告，盤盈盤虧依據(jù)規(guī)定審批權(quán)限審批。固定資產(chǎn)實施固定資產(chǎn)驗收制度，并取得相關(guān)權(quán)屬證書。建立固定資產(chǎn)目錄，對固定資產(chǎn)編號，建立卡片賬。定期對固定資產(chǎn)進(jìn)展技術(shù)性評估或修理改造。嚴(yán)格執(zhí)行投保政策或資產(chǎn)抵押管理，進(jìn)展相關(guān)授權(quán)審批每年至少一次對固定資產(chǎn)進(jìn)展全面清查固定資產(chǎn)處置須要相關(guān)授權(quán)和記錄無形資產(chǎn)全面梳理無形資產(chǎn)的取得及其權(quán)屬管理，加強無線資產(chǎn)的權(quán)益愛護，防范侵權(quán)行為和法律風(fēng)險。無形資產(chǎn)具有保密性質(zhì)的，實行嚴(yán)格的保密措施，防止商業(yè)隱私泄露。定期對專利,專有技術(shù)等無形資產(chǎn)先進(jìn)性進(jìn)展評估，淘汰落后技術(shù)。加大研發(fā)投入力度，促進(jìn)技術(shù)更行換代，不斷提高自主創(chuàng)興實力，努力保持核心技術(shù)處于同行業(yè)先進(jìn)水平。四十二,銷售業(yè)務(wù)風(fēng)險銷售政策或策略不當(dāng)，市場預(yù)料不精確，銷售渠道管理不當(dāng)客戶信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，賬款回收不力銷售過程存在舞弊行為關(guān)鍵限制點及措施方案管理風(fēng)險：銷售方案缺乏或不合理，或未經(jīng)過批準(zhǔn)，可導(dǎo)致產(chǎn)品構(gòu)造和生產(chǎn)安排不合理，難以實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營的良性循環(huán)。措施：依據(jù)企業(yè)目標(biāo)和實際銷售狀況制定月度銷售方案。定期對產(chǎn)品的銷售狀況進(jìn)展分析。客戶開發(fā)和信用管理風(fēng)險：現(xiàn)有客戶管理缺乏，潛在市場需求開發(fā)不夠，導(dǎo)致現(xiàn)有客戶流失或市場開拓不力，客戶檔案不健全，缺乏合理的資信評估，可能導(dǎo)致客戶選擇不恰當(dāng)，銷售賬款不能收回或遭遇欺詐，影響企業(yè)資產(chǎn)流轉(zhuǎn)和正常經(jīng)營。市場調(diào)查建立和不斷更新客戶的信用動態(tài)檔案。銷售定價和合同簽訂風(fēng)險：定價或調(diào)價不符合價格政策，定價過高或過低，銷售受損，商品銷售價格未經(jīng)過審批或存在舞弊導(dǎo)致?lián)p害企業(yè)經(jīng)濟利益或企業(yè)形象。措施：訂立銷售合同，嚴(yán)格審核合同，重要合同詢問法律參謀或?qū)＜乙庖娛湛铒L(fēng)險：企業(yè)信用管理不到位，結(jié)算方式選擇不當(dāng)，票據(jù)管理不善，賬款回收不力，導(dǎo)致銷售款項不能收回或遭遇欺詐，或收款過程存在舞弊，導(dǎo)致企業(yè)利益受損。對策：結(jié)合企業(yè)銷售政策，選擇適當(dāng)結(jié)算方式，加快款項回收加強商業(yè)票據(jù)管理加強有關(guān)對銷售,發(fā)貨,收款業(yè)務(wù)的會計系統(tǒng)限制，加強對應(yīng)收款項的管理四十三,探討及開發(fā)〔一〕風(fēng)險：1,探討工程未經(jīng)過科學(xué)論證或論證不充分導(dǎo)致創(chuàng)新缺乏2,研發(fā)人員配備不合理或研發(fā)過程管理不善，導(dǎo)致研發(fā)本錢過高,研發(fā)失敗或舞弊3,探討成果轉(zhuǎn)化應(yīng)用缺乏4,愛護措施不力導(dǎo)致企業(yè)利益受損〔二〕措施1,建立完善的立項申請程序，開展可行性探討2,審批通過，重點關(guān)注探討工程對促進(jìn)企業(yè)開展的必要性,技術(shù)的先進(jìn)性以及成果轉(zhuǎn)化的可行性，重大探討工程應(yīng)報經(jīng)董事會或類似機構(gòu)集體審議。落實崗位責(zé)任制，監(jiān)視進(jìn)程，3,及合作方\外包方簽訂合同，明確雙方的投資,分工,權(quán)利和義務(wù),探討成果產(chǎn)權(quán)歸屬,探討進(jìn)度和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容4,確實是否申請為專利，或作為非專利技術(shù),商業(yè)隱私等。5,界定核心探討人員和工作范圍，簽署保密協(xié)議。6,建立探討開發(fā)活動的評估機制。四十四,內(nèi)控自我評價現(xiàn)場檢查測試方法〔選擇〕個別訪談，了解內(nèi)部限制的現(xiàn)狀和運行，用于企業(yè)層面及業(yè)務(wù)層面評價階段調(diào)查問卷，企業(yè)層面〔內(nèi)部環(huán)境〕評價專題探討，限制活動評價穿行測試，獲得對一個流程的了解，查找潛在的內(nèi)控設(shè)計問題及識別出相關(guān)限制。實地查驗，業(yè)務(wù)層面〔針對資產(chǎn)平安目標(biāo)〕抽樣〔業(yè)務(wù)層面〕比擬分析批閱及檢查，〔業(yè)務(wù)層面〕四十五,內(nèi)部限制缺陷的分類按內(nèi)部限制本質(zhì)上的不同設(shè)計缺陷缺少相關(guān)內(nèi)部限制或現(xiàn)有內(nèi)部限制不合理，未能實現(xiàn)限制目標(biāo)運行缺陷限制設(shè)計有效但未能有效運行按內(nèi)部限制嚴(yán)峻程度分類重大缺陷一個或多個限制缺陷的組合，可能嚴(yán)峻影響內(nèi)部整體限制的有效性，導(dǎo)致企業(yè)無法及時發(fā)覺或防范嚴(yán)峻偏離整體限制目標(biāo)的情形重要缺陷一個或多個限制缺陷的組合，其嚴(yán)峻程度低于重大缺陷，但導(dǎo)致企業(yè)無法防范或發(fā)覺嚴(yán)峻偏離整體限制目標(biāo)的嚴(yán)峻程度依舊重大，須要引起管理層的留意。一般缺陷四十六,審計委員會責(zé)任〔內(nèi)部限制〕〔記憶〕審查企業(yè)內(nèi)部限制，監(jiān)視內(nèi)部限制的有效實施和內(nèi)部限制的自我評價狀況，協(xié)調(diào)內(nèi)部限制及其它相關(guān)事宜。得到董事會關(guān)于內(nèi)部限制主要目標(biāo)的授權(quán)。復(fù)核企業(yè)內(nèi)部財務(wù)限制和企業(yè)全部內(nèi)部限制及風(fēng)險管理系統(tǒng)，除非這項任務(wù)由獨立的風(fēng)險委員會或董事會承當(dāng)。批準(zhǔn)年報中有關(guān)內(nèi)部限制和風(fēng)險管理的陳述收到管理層關(guān)于內(nèi)部限制系統(tǒng)有效性的報告以及關(guān)于內(nèi)部審計師或外部審計對內(nèi)部限制所執(zhí)行測試結(jié)論的報告四十七,審計委員會及內(nèi)部審計負(fù)責(zé)監(jiān)視內(nèi)部審計部門的工作批準(zhǔn)對內(nèi)部審計主管的任命，確保審計部門能及董事會主席接觸，收到內(nèi)部審計部門工作的定期報告，復(fù)核和監(jiān)察管理層對內(nèi)部審計結(jié)果的反響。確保內(nèi)部審計部門提出的建議已執(zhí)行有助于保持內(nèi)部審計部門對壓力或干預(yù)的獨立性，確保內(nèi)部審計部門正在有效運行。從組織地位,職能范圍,技術(shù)才能和專業(yè)應(yīng)盡義務(wù)四個方面對內(nèi)部審計進(jìn)展復(fù)核四十八,公司治理的根本原那么建立完善的組織構(gòu)造明確董事會的責(zé)任和角色提倡正直及道德行為維護財務(wù)報告的誠信及外部審計的獨立性及時披露信息和提高透亮度激勵建立內(nèi)部審計部門敬重股東的權(quán)利確認(rèn)利益相關(guān)者的合法權(quán)益激勵提升業(yè)績〔提名委員會負(fù)責(zé)評價董事會的業(yè)績〕公允的薪酬和責(zé)任四十九,確定財務(wù)戰(zhàn)略的阻力〔選擇〕企業(yè)的內(nèi)部約束政府行為的影響法律法規(guī)的約束經(jīng)濟約束〔匯率,利率,通貨膨脹率〕五十,各種融資方式的優(yōu)缺點〔選擇〕內(nèi)部融資優(yōu)點：管理層自主性強，可降低融資本錢缺點：融資數(shù)量有限，要求企業(yè)具有較強的盈利實力股權(quán)融資優(yōu)點：沒有固定的股利支付壓力，適合大量資金需求缺點：引起限制權(quán)的變更，本錢比擬高債權(quán)融資貸款優(yōu)點：及股權(quán)融資相比，融資本錢比擬低，融資速度比擬寬，方式較為隱藏缺點：限制較多，額度有限，須要按期還本付息，企業(yè)壓力大租賃優(yōu)點：不須要額外融資，可能獲得更多的稅收優(yōu)惠，能夠提高資本回報率。缺點：租賃資產(chǎn)權(quán)利有限銷售資產(chǎn)融資優(yōu)點：簡單易行，并且不用稀釋股東權(quán)益。缺點：沒有回旋余地，假如銷售時機選擇不準(zhǔn)，銷售價格低于資產(chǎn)本身價值。五十一,產(chǎn)品生命周期各階段的特點引入期銷售額：小，增長慢顧客：高收入追求時尚用戶，早期采納者，須要培訓(xùn)產(chǎn)品：設(shè)計新奇，質(zhì)量一般，沒有穩(wěn)定的設(shè)計凈現(xiàn)金流量和盈利性：現(xiàn)金凈流量未負(fù)，高價格,高毛利,低利潤競爭者：少投資需求：最大戰(zhàn)略目標(biāo)：擴大市場份額，爭取成為領(lǐng)頭羊戰(zhàn)略途徑：投資于研發(fā)和技術(shù)經(jīng)營風(fēng)險：很大成長期銷售額：較大，增長快顧客：更廣泛的承受，效仿購置產(chǎn)品：產(chǎn)品在設(shè)計,牢靠性,技術(shù)方面產(chǎn)生差異，質(zhì)量不斷改良凈現(xiàn)金流量和盈利性：現(xiàn)金凈流量很小，高利潤,競爭者：增加投資需求：較大戰(zhàn)略目標(biāo)：爭取最大的市場份額，堅持到成熟期的到來戰(zhàn)略途徑：市場營銷，改變價格形象和質(zhì)量形象經(jīng)營風(fēng)險：較大成熟期〔理解記憶〕銷售額：最大，增長慢顧客：巨大市場，飽和，重復(fù)購置，產(chǎn)品：差異縮小，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，質(zhì)量好凈現(xiàn)金流量和盈利性：凈現(xiàn)金流最大，價格,毛利和利潤下降，處于適中水平競爭者：數(shù)量多，競爭猛烈投資需求：較小戰(zhàn)略目標(biāo)：穩(wěn)固市場份額，同時提高投資酬勞率戰(zhàn)略途徑：提高效率，降低本錢經(jīng)營風(fēng)險：較小衰退期銷售額：較小，下降顧客：精明,挑剔,有見識產(chǎn)品：種類減少，質(zhì)量不穩(wěn)定凈現(xiàn)金流量和盈利性：凈現(xiàn)金流較小，低價格,低毛利,低利潤競爭者：局部競爭者退出投資需求：最少或沒有戰(zhàn)略目標(biāo)：防衛(wèi)，獲得最終的現(xiàn)金流戰(zhàn)略途徑：限制本錢，維持正的現(xiàn)金流或選擇退出經(jīng)營風(fēng)險：較小廣泛波動五十二,不同開展階段財務(wù)戰(zhàn)略的選擇〔理解記憶〕企業(yè)開展階段起步期成長期成熟期衰退期風(fēng)險搭配狀況經(jīng)營風(fēng)險特別高高中等低財務(wù)風(fēng)險特別低低中等高財務(wù)戰(zhàn)略資本構(gòu)造權(quán)益融資主要是權(quán)益融資權(quán)益+債務(wù)融資權(quán)益+債務(wù)融資資原來源風(fēng)險資本權(quán)益投資增加保存盈余+債務(wù)資本債務(wù)股利不安排安排率很低安排率很高全局部配常見指標(biāo)市盈率特別高高中低股價快速增長增長并波動穩(wěn)定下降并波動五十三,基于創(chuàng)建價值/增占率矩陣財務(wù)戰(zhàn)略的選擇增值型現(xiàn)金短缺〔第一現(xiàn)象〕投資資本回報率>資本本錢，銷售增占率>可持續(xù)增長率財務(wù)戰(zhàn)略：高速增長是短暫的，通過借款來籌集所需資金高速增長是長期的，提高可持續(xù)增長率，包括提高經(jīng)營效率提高稅后經(jīng)營利潤率〔提高價格和降低本錢〕和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率〔降低運營資金,剝離資產(chǎn)和改變供貨渠道〕，改變財務(wù)政策〔停頓支付股利和增加借款〕增加權(quán)益資本〔增發(fā)股票和兼并成熟企業(yè)〕增值型現(xiàn)金剩余〔第二現(xiàn)象〕投資資本回報率>資本本錢，銷售增占率<可持續(xù)增長率財務(wù)戰(zhàn)略：〔1〕首先應(yīng)當(dāng)利用剩余現(xiàn)金加速增長，包括內(nèi)部投資和收購相關(guān)業(yè)務(wù)〔2〕加速增長后仍有現(xiàn)金剩余，找不到進(jìn)一步投資時機，應(yīng)當(dāng)將剩余資產(chǎn)歸還給股東，可以通過增加支付股利和回購股份實現(xiàn)。減損型現(xiàn)金剩余〔第三現(xiàn)象〕投資資本回報率<資本本錢，銷售增占率<可持續(xù)增長率財務(wù)戰(zhàn)略：〔1〕首先應(yīng)當(dāng)提高投資酬勞率，可以通過提高稅后經(jīng)營利潤率和提高經(jīng)營資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率實現(xiàn)〔2〕假如資產(chǎn)負(fù)債比率不當(dāng)，可以適度調(diào)整，以降低平均資產(chǎn)本錢〔3〕假如企業(yè)不能提高投資資本酬勞率或降低資本本錢，那么應(yīng)當(dāng)將企業(yè)出售。減損型現(xiàn)金短缺〔第四現(xiàn)象〕投資資本回報率<資本本錢，銷售增占率>可持續(xù)增長率財務(wù)戰(zhàn)略：假如盈利實力低是公司獨有的問題，并且有實力扭轉(zhuǎn)價值減損的局面，那么應(yīng)當(dāng)選擇徹底重組，否那么應(yīng)選擇出售。盈利實力低是整個行業(yè)衰退引起的，那么應(yīng)當(dāng)選擇盡快出售。五十四,預(yù)算的含義和目的含義：預(yù)算就是財務(wù)方案，用數(shù)字編制的關(guān)于將來某個時期的方案，用財務(wù)數(shù)字或非財務(wù)數(shù)字表示預(yù)期的結(jié)果。目的：強迫方案，預(yù)算迫使管理層向前看，制定具體的方案來實現(xiàn)每個部門,每項業(yè)務(wù)甚至每個經(jīng)理的目標(biāo)，并預(yù)料將會出現(xiàn)的問題。溝通思想和方案，確保方案涉及的每個人意識到自己應(yīng)當(dāng)做的事。協(xié)調(diào)活動，須要整合不同部門的活動，以確保朝著共同的目標(biāo)努力。資源安排，識別將來須要以及能夠獲得的資源供應(yīng)責(zé)任計算框架，預(yù)算中心的經(jīng)理要對預(yù)算限制目標(biāo)負(fù)責(zé)。授權(quán)，正規(guī)的預(yù)算限制作為對預(yù)算經(jīng)理發(fā)生費用的授權(quán)建立限制系統(tǒng)，可以通過將實際結(jié)果及預(yù)算方案比擬來實現(xiàn)對實際業(yè)績的限制。供應(yīng)績效評估的手段，供應(yīng)了及實際結(jié)果比擬的目標(biāo)，以便評估員工的績效。激勵員工提高業(yè)績，假如存在一個可以使員工了解其工作好壞的系統(tǒng)，員工就可以保持其愛好和持續(xù)投入。五十五,預(yù)算類型及優(yōu)缺點增量預(yù)算含義：以前期預(yù)算或?qū)嶋H業(yè)績?yōu)楦拙幹菩碌念A(yù)算優(yōu)點：預(yù)算是穩(wěn)定的，變化時循序漸進(jìn)的經(jīng)理能夠在穩(wěn)定的根底上經(jīng)營他們的部門系統(tǒng)相對簡單操作和理解遇到類似威脅的部門能夠防止沖突簡單實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算缺點：它假設(shè)經(jīng)營活動和工作方式以一樣的方式進(jìn)展下去沒有啟發(fā)新觀點的動力沒有降低本錢的動力激勵將預(yù)算全部用光以便明年保持一樣的預(yù)算它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次和所執(zhí)行工作的類型有關(guān)。零基預(yù)算含義：每一個新的期間必需重新推斷全部的費用。優(yōu)點：能夠識別和去除不充分的或過時的行動能夠有效促進(jìn)資源安排須要管理層的廣泛參及能夠應(yīng)對環(huán)境變化激勵管理層找尋替代方法缺點：它是一個困難的消耗時間的過程它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)管理團隊可能缺乏必要的技能五十六,平衡積分卡的業(yè)績計量方法〔選擇〕提出者：卡布蘭和諾頓克制了傳統(tǒng)財務(wù)業(yè)績評價的局限性，平衡短期及長期業(yè)績,財務(wù)和非財務(wù)業(yè)績,內(nèi)部及外部業(yè)績,利益相關(guān)者。作為企業(yè)變革的修正動因。支持以實力為根底的戰(zhàn)略，很難得到管理層的支持。財務(wù)角度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)。指標(biāo)包括利潤,現(xiàn)金流,銷售增長率和投資回報率顧客角度最典型的客戶角度：定義目標(biāo)市場和擴大關(guān)鍵市場份額滯后指標(biāo)：目標(biāo)市場的市場份額,客戶滿足度,客戶保存率,盈利率,新客戶開發(fā)率及客戶滿足度的驅(qū)動指標(biāo)〔領(lǐng)先指標(biāo)〕：交貨時間,產(chǎn)品價格,質(zhì)量,可選性,客戶關(guān)系和企業(yè)形象內(nèi)部流程角度流程再造對促進(jìn)組織改良特別重要，選擇目標(biāo)的依據(jù)是企業(yè)戰(zhàn)略和價值定位。創(chuàng)新及學(xué)習(xí)角度平衡積分卡最大的優(yōu)點就是將創(chuàng)新和學(xué)習(xí)列為四個角度之一。指標(biāo)：新產(chǎn)品占銷售的比例,雇員調(diào)查,主要員工保存率,員工實力評估和開展五十七,戰(zhàn)略變革的時機選擇〔理解記憶〕提前性變革預(yù)料到將來的危機，并進(jìn)展提前必要的變革反響性變革存在有形的可感覺到的危機，并已經(jīng)為過遲變革付出肯定代價危機行變革存在根本性危機，再不變革企業(yè)將面臨倒閉和破產(chǎn)五十八,戰(zhàn)略變革的類型變革的性質(zhì)增量轉(zhuǎn)化主動主動協(xié)調(diào)方案消極被動承受迫使管理者看法五十九,戰(zhàn)略變革的階段解體階段最困難的階段，主要關(guān)系到變化的推廣，促使團體和個人改變他們的看法,價值觀,行為,體系或構(gòu)造。主要關(guān)系到四個方面〔1〕有一個導(dǎo)火索〔2〕有人挑戰(zhàn)和揭露現(xiàn)有行為的負(fù)面影響〔3〕外部人的介入〔4〕權(quán)力構(gòu)造的輪換變革階段確定一個志向的行為時怎樣的，并激勵個人和團體采納這種方法重新穩(wěn)固階段穩(wěn)固或加固新的行為六十,克制變革的阻力變革的節(jié)奏2,變革的管理方式3,變革的范圍六十一,組織構(gòu)造的主要影響因素和組成局部〔選擇〕主要影響因素：有利于員工有效工作，以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)企業(yè)的環(huán)境企業(yè)的技術(shù)和規(guī)模企業(yè)的人員和文化三個組成局部：困難性標(biāo)準(zhǔn)性集權(quán)性六十二,組織構(gòu)造的類型〔背誦記憶〕創(chuàng)業(yè)型組織構(gòu)造含義：由企業(yè)的全部者或管理者對假設(shè)干下屬直接實施限制，并由下屬執(zhí)行一系列工作任務(wù)。戰(zhàn)略方案和經(jīng)營決策由中心人員負(fù)責(zé)。特點：彈性較小且缺乏專業(yè)分工，企業(yè)成功主要依靠中心人員的個人實力。適用狀況：小型企業(yè)職能制組織構(gòu)造含義：按職能進(jìn)展專業(yè)化分工，總經(jīng)理從日常業(yè)務(wù)中解脫出來，更加關(guān)注職能協(xié)調(diào),環(huán)境愛護和開展戰(zhàn)略問題。適用狀況：單一業(yè)務(wù)企業(yè)優(yōu)點：通過集中單一部門內(nèi)全部某一類型的來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟通過將關(guān)鍵活動指定為職能部門而及戰(zhàn)略相關(guān)，從而提升深入的職能技能由于任務(wù)為重復(fù)性和常規(guī)性任務(wù)，因而工作效率得到提高。董事會便于監(jiān)控各個部門缺點：由于對戰(zhàn)略重要性的流程進(jìn)展過度細(xì)分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。難以確定各項產(chǎn)品的盈虧各職能部門間發(fā)生沖突,各自為政，而不是出于企業(yè)整體利益相互合作。等級層次和集權(quán)化的決策機制放慢反響速度。事業(yè)部制組織構(gòu)造含義：依據(jù)產(chǎn)品,效勞,市場或區(qū)域定義出不同的事業(yè)部，事業(yè)部的權(quán)力更大，承當(dāng)運營和職能職責(zé)，企業(yè)總部負(fù)責(zé)方案,協(xié)調(diào)和安排資源。區(qū)域事業(yè)部制構(gòu)造優(yōu)點：在企業(yè)及客戶的聯(lián)系上，區(qū)域事業(yè)部制能做出更好更快的地區(qū)決策。建立地區(qū)工廠和辦事處會削減各種本錢費用有利于海外經(jīng)營企業(yè)應(yīng)對各種環(huán)境變化缺點：管理本錢的重復(fù)難以處理跨區(qū)域的大客戶事務(wù)適用狀況：在不同地理區(qū)域開展業(yè)務(wù)的企業(yè)產(chǎn)品/品牌事業(yè)部制構(gòu)造優(yōu)點：生產(chǎn)和銷售不同產(chǎn)品的不同部門活動和工作可以通過事業(yè)部/產(chǎn)品經(jīng)理來予以協(xié)調(diào)和協(xié)作。各個事業(yè)部可以集中精力在自身的區(qū)域上易于出售或關(guān)閉經(jīng)營不善的事業(yè)部缺點：各個事業(yè)部為爭奪有限的資源而產(chǎn)生摩擦各個事業(yè)部會產(chǎn)生管理本錢的重疊和奢侈假設(shè)事業(yè)部數(shù)量較大，那么難以協(xié)調(diào)假設(shè)事業(yè)部數(shù)量較大，高層管理者缺乏整體觀念適用狀況：多個生產(chǎn)線的企業(yè)客戶細(xì)分或市場細(xì)分事業(yè)部制構(gòu)造通常及銷售工作和銷售部門相關(guān)，分包企業(yè)和批銷企業(yè)也可能采納這種構(gòu)造M型企業(yè)組織構(gòu)造〔多部門組織構(gòu)造〕優(yōu)點：便于企業(yè)持續(xù)成長。隨著新的產(chǎn)品線的創(chuàng)立或收購，新的產(chǎn)品線被整合到現(xiàn)有產(chǎn)品線中，或作為新開發(fā)的產(chǎn)品線的根底。由于每個事業(yè)部都有其自身高層戰(zhàn)略管理者，減輕了首席執(zhí)行官所在總部員工的負(fù)擔(dān)，首席執(zhí)行官有更多的精力關(guān)注事業(yè)部的經(jīng)營狀況和安排資源職權(quán)被安排到企業(yè)總部下的事業(yè)部，并在每個事業(yè)部內(nèi)部再次進(jìn)展安排。能夠通過資本回報率等方法對事業(yè)部的績效進(jìn)展財務(wù)評估和比擬。缺點：為每個事業(yè)局部配管理本錢略帶主觀性且比擬困難各事業(yè)部為爭奪有限的資產(chǎn)而產(chǎn)生摩擦當(dāng)一個事業(yè)部生產(chǎn)另一個事業(yè)部所需的產(chǎn)品或部件時，缺點產(chǎn)品轉(zhuǎn)移價格會出現(xiàn)沖突適用條件：多條產(chǎn)品線戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位組織構(gòu)造含義：依據(jù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位建立組織構(gòu)造優(yōu)點：降低了企業(yè)總部的限制跨度由于不同業(yè)務(wù)單元都想總部報告其經(jīng)營狀況，因此限制幅度的降低也減輕了總部信息過度的狀況使具有類似使命,產(chǎn)品,市場和技術(shù)的事業(yè)部之間能夠更好的協(xié)調(diào)由于幾乎無需分?jǐn)偣芾肀惧X，易于監(jiān)控每個戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的績效。缺點：多了一個垂直管理層，企業(yè)總部及事業(yè)部和產(chǎn)品層的關(guān)系變得更加疏遠(yuǎn)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位之間為爭奪有限的資產(chǎn)產(chǎn)生摩擦適用狀況：規(guī)模較大的多元化企業(yè)矩陣制組織構(gòu)造含義：矩陣構(gòu)造是一種包含了兩個或多個命令通道的構(gòu)造，包含兩條預(yù)算權(quán)力線以及兩個績效和嘉獎來源。優(yōu)點：由于工程經(jīng)理及工程之間的聯(lián)系更加嚴(yán)密，因而工程經(jīng)理能夠參及到及產(chǎn)品相關(guān)的戰(zhàn)略中來，能夠激發(fā)其成功的動力。能夠更加有效的優(yōu)先考慮關(guān)鍵工程，加強對產(chǎn)品和市場的關(guān)注，防止職能型構(gòu)造對產(chǎn)品和市場的關(guān)注缺乏。及產(chǎn)品主管和區(qū)域主管之間的聯(lián)系更加嚴(yán)密，從而能夠做出更有質(zhì)量的決策實現(xiàn)了不同部門之間的協(xié)作以及各種技能和特地技術(shù)之間的相互融合雙重權(quán)力使得企業(yè)具有多重定位，這樣職能專家就不會只關(guān)注自身業(yè)務(wù)范圍缺點：可能導(dǎo)致權(quán)力劃分不清楚，并在職能工作和工程工作之間產(chǎn)生沖突。雙重權(quán)力簡單導(dǎo)致管理者之間產(chǎn)生沖突管理者可能很難承受混合型構(gòu)造，管理者總感到另一個管理者在爭奪其權(quán)力，從而產(chǎn)生危機感協(xié)調(diào)全部的產(chǎn)品和地區(qū)會增加時間本錢和財務(wù)本錢，從而導(dǎo)致制定決策時間過長。適用狀況：特別困難工程中的限制問題H型組織機構(gòu)〔控股企業(yè)/控股集團構(gòu)造〕含義：成立控股企業(yè)，其下屬子企業(yè)具有獨立法人資格。主要特點：業(yè)務(wù)單位的自主性強企業(yè)無需負(fù)擔(dān)高額的中央管理費，業(yè)務(wù)單元能夠自負(fù)盈虧并從母公司獲得較為廉價投資本錢。在某些國家將這些業(yè)務(wù)單元看成一個整體，業(yè)務(wù)單元還可以獲得節(jié)稅效應(yīng)控股企業(yè)將風(fēng)險分散到多個企業(yè)中，同業(yè)也很簡單撤銷對個別企業(yè)的投資。適用狀況：業(yè)務(wù)領(lǐng)域涉及多個方面甚至上升到全球化競爭的層面多國企業(yè)組織構(gòu)造類型根本構(gòu)造形態(tài)：多國企業(yè)的根本構(gòu)造形態(tài)是保持外鄉(xiāng)構(gòu)造，并通過母公司首席執(zhí)行官及子公司管理者之間的直接聯(lián)系來管理境外子企業(yè)。采納緣由：外鄉(xiāng)的獨立性或反響實力相對于全球協(xié)作而言具有優(yōu)先性適用狀況：單一產(chǎn)品企業(yè)或境外利益較小構(gòu)造類型：國際事業(yè)部首先保存外鄉(xiāng)構(gòu)造，境外利益通過特地的事業(yè)部來管理國際子企業(yè)以地理位置為根底在各個國家經(jīng)營，實現(xiàn)高度的外鄉(xiāng)反響實力全球產(chǎn)品企業(yè)被劃分為多個產(chǎn)品事業(yè)部，并以國際企業(yè)為根底進(jìn)展管理，提高國際本錢效益?？鐕髽I(yè)關(guān)鍵在于為相互依靠的資源和實力創(chuàng)立一個整合網(wǎng)絡(luò)并從中收益。 外鄉(xiāng)反響實力和獨立性 低 高國際事業(yè)部國際子企業(yè)全球產(chǎn)品企業(yè)跨國企業(yè)全球 低協(xié)作高

六十三,集權(quán)及分權(quán)含義和特點〔選擇〕集權(quán)型構(gòu)造含義：擁有多級管理層，將決策權(quán)安排給頂部管理層。優(yōu)點：易于協(xié)調(diào)各職能間的決策對報告線的形式進(jìn)展了標(biāo)準(zhǔn)能及企業(yè)的目標(biāo)達(dá)成一樣危機狀況下能夠進(jìn)展快速決策比擬適合外部機構(gòu)親密監(jiān)管的企業(yè)有助于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟缺點：高管不會重視個別部門的不同要求等級層次和集權(quán)化決策機制導(dǎo)致決策速度較慢。對級別管理較低的管理者而言，職業(yè)開展有限分權(quán)型構(gòu)造含義：包含較少的管理層，決策權(quán)安排到較低的管理層，較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型構(gòu)造。特點：較少了信息負(fù)載提高了反響實力為決策供應(yīng)更多信息并對員工產(chǎn)生了激勵效應(yīng)。六十四,機械式及有機式企業(yè)比擬機械式企業(yè)有機式企業(yè)設(shè)計原那么層次限制自動調(diào)整適用狀況穩(wěn)定的環(huán)境快速變化主要特點人力作為待管理的資源很多規(guī)那么和規(guī)定激勵技術(shù)多來自外部重視層級的實力，強點忠誠和聽從高度集權(quán)化和標(biāo)準(zhǔn)化主管將高管信息傳遞給下屬時具有選擇性正式授權(quán)和影響來實施權(quán)力技能,知識,和經(jīng)驗被視為特有的,重要的資源以詢問和參及為根底的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是解決問題的常用方法高度重視企業(yè)文化，強調(diào)指引和標(biāo)記方式強點工作成果,企業(yè)的生存和開展管理風(fēng)格為參及性分權(quán)型更具彈性和適應(yīng)不確定性通過特地技術(shù)實施權(quán)力六十五,影響組織構(gòu)造的重要變量〔選擇〕困難性環(huán)境規(guī)模技術(shù)人力資源政策六十六,構(gòu)造構(gòu)型五要素頂點，高層管理者，戰(zhàn)略制定和邊界管理中間層，將戰(zhàn)略頂點的愿望變成作業(yè)核心和工作作業(yè)核心，直接從事商品生產(chǎn)和勞務(wù)供應(yīng)技術(shù)構(gòu)造，對工作進(jìn)展標(biāo)準(zhǔn)化，但不實際監(jiān)視生產(chǎn)經(jīng)營。會計人員和計算機專家支持性人員，律師,秘書,餐飲人員六十七,組織構(gòu)型〔選擇〕簡單型表現(xiàn)：戰(zhàn)略頂點直接限制作業(yè)核心，幾乎沒有中間層,技術(shù)構(gòu)造和支持性人員管理特征：直接監(jiān)視，較為敏捷適合環(huán)境：動態(tài)環(huán)境機械型表現(xiàn)：以戰(zhàn)略頂點優(yōu)勢為根底的簡單構(gòu)造，主要依靠技術(shù)構(gòu)造的權(quán)力管理特征：強調(diào)規(guī)章制度，內(nèi)部流程較為機械適合環(huán)境：簡單穩(wěn)定的環(huán)境部門型表現(xiàn)：具有有力的中間層管理特征：解放戰(zhàn)略頂點專業(yè)型依靠作業(yè)核心的優(yōu)勢管理特征：擁有大量專業(yè)員工適合環(huán)境：供應(yīng)特性化效勞，醫(yī)院,軟件開發(fā)商敏捷性表現(xiàn)：困難無序的構(gòu)造，其程序和流層都未標(biāo)準(zhǔn)，并且核心活動由工程小組執(zhí)行。適合環(huán)境：困難動態(tài)的環(huán)境使命型變現(xiàn)：以全部員工共同的信念和價值為根底適合環(huán)境：簡單穩(wěn)定的環(huán)境六十八,細(xì)分市場應(yīng)當(dāng)考慮的因素〔理解記憶〕可衡量性可進(jìn)入性適應(yīng)性，細(xì)分市場符合企業(yè)的目標(biāo)和資源穩(wěn)定性，市場容量和規(guī)模保持穩(wěn)定足量性，在財務(wù)上具有可行性和獲利性六十九,目標(biāo)市場選擇戰(zhàn)略市場集中化，一種營銷組合面對一個細(xì)分市場選擇專業(yè)化，多個細(xì)分市場，多個營銷組合產(chǎn)品專業(yè)化，一個產(chǎn)品，多個細(xì)分市場市場專業(yè)化，一個細(xì)分市場，多個產(chǎn)品市場全面化，為整個市場效勞七十,平衡產(chǎn)能及需求的方法：資源訂單式生產(chǎn)訂單——資源——生產(chǎn)訂單生產(chǎn)式生產(chǎn)資源——訂單——生產(chǎn)庫存生產(chǎn)式生產(chǎn)資源——生產(chǎn)——訂單七十一,及時生產(chǎn)系統(tǒng)要素及優(yōu)缺點〔選擇〕要素：不斷改良消退奢侈良好的工作場所整理縮短生產(chǎn)打算時間全部員工的參及優(yōu)點：庫存量低，減少倉促費用支出由于僅在須要時取得存貨，降低了花費在存貨上的運營資本降低了存貨變質(zhì),陳舊和過時的可能性防止需求突然變動造成大量產(chǎn)品無法及時銷售出去降低了檢查和返工的時間缺點：為不合格產(chǎn)品的返工預(yù)留了最少的庫存量，一旦生產(chǎn)環(huán)節(jié)出錯那么彌補空間很小。無備用產(chǎn)品來滿足預(yù)期之外的訂單對供應(yīng)商的依靠性較強七十二,選購 策略單一貨源策略優(yōu)點：能及供應(yīng)商建立較為穩(wěn)固的關(guān)系便于信息的保密產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟隨著及供應(yīng)商關(guān)系的加深，選購 方更可能獲得高質(zhì)量的貨源缺點：假設(shè)無其他供應(yīng)商，那么供應(yīng)商的議價實力會增加選購 方簡單受供應(yīng)中斷的影響供應(yīng)商簡單受訂單量變動的影響多貨源策略能夠取得更多的知識和特地技術(shù)受供應(yīng)商供貨中斷的影響較小供應(yīng)商之間競爭有利于對供應(yīng)商壓價缺點：難以設(shè)計出有效的質(zhì)量保證方案供應(yīng)商的承諾低忽視了規(guī)模經(jīng)濟由供應(yīng)商交付一個完整的子部件優(yōu)點：能夠利用外部技術(shù)和外部專家可為內(nèi)部員工安排其它任務(wù)選購 主體能夠就規(guī)模經(jīng)濟進(jìn)展談判缺點：第一階供應(yīng)商處于顯要地位競爭者能夠運用一樣的外部企業(yè)，不太可能取得競爭優(yōu)勢七十三,企業(yè)總體戰(zhàn)略含義：為實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，對企業(yè)將來根本開展方向所做的長期性,總體性謀劃。成長型戰(zhàn)略含義：以開展壯大企業(yè)為根本導(dǎo)向，致力于使企業(yè)在資產(chǎn),利潤,產(chǎn)銷規(guī)模,新產(chǎn)品開發(fā)等一個或幾個方面獲得增長的戰(zhàn)略。一體化成長戰(zhàn)略含義：企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務(wù)的廣度和深度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)增長?？v向一體化成長戰(zhàn)略優(yōu)點：有利于節(jié)約及上游或下游企業(yè)在市場上購置或銷售的交易本錢，限制稀缺資源，保證關(guān)鍵投入的質(zhì)量和開發(fā)新客戶。缺點：第一,會增加企業(yè)的內(nèi)部管理本錢，企業(yè)的規(guī)模不是越大越好。第二,存在不熟識新業(yè)務(wù)領(lǐng)域所帶來的風(fēng)險第三,縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)的專用性較強，增加企業(yè)在該行業(yè)的退出本錢。前向一體化含義：取得分銷商或零售商的全部權(quán)或加強對他們的限制。優(yōu)點：通過限制銷售過程和銷售渠道，有利于限制和駕馭市場，增加對消費者需求變化的敏感性，提高企業(yè)產(chǎn)品的市場適應(yīng)性和競爭力。適用狀況：企業(yè)現(xiàn)有銷售環(huán)節(jié)的本錢較高或牢靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售須要。銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力巨大企業(yè)具備前向一體化所需的資金和人力資源后向一體化含義：取得供應(yīng)商的全部權(quán)或加強對他們的限制。優(yōu)點：有利于企業(yè)限制關(guān)鍵投入的本錢,質(zhì)量和供應(yīng)的牢靠性，確保生產(chǎn)經(jīng)營活動穩(wěn)步進(jìn)展。適用狀況：〔1〕企業(yè)現(xiàn)有供應(yīng)環(huán)節(jié)的本錢較高或牢靠性較差，難以滿足對原材料的須要。供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力巨大企業(yè)具備后向一體化的資金,人力資源等供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多產(chǎn)品價格穩(wěn)定對企業(yè)特別關(guān)鍵，后向一體化有利于限制原材料本錢，從而確保產(chǎn)品價格穩(wěn)定。橫向一體化成長戰(zhàn)略含義：收購,兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)。優(yōu)點：減少競爭壓力,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和增加自身實力以獲得競爭優(yōu)勢。適用條件：企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)競爭較為猛烈企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著橫向一體化符合反壟斷法律法規(guī)，能夠在局部獲得肯定的壟斷地位。企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力巨大企業(yè)具備橫向一體化的資金和人力資源。密集型成長戰(zhàn)略含義：也稱為加強型成長戰(zhàn)略，指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或效勞的競爭地位?！财髽I(yè)成長矩陣，安索夫矩陣〕市場滲透定義：現(xiàn)有產(chǎn)品，現(xiàn)有市場，通過增加產(chǎn)品的運用頻率，促銷手段,積分等。適用條件：當(dāng)整個市場正在增長時，滲透相比照擬簡單，向停滯或衰退的市場滲透比擬困難。假如其它企業(yè)由于各種緣由離開了市場，市場滲透相比照擬簡單。假如一家企業(yè)決心將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領(lǐng)域，即使整個市場衰退也不允許市場份額下降，那么企業(yè)可能必需采納市場滲透戰(zhàn)略。企業(yè)具有強大的市場地位，能夠利用經(jīng)驗或?qū)嵙π纬瑟毺氐母偁巸?yōu)勢，那么滲透相比照擬簡單。市場滲透對應(yīng)的風(fēng)險較低,高級管理者參及程度高，且投資數(shù)額相對較低。市場開發(fā)含義：現(xiàn)有產(chǎn)品,新市場緣由：現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導(dǎo)致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)其它產(chǎn)品。市場開發(fā)往往說產(chǎn)品開發(fā)結(jié)合在一起現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和。適用條件：存在未開發(fā)的或未飽和的市場可得到新的,牢靠的,經(jīng)濟的,高質(zhì)量的銷售渠道。企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域特別成功企業(yè)主業(yè)屬于正在快速全球化的產(chǎn)業(yè)企業(yè)具有過剩的生產(chǎn)實力企業(yè)具有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源產(chǎn)品開發(fā)含義：現(xiàn)有市場,新產(chǎn)品適用條件：企業(yè)的產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿足度企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于相宜創(chuàng)新的,高速開展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)處于高速增長階段企業(yè)具有較強的探討及開發(fā)實力主要競爭對手以類似價格供應(yīng)更高質(zhì)量胡產(chǎn)品多元化成長戰(zhàn)略含義：企業(yè)進(jìn)入及現(xiàn)有產(chǎn)品或市場不相關(guān)的領(lǐng)域。緣由：在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場持續(xù)經(jīng)營不能實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)擁有充裕資金，提高資金運用效率和效益獲得新的利潤增長點相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述：以現(xiàn)有業(yè)務(wù)為根底進(jìn)入相關(guān)產(chǎn)業(yè)，有利于獲得融合優(yōu)勢，相關(guān)性可以指產(chǎn)品,技術(shù),管理技能,營銷效勞,用戶等，風(fēng)險比非相關(guān)多元化要低。適用條件：企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有較強的競爭優(yōu)勢，而該產(chǎn)業(yè)的成長性和吸引力正在下降。非相關(guān)多元化戰(zhàn)略描述：進(jìn)入及當(dāng)前產(chǎn)業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，目標(biāo)是從財務(wù)上考慮平衡現(xiàn)金流和獲得新的利潤增長點。適用條件：企業(yè)當(dāng)前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的實力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或效勞。集團多元化戰(zhàn)略描述：是多元化和一體化的高級表現(xiàn)，既可以采納相關(guān)多元化也可以實行非相關(guān)多元化。緣由：企業(yè)盼望找尋高利潤的市場時機現(xiàn)有產(chǎn)品或市場存在缺陷企業(yè)的某個部門實力過弱，必需進(jìn)展集團多元化從增加市場產(chǎn)品廣度和敏捷性中獲得好處可防止及壟斷有關(guān)的限制更簡單獲得資金管理層的偏好和所承受的培訓(xùn)優(yōu)點：分散風(fēng)險獲得高利潤時機在企業(yè)無法增長狀況下獲得新的增長點從現(xiàn)有業(yè)務(wù)中撤離更簡單從資本市場中獲得融資運用盈余資金利用未被充分利用的資源獲得資金或其它財務(wù)利益運用企業(yè)在某個市場上形象和聲譽進(jìn)入另一個市場，而在另一個市場中要取得成功，企業(yè)形象和聲譽至關(guān)重要。缺點：假如企業(yè)進(jìn)入一個低市盈率的成長型企業(yè)，那么股東收益會被稀釋。企業(yè)集團式收購不會給股東帶來額外收益企業(yè)集團式企業(yè)中缺乏共同的身份和目的某項業(yè)務(wù)失敗會將其它業(yè)務(wù)拖下水對股東來說不是一個好方法穩(wěn)定型戰(zhàn)略含義：也稱為維持型戰(zhàn)略,防衛(wèi)型戰(zhàn)略，指企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有發(fā)生重大改變，在業(yè)務(wù)領(lǐng)域,市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面根本保持現(xiàn)狀，以平安經(jīng)營為遵旨的戰(zhàn)略。優(yōu)點：降低實施新戰(zhàn)略帶來的風(fēng)險，減少資源重新配置本錢，為企業(yè)創(chuàng)建一個加強內(nèi)部管理和調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營秩序的休整期，防止企業(yè)過快開展。暫停戰(zhàn)略含義：在一段時間內(nèi)降低成長速度，穩(wěn)固現(xiàn)有資源的戰(zhàn)略。適用條件：主要適用于將來不確定性產(chǎn)業(yè)中高速成長的企業(yè)，目的是防止出現(xiàn)接著實施原戰(zhàn)略導(dǎo)致企業(yè)管理失控和資源驚慌的局面。無變戰(zhàn)略含義：不實行任何新舉動的戰(zhàn)略適用條件：主要適用及外部環(huán)境沒有發(fā)生重大變化,本身具有合理盈利和市場地位的企業(yè)。維持利潤戰(zhàn)略含義：為維持目前利潤水平而犧牲企業(yè)將來成長的戰(zhàn)略。適用條件：企業(yè)面臨不利的外部環(huán)境。穩(wěn)定型戰(zhàn)略適合短期采納，長期實施那么存在較大的風(fēng)險，主要風(fēng)險：穩(wěn)定型戰(zhàn)略的成功實施要求內(nèi)外部環(huán)境沒有發(fā)生重大變化，競爭格局和市場需求都根本保持穩(wěn)定。穩(wěn)定型戰(zhàn)略長期實施簡單導(dǎo)致企業(yè)缺乏應(yīng)對風(fēng)險和挑戰(zhàn)的實力。收縮型戰(zhàn)略含義：也稱為撤退型戰(zhàn)略，是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。目的：改善現(xiàn)金流，一般實行嚴(yán)格限制各項費用等方式度過危機。扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略措施：縮小產(chǎn)銷規(guī)模,關(guān)閉工廠,裁員,削減本錢費用,重組適用條件：銷售和盈利呈下降趨勢剝離戰(zhàn)略措施：出售或停頓經(jīng)營下屬經(jīng)營單位適用條件：實行扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略未見成效的企業(yè)急需資金該業(yè)務(wù)經(jīng)營失敗影響企業(yè)整體經(jīng)營業(yè)績的該業(yè)務(wù)及公司其它業(yè)務(wù)難以融合某下屬經(jīng)營單位為維持現(xiàn)有市場地位所需資源超出企業(yè)現(xiàn)有實力的退出壁壘：本錢方面的壁壘市場方面的壁壘心里方面的壁壘管理者未能適當(dāng)?shù)倪\用漂浮本錢清算戰(zhàn)略措施：將全部資產(chǎn)出售適用條件：實行其它戰(zhàn)略全部沒有成功的七十四,業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略〔波特