汽車售后服務(wù)接待 第2版 課件 項(xiàng)目六 售后戰(zhàn)略制定與售后服務(wù)管理

汽車售后服務(wù)接待任務(wù)二：資源的協(xié)調(diào)與管理任務(wù)一：制訂服務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)和方針項(xiàng)目六售后戰(zhàn)略制定與售后服務(wù)管理任務(wù)一制訂服務(wù)部門標(biāo)準(zhǔn)和方針學(xué)習(xí)目標(biāo)：

1.掌握汽車服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理框架的具體含義。2.熟悉并掌握SWOT分析法，并對汽車服務(wù)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略環(huán)境分析。3.掌握汽車服務(wù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制的方法。1.總體戰(zhàn)略（1）緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營戰(zhàn)略。1）企業(yè)采取緊縮型戰(zhàn)略主要原因。①適應(yīng)國家宏觀經(jīng)濟(jì)衰退等外部環(huán)境的變化。②在企業(yè)經(jīng)營失誤的情況下通過撤退來最大限度地保存實(shí)力。③為了利用環(huán)境中出現(xiàn)的新機(jī)會(huì)而進(jìn)行暫時(shí)的調(diào)整。2）緊縮型戰(zhàn)略的特征。①對企業(yè)現(xiàn)有的服務(wù)和市場領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退。②對企業(yè)資源的運(yùn)用采取嚴(yán)格控制，盡量削減費(fèi)用支出。③具有明顯的短期性。一、汽車服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略管理的框架3）緊縮型戰(zhàn)略分類。緊縮型戰(zhàn)略劃分為以下三類。①抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略：是指在現(xiàn)有經(jīng)營領(lǐng)域不能維持原有產(chǎn)銷規(guī)模和市場面或存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，企業(yè)所采取的對原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本以改善現(xiàn)金流，為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。另外，企業(yè)在財(cái)務(wù)狀況下降時(shí)也有必要采取抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略，這一般發(fā)生在物價(jià)上漲導(dǎo)致成本上升或需求降低使財(cái)務(wù)周轉(zhuǎn)不靈的情況下。②放棄戰(zhàn)略：是指將企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)主要部門轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營。這個(gè)部門可以是一個(gè)經(jīng)營單位或者一個(gè)配件銷售事業(yè)部。放棄戰(zhàn)略的目的是要找到肯出高于企業(yè)固定資產(chǎn)時(shí)價(jià)的買主，所以，企業(yè)管理人員應(yīng)該說服買主，認(rèn)識(shí)到購買企業(yè)所獲得的技術(shù)資源或資產(chǎn)能給對方增加利潤。③清算戰(zhàn)略：是指賣掉其資產(chǎn)或停止整個(gè)汽車服務(wù)企業(yè)的運(yùn)行而終止一個(gè)汽車服務(wù)企業(yè)的存在。（2）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使汽車服務(wù)企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平狀態(tài)上的戰(zhàn)略。（3）增長型戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略是企業(yè)在迅速擴(kuò)張的市場上用來維持現(xiàn)有競爭地位的戰(zhàn)略，其具有兩個(gè)同等重要的特征：一是隨著市場的增長，汽車服務(wù)企業(yè)能取得所需資源，保持現(xiàn)有競爭地位；二是隨著增長速度的迅速降低，汽車服務(wù)企業(yè)進(jìn)入整頓階段時(shí)，需要開發(fā)新的競爭方式，進(jìn)行有效的競爭。（4）進(jìn)攻型戰(zhàn)略進(jìn)攻型戰(zhàn)略是指在已經(jīng)具備了必要的資源和能力，采用進(jìn)攻型行動(dòng)在購買者之中產(chǎn)生直接的反應(yīng)以迅速建立競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。（5）基本競爭戰(zhàn)略基本競爭戰(zhàn)略是指無論在什么行業(yè)或企業(yè)都可以采用的戰(zhàn)略。主要有三種基本戰(zhàn)略，即差別化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、集中專業(yè)化戰(zhàn)略。2.職能戰(zhàn)略職能部門戰(zhàn)略是在事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照專業(yè)職能將事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略進(jìn)行落實(shí)和具體化，它的制訂是將汽車服企業(yè)的總體戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門具體行動(dòng)計(jì)劃的過程。職能部門的戰(zhàn)略比總體戰(zhàn)略期限短，一般一年左右，而且具體、精確，主要由職能部門的管理人員參與制訂。企業(yè)管理人員在進(jìn)行戰(zhàn)略制訂和選擇之前，必須要先分析企業(yè)所面臨的戰(zhàn)略環(huán)境。戰(zhàn)略環(huán)境分析是企業(yè)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，其任務(wù)是根據(jù)企業(yè)目前所處的市場環(huán)境和發(fā)展機(jī)會(huì)來確定未來發(fā)展的方向和目標(biāo)。企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境分析包括企業(yè)外部環(huán)境分析和企業(yè)內(nèi)部條件分析。1.企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析包括企業(yè)的宏觀環(huán)境分析和行業(yè)環(huán)境分析。（1）宏觀環(huán)境分析企業(yè)的宏觀環(huán)境，主要包括對企業(yè)所處的人口環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、技術(shù)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境和社會(huì)文化環(huán)境等進(jìn)行分析。二、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析（2）行業(yè)環(huán)境分析行業(yè)是生產(chǎn)滿足同一類需求的產(chǎn)品的企業(yè)的總和。一個(gè)企業(yè)是否有長期發(fā)展的前景，同它所處的行業(yè)的性質(zhì)休戚相關(guān)。處于快速發(fā)展的行業(yè)，對任何企業(yè)都有吸引力；反之，處于衰退期的行業(yè)，企業(yè)發(fā)展就會(huì)步履維艱。因此進(jìn)行行業(yè)環(huán)境分析，預(yù)測行業(yè)發(fā)展的前景，把握企業(yè)未來發(fā)展的趨勢，是進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略的制訂和選擇的基礎(chǔ)。1）行業(yè)周期分析。企業(yè)都是處于一個(gè)具體的行業(yè)環(huán)境中，每個(gè)行業(yè)都有自己的生命周期，都有自己產(chǎn)生、發(fā)展和衰退的過程。行業(yè)的生命周期一般分為四個(gè)階段：①形成期。②成長期。③成熟期。④衰退期。2）行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析。企業(yè)對行業(yè)環(huán)境的分析不僅包括行業(yè)周期分析，還包括對行業(yè)內(nèi)競爭結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析。行業(yè)內(nèi)的競爭結(jié)構(gòu)一般包括五種力量，分別為：供應(yīng)商的議價(jià)能力、購買者的議價(jià)能力、潛在進(jìn)入者的威脅、替代品的威脅和同業(yè)競爭者的威脅。一種可行戰(zhàn)略的提出首先應(yīng)該包括確認(rèn)并評價(jià)這五種力量，不同力量的特性和重要性因行業(yè)和企業(yè)的不同而變化。2.企業(yè)內(nèi)部條件分析與企業(yè)的外部環(huán)境相比較，內(nèi)部條件更容易控制的。企業(yè)的內(nèi)部條件是企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，是制訂戰(zhàn)略的依據(jù)和出發(fā)點(diǎn)，是獲取競爭的根本要素。企業(yè)的內(nèi)部條件一般包括三個(gè)方面：企業(yè)結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化和企業(yè)資源等。（1）企業(yè)結(jié)構(gòu)企業(yè)結(jié)構(gòu)是指企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，它決定了企業(yè)內(nèi)部的相互關(guān)系、信息溝通的形式和權(quán)力結(jié)構(gòu)分配以及企業(yè)運(yùn)行的工作流程。不同的企業(yè)適合不同的結(jié)構(gòu)形式，結(jié)構(gòu)形式主要包括直線制、直線職能制、事業(yè)部制、矩陣結(jié)構(gòu)、委員會(huì)結(jié)構(gòu)和虛擬結(jié)構(gòu)等類型。企業(yè)結(jié)構(gòu)應(yīng)該適合企業(yè)戰(zhàn)略，合適的企業(yè)結(jié)構(gòu)可以促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施。反之，如果企業(yè)結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不相適應(yīng)，它將會(huì)成為企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過程中的絆腳石，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)在長期的發(fā)展中逐漸形成的，是企業(yè)成員共同接受的理想、信念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，外顯于各種規(guī)章制度、行為準(zhǔn)則，內(nèi)隱于員工潛意識(shí)中。企業(yè)文化對企業(yè)的戰(zhàn)略形成及實(shí)施具有重要的作用，世界上經(jīng)營成功的企業(yè)都具有其獨(dú)特的企業(yè)文化，這種獨(dú)特的文化是這些企業(yè)具有創(chuàng)造力和保持其領(lǐng)先地位的源泉。創(chuàng)造和保持一種支持戰(zhàn)略的企業(yè)文化對于成功實(shí)施戰(zhàn)略是非常重要的，優(yōu)良的企業(yè)文化可以形成一種努力達(dá)到業(yè)績目標(biāo)、積極參與戰(zhàn)略行動(dòng)的工作氛圍，有利于戰(zhàn)略目標(biāo)的順利達(dá)成。（3）企業(yè)資源企業(yè)資源包括企業(yè)的人力資源、財(cái)力資源、物質(zhì)資源、技術(shù)資源、信息資源等多種因素，是企業(yè)戰(zhàn)略要素的總和，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)力的綜合體現(xiàn)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)自身的資源來選擇適合的戰(zhàn)略類型。3.企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析方法對企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析最常用的方法是SWOT分析法。SWOT分析法的步驟依次是：分析環(huán)境因素、構(gòu)造SWOT矩陣和進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。（1）分析環(huán)境因素通過各種調(diào)查研究方法，分析出企業(yè)主要的優(yōu)勢、劣勢、機(jī)會(huì)和威脅。（2）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素按照重要性和影響力大小等排序方式，構(gòu)造出SWOT矩陣。在這個(gè)過程中，將那些對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生長遠(yuǎn)的、直接的、重要的、迫切的因素優(yōu)先排列出來，而將那些短暫的、間接的、次要的影響因素排在后面。（3）進(jìn)行戰(zhàn)略選擇在完成環(huán)境因素分析和SWOT矩陣的構(gòu)造后，便可以制訂相應(yīng)的行動(dòng)計(jì)劃。發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢、利用機(jī)會(huì)、化解威脅，利用系統(tǒng)分析法，將排列的各種環(huán)境因素互相匹配起來加以組合，得出一系列企業(yè)未來發(fā)展可以選擇的對策，構(gòu)成SWOT戰(zhàn)略選擇表，如表5-1所示。表5-1SWOT戰(zhàn)略選擇表內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境優(yōu)勢（S）劣勢（W）機(jī)會(huì)（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅（W）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略結(jié)合企業(yè)的外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部優(yōu)勢、劣勢，企業(yè)可以得出以下四種不同的戰(zhàn)略：1）SO戰(zhàn)略：SO戰(zhàn)略是企業(yè)優(yōu)勢與機(jī)會(huì)的組合，是利用企業(yè)內(nèi)部的長處去抓住外部機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略。這時(shí)企業(yè)擁有強(qiáng)大的內(nèi)部優(yōu)勢和眾多的增長機(jī)會(huì)，可以采取增長型戰(zhàn)略。2）WO戰(zhàn)略：WO戰(zhàn)略是企業(yè)劣勢與機(jī)會(huì)的組合。此時(shí)企業(yè)雖然擁有外部機(jī)會(huì)，但是缺少有利的內(nèi)部條件。在這種情況下，企業(yè)可以采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，有效地利用企業(yè)的外部機(jī)會(huì)，盡快改善企業(yè)內(nèi)部的不利條件。3）ST戰(zhàn)略：ST戰(zhàn)略是企業(yè)威脅與優(yōu)勢的組合。此時(shí)企業(yè)的外部環(huán)境不太理想，面臨諸多威脅，但是擁有不錯(cuò)的內(nèi)部條件。在此情況下，企業(yè)應(yīng)該考慮多元化戰(zhàn)略，利用自身優(yōu)勢在其他產(chǎn)品或市場上尋找發(fā)展機(jī)會(huì)；或者在自身優(yōu)勢非常明顯，實(shí)力異常強(qiáng)大的情況下，也可以考慮采用一體化戰(zhàn)略，前向或后向并購，利用規(guī)模優(yōu)勢克服環(huán)境帶來的不利影響。4）WT戰(zhàn)略：WT戰(zhàn)略是企業(yè)威脅與劣勢的組合，是一種最不利的情況。此時(shí)外部面臨威脅，內(nèi)部又存在缺陷，內(nèi)外部都缺少有力的支持。在這種情況下，企業(yè)可以采取減少產(chǎn)品的緊縮戰(zhàn)略，或是改變產(chǎn)品的放棄戰(zhàn)略。1.戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略制訂是指確定企業(yè)任務(wù)，認(rèn)定企業(yè)的外部機(jī)會(huì)與威脅，認(rèn)定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢與弱點(diǎn)，建立長期目標(biāo)，制訂供選擇的戰(zhàn)略，以及選擇特定的實(shí)施戰(zhàn)略，是戰(zhàn)略計(jì)劃的形成過程。（1）戰(zhàn)略制訂方式1）自上而下的方式。先由汽車服務(wù)企業(yè)總部的高級(jí)管理人員制訂企業(yè)的總體戰(zhàn)略，然后由下屬各部門根據(jù)自身的實(shí)際情況將企業(yè)的總體戰(zhàn)略具體化，形成系統(tǒng)的戰(zhàn)略方案。2）自下而上的方式。是一種先民主后集中的方式。三、汽車售后服務(wù)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制訂、實(shí)施和控制3）上下結(jié)合的方式。在戰(zhàn)略制訂的過程中，企業(yè)最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下各級(jí)管理人員的溝通和協(xié)商，制訂出適宜的戰(zhàn)略。此方式的主要優(yōu)點(diǎn)是可以產(chǎn)生較好的協(xié)調(diào)效果，制訂出的戰(zhàn)略更加具有操作性。4）戰(zhàn)略小組的方式。指企業(yè)的負(fù)責(zé)人與其他的高層管理者組成一個(gè)戰(zhàn)略制訂小組，共同處理汽車服務(wù)企業(yè)所面臨的問題。在戰(zhàn)略制訂小組中，一般都是由總經(jīng)理任組長，而其他的人員構(gòu)成則具有很大的靈活性，由小組的工作內(nèi)容而定，通常是吸收與所要解決的問題關(guān)系最密切的人員參加。這種方式目的性強(qiáng)，效率高，特別適宜于制訂產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略、市場營銷戰(zhàn)略等特殊戰(zhàn)略。（2）戰(zhàn)略制訂程序汽車服務(wù)企業(yè)制訂戰(zhàn)略的一般程序是：1）識(shí)別和鑒定汽車服務(wù)企業(yè)現(xiàn)行的戰(zhàn)略。2）分析汽車服務(wù)企業(yè)的外部環(huán)境。3）測定和評估汽車服務(wù)企業(yè)的自身素質(zhì)。4）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案。5）評價(jià)和比較戰(zhàn)略方案。6）確定戰(zhàn)略方案。2.戰(zhàn)略實(shí)施（1）戰(zhàn)略實(shí)施階段戰(zhàn)略實(shí)施階段是將人們頭腦中的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為汽車服務(wù)企業(yè)實(shí)際行動(dòng)的各個(gè)具體的階段。一般包含三個(gè)相互聯(lián)系的階段。1）戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段。戰(zhàn)略發(fā)動(dòng)階段主要是要調(diào)動(dòng)汽車服務(wù)企業(yè)大多數(shù)員工實(shí)現(xiàn)新戰(zhàn)略的積極性和主動(dòng)性，這就要求對汽車服務(wù)企業(yè)管理人員和員工進(jìn)行培訓(xùn)，向他們灌輸新思想、新觀念，提出新口號(hào)和新概念，消除一些不利于戰(zhàn)略實(shí)施的舊觀念和舊思想，以使大多數(shù)人逐步接受一種新的戰(zhàn)略。2）戰(zhàn)略計(jì)劃階段。戰(zhàn)略計(jì)劃階段將經(jīng)營戰(zhàn)略分解為幾個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段，每個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施階段都有分階段的目標(biāo)、相應(yīng)各階段的政策措施、部門策略以及方針等。3）戰(zhàn)略運(yùn)作階段。企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施運(yùn)作主要與6項(xiàng)因素有關(guān)，即各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)和價(jià)值觀念；汽車服務(wù)企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)；汽車服務(wù)企業(yè)文化；資源結(jié)構(gòu)與分配；信息溝通；控制及激勵(lì)制度。（2）戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略計(jì)劃是企業(yè)根據(jù)外部市場營銷環(huán)境和內(nèi)部資源條件而制訂的涉及企業(yè)管理各方面（包括生產(chǎn)管理、市場營銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理等）的帶有全局性的重大計(jì)劃。戰(zhàn)略計(jì)劃也稱為長期計(jì)劃，是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長期目標(biāo)而制訂的有廣泛意義的計(jì)劃，通常表現(xiàn)為3年或5年以上的發(fā)展規(guī)劃。3.戰(zhàn)略控制（1）戰(zhàn)略控制的概念戰(zhàn)略控制主要是指在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為達(dá)到目標(biāo)所進(jìn)行的各項(xiàng)活動(dòng)的進(jìn)展情況，評價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略后的績效，把它與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)相比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏差的原因，糾正偏差，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好地與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。（2）戰(zhàn)略控制的內(nèi)容對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)施進(jìn)行控制的主要內(nèi)容有：1）設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合企業(yè)內(nèi)部人力、物力、財(cái)力及信息等具體條件，確定企業(yè)績效標(biāo)準(zhǔn)，作為戰(zhàn)略控制的參照系；2）績效監(jiān)控與偏差評估。通過一定的測量方式、手段、方法，監(jiān)測企業(yè)的實(shí)際績效，并將企業(yè)的實(shí)際績效與標(biāo)準(zhǔn)績效對比，進(jìn)行偏差分析與評估；3）設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施。通過設(shè)計(jì)并采取糾正偏差的措施，可以順應(yīng)變化著的條件，保證企業(yè)戰(zhàn)略的圓滿實(shí)施；4）監(jiān)控外部環(huán)境的關(guān)鍵因素。外部環(huán)境的關(guān)鍵因素是企業(yè)戰(zhàn)略賴以存在的基礎(chǔ)，這些外部環(huán)境關(guān)鍵因素的變化意味著戰(zhàn)略前提條件的變動(dòng)，必須給予充分的注意；5）激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體。通過激勵(lì)戰(zhàn)略控制的執(zhí)行主體，可以調(diào)動(dòng)其自控制與自評價(jià)的積極性，保證企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施切實(shí)有效。（3）戰(zhàn)略控制的方式1）從控制時(shí)間來看，企業(yè)的戰(zhàn)略控制可以分為以下三類：①事前控制。②事后控制。③隨時(shí)控制。2）從控制主體的狀態(tài)來看，戰(zhàn)略控制可以分為兩類：①避免型控制。②開關(guān)型控制。任務(wù)二資源的協(xié)調(diào)與管理學(xué)習(xí)目標(biāo)：1.掌握KPI指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)確定的方法。2.學(xué)習(xí)汽車服務(wù)質(zhì)量理論，分析服務(wù)質(zhì)量差距產(chǎn)生的原因。3.認(rèn)識(shí)汽車4S店存在的常見問題，概括服務(wù)質(zhì)量管理的基本原則。4.理解過程業(yè)績監(jiān)視，對比過程業(yè)績監(jiān)視和績效考核的異同。通過年度經(jīng)營計(jì)劃的編制過程，4S店不僅能夠?yàn)橄乱荒甓鹊慕?jīng)營活動(dòng)制訂合理的目標(biāo)，能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)目標(biāo)制訂各種支持目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體行動(dòng)計(jì)劃，并為保障這些計(jì)劃被有效實(shí)施配合理的財(cái)務(wù)預(yù)算。這些都為4S店的各級(jí)人員實(shí)現(xiàn)4S店的年度經(jīng)營任務(wù)提供了條件，但并不代表這些計(jì)劃就會(huì)被執(zhí)行和執(zhí)行好，更不代表目標(biāo)就會(huì)實(shí)現(xiàn)。好的目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)，必須由適當(dāng)?shù)娜撕徒M織來執(zhí)行，換句話說，必須將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和執(zhí)行計(jì)劃的責(zé)任落實(shí)到個(gè)人。1.KPI指標(biāo)體系員工履行責(zé)任的結(jié)果就是員工的績效，反過來說，員工的績效反映了員工履行職責(zé)的情況。正因如此，企業(yè)用績效來衡量員工的工作業(yè)績。作為員工業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)，員工的績效指標(biāo)(KPI)必須用量化的形式來表達(dá)，以使這些指標(biāo)能夠成為客觀評價(jià)員工工作業(yè)績的準(zhǔn)則，并指導(dǎo)員工工作的方向。員工通過量化的KPI指標(biāo)，清楚自己的工作做得好或不好，也清楚上司將要作出的對自己工作的評價(jià)。所以，4S店建立KPI指標(biāo)并以此為依據(jù)對員工進(jìn)行定期的考核，是4S店將經(jīng)營責(zé)任落實(shí)到個(gè)人的主要手段。一、責(zé)任落實(shí)KPI是關(guān)鍵績效指標(biāo)(KeyPerformanceIndicator)的英文縮寫，是通過對組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，以衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目標(biāo)的工具，也是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。正因如此，KPI工具已被大多數(shù)4S店采用，作為4S店考核員工績效的手段。KPI的構(gòu)成如圖5-1所示。圖5-1KPI的構(gòu)成2.指標(biāo)權(quán)重的確定（1）確定指標(biāo)權(quán)重的方法1）經(jīng)驗(yàn)法。由管理者依據(jù)歷史數(shù)據(jù)和新一輪經(jīng)營重點(diǎn)直觀判斷確定權(quán)重。用經(jīng)驗(yàn)法確定指標(biāo)權(quán)重的方法決策效率高，決策成本低，但決策片面性大，對決策者的要求高。2）權(quán)值因子判斷表法。逐一評價(jià)和比較每兩個(gè)指標(biāo)的相對重要程度，進(jìn)而確定每個(gè)指標(biāo)在所有KPI指標(biāo)中的權(quán)值，最終確定每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重。具體步驟如下。①組成評價(jià)小組。②制訂評價(jià)權(quán)值因子判斷表。③對評價(jià)小組成員所填權(quán)值因子判斷表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。④將統(tǒng)計(jì)結(jié)果折算成權(quán)重。⑤相關(guān)部門討論、審核。⑥權(quán)重確定。3.指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)的確定指標(biāo)評估標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方法:加減分法(常用)。加減分法示例見表5-2。指標(biāo)考核要素權(quán)重評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)KPI外返次數(shù)25分按照標(biāo)準(zhǔn)每月不得超過一次。以一次為基數(shù)，得分20分，沒有內(nèi)返得25分，每增加一次內(nèi)返扣10分，扣完為止PDI質(zhì)量檢驗(yàn)20分自檢滯后-2分／次；自檢漏項(xiàng)-1分／項(xiàng)；記錄不真實(shí)-2分／次；記錄不及時(shí)-1分／次；記錄不規(guī)范-l分／次，不保底表5-2加減分法示例

1.汽車服務(wù)質(zhì)量理論服務(wù)質(zhì)量是顧客評價(jià)服務(wù)的主要因素，顧客根據(jù)服務(wù)質(zhì)量及其體驗(yàn)到的總體滿意度來感知服務(wù)。在無形服務(wù)與有形產(chǎn)品混合在一起提供給顧客的情況下，服務(wù)質(zhì)量是決定顧客滿意的關(guān)鍵因素。總的來說消費(fèi)者滿意是一個(gè)廣義的感念，而服務(wù)質(zhì)量專門研究服務(wù)的幾個(gè)方面，可感知的服務(wù)質(zhì)量就是顧客滿意的一部分。關(guān)于汽車質(zhì)量感知的研究顯示出其質(zhì)量評價(jià)的6個(gè)維度：可靠性、服務(wù)性、美譽(yù)度、耐用性、功能性和易用性。二、服務(wù)質(zhì)量管理與控制2.汽車4S店服務(wù)存在問題和對策（1）汽車4S店服務(wù)中存在的問題透視1）人員問題。服務(wù)、營銷三角形（即服務(wù)機(jī)構(gòu)——雇員——消費(fèi)者，內(nèi)部營銷——外部營銷——互動(dòng)營銷）形象地強(qiáng)調(diào)了人員對于公司信守承諾并成功建立顧客關(guān)系這一能力的重要作用。無論服務(wù)類型，還是顧客與服務(wù)系統(tǒng)的接觸水平，服務(wù)組織總需要依靠雇員來完成組織的使命，雇員的素質(zhì)和對責(zé)任的承諾已經(jīng)成為組織競爭優(yōu)勢的重要來源。而汽車4S店從總體上看在服務(wù)流程的執(zhí)行力度上還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，主要表現(xiàn)在接待服務(wù)、新車介紹能力及新車交付質(zhì)量等方面存在不足，離用戶滿意還有一定的差距。2）客戶關(guān)系問題?？蛻絷P(guān)系管理(CRM)的核心是客戶價(jià)值管理，從最有價(jià)值的顧客出發(fā)，與每一位顧客建立一種學(xué)習(xí)關(guān)系的基礎(chǔ)?？蛻絷P(guān)系問題主要出現(xiàn)在執(zhí)行過程中，4S店目前還沒有充分發(fā)揮該系統(tǒng)的功能，從而忽視了顧客資料信息的建立和利用，未嚴(yán)格地執(zhí)行客戶回訪制度，影響到與顧客的各種情感服務(wù)。3）服務(wù)流程問題。汽車4S店對銷售與售后流程的設(shè)計(jì)還是比較全面的，但是細(xì)節(jié)不夠。主要的原因是公司的管理制度不完善，員工的服務(wù)水平和執(zhí)行力度都有欠缺。尤其在售后服務(wù)的細(xì)節(jié)上，銷售主管和銷售經(jīng)理對銷售人員缺乏有效的監(jiān)督，且流程規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)不夠細(xì)致，未體現(xiàn)以顧客為中心的理念。（2）提升汽車4S店服務(wù)質(zhì)量的對策縮短服務(wù)差距，通過以上分析，為了適應(yīng)當(dāng)今汽車市場結(jié)構(gòu)的新變化，進(jìn)一步提高4S店的服務(wù)水平，應(yīng)采取“提升服務(wù)質(zhì)量，提高客戶滿意度”的營銷策略。提高員工的素質(zhì)和技能水平，抓住機(jī)會(huì)，盡可能迅速地走近客戶，了解客戶的需求，加強(qiáng)服務(wù)營銷，從而提高客戶的滿意度。“過程業(yè)績檢視和改進(jìn)”是“4S店4R管理模式”的第三個(gè)模塊-R3。1.什么是過程業(yè)績監(jiān)視過程業(yè)績檢視就是由管理層組成的業(yè)績檢視機(jī)構(gòu)，通過報(bào)表和定期會(huì)議的形式，對各部門管理人員特別是經(jīng)營目標(biāo)的直接責(zé)任人進(jìn)行目標(biāo)進(jìn)度檢查和計(jì)劃執(zhí)行檢視的活動(dòng)?！斑^程業(yè)績檢視”不僅使4S店及時(shí)掌握經(jīng)營的狀況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和采取改進(jìn)措施，確保經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且還運(yùn)用集體智慧的力量，不斷鞭策和驅(qū)動(dòng)員工個(gè)人向正確的方向邁進(jìn)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值。三、過程業(yè)績監(jiān)視和改進(jìn)2.過程業(yè)績監(jiān)視的開展（1）過程業(yè)績檢視組織1）過程業(yè)績檢視組織概述。過程業(yè)績檢視機(jī)構(gòu)由過程業(yè)績檢視委員會(huì)和各級(jí)業(yè)績跟蹤小組組成。業(yè)績跟蹤委員會(huì)由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、售后總監(jiān)、關(guān)愛總監(jiān)、財(cái)務(wù)部經(jīng)理和人事行政經(jīng)理構(gòu)成，是4S店進(jìn)行業(yè)績檢視和解決所發(fā)現(xiàn)的問題的非常設(shè)機(jī)構(gòu)。2）過程業(yè)績檢視委員會(huì)的工作職能。①對銷售和售后業(yè)務(wù)工作階段性的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)視，幫助所質(zhì)詢的人員分析出現(xiàn)偏差的原因，并對其擬定的改進(jìn)措施給予評估和指導(dǎo)。②敦促、監(jiān)督責(zé)任人提出改進(jìn)行動(dòng)措施并跟蹤行動(dòng)措施實(shí)施的效果。③對責(zé)任人的行動(dòng)改進(jìn)措施的適當(dāng)性負(fù)責(zé)。3）過程業(yè)績檢視委員會(huì)的組織結(jié)構(gòu)。過程業(yè)績檢視委員會(huì)的組織結(jié)構(gòu)如圖5-2所示。圖5-2過程業(yè)績檢視委員會(huì)的組織結(jié)構(gòu)（2）過程業(yè)績檢視的四項(xiàng)基本原則1）以經(jīng)營結(jié)果為導(dǎo)向。過程業(yè)績檢視的主要目的是及時(shí)發(fā)現(xiàn)營運(yùn)結(jié)果與4S店經(jīng)營目標(biāo)的偏離情況，以便及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和采取對應(yīng)的改善措施，因而首先要重視運(yùn)作結(jié)果，對沒有達(dá)到目標(biāo)的情況不能尋找借口。2）以運(yùn)作數(shù)據(jù)為依據(jù)。強(qiáng)調(diào)“以數(shù)據(jù)說話”的觀點(diǎn)，要求被質(zhì)詢?nèi)嗽趨R報(bào)業(yè)績時(shí)要對應(yīng)績效指標(biāo)匯報(bào)具體的業(yè)績數(shù)據(jù)，并由財(cái)務(wù)部門和相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)部門或人員對被質(zhì)詢?nèi)藛T所匯報(bào)的數(shù)據(jù)的真實(shí)性和準(zhǔn)確性進(jìn)行核對，盡量不使用定性描述和沒有根據(jù)的描述，以避免夸夸其談和虛報(bào)業(yè)績、掩蓋問題。3）以尋找差距和解決問題為目的。對出現(xiàn)業(yè)績差距的原因分析要以過程分析為基礎(chǔ)，例如對銷售目標(biāo)沒有完成的情況，可以從客流量、客戶留檔率、試乘試駕率、客戶需求分析完整率、客戶跟蹤有效率、成交率等過程數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，準(zhǔn)確定位差距產(chǎn)生的原因，以提高采取的改善措施的準(zhǔn)確性、針對性和有效性。4）對事不對人。業(yè)績質(zhì)詢的過程是尋找問題和改進(jìn)措施的過程，質(zhì)詢?nèi)藛T可以質(zhì)問被質(zhì)詢?nèi)藛T有關(guān)數(shù)據(jù)來源、針對發(fā)現(xiàn)的問題如何分析和采取了什么改進(jìn)措施以