為天汽集團做的天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要

為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要2024/3/30為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要戰(zhàn)略產生的基礎：市場，競爭和能力新世紀的戰(zhàn)略新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件報告內容為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽集團所生產的產品的市場處于增長期的末端，集團隨市場自然發(fā)展的余地不多總體上，中國轎車產業(yè)不會重現(xiàn)90年代在東亞高速增長的局面，消費者的需求也變得愈趨多樣化盡管各個細分市場在未來5年仍有10-12%的增長率，但與90年代的17%增長率和30%國產轎車的增長還相差很多與此同時，通過非傳統(tǒng)的市場和渠道能夠帶來部分新的增長繼東部沿海城市，鄉(xiāng)鎮(zhèn)和內陸地區(qū)的出租車市場也將逐漸地成為一個重要的組成部分東部沿海城市的私人轎車市場存在著持續(xù)增長的前景隨著汽車行業(yè)的日趨成熟，消費者的成熟度和購買決策也在發(fā)生變化，對汽車模式的選擇越來越多樣化挑戰(zhàn)一：市場增長潛力有限（市場）天汽集團面臨著來自內部和外部的三大挑戰(zhàn)；挑戰(zhàn)之一是有限的是市場增長潛力為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要挑戰(zhàn)二：關鍵成功因素和競爭格局的轉變（競爭）目前汽車工業(yè)存在著嚴重的產能過剩，此現(xiàn)象在未來幾年仍將延續(xù)，盡管行業(yè)的整合已經開始，但仍處于松散的整合在高級轎車和中級轎車方面，市場向寡頭壟斷的方向發(fā)展，已經出現(xiàn)了少數企業(yè)逐漸通過競爭優(yōu)勢進行擴張，占據大部分份額在銷售渠道方面，有以往的代理制逐漸向四位一體的專賣店模式轉變品牌已經成為汽車工業(yè)廠家與競爭對手拉開差距的關鍵產品的質量已經成為競爭成功的必要條件，再好的質量已不能成為區(qū)別競爭對手的標志樣式的翻新和產品外觀的變化已經成為消費者需求多樣化的要素由于生產產能的過剩和技術產品開發(fā)和生產周期的加快，降低成本成為這個產業(yè)的最關鍵因素另一個挑戰(zhàn)是關鍵的成功因素和市場競爭格局正在發(fā)生演變?yōu)樘炱瘓F做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要挑戰(zhàn)三：內部能力的挑戰(zhàn)（能力）盡管單一產品的戰(zhàn)略取得了一定的成功，但無法幫助天汽集團達到下一個目標夏利/華利汽車幾十年的一慣制已經不能適應消費者的變化需求老產品的利潤空間越來越小，企業(yè)必需尋求其他具有吸引力的技術和產品，并通過挖掘企業(yè)核心競爭力來開拓新的業(yè)務以往的戰(zhàn)略是透過一種以產品和技術為核心進行擴張，而不是圍繞核心競爭力或市場為中心進行擴張?zhí)炱瘓F目前是以內部為中心的傳統(tǒng)型企業(yè)，與一個以市場和客戶為導向的公司目標尚有相當距離天汽集團在組織和管理上，已不能適應目前新競爭形勢下的市場，必須充分進行改造在研發(fā)方向存在著方向性的問題，應由產品的開發(fā)轉向以產品的改進為中心，緊緊圍繞市場的需要而設計在企業(yè)經營上，成本控制、財務管理、采購和生產等方面，尚有許多潛力可挖，應加強信息技術的應用來提高效率挑戰(zhàn)三：天汽集團的內部能力的挑戰(zhàn)為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略需要通過對三個主要戰(zhàn)略因素的清晰理解來確定市場市場細分市場規(guī)模/增長潛力產品/技術品牌消費者購買決策因素競爭激烈程度/對手表現(xiàn)確定主要的競爭指標進行競爭優(yōu)劣勢分析確定差異化的競爭方式新的競爭機會競爭能力管理的改進營銷/品牌管理銷售網絡建設成本控制能力定價策略市場競爭能力為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要微型轎車有一定增長空間，其他的轎車增長有限消費者的需求多樣化出租車市場的更新需求較大需求由沿海向中西部轉進市場需求增長有限客戶群由于成熟度的提高而形成需求的多元化隨著中西部的發(fā)展及出租車市場的擴張，銷售渠道也將向中小城鎮(zhèn)滲透在大型城市地區(qū)建立四位一體專賣店銷售網絡營銷渠道變化加強在微型轎車的競爭力，提高產品質量主要的國外廠家加強市場滲透加強品牌管理競爭加劇目標市場依靠合作伙伴，提高規(guī)模，降低成本生產能力過剩價格戰(zhàn)利用現(xiàn)有產能，以規(guī)模競爭控制采購成本成本壓力增加對于市場和競爭的分析，包括市場需求、競爭的變化、廠商的成本壓力和廠商的營銷渠道變化等方面為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要微型轎車(10萬以下）普通級轎車（10-15萬）中級轎車（15-20萬）國內需求預測（萬輛）預估2000-2005年的年增長率為10.1%競爭主要集中于一些新進入的整車廠產品尚未成熟，客戶對價格特別敏感增長主要來自于私家車的發(fā)展增長最為迅猛，5年的年增長率達13.6%目前競爭集中于中國前三大整車廠，未來將有更多的國外大廠（如豐田）打入這個市場私家車用戶將呈倍數增長，出租車則呈穩(wěn)定增長，集團用車發(fā)展停滯，預估2000-2005年的年增長率為9.6%除了目前作為普通級轎車的豪華型市場，未來將有更多針對此細分市場設計的車型目前超過50%為機構用車，至2005年機構用車與私人用處車將各占43%的份額說明對市場需求的預測和分析表明，20萬元以下的轎車呈平穩(wěn)增長，其中尤以普通級轎車增長速度較為突出22.513.946.824.729.218.52000年2005年數據來源：咨詢公司分析為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要中高級轎車(20萬-30萬）高級轎車(30萬以上）多功能車9.25.36.53.84.50.52000年2005年國內需求預測（萬輛）預估2000-2005年的年增長率為11.7%目前競爭集中在帕薩特、雅閣和紅旗三種車型，未來將是國外整車廠商向中國出口的重點私家車和集團用車平分市場2000到2005年的年增長率達11.3%目前產品主要是紅旗、雅閣、別克和奧迪進口車是這個細分市場的主要競爭對手集團用車占有60%的份額預估2000年-2005年的年增長率高達55.2%目前國內唯一的生產廠商--上海通用在生產多功能車，未來將有更多大廠開始在現(xiàn)有轎車底盤上開發(fā)多功能車說明中高檔轎車增長穩(wěn)定，而作為新興市場的多功能車將有高速增長，但總體需求量仍沒有突破性的改變數據來源：咨詢公司分析為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要微型客車預估2000-2005年的年增長率為17.4%，是國內增長潛力最大的市場目前競爭集中于哈飛、昌河、長安、柳微、天汽和新進入市場的一汽佳寶主要廠商計劃提升微客檔次，推出高檔微客市場需求正從城市向農村、東部向中西部擴張增長主要來自于都市的機構用車、農村的私人用車和出租用車89.840.22000年2005年說明數據來源：咨詢公司分析微型客車是需求量最大的市場，預計2005年將有90萬輛左右的市場需求為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要預估中國轎車、多功能車和微型客車市場到2005年總需求將達200萬輛，而其中以微客、普通級轎車為主，微型轎車和中級轎車為輔數據來源：咨詢公司分析普通型轎車中高級轎車高級轎車多功能車總需求中級轎車微型轎車基本估計:保守估計:樂觀估計:2005年中國轎車業(yè)的需求預測（萬輛）22.546.829.29.26.54.5需求量年增長率217萬輛15.2%200萬輛13.3%182萬輛11.2%89.9微型客車為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要從銷售收入來看，到2005年轎車、微客和多功能車的市場規(guī)模將達到2092億，其中以普通級轎車、中級轎車的規(guī)模最大數據來源：咨詢公司分析2005年中國轎車業(yè)的需求預測（億人民幣）普通型轎車中高級轎車高級轎車多功能車總需求中級轎車微型轎車135585512230244101285微型客車2092需求規(guī)模年增長率2276億14.8%2092億12.9%1907億10.8%基本估計:保守估計:樂觀估計:為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要預估2005年轎車銷售0%20%40%60%80%100%從轎車的用途分析，微型出租車市場所占的份額在迅速縮小，集團用車需求在向中高檔發(fā)展，私人用車份額成長幅度最大，以微轎增長尤為快速，普通級和中級次之說明由1999年到2005年的轎車需求額變化可以看出，從轎車的檔次而言，微轎的比例在縮小，而中高級和高級轎車的比例在增加從轎車的用途分布分析，私人用車的比例有突破性成長，而集團用車和出租用車則相對減小從各檔次轎車的用戶結構分析，微轎的私人用車市場大幅取代了目前的微轎出租車市場；普通級轎車中的私人用車吸收了目前的集團用車份額；中級轎車則同樣是私人用車的增長點，集團用車和出租用車的比例都對應的減少；中高級和高級轎車的購車用戶比例則相對穩(wěn)定，仍維持集團用車與私人用車平分市場的局面總體而言，市場份額最大的是普通級轎車的私人用戶市場，微轎和中級轎車的私人用戶市場以及普通級轎車的出租車市場次之數據來源：咨詢公司分析1999年轎車銷售微轎普通級中級中高級高級私人集團出租微轎普通級中級中高級高級0%20%40%60%80%100%私人集團出租為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要0%20%40%60%80%100%出租集團私人預估2005年轎車銷售從轎車用途和地域需求分析，未來5年的私家車市場仍將集中于東部地區(qū)，出租車市場則以在東部和中部的更新需求較為顯著20002005萬輛西部中部東部中國出租車市場預測20002005西部中部東部萬輛中國私家車市場預測說明由2005年的轎車用途和地域需求分析看出，私家車市場仍集中在東部，出租車市場則是在東部和中部有同步增長出租車市場的需求主要來自于東部和中部的出租車更新需求驅動數據來源：咨詢公司分析西部中部東部2563.2新增需求更新需求新增需求更新需求新增需求更新需求17.3821.4為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要同時，一些新型的銷售模式在中國出現(xiàn)資料來源：咨詢公司內部資料；咨詢公司訪談；咨詢公司分析渠道和結構市場的方式問題/考慮的方面有限的產品完整的服務僅限在局部范圍

產品的組合完美服務多種品牌的新車大規(guī)模中介

帶折扣的整體購買(集團銷售)

由中間商處理購買者事先談好折扣價格用費用較低的網絡/電話處理

多種品牌的舊車大規(guī)模中介銷售人員工資，而不是傭金利用“系統(tǒng)化”模式存在

汽車銷售的利潤

維持增長

評估利潤空間

有吸引力的利潤

消費者的意識

二手車的獲得快速擁有二手車市場領導地位資本兼并小型的傳統(tǒng)經銷商

大型的傳統(tǒng)經銷商特大型的經銷商/連鎖店制造商直銷汽車購買俱東部汽車經紀人二手車超級市場特別的零配件和服務

市場影響

上升下降銷售渠道管理為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要紅旗世紀星捷達5V；富康1.6捷達AT；畢加索桑塔納2000帕薩特普桑云雀奧迪A62.4別克桑迪雅快樂王子都市貝貝奧拓富康1.4別克新世紀雅閣雷諾風景一汽博雅捷達2V塞歐奇瑞夏利2000悅達悅達英格爾優(yōu)尼卡美日吉利金夏利帕里奧羚羊老夏利福萊特奧迪A61.8國外OEM國內OEM在中高級轎車的競爭越來越趨于寡頭競爭和國際跨國公司的競爭，而在經濟型和微型轎車的競爭還處于分散和國內的OEM廠家為主數據來源：汽車產銷快訊為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要在低于1.3升排量的轎車中，天汽處于一定的優(yōu)勢云雀奧拓快樂王子兩廂夏利金夏利吉利美日羚羊基本型三廂夏利夏利2000奧拓都市貝貝吉利豪情海南馬自達羚羊世紀星夏利7101排量１.３升以下車型銷量圖(以２００１年第一季度為例)天汽產品其他注釋：1）數據來源：汽車產銷快訊；2）圖中圓圈大小表示相應的市場規(guī)模為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要在高于1.3升排量的轎車中，基本上由一汽、二汽和上汽所主導英格爾賽歐SL/SLX捷達2V/5V捷達都市先鋒帕薩特奧迪I奧迪悅達K14L富康RP富康RL雅閣富康988ES紅旗雅閣捷達都市陽光AT奧迪雅閣紅旗世紀星上汽一汽二汽其他排量（升）價格（萬元）桑塔納2000桑塔納2000普桑神龍988EX富康988ES奇瑞紅旗排量１.３升以上車型銷量圖(以２００１年第一季度為例)注釋：1）數據來源：汽車產銷快訊；2）圖中圓圈大小表示相應的市場規(guī)模為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要隨著總體產能的過剩和市場價格戰(zhàn)的日益激烈，降低成本變得越來越重要加強內部管理，減少管理費用，提高產品競爭性由于過去幾年微型轎車市場的需求增加，許多本地的OEM廠商陸續(xù)地進入經濟性轎車行列，導致了生產規(guī)模不斷擴大對于沒有規(guī)模優(yōu)勢的競爭者而言，降價是在市場上保持一席之地的最大優(yōu)勢如何利用規(guī)模優(yōu)勢成為重要問題，只有注重對成本的控制，才能形成成本優(yōu)勢產能過剩導致價格戰(zhàn)，最終將促使行業(yè)的合并天汽集團在經濟型轎車中有一定的優(yōu)勢價格戰(zhàn)生產產能和利用率狀況--以2000年為例桑塔那軍工奧拓天津夏利神龍富康一汽捷達上海通用一汽紅旗廣州本田一汽奧迪生產能力（萬輛）151515151065330閑置產能運作產能數據來源：汽車產銷快訊為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要同時，隨著鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場需求的增長，批發(fā)渠道在微型轎車方面還將存在，而中高檔轎車則趨于四位一體的獨家銷售模式微型轎車四位一體的銷售模式整車企業(yè)的銷售公司轎車微型客車地區(qū)分銷商或銷售公司的分公司當地的經銷商當地的經銷商最終用戶…………..80%-85%的銷售通過經銷商/分銷商在當地市場存在同一整車企業(yè)的許多獨立的經銷商并且互相競爭100%銷售都由四位一體經銷商直銷經營經銷商集合整車銷售、維修和零部件銷售于一身，發(fā)揮銷售帶動服務、服務拉動銷售的效應整車企業(yè)的銷售公司四位一體經銷商最終用戶四位一體經銷商銷售維修零部件…為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要過去的中國汽車市場關鍵成功要素保持成本優(yōu)勢擴大生產規(guī)模保證產品的質量穩(wěn)定注重引進吸收國外技術側重銷售現(xiàn)在的中國汽車市場關鍵成功要素市場反應能力：對于市場需求的反應速度、產品入市速度、產品選擇品牌管理：品牌認知度、客戶對品牌的忠誠度、品牌營銷行動銷售渠道管理：有效區(qū)域規(guī)劃、銷售人員組織、合理連貫的銷售政策供應商管理：供應商選擇、采購過程管理、物流管理客戶服務：完善的售后服務網絡、流暢的零配件供應渠道、完整的用戶檔案、有效追蹤用戶滿意程度，掌握用戶需求零售分銷組裝采購研發(fā)規(guī)劃/管理目標客戶競爭、市場動態(tài)和消費形態(tài)的變化正在改變汽車行業(yè)的關鍵成功因素為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要現(xiàn)狀可改進之處在第一階段報告中，咨詢公司項目組對天汽集團內部的生產和業(yè)務管理作了一系列的評估，在生產工作方式上有相當多的的改進之處層次復雜、混亂各公司管理各自為政，缺乏交流還未形成一個能夠完全獨立運作的領導層沒有統(tǒng)一研發(fā)中心協(xié)調各部門缺乏以市場為導向的研發(fā)機制缺乏各部門間交流配件沒有統(tǒng)一的采購體制內部采購造成成本壓力固定資產利用率可能未達到最佳狀態(tài)(設備閑置時間較長)分銷體制下各分公司相對獨立公司內部銷售價格混亂以“推”銷為主，與各競爭對手搶市場份額銷售人缺乏培訓促銷力度低于同行原品牌形象開始削弱公司內部缺乏大型的軟件系統(tǒng)，導致大量的手工報表和紙面數據來自各個方面的數據互相矛盾，無法提供準確的決策信息服務/配件品牌管理/市場促銷分銷/銷售生產采購研究與開發(fā)IT組織重新調整集團的組織結構，理順管理關系明確定義集團公司內部各組織單元的職責和任務建立分層次的研發(fā)體系以市場為導向，進行應用性研發(fā)同銷售、營銷等其它部門建立相應的溝通渠道建立統(tǒng)一的采購組織，協(xié)調各個子公司的采購行為適當降低零部件內配比例和供應商一道，建立雙贏的成本削減規(guī)劃加強生產管理，在現(xiàn)有設備條件下，提高生產柔性，充分發(fā)揮現(xiàn)有產能制定有效的區(qū)域規(guī)劃及定價策略針對不同的品牌系列靈活采用相應的銷售渠道建立專門的市場營銷部門，加強品牌促銷力度針對不同的車型系列采用不同的品牌及促銷戰(zhàn)略以三位一體店為核心，提供完善的售后服務及零部件供應以企業(yè)資源計劃系統(tǒng)（ERP）的建設為契機，重整企業(yè)內部業(yè)務流程，將企業(yè)內部資金流，物流，信息流等整合新產品配件供應不足維修人員水平參差不齊為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要雖然在現(xiàn)有的組織結構下內部管理仍然有一定改進余地，但只有在組織結構變化后才能實現(xiàn)其效益在通過組織結構調整推動市場驅動功能交叉的工作流程之前，生產不可能達到JIT目前能力在目前組織機構基礎上，經過改進可以達到的水平必需經過組織結構調整才能達到的水平生產計劃采購生產控制倉儲運輸生產能力生產周期培訓IT供貨商數量原材料不良品率供貨商證書生產批量 設備預備拉動系統(tǒng)/看板指標(Kanban)材料物流/流程圖垂直整合不合格率半成品檢驗半成品不合格率成品周轉庫存利用率產品結構無庫存送貨碼頭到倉庫壞損率價值鏈主要環(huán)節(jié)衡量標準天汽集團的業(yè)務運作評估弱強12345說明業(yè)務能力評估由弱到強，用1到5表示，數值越大，表示業(yè)務運作水平越高為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要指標199819992000銷售收入63.360.127.0凈銷售利潤0.61-0.28-18.8對比過去幾年的市場表現(xiàn)可以看出，天汽的整車業(yè)務面臨較大滑坡單位：%資產回報率（ROA）年份指標199819992000銷售回報率（ROS）1.0%-0.5%-69.3%資產回報率（ROA）0.8%-0.3%-19.2%單位：億元數據來源：天汽集團及銷售公司財務部，夏利股份公司及華利公司財務部天汽整車生產業(yè)務銷售收入及凈利潤天汽整車生產業(yè)務銷售及資產回報率銷售收入凈銷售利潤銷售收入凈銷售利潤銷售匯報率(ROS)資產匯報率（ROA）為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要主要發(fā)現(xiàn)1999年華利及夏利平均應收帳款時間較前一年分別上升23%及63%,與此同時平均庫存時間卻下降了54%及51%；至2000年，平均收款時間仍在上升，但庫存時間又出現(xiàn)了較大幅度的反彈造成以上這種局面的原因是：在1999年，天汽集團采取了較大力度的特別賒銷政策以減低產品滯銷帶來的庫存壓力，因而在平均收款時間上升的同時帳面庫存下降。到2000年，由于市場需求不斷下降，同時也由于公司銷售及財務政策的改變，前一年的銷售數量及帳面庫存額被加以調整，因此，在平均收款時間進一步攀升的同時，平均庫存時間較前一年有大幅回升平均收款時間（天）平均庫存時間（天）夏利華利夏利華利天汽集團在業(yè)務運營方面雖然有一些改進，但過去幾年在應收帳款和庫存周轉等方面的表現(xiàn)卻亟待提高數據來源：天汽集團及銷售公司財務部，夏利股份公司及華利公司財務部為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要應收帳款潛在收益情形1：應收帳款減少25%2001年應收帳款額：33.0億元預期減少：33.0*25%=8.3億元流動資金年利息率：6.4%

可新增稅前利潤：0.5億元情形2：應收帳款減少50%2001年應收帳款額：33.0億元預期減少：39.8*50%=16.5億元流動資金年利息率：6.4%

可新增稅前利潤：1.1億元庫存潛在收益情形1：實際成品庫存減少25%2001年實際成品庫存額：26.4億元預期減少：26.4*25%=6.6億元可新增銷售額：6.6億元情形2：實際成品庫存減少50%2001年實際成品庫存：26.4億元預期減少：26.4*50%=13.2億元可新增銷售額：13.2億元-25%-50%天汽集團整車業(yè)務實際成品庫存（單位：億元）天汽集團整車業(yè)務實際應收帳款（單位：億元）-25%-50%運營效率的提高將使天汽集團實現(xiàn)可觀的潛在收益：增加銷售及減少利息支付額數據來源：天汽集團及銷售公司財務部，夏利股份公司及華利公司財務部為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽集團已在削減成本方面取得一定效果，如果成立專門項目組大力推進，到2003年材料成本可望降低25%，三年共削減材料支出10.7億元2000年三廂電噴1升夏利單車材料成本下降6.5%2000年加長型金夏利單車材料成本下降7.9%元/輛元/輛天汽在削減成本方面已經取得一定效果。2000年夏利轎車降低材料成本5.5%，總計1.6億元天汽目前內配率過高，供應商規(guī)模偏小，在進行集中戰(zhàn)略采購方面還有很大潛力為應對目前困難局面，需要提高成本競爭力。根據國外同行業(yè)廠商的經驗，行之有效的成本削減戰(zhàn)略，如戰(zhàn)略采購等，可以在三年之內削減25%的材料成本根據上述經驗，并結合天汽過去兩年的產品產量和成本結構推算，一個有效的成本削減計劃可以在三年之內為天汽削減材料成本10.7億元削減成本計劃數據來源：天汽集團及銷售公司財務部為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要我們認為天汽集團嚴重乏財務管理的監(jiān)督和控制職能，建議集團進行財務的集中化管理，包括客戶的信用管理就總體而言，目前的財務職能主要停留在”財務報告和會議層次上”，也許是由于職能設置的緣故，未能充分發(fā)揮”財務監(jiān)督”職能，更談不上”財務控制”，但這對今后事業(yè)部的建立至關重要對集團下屬的子公司由于授權不足和權責不清等原因，沒有力量進行監(jiān)督管理缺乏資本運作方面的職能資源分配和資產效率監(jiān)督和參與不足，權力有限天汽集團迅速建立財務信息體系，利用先進的手段來提升管理和提高員工的素質缺乏財務的預算功能基礎數據缺乏整合以及各種來源數據的不一致，不能為決策提供支持天汽集團應充分發(fā)揮對企業(yè)發(fā)展的監(jiān)督和控制職能為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要在企業(yè)內部能力方面，咨詢公司的多年管理證明，成功的商業(yè)擴張必須，也只能依靠企業(yè)的核心競爭力來完成領先者清晰的發(fā)展目標注重運用內部的驅動力來推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展：經過溝通得出長期的發(fā)展目標基于目標的完善管理響應客戶的需求注重對于競爭力和資源的培育圍繞自己的核心競爭力進行戰(zhàn)略擴張落后者只注重內部運作效率，沒有系統(tǒng)的長期目標不斷受到外部環(huán)境和驅動力的影響容易受到經濟興衰的牽制模仿競爭對手的行動不注重客戶的真正需求忽視對于競爭力和資源的開發(fā)盲目進入不相關的多元化領域主要側重點成長驅動力戰(zhàn)略舉措為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要生產運營努力學習豐田生產管理系統(tǒng)（TPS）注重對轎車產品成本的控制采購成本原材料成本管理費用的監(jiān)控增加產品的競爭性市場創(chuàng)建市場機制，建立完善的市場營銷體制隨著市場的成熟，主要集中精力創(chuàng)造幾個新的品牌適應不同層次的消費群應使市場部、銷售部、和研發(fā)部門不斷的交流建立銷售與服務反饋體系產品開放注重產品應用性，積極適合用戶需求組織設計一個有效、實用的事業(yè)部組織結構將業(yè)務權下放到事業(yè)部門主管，而將功能性權力集中到集團公司確定各個業(yè)務部門職責與工作流程通過對ERP的實施來提高企業(yè)管理水平和控制員工整體的管理素質未來的競爭必須通過組織、市場和生產三方面由內向外的發(fā)展為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要報告內容戰(zhàn)略產生的基礎：市場，競爭和能力新世紀的戰(zhàn)略新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要方向性戰(zhàn)略與內部保障機制核心戰(zhàn)略業(yè)務選擇遠景目標定位核心業(yè)務發(fā)展策略概述戰(zhàn)略方案的財務分析測算新世紀戰(zhàn)略要點為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要方向性戰(zhàn)略

通過提高和發(fā)揮核心競爭力，堅定不移地捍衛(wèi)天汽集團在經濟型轎車的霸主地位，同時進行與核心競爭力相關多元化發(fā)展。按照“微型轎車普通型轎車中級轎車核心零部件微型客車中高級轎車”的優(yōu)先順序進行投資擴張的優(yōu)化組合，同時堅決剝離無關或非核心業(yè)務，以集中資源發(fā)展支柱產業(yè)，致力于成為中國最大的經濟型轎車制造企業(yè)。內部保障機制面向市場，重組機構：天汽集團目前各管理層的職責性質沒有清晰的定位。應將這種缺乏明確授權的組織運作模式進行重組，形成以相關產品為基礎設立的事業(yè)部形式的組織結構，大力加強市場營銷，協(xié)調和取得公司功能部門和各系統(tǒng)的資源的支持。同時集團應強化和完善功能管理，包括人力資源、財務、市場營銷支持、戰(zhàn)略規(guī)劃和信息技術開發(fā)等功能。通過組織結構的重組，讓天汽集團更直接與市場接觸，使天汽集團的各個部門都能充分“以市場和客戶為導向”。清晰定位，加強營銷：能夠清晰地進行定位是天汽集團取得成功的關鍵?！跋睦弊鳛槌鲎廛嚭偷投水a品的品牌，已經不能滿足私人車用車和高端產品的要求。改變過去“重生產，輕營銷”的狀況，強化品牌意識，適時推出新的品牌。根據天汽的現(xiàn)狀，發(fā)展私家車品牌已成為當務之急。根據對天汽集團所面臨的內外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標的理解，咨詢公司建議天汽集團應制定堅持發(fā)展支柱性產業(yè)的方向性戰(zhàn)略為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要根據對天汽集團所面臨的內外挑戰(zhàn)和發(fā)展目標的理解，咨詢公司建議天汽集團應制定堅持發(fā)展支柱性產業(yè)的方向性戰(zhàn)略（續(xù)）內部保障機制（續(xù)）強化質量，提高效率：提高產品質量和生產效率是集團的現(xiàn)實任務。嚴格的流程管理和質量意識是產品成功的保障，應將工人工資與產品質量密切掛鉤。優(yōu)化生產和銷售運作效率，降低中間庫存，提高市場反應速度。優(yōu)化運作，深入挖潛：

信息技術應用是提高管理水平和組織改革的有效工具。組織的變革和管理水平的提高并非易事，ERP的實施將有效推動管理水平的提高和組織變革的進行。同時，可以加強集團對事業(yè)部的控制。大力推行削減成本計劃，充分挖掘內部潛力。推行戰(zhàn)略采購降低采購成本，并加強供應商管理，縮短供貨時間加快市場反應。為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要不可控的業(yè)務可控的業(yè)務夏利股份公司華利天拖國有/部分合資零部件企業(yè)物流服務租賃二手車交易營銷網絡天津豐田公司天津約翰迪爾公司部分合資零部件企業(yè)天汽集團應拓展與汽車相關的新業(yè)務天汽集團對這些合資企業(yè)的控制力弱，無法保證長遠來看，天汽集團應該控制關鍵的、戰(zhàn)略性的業(yè)務天汽集團的戰(zhàn)略定位強化對可控業(yè)務的調整和對不可控制業(yè)務提供服務和支持為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽集團財務性投資業(yè)務戰(zhàn)略性業(yè)務集團下屬企業(yè)夏利股份、華利天拖零部件企業(yè)豐發(fā)、汽齒、客車橋…暖風機、水泵、空濾、模具、部分合資零部件…天汽銷售公司安達儲運公司天津豐田公司天津迪爾公司豐田汽發(fā)、部分合資零部件通過劃分戰(zhàn)略性企業(yè)（可控制）和財務性投資企業(yè)（不可控制），天汽集團可建立清晰的新業(yè)務結構為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要相對競爭力市場吸引力謹慎/退出發(fā)展領域選擇性發(fā)展T桑塔納奧拓TTT吉利捷達富康通用上汽哈飛昌河長安柳微德爾福普通型轎車微型客車微型轎車零部件目前，天汽集團的可控性業(yè)務都處于較不利的市場位置主要考慮因素：市場規(guī)模市場增長潛力技術成熟度主要考慮因素：競爭者數量競爭集中程度天汽相對競爭對手在各個關鍵指標上的能力表現(xiàn)注釋：圖中圓圈大小表示市場規(guī)模為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要D類業(yè)務：市場增長前景較差，而天汽能 力較弱，市場份額較低天汽集團A類業(yè)務：具有較好的增長前景，同時 天汽具有一定基礎和市場份 額，有優(yōu)良的合作伙伴C類業(yè)務：市場增長前景較差，但是天汽 有一定的能力和較高的市場 份額B類業(yè)務：具有較好的增長前景，但天 汽尚未涉及該業(yè)務領域或還 不具備進入的條件NBC系列轎車大馬力拖拉機物流業(yè)務發(fā)動機等核心零部件中級轎車/MPV高端微型客車防抱死制動、安全氣囊等核心零部件夏利轎車天拖發(fā)動機類、底盤、車身/內飾類及電器類核心零部件輕型卡車輕型客車剩余零部件企業(yè)根據未來成為戰(zhàn)略核心業(yè)務的潛力對天汽集團業(yè)務進行評估分類為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要2000年天汽銷售收入構成(總計78億元)微型轎車41.4億元微型客車4.7億元拖拉機1.6億元零部件28.7億元三產1.3億元經初步的審核和評估，未來微型轎車、普通型轎車、中級轎車、零部件和物流等汽車貿易服務業(yè)共五種與汽車相關的業(yè)務可能成為天汽的戰(zhàn)略業(yè)務未來戰(zhàn)略發(fā)展方向微型轎車：天汽集團要努力保持在此細分市場的領先地位和市場份額，此業(yè)務將成為集團向上發(fā)展的基礎和支持普通型轎車：天汽集團近期戰(zhàn)略發(fā)展的重點和關鍵。此業(yè)務將成為天汽在未來5年內主要的業(yè)務增長來源中級轎車：天汽集團中期的市場增長點。此業(yè)務的成功是向上拓展產品線的關鍵一步零部件：做大做強天汽具有相對優(yōu)勢的零部件，拓展外配和出口市場物流：天汽集團進入汽車服務貿易業(yè)的突破點資料來源：天津汽車工業(yè)集團注：天汽總銷售收入采用各集團企業(yè)銷售收入簡單加總，不扣除重復部分為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要對企業(yè)/集團業(yè)務二手車市場汽車租賃物流銷售整車制造

零部件微轎普轎微客中級維修信貸保險零部件外配零部件內配出口業(yè)務配件供應出租車集團用車私人車出租車集團用車私人車出租車鄉(xiāng)鎮(zhèn)私人車集團用車城市私人車出租車集團用車私人車對內全程物流對外第三方物流服務對私業(yè)務在汽車行業(yè)的價值鏈中，天汽集團目前進入的主要是與制造有關的領域消費信貸汽車保險汽車二手車市場汽車租賃天汽集團目前的業(yè)務范圍為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要2005年中國轎車市場規(guī)模預測(億元)數據來源：咨詢公司分析普通型轎車中高級轎車高級轎車總需求中級轎車微型轎車天汽戰(zhàn)略發(fā)展核心業(yè)務天汽集團應該專注于微型轎車、普通型轎車和中級轎車等業(yè)務，這三大整車業(yè)務占據了轎車市場總規(guī)模的72%，2005年總需求達到1232億元為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要產品市場成熟度天汽集團轎車業(yè)務實現(xiàn)協(xié)調效應評論品牌分銷網絡消費者關系研發(fā)微型轎車增長/成熟以“夏利”為品牌的出租車已成為大眾消費品所接收的品牌擁有遍及全國的銷售和服務網絡普通型轎車增長與夏利可以共享中心城市四位一體銷售體系NBC系列車的外飾配置等可以推廣到夏利中級轎車增長/成熟開發(fā)、生產和銷售相對獨立，協(xié)同效應較少零部件成熟在研發(fā)上與夏利、NBC系列上聯(lián)系非常緊密保障夏利/NBC產品的部分配件供應汽車物流增長各產品均可共享物流服務開展對外第三方物流服務依靠天汽的品牌和分銷網絡一般強很弱弱很強戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務之間的協(xié)同效應各戰(zhàn)略發(fā)展業(yè)務之間有較強的協(xié)同效應為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要對企業(yè)/集團業(yè)務二手車市場汽車租賃物流銷售整車制造

零部件微轎普轎微客中級維修信貸保險對私業(yè)務如何去發(fā)展與汽車服務相關的產業(yè)，是天汽集團未來的發(fā)展應該注意考慮零部件外配零部件內配出口業(yè)務配件供應出租車集團用車私人車出租車集團用車私人車出租車鄉(xiāng)鎮(zhèn)私人車集團用車城市私人車出租車集團用車私人車對內全程物流對外第三方物流服務消費信貸汽車保險汽車二手車市場汽車租賃國家政策目前只允許一汽、二汽和上汽三大集團進入信貸/保險業(yè)務，加入WTO后會對國外汽車公司放開開展此類業(yè)務需要雄厚的資金實力國家尚未放開此項業(yè)務；今后發(fā)展將有較大地域差異天汽集團在此方面尚未有整體的規(guī)劃部分地方經銷商已經開始自發(fā)進入第三方物流服務需要較高的硬件、軟件和管理水平，目前天汽尚不完全具備天汽集團目前的業(yè)務范圍為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽集團整車業(yè)務零部件物流拖拉機繼續(xù)保持微型轎車市場份額第一迅速擴大普通型轎車市場占有伺機進入中級轎車領域適度發(fā)展高端微客確保關鍵零部件的發(fā)展選擇市場增長前景好的業(yè)務投資退出部分長期虧損而非關鍵業(yè)務成立事業(yè)部統(tǒng)一集團內部零部件/物料供應物流對外提供第三方物流服務與迪爾合作發(fā)展大馬力拖拉機集團未來關鍵核心充分利用現(xiàn)在的產能，不斷增加產品系列成為中國最大經濟型轎車基地增加多個品牌技術水平和開發(fā)能力的提升將有力支持核心業(yè)務的發(fā)展在具有相對優(yōu)勢的零部件業(yè)務做大做強，拓展外配以及出口市場，為集團增加新的收入來源發(fā)揮現(xiàn)有物流系統(tǒng)優(yōu)勢和能力，成為新的業(yè)務增長點為天汽全面進入汽車貿易服務業(yè)打下基礎與集團其它業(yè)務相對獨立長期戰(zhàn)略發(fā)展支柱戰(zhàn)略意義最終，我們建議以下四大業(yè)務作為天汽集團未來發(fā)展的主體，其它的業(yè)務待時機成熟再進一步開發(fā)為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要微型轎車：夏利系列普通型轎車：NBC系列微型客車：華利幸福使者發(fā)動機、變速箱等關鍵零部件鐵牛牌拖拉機迪爾合資拖拉機拖拉機零部件內部零部件和物料的物流對外第三方物流發(fā)動機類零部件底盤類零部件車身/內飾類零部件物流整車天汽的戰(zhàn)略業(yè)務零部件拖拉機每個戰(zhàn)略業(yè)務本身就是一個完整的業(yè)務系統(tǒng)，在此基礎上可以制定天汽集團戰(zhàn)略目標為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽的戰(zhàn)略目標成為中國最大的經濟型家庭用車的制造企業(yè)，兼顧發(fā)展中高級轎車產品相應發(fā)展經濟型轎車的零部件同時發(fā)展拖拉機和相應的零部件不斷擴大汽車物流業(yè)務，關注汽車貿易和服務業(yè)的發(fā)展每個戰(zhàn)略業(yè)務本身就是一個完整的業(yè)務系統(tǒng)，在此基礎上可以制定天汽集團遠景目標天汽集團的整車業(yè)務物流業(yè)務拖拉機業(yè)務零部件業(yè)務為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽的戰(zhàn)略目標透露了豐富的信息戰(zhàn)略目標成為中國最大的經濟型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有競爭力的關鍵零部件系列。盡快轉變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷虻默F(xiàn)代化企業(yè)組織，快速響應市場變化；豐富現(xiàn)有產品系列，滿足客戶多樣化需求，適時引進大中排量的轎車產品；加強品牌營銷，完善和發(fā)展銷售與服務網絡；以信息化改造為契機來提升企業(yè)管理水平和運作效率，全面提高產品質量，確立成本競爭優(yōu)勢；積極務實地把握WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向，進一步拓展與汽車相關的新興服務領域不僅是市場占有率最高，而且要向多種檔次發(fā)展，成為檔次齊全的產品系列不追求成為市場的領導者，而根據市場變化使用成功的業(yè)務模式和實踐1.3升排量以上排量在1.3升以下價格在8萬元以下不僅適用于家庭，而且要繼續(xù)發(fā)展出租車業(yè)務必須盡快進行相應組織結構調整，使企業(yè)成為快速響應市場變化的組織完善現(xiàn)有銷售網絡建立適當私家車銷售的四位一體網絡通過ERP的實施提升整個企業(yè)的管理水平發(fā)展物流業(yè)務關注消費信貸/保險二手車/租賃降低采購成本優(yōu)化生產管理降低庫存降低銷售和管理費用健全質量管理體系規(guī)范服務內容提高人員素質應用信息技術在整車方面有發(fā)動機和變速器核心零部件業(yè)務包括轉向、制動、懸掛等總成系統(tǒng)新的戰(zhàn)略性零部件有ABS制動系統(tǒng)、助力轉向等多品牌戰(zhàn)略強化市場營銷功能為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要在微型轎車業(yè)務，對應用性研發(fā)進行投入，并發(fā)展高端微型轎車產品，加強品牌營銷，大力削減成本在普通型轎車方面，加強銷售網絡的建設和營銷投入，同時應推出NBC-II的普及型尋求合作伙伴，進入中級轎車/MPV領域戰(zhàn)略方向2005年市場定位相對競爭力市場吸引力謹慎/退出發(fā)展領域選擇性發(fā)展TTTTT微型轎車普通型轎車中級轎車因此，我們建議天汽集團應優(yōu)先對微型轎車、普通型轎車和中級轎車業(yè)務進行投入，但各業(yè)務發(fā)展的方向并不相同2000年天汽市場定位--圓圈大小代表天汽市場規(guī)模2005年天汽市場定位—圓圈大小代表預估天汽市場規(guī)模TTT為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要整合零部件業(yè)務：對部分關鍵零部件進行投資，同時退出非戰(zhàn)略性、非關鍵零部件業(yè)務在微型客車方面，天汽集團不應投入更多的資金，應向多功能方向發(fā)展，尋求外資伙伴合作戰(zhàn)略方向2005年市場定位相對競爭力市場吸引力謹慎/退出發(fā)展領域選擇性發(fā)展TTT零部件微型客車對市場吸引力一般而天汽集團相對競爭力在短時間內也難以提升的業(yè)務來說，投入幅度應根據其它較優(yōu)先業(yè)務的發(fā)展情況和天汽集團資源投入能力來分配2000年天汽市場定位--圓圈大小代表天汽市場規(guī)模2005年天汽市場定位—圓圈大小代表預估天汽市場規(guī)模TTT為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要在微型轎車方面，最根本問題在于如何能夠在最大程度上利用其現(xiàn)金流來支持其它核心業(yè)務的發(fā)展，同時保證其自身業(yè)務不受影響天汽微型轎車SWOT分析微型轎車市場份額的領先優(yōu)勢夏利在出租車市場的品牌和強大客戶影響力在銷售網絡具備優(yōu)勢，有一個初具規(guī)模的全國性銷售和服務網絡已建成的15萬輛產能生產線機會微型轎車市場將繼續(xù)快速增長，2005年需求22.5萬輛國家即將出臺對1.3升8萬元的經濟型轎車的優(yōu)惠消費政策，將改善消費環(huán)境、刺激需求增長優(yōu)勢威脅／挑戰(zhàn)大型整車企業(yè)如一汽、上汽等也紛紛推出面向這個細分市場的產品微型轎車在大中城市出租市場的迅速萎縮激烈的競爭將導致價格戰(zhàn)，使得各企業(yè)利潤降低日趨嚴厲的安全環(huán)保法規(guī)對微型轎車不斷提出更高要求1升夏利在經濟發(fā)達地區(qū)私車市場和二級城市出租車市場有較大潛力金夏利升級車型還有很大發(fā)展空間由于市場需求較高和國內消費政策的引導，許多新興整車廠家開始進入這個細分市場劣勢城市零售渠道的建設和管理與對手相比處于劣勢產品質量出現(xiàn)下滑趨勢沒有對產品進行持續(xù)局部改進采購成本過高關鍵戰(zhàn)略保持和發(fā)展天汽集團在微型轎車行業(yè)的優(yōu)勢地位利用其在微型轎車方面的業(yè)務資源來支持其它業(yè)務提升現(xiàn)有的微轎產品水平產品更新?lián)Q代慢，缺乏突破與創(chuàng)新，停留在“吃老本”狀態(tài)營銷力度不夠，缺乏新意，品牌形象下滑為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽集團必須而且有能力繼續(xù)保持微型轎車的領導地位以NBC-II普及型產品和金夏利改進型作為高端微型轎車產品，完善產品組合加強信息系統(tǒng)建設和內部管理，提高市場反應能力進行應用性研發(fā)和產品改進以滿足客戶多樣化需求推行戰(zhàn)略采購，大力削減成本和費用，以爭取價格競爭優(yōu)勢威懾對手，提高自身利潤水平重新確立經濟實用、質量可靠的品牌形象，加強針對私人客戶的品牌營銷戰(zhàn)略舉措二廂1升夏利三廂1升夏利金夏利面向低端私人購車市場針對低端私人購車行為進行市場調研：了解客戶購買行為和偏好以競爭性定價打擊競爭對手，威懾潛在進入者為客戶提供車身外型、內飾、顏色和配置等多樣化選擇面向低端私人購車市場與二級城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)出租車市場針對出租車市場繼續(xù)加強與各地主管部門溝通針對私人購車市場進行應用性研發(fā)，為客戶提供多種選擇加強質量管理，扭轉質量下滑趨勢面向中低端私人購車市場和中小城市出租車市場適當提高配置推出高端產品，形成低中高檔系列化產品組合中小城市出租市場還有一定市場空間，應加強與當地主管部門溝通私人客戶主要為實用型客戶，在品牌宣傳時應注意與對手區(qū)別定位加強信息系統(tǒng)建設和內部研發(fā)、生產和銷售部門協(xié)調，提高市場反應能力完善售后服務體系建設和規(guī)范管理，提高客戶滿意度和忠誠度為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要業(yè)務綜合評估顯示，普通型轎車是最適宜進入的市場，天汽應將其作為未來戰(zhàn)略發(fā)展的重點進行投入天汽普通型轎車SWOT分析劣勢能利用和借鑒豐田先進生產管理方式擁有新穎和先進的NBC系列車型可利用夏利現(xiàn)有的銷售和服務網絡天汽在出租車市場擁有強大的的客戶和渠道資源機會普通型轎車市場在未來十年將以18.5%的年均增長率高速增長，2005年達到46.8萬輛競爭對手在此細分市場的車型大多比較陳舊優(yōu)勢威脅／挑戰(zhàn)原有對手和新進入者紛紛推出更新產品和車型私人購買者對品牌和售后服務的要求越來越高汽車消費信貸將日趨完善，有利于更多的私人購買普通型轎車天汽可以通過豐富和提高配置獲得銷量的大幅增長和更高的利潤天汽自身缺乏獨立開發(fā)能力，產品改進慢營銷能力較弱，夏利2000的品牌形象定位不清，對市場缺乏沖擊銷售和服務體系處于劣勢采購成本過高關鍵戰(zhàn)略作為戰(zhàn)略發(fā)展重點進行投入，迅速擴大市場份額，在普通型轎車市場占有較大份額大力提升營銷能力、服務水平和渠道管理，在普通型轎車市場塑造全新品牌消費者對天汽產品的原有認知定位短期內難以提升豐田在此細分市場的合作策略尚不明確為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽集團應迅速進入，盡快在普通型轎車市場占據相當市場份額在哪里競爭？如何競爭？目標市場主要競爭對手業(yè)務重點獲取資源方法主要消費市場集中于東部沿海地區(qū)和華南地區(qū)私家車將是主要目標市場包括原有三大廠商和新進入者：上海大眾普桑一汽大眾捷達二汽神龍富康上海通用賽歐以前衛(wèi)和個性化的市場定位塑造全新的品牌形象面向個人需求提供豐富配置，為客戶提供多種選擇并獲取更高利潤在沿海發(fā)達城市建立起四位一體的銷售網點，但應控制數量和資格嚴格執(zhí)行全國統(tǒng)一的零售價格，避免出現(xiàn)自家零售商之間的價格戰(zhàn)完善客戶檔案管理，推行客戶關系管理提高國產化率以降低成本利用現(xiàn)有的銷售渠道充分利用豐田的品牌和技術優(yōu)勢針對目標客戶，展開大規(guī)模的全新品牌塑造活動提供豐富配置，為客戶提供多種選擇并獲取更高利潤縮短市場反應時間，實行按訂單生產，充分滿足客戶個性化需求銷售組織整合推行客戶關系管理戰(zhàn)略舉措為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要應該指出，將NBC-V的市場定位在15-20萬元的中級轎車，不僅能夠避免與NBC-I/II在普通型轎車市場的直接競爭，還能夠提升天汽和NBC系列產品形象，為天汽繼續(xù)向上跨越發(fā)展邁出承前啟后的關鍵一步從戰(zhàn)略發(fā)展角度來看，NBC-V將成為天汽集團向上跨越的重要一步NBC-V定位在中級轎車市場將有利于提升天汽和NBC系列產品市場形象從市場競爭來看，中級轎車領域主要對手的車型較老，NBC-V定位在中級轎車領域會更有利從完善天汽產品組合來看，NBC系列產品之間也應拉開差距，避免集中在普通型轎車市場直接競爭戰(zhàn)略含義中國轎車價格-排量分布小紅旗捷達5V捷達2V捷達AT桑塔納2000普桑云雀雅閣夏利富康1.4富康1.6奧拓金夏利NBC-IINBC-V天汽中高級轎車帕薩特2001年量產2003年量產2005年量產資料來源：2000年汽車工業(yè)年鑒、天津汽車工業(yè)集團為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要中高級轎車市場吸引力較強，但天汽集團自身缺乏進入能力，天汽可視時機尋找合適的國外戰(zhàn)略性的合作伙伴進入該領域天汽中高級轎車SWOT分析劣勢天津市政府對天汽集團發(fā)展的支持機會消費信貸和二手車市場的發(fā)展完善將有利于消費者選購較高檔次的轎車，中高級轎車市場在未來十年將以14.5%的年均增長率快速增長此細分市場利潤水平很高關鍵戰(zhàn)略視時機成為中高級轎車領域的新興力量尋求實力的國外合作伙伴小批量、逐步量產并快速獲取利潤與豐田集團形成制衡優(yōu)勢威脅／挑戰(zhàn)原有對手(本田雅閣和上海大眾帕薩特)已建立了強有力的品牌形象中國即將加入WTO，跨國公司急欲尋找合作伙伴進入中國市場，而進口整車和散件的不同關稅水平使得跨國公司更傾向于以CKD方式進行本地化組裝天汽自身完全缺乏設計和生產能力目前集團經營狀況對吸引合作伙伴不利天汽融資能力不足WTO后本地產轎車將直接面臨進口車的挑戰(zhàn)需要重新建立銷售渠道和服務體系項目成功有賴于合作伙伴對中國市場的了解和投入力度為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽應努力尋找新的合作伙伴進入中高級轎車領域積極接觸和尋找新的戰(zhàn)略伙伴推出適合中國市場的具備競爭力的中高級轎車建立全新的強有力的品牌充分利用和平衡天汽集團與豐田及新的合作方的關系戰(zhàn)略舉措在哪里競爭？如何競爭？目標市場主要競爭對手業(yè)務重點獲取資源方法主要消費市場集中于東部沿海地區(qū)和華南地區(qū)私家車和集團用車將是主要目標市場上海大眾帕薩特廣州本田雅閣一汽紅旗積極尋求國外合作伙伴采取小批量逐步加大投入方式建設以CKD方式迅速實行量產，盡快進入市場建立新的強有力的品牌首先在中心城市建立四位一體的銷售網點再逐漸擴大充分利用合作伙伴的品牌和技術優(yōu)勢獲得天津市政府對項目的政策和資金支持為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要對其它的整車業(yè)務應采取有針對性投入或選擇性退出的策略業(yè)務舉措原因微型客車以新型多功能車推出為契機進入高端市場迅速提高產品質量，盡快投放市場利用夏利原有渠道進行銷售，加強廣告宣傳加快與大發(fā)的合資競爭對手控制市場，天汽市場份額很低，能力很弱華利品牌已極大被削弱市場前景較好，尤其是在高端產品領域輕型客車引進國內輕型客車廠家作為戰(zhàn)略合作伙伴，如華晨金杯等，盤活資產天汽自身不再新增投資國內市場增長較好有合作意愿者較多天汽自身已無能力繼續(xù)發(fā)展輕型卡車退出/出售資產國內市場前景一般競爭非常激烈，天汽已沒有競爭能力為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要戰(zhàn)略性零部件低潛力減價部件可利用的零部件非關鍵性零部件根據零部件產品的戰(zhàn)略相關性以及同整車的重要程度，應該考慮將現(xiàn)有零部件業(yè)務分為核心和非核心部分，重點發(fā)展核心業(yè)務，保持部分非核心業(yè)務并在適當情況下剝離非關鍵性業(yè)務零部件業(yè)務理由核心零部件業(yè)務：發(fā)動機變速箱轉向、懸掛及制動系統(tǒng)總成座椅等內飾件總成可保留的非核心零部件業(yè)務：汽油泵、水泵等發(fā)動機配套零部件車輪等底盤零部件分總成洗滌器、轉向盤等車身內飾零部件風扇等電器零部件其它非核心零部件業(yè)務可以考慮在適當條件下退出具有戰(zhàn)略性或同整車關聯(lián)程度較高的零部件總成不具備戰(zhàn)略性，但屬于可利用的零部件/低潛力降價部件或零部件分總成，且產品市場競爭力較強，相關企業(yè)經營情況較好屬于非關鍵性零部件，零部件同整車關聯(lián)程度較弱，其市場競爭力較差，相關企業(yè)經營情況一般或較差為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要可以考慮將部分重要的核心零部件業(yè)務交由整車業(yè)務事業(yè)部管理建議業(yè)務舉措我們建議將部分關鍵性的核心零部件業(yè)務交給整車業(yè)務部門直接管理：發(fā)動機變速箱原因便于統(tǒng)籌安排生產計劃，和整車廠同步運作更加緊密地配合老車型的改進和新車型的開發(fā)工作，縮短研發(fā)時間，增強市場競爭力夏利/華利發(fā)動機業(yè)務變速器業(yè)務整車業(yè)務為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽集團內部零部件和物料運輸處于分散經營狀態(tài)，成本高效率低各零部件和物料企業(yè)共擁有載重汽車362輛運輸周期長，庫存水平高鋼板等大宗材料內配零部件廠外協(xié)零部件廠裝配廠安達物流中轉庫各地經銷商配件中心外部物流國外零部件廠天汽物流費用萬元內部物流安達物流擁有專用運輸車輛270輛，中轉庫8個，年運能15萬輛安達物流計算機管理較好，正在推廣GPS應用，但尚未使用條形碼天汽集團目前物流業(yè)務條塊分割，在內部和外部物流上均存在較大的能力閑置為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要同時，目前國內微型轎車和微型客車物流業(yè)務總規(guī)模為5億元/年，2005年達到10億元，但各廠普遍面臨返程空載成本過高的問題，尤其是新興汽車廠商自建物流體系投入相當大。這為第三方物流企業(yè)為其提供零部件、整車和配件全程物流解決方案提供良好機會天津長春合肥柳州北京上海南京寧波重慶鹽城景德鎮(zhèn)潛在的物流客戶微轎微客哈飛-11萬輛一汽佳寶-3萬輛天汽8萬輛1萬輛江蘇悅達1萬輛-奇瑞2萬輛-吉利3萬輛-南亞躍進1萬輛-昌河-9萬輛長安奧拓5萬輛-長安集團-10萬輛柳州五菱-6萬輛哈爾濱為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要公司使命：發(fā)揮安達運輸系統(tǒng)領先優(yōu)勢，為客戶提供迅捷準確的物流服務，成為國內領先的第三方汽車物流解決方案提供商節(jié)省客戶投資和費用降低庫存和風險，幫助客戶降低潛在物流成本提高快速響應能力提供整車、零部件供應和配件全套物流服務初期目標客戶：新興汽車廠家，如吉利、奇瑞、悅達、南亞、一汽佳寶等，年銷量10萬輛以下的廠家目標：2005年對外銷售收入：2億元（利潤3000萬元）關鍵成功因素：具備較大的運營規(guī)模，建立有效的地區(qū)覆蓋具有強大的指揮和控制中心兼?zhèn)涓咚疁实木C合技術、財務資源和經營策略第三方物流全程物流需求供給需求供給統(tǒng)一進行內部物料和零部件物流業(yè)務之前之后天汽集團應開展全程物流和第三方物流作為未來的新興業(yè)務，并以此為今后全面進入汽車貿易服務業(yè)作準備效果降低運輸費用減少物料庫存和占用資金增加生產靈活性提高生產計劃能力和準確性為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽新世紀戰(zhàn)略小結天汽集團應堅持做大做強經濟型轎車的方向性戰(zhàn)略，并建立以市場和客戶為導向的內部保障機制由于原有低端整車市場規(guī)模增長有限而競爭日趨激烈，天汽必須向上延伸拓展產品結構，進入轎車市場重心從整個集團來看，天汽應集中發(fā)展整車、零部件、物流和拖拉機四大支柱產業(yè)天汽的使命是：成為中國最大的經濟型轎車制造企業(yè)，同時發(fā)展具有競爭力的關鍵零部件系列。盡快轉變?yōu)橐允袌龊涂蛻魹閷虻默F(xiàn)代化企業(yè)組織，快速響應市場變化；豐富現(xiàn)有產品系列，滿足客戶多樣化需求，適時引進大中排量的轎車產品；加強品牌營銷，完善和發(fā)展銷售與服務網絡；以信息化改造為契機來提升企業(yè)管理水平和運作效率，全面提高產品質量，確立成本競爭優(yōu)勢；積極務實地把握WTO之后中國轎車市場的發(fā)展方向，進一步拓展與汽車相關的新興服務領域為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要方案2合計：20.9萬輛主要車型銷售目標（2005年底）評述夏利系列（總計：17萬輛）普通夏利兩廂電噴20000輛加大對微轎新產品的投入（NBCI，II及V)，以新產品的銷售來驅動公司銷售增長及盈利性在完全停止化油器產品生產的同時，保持電噴型普通夏利及金夏利產品的生產，作為基礎產品線三廂電噴20000輛金夏利30000輛NBCII40000輛NBCI30000輛NBCV30000輛華利系列（總計：3萬9千輛）TJ6320G22000輛化油器型微客產品的生產將逐漸不被允許，最好可以生產至2005年，TJ6320G2系列產品將停止生產以新產品“幸福使者”為主要產品之一幸福使者12000輛新型微客25000輛/50000輛以高端的新型微客為主要產品，提高公司在微客市場上的份額戰(zhàn)略方案的財務分析測算：以經濟型和普通型轎車為主，兼顧新型微客的發(fā)展，積極尋求新的戰(zhàn)略合作伙伴，進入中高級轎車市場為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要從方案2的財務預測可以看出：在2005年，天汽整車銷售業(yè)務可以給天汽帶來近178.5億元的銷售額及17.7億元的純利潤評論夏利至2005年，微轎系列的銷售收入為149.5億，其中NBCII將帶來44億銷售額，NBCI的銷售也會達到30億左右，NBCV的銷售額約為39億微轎產品帶來的凈利潤將為16.05億元左右預計其時平均凈利潤率為10.7%左右華利至2005年，微客系列有“幸福使者”及新型微客等產品，年銷售額近29億，實現(xiàn)純利潤近1.65億單位：億元銷售收入凈利潤年份方案2：整車銷售收入及利潤預測為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要方案2中的每年的投資和營運現(xiàn)金流情況分析單位：億元方案2投資及營運現(xiàn)金流說明2001年投資額主要包括原有固定資產投入，NBC系列新車型投入等（總計：37.2億元）已投入：31.3億元+尚需：5.9億元總計：37.2億元2002年投入主要包括夏利局部改型投入，華利新型微客以及企業(yè)信息系統(tǒng)方面的投入（2002-2004）（總計：約10億)2006-2008年對夏利,NBC系列產品局部改型及華利“幸福使者”改型的投入(總計：2.8億）為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要到2005年，方案2中天汽集團的收入總額預計為262.27億元，主要構成如下2005年天汽集團經營收入構成為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要方案2中各產品從1999/2000年至2005年的增長分析可以看出，產品銷售目標的實現(xiàn)都依賴于如何從競爭對手那里贏得市場份額普通夏利金夏利夏利2000NBCI&V新型微型客車幸福使者1999年至2005年2000年至2005年99.8%0.2%100%100%100%100%100%100%100%5.3%100%41.5%53.2%40.0%8.9%51.1%100%為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要報告內容戰(zhàn)略產生的基礎：市場，競爭和能力新世紀的戰(zhàn)略新世紀發(fā)展戰(zhàn)略的必要條件為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要戰(zhàn)略發(fā)展的必要條件調整現(xiàn)有的組織結構建立行之有效的信息系統(tǒng)提升市場營銷和銷售渠道管理能力為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要調整現(xiàn)有的組織結構現(xiàn)有組織結構的缺點和不足適合天汽戰(zhàn)略發(fā)展需要的事業(yè)部制組織結構組織變革建議小結為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要天汽集團的發(fā)展已經進入一個新的企業(yè)發(fā)展平臺，即從單一轎車生產進入多元化發(fā)展，企業(yè)從規(guī)模上和管理上都變得更加龐大和復雜，需要新的管理體制來管理企業(yè)已經從單純的生產制造發(fā)展到以銷定產，企業(yè)不僅要提高生產的效率、降低產品的成本，而且更要以消費者的需求為導向來組織生產天汽集團的組織結構仍處于發(fā)展的初期。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)和發(fā)展初期，這種組織是非常有效的；但是，一個企業(yè)各部門的成功和效率的提高僅僅依靠企業(yè)領導的能力就會導致高層領導事無巨細事必躬親，在企業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度時這就會限制企業(yè)的發(fā)展天汽集團缺少完善的市場營銷這一重要職能，公司組織及管理流程沒有突出“以市場為導向，以客戶為中心”的現(xiàn)代化經營理念天汽集團總部各管理層的職責性質沒有清晰的區(qū)別。決策層、管理層和執(zhí)行層的責任與授權沒有明確定義職能分割不合理，部門分工過細，造成結構復雜，職責交叉，管理者多，效率低缺乏統(tǒng)一的與企業(yè)戰(zhàn)略銜接的投資管理和回報監(jiān)督，總部集中領導了大量的引資及其規(guī)劃和實施，但沒有定期的監(jiān)督和業(yè)務改良措施沒有集團規(guī)劃流程去指導和協(xié)調各子公司制定相應的經營策略和年度經營計劃在產銷分離的業(yè)務結構下沒有有效的質量管理和監(jiān)督體系去實施市場的反饋現(xiàn)在的組織結構已經不能適應天汽集團發(fā)展的需要，在具體運作上出現(xiàn)了許多問題為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要市場與公司內部發(fā)展的不同階段示意天汽集團組織成熟度天汽集團市場成熟度起步期增長期成熟期衰退期下一周期；再興初級組織，以個人能力為主導；組織以分散的職能有關權力分散，以事業(yè)部為主導整合資源，以矩陣為主導優(yōu)化組織結構，建立創(chuàng)新體制集團消除內部危機集團領導集中權力、創(chuàng)造系統(tǒng)新秩序企業(yè)失去活力，需重組以創(chuàng)新單一產品市場多元產品、市場國際化產品、市場錯位造成這些問題的主要根源之一是天汽集團的組織結構、日常管理方式與企業(yè)和市場發(fā)展的階段之間存在嚴重的錯位為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要同時，天汽集團的新世紀發(fā)展戰(zhàn)略對其組織結構和管理體制更提出了新的要求天汽集團新世紀戰(zhàn)略對組織的要求以整車為主、同時發(fā)展具有競爭力的核心零部件系統(tǒng)并拓展與汽車相關的服務領域，努力整車爭取成為中國最大的經濟性轎車制造企業(yè)內部驅動為主，兼顧外部擴張，圍繞核心競爭力實現(xiàn)戰(zhàn)略增長從以產品為主導的經營方式轉向以市場為主導，以顧客為中心的戰(zhàn)略。加強品牌建設，樹立優(yōu)質品牌形象。建立強大的市場營銷和銷售隊伍，增強售后服務功能，向消費者提供滿意的產品2005年實現(xiàn)銷售收入260億元人民幣，稅前利潤大于30億元人民幣，在相關整車市場中占據舉足輕重的地位發(fā)展戰(zhàn)略對組織和管理的要求未來組織結構要能夠支持集團核心業(yè)務的發(fā)展，適應企業(yè)擴張和從傳統(tǒng)業(yè)務進入新的服務領域的要求。對核心業(yè)務提供足夠的資源和發(fā)展空間，保證核心業(yè)務的持續(xù)發(fā)展管理模式、功能、和流程必須確保各核心業(yè)務實現(xiàn)經營目標，為實現(xiàn)全集團的戰(zhàn)略發(fā)展目標作出貢獻。同時創(chuàng)造綜合效應，達到資源共享，優(yōu)勢互補，互相推動，有效降低管理成本建立“以市場為主導，以顧客為中心”的組織結構和管理能力。做到貼近市場，貼近消費者，能對市場變化和消費者需求作出快速反應，與市場緊密整合對人力資源實行規(guī)范化和制度化的開發(fā)和管理。培養(yǎng)員工對公司的認同感，強化員工與公司的聯(lián)系紐帶。使員工時時想到為客戶增加價值，以做“天汽人”而自豪，愿意對公司發(fā)展戰(zhàn)略和經營目標作出貢獻為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要為了應對上述挑戰(zhàn)，應該從下列組織策略出發(fā)設計天汽集團新的組織結構集團本部組織結構的必須以有效率的、靈活的方式管理多元化的業(yè)務。針對合資企業(yè)、全資企業(yè)和股份公司的不同運作能力和營運方式制定不同的管理方式從而保證權利下放為投資企業(yè)提供發(fā)展空間的同時建立有效的所有者和經營者之間的制衡與績效監(jiān)督對需要進一步改造的企業(yè)提供管理能力集團必須有效地監(jiān)督和管理日益復雜和龐大的經營活動。這就要求集團各部門的設置必須有必要性和清楚的價值定位。各部門之間的職責、權限界定應清晰避免重疊；縱向的匯報關系和橫向的協(xié)作關系（管理流程）明確定義。以最簡單、最少的部門來達成管理績效為宗旨體現(xiàn)市場決定一切的原則。突出市場營銷和客戶關系管理的功能。以市場和客戶的要求決定產品和技術的開發(fā)，使生產和銷售互相配合，保證向消費者提供所需要的產品集團與股份公司之間的交易(包括共享式服務)都應遵循同任何其它獨立單位交易時采用的商業(yè)原則。即：在價格、服務、質量、付款及其它方面以市場上的同等條件為基礎為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要綜合考慮上述要素，采用事業(yè)部與共享職能相結合的組織結構可以適應天汽集團發(fā)展的需要集團管理與共享職能為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要事業(yè)部設置的優(yōu)點事業(yè)部的設置使集團的從參與全面操作過渡為結果管理，從而可根據不同事業(yè)部的運作需求和法規(guī)設定集團參與度和權利下放的程度每一個事業(yè)單元有唯一的負責人，改變由職能部多頭管理，問題層層匯報，決策過于集中的現(xiàn)狀對業(yè)務發(fā)展處于不同階段的事業(yè)部提供不同的發(fā)展空間，改變集團一套體制管理所有事業(yè)單元的“大鍋飯”現(xiàn)象從組織體制上推動“以市場為導向”的理念，使事業(yè)部產銷結合，以銷定產事業(yè)部負責人全權負責該事業(yè)部的業(yè)績，易于董事會和總經理進行以經營成果為導向的績效管理為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要集團管理與共享職能設置的優(yōu)點共享職能是集團內為提高經濟效益將某些職能集中運作從而提高資源的利用率并達成比分散運作更高的價值共享職能部同時為事業(yè)部和集團本部提供專業(yè)職能服務，在行政上向集團總經理匯報，在專項業(yè)務服務上向事業(yè)部負責人匯報并在管理流程上和子公司的相關專業(yè)人員有緊密的聯(lián)系，加強了集團的管理力度。如企劃/公關、人力資源（培訓中心）、質量體系及信息技術部門同時兼有服務和管理的職能集團管理職能如人力資源、財務/資產管理、企業(yè)規(guī)劃和項目管理等部門需要在現(xiàn)有的眾多部門基礎上整合歸并提高其專業(yè)能力，成為集團內部“咨詢顧問”為集團管理子公司和董事會管理股份公司提供專業(yè)建議并在必要時協(xié)助事業(yè)部實施重要項目?集團管理

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?為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要事業(yè)部結構的缺點和改革要點與目前結構相比變革幅度大，難度高。涉及的人事，權利架構和管理體制的變動是徹底改觀而不是小修小補集團高層領導的管理重心從參與執(zhí)行細節(jié)到變革管理、績效管理、關鍵領導崗位的人員部署。與目前集團的領導運作方式與風格的區(qū)別較大。需要充分的心理準備。這個管理模式要求集團董事會和總經理在打破集中運作，權利下放的同時，從“企業(yè)管理部”回收績效管理這一不可下放的職責集團管理職能大幅度精簡。有些同時兼營管理和共享服務的職能部如信息技術部，必須就其從事的專項職能分別向集團總經理和事業(yè)部負責人匯報，操作技能要求高共享職能必須真正視自己為服務提供者，與內部客戶（事業(yè)部）達成可行的服務內容、標準和自生運作成本要求，并接受客戶的監(jiān)督與投訴，否則將失去“存在價值”該組織結構將整個集團變成“市場導向”。集團本部的管理人員會經歷從計劃經濟到市場經濟的巨大變革阻力的挑戰(zhàn)。事業(yè)部的負責人員應具有市場和營銷知識為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要事業(yè)部內各個主要部門的職責集團管理層包括董事會、集團總經理等包括公司高層管理人員及政府和公司外部人員擁有對關鍵問題的最終決定權確定對管理層的業(yè)績要求負責制訂公司發(fā)展方向主要負責公司對外事務監(jiān)管組織的績效建議/制定公司經營目標和政策管理公司經營績效并解決出現(xiàn)的重大問題整車事業(yè)部1負責轎車事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議負責本事業(yè)部范圍內的經營活動，如新產品開發(fā)、采購、運輸、生產以及銷售等整車事業(yè)部2負責微客事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議負責本事業(yè)部范圍內的經營活動，如新產品開發(fā)、采購、運輸、生產以及銷售等零部件事業(yè)部負責零部件事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議負責本事業(yè)部范圍內的經營活動，在新產品開發(fā)、采購、運輸、生產以及銷售等方面積極配合整車事業(yè)部的發(fā)展新業(yè)務部事業(yè)部負責本事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議以物流業(yè)務為基礎，積極拓展其它同整車相關的服務業(yè)務，如汽車租賃、信貸消費等拖拉機事業(yè)部負責拖拉機事業(yè)部運營、管理、控制和經營績效就本事業(yè)部的發(fā)展策略、資金分配和預算提出建議負責本事業(yè)部范圍內的經營活動，如新產品開發(fā)、采購、運輸、生產以及銷售等集團管理層為天汽集團做的《天津汽車工業(yè)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略摘要在組織結構變