職業(yè)經(jīng)理人角色認知

職業(yè)經(jīng)理人角色認知2024/3/23職業(yè)經(jīng)理人角色認知目錄職業(yè)經(jīng)理人能力概述1作為下屬的職業(yè)經(jīng)理2作為同事的職業(yè)經(jīng)理3作為上司的職業(yè)經(jīng)理42024/3/23職業(yè)經(jīng)理人角色認知職業(yè)經(jīng)理人能力概述自我管理角色認知時間管理有效溝通績效管理目標管理激勵管理績效評估團隊發(fā)展領導教練授權團隊發(fā)展職業(yè)經(jīng)理人角色認知*小小梅花傘，溫馨全世界！角色認知—作為下屬的職業(yè)經(jīng)理下級角色職務代理人職責履行者執(zhí)行者學生報告人替身職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為下屬的職業(yè)經(jīng)理-職務代理人職業(yè)經(jīng)理是某些人的下屬，準確認知自己作為下屬的角色是什么，是職業(yè)經(jīng)理的第一個基本功。個體戶是沒有下屬的。例：一個人賣油條的，他一個人去采購面粉、油，自己一個人炸油條，自己一個人賣油條，自己一個人收款等等，整個過程都是他一個人。他業(yè)務做得不錯，忙不過來了怎么呢？他就要找一個“替身”，找一個人幫他去采購面粉、油，找一個人幫他炸油條，找一個人幫他賣油條，找一個人幫他去收款。這樣，我們就看到出現(xiàn)了分工。出現(xiàn)了這樣的分工之后，還忙不過來，怎么辦呢？他一個采購人員是不夠了，需要幾個采購人員，那么這幾個采購人員由誰來管理呢？作為他來講，忙不過來了，就要找一個“替身”，找一個采購經(jīng)理，替他去管理這幾個采購人員。炸油條也一樣，忙不過來了，他就需要找一個生產(chǎn)部的經(jīng)理，管理這幾個炸油條的生產(chǎn)人員。那么，銷售也是這樣的，一個人忙不過來，需要幾個人去賣，這時需要找一個銷售部的經(jīng)理去管理這幾個銷售人員。財務經(jīng)理以及其他的部門經(jīng)理都是這樣產(chǎn)生的。職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為下屬的四項職業(yè)準則準則一：你的職權基礎是來自于上司的委托或任命；準則二：你是上司的代表，你的言行是一種職務行為；準則三：服從并執(zhí)行上司的決定；準則四：在職權范圍內(nèi)做事。職業(yè)經(jīng)理人角色認知民意代表部門領主自然人站在下屬的立場上意氣用事把自己當普通員工作為下屬職業(yè)經(jīng)理常見的角色錯位*小小梅花傘，溫馨全世界！認為自己更具權威和威信職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位一：民意代表你首先應該站出來解釋，請大家理解，公司之所以定這樣的考勤制度是有它的道理的，是考慮到方方面面的因素后制定的，我們要理解它的合理性。另外我們應該告訴員工，所有公司的制度都是在逐步的發(fā)展中不斷完善的，公司將會在適當?shù)臅r候，根據(jù)公司的發(fā)展需要調(diào)整。例：員工認為現(xiàn)在公司的考勤制度不合理，遲到10分鐘就扣30元，你的員工認為不合理，跟你發(fā)牢騷、抱怨，你怎么辦？說明：作為一名職業(yè)經(jīng)理人，首先應該站在公司立場解釋，而不應該是作為同情者，說公司的制度確實不合理、不好，遲到10分鐘就扣30員，這樣嚴格，誰還干活呀！另外，晚上加班加點，第二天稍微遲到就不行，還有一些人的工作時間是彈性制，其實在家里工作的時間很多，喜歡夜間工作，不喜歡白天工作，對他們的工作時間，就要彈性地去安排。。。。。。職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位一：民意代表正確的說法是代表公司去和你的下屬表示你的態(tài)度，就是公司的制度是對的。然后在這種前提下，如果你認為你下屬的想法有道理，群眾呼聲有合理性，那么你就去和你上司談，你代表你個人的想法、自己的判斷和認識去和你的上司談。例：可以對你的上司說：“我認為公司考勤制度是不是有些地方需要改進一下，因為我們部門的許多人的工作時間都是在夜間，這樣的話，還要保證早上8點鐘到公司，那么他們的工作效率就很低，這些年輕人就是喜歡在夜間工作，工作效率確實很高，我們能不能考慮他們的特殊情況呢，一部分工作時間放在家里，考勤在特定時候不要那么嚴格，或者對他們采用另外的考勤方法……”職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位一：民意代表千萬不要以下面的這種姿態(tài)出現(xiàn)：我部門的人都反映公司的考勤制度不合理，太嚴厲了。公司不近人情，第一天晚上加班加點，第二天還要準時上班……這樣是要避免的。當你在下屬面前，你代表的是公司，那么在上司面前，你作為一名下屬，你應該代表的是你的想法。因為你是上司任命去管理這個部門的，當然是以你的想法，而不是以下面員工的想法出現(xiàn)，如果把你自己當成了“二傳手”和上司反映情況的時候，不是以你自己的想法、觀點提出來，而是以你下屬的想法提出來，就會引起上司的反感，上司會認為：要你做什么？要你就是替公司去做解釋和說明的。你都這樣的想法和態(tài)度，公司的制度誰來堅持呢？公司的利益誰來維護呢？誰來代表公司呢？你的上司就會對你有看法。職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位二：部門領主有不少的經(jīng)理人，往往把自己錯位成就像封建王國的領主一樣。自己在某一個地方，某一個部門，或者某一個公司呆的時間一長，就認為這一畝三分地是自己的了，自己一畝三分地的事情自己說了算，自己一畝三分地的人、財、物誰也不能動，都要自己決定才行，但是有些經(jīng)理往往對自己的一畝三分地，需要資源時往往找上司去哭窮，向上司去要，為自己爭利益，爭資源，爭政策；而有好處之后，盡量給自己留下，不讓別人知道，甚至有自己的小九九、小算盤、小金庫、小政策。這樣做實際上就是把自己看成了封建時代的領主，把自己的部門和公司、董事會對立起來了，這樣角色就錯位了。這種情況是由三種原因引起的：第一種：有些經(jīng)理人往往是善意者也就是善意地想把工作做好，善意地為公司做工作，結果客觀上就形成了領主的錯位。有些經(jīng)理人，公司、董事會定了目標，給他制定一個戰(zhàn)略或者一個計劃的時候，往往把計劃、目標不當作一回事，在實際工作當中仍按照自己的想法去做，他認為你定就定，由于你對我的業(yè)務不懂，其實你定的這些和很不合理，也許我做得比現(xiàn)在還好，你定就定，我說服不了，但在實際工作中我還是按照我的想法去做，最后做出了成績，你們還不認可嗎？你們還不是為了公司的利益，還不是為了把工作做好嗎？我把工作做好了，不就行了嗎？那么這種想法出發(fā)點確實是好的，但實際的結果往往是不好的，為什么呢？職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位二：部門領主我們要想一想，作為一個委托人，不管委托人是投資人自己也好，是董事會也好，還是我們的上司也好，那么他之所以設立我們這個職位，之所以需要我們這個經(jīng)歷，是做什么呢？是實現(xiàn)他們的意圖，還是實現(xiàn)我們自己的意圖呢？顯然他們作為委托人，我們作為代理人，目的是要實現(xiàn)他們的意圖。例：一個球場上的隊員，必須執(zhí)行球隊的紀律，當球隊打的是防守反擊的時候，那么你必須按照打防守反擊的策略在球場上踢球。你沒有按照打防守反擊策略踢球，而是發(fā)揚你的個人英雄主義，想快速進球就去快速地突破。本來是先防守，然后抓住機會去進球，而你是想進球卻不防守，你把整個策略都打亂了，很可能導致后衛(wèi)的吃緊，導致你的競爭對手先進球，這樣整個球隊就打不了勝仗了。即使你偶然進了一個球，但是在很多時候你不是進球，而是漏球，導致球隊失敗。一個公司也是這樣的，一個投資人或者一個上司，他們制定一個戰(zhàn)略，有他們長期的考慮，有他們發(fā)展目標上的考慮。我們作為一個經(jīng)理人，主要是做好執(zhí)行，在某個環(huán)節(jié)、某個時期、某一方面或者某個領域內(nèi)去履行好我們上司的決定，執(zhí)行好我們的職責。這樣的話，整個公司才能整體地實現(xiàn)全盤的戰(zhàn)略和管理。職業(yè)經(jīng)理人角色認知第二種：有些經(jīng)理人是無意的也就是說有一些經(jīng)理人，無意當中錯位成領主。這種無意主要是由以下兩個方面造成的：第一：由于公司的授權。當上司把一個公司或部門交給一個職業(yè)經(jīng)理的時候，這個職業(yè)經(jīng)理就認為既然你給了我相應的授權了，既然委托了我，那么這個部門或者公司就應該我說了算，只有樹立了我的權威，才能將這個部門或者公司管理好，才能夠保持良好的運運轉，所以，有一些經(jīng)理對于上司或者對于其他職能部門的要求，工作上相互配合，或者管理上相互監(jiān)督等等，有時候是很反感的，往往認為是給自己的工作添麻煩，或者是和自己過不去等等。第二：由于考核所帶來的?，F(xiàn)在很多企業(yè)考核實行的是目標管理的方式，有的搞的是“類承包”的方式。有些經(jīng)理人當實行目標管理的時候，認為你現(xiàn)在給我制定一個目標，最后向我要這個目標，向我要最終一個結果，那么你給我設定了目標，你就不用管我了，你最后只向我要這個結果就可以了，我最后給你實現(xiàn)了這個結果就可以了，我怎么去做、怎么實現(xiàn)、人怎么管，都由我來安排，那么你就不用管了。錯位二：部門領主我們可以看到當很多公司推行新的制度的時候，各個部門或者分公司，他們都會有很大的抵觸，認為這樣做在很大程度上影響自己目標的實現(xiàn)，影響到自己承包的基數(shù)，影響到自己的獎金和績效，那么，這個事由誰來負責？這就在客觀上形成了一種領主的傾向。職業(yè)經(jīng)理人角色認知注意我們作為一個職業(yè)經(jīng)理人，應該首先明白我們既然是“職務代理人”，我們的使命，主要是為了實現(xiàn)上級的目標，或者是為了完成組織的目標。錯位二：部門領主很多經(jīng)理人這樣的錯誤是無意的，但客觀上卻造成了很多負面的不良影響。雖然公司給了我們部門、分公司等等，而且定了一個目標，但是，為什么要實現(xiàn)這些目標？其實還是為了實現(xiàn)組織的目標，這點我們是要清楚的，上級需要抽掉我們的人的時候，組織目標需要調(diào)整的時候，公司的資源需要重新安排的時候，我們首先去支持和服從上級的意圖。當其他相關部門需要配合的時候，需要做出某種犧牲的時候，要堅決地去做出某種犧牲。其次是某種配合。我們的順序是首先實現(xiàn)組織的目標，促進公司總體目標的實現(xiàn)；其次是實現(xiàn)我們自己的目標。這點是不能反的。職業(yè)經(jīng)理人角色認知第三種：有些經(jīng)理人是有意的有些人是有意識地把自己錯位成領主，過多考慮到自己的利益，考慮到自己的個人利益和自己部門的利益，時間一長個人利益至上、部門利益至上，只要是誰影響到我個人的利益，影響到我部門的利益，也就是小團體的利益，他是絕對不允許的。如果公司的新制度與他個人利益或者小團體的利益相沖突的時候，就以“我們有我們的實際困難，我們有我們的具體情況”等等的借口來作為一個擋箭牌，使得公司的很多目標在他那里就落實不下去了，公司的想法就在他那里中斷了，難以貫徹了。錯位二：部門領主例：在某公司，有一個員工到公司里面去找老總反映意見。這個公司規(guī)模比較大，一般員工是不好找到老總的，但是這名員工找到老總反映一個情況，認為下面公司一個做法不合理。老總接待了這位員工，感到很奇怪：你反映的這個情況，公司有了新制度，早就不做了，你怎么還反映這個情況呢？員工說，沒有呀！我們那里還是這種做法呀！這位老總覺得很奇怪，然后就下去查，結果一查發(fā)現(xiàn)，雖然這個事情公司開了會，發(fā)了文件，定了制度，但是下面公司的經(jīng)理將文件拿回去后放在自己的文件堆里早就給忘了。職業(yè)經(jīng)理人角色認知其實我們都知道在一個公司里面有很多經(jīng)理人往往以自己的部門或公司有很多實際困難為由，對公司定的很多東西采用拖延甚至不去理睬的方式，造成很多公司上面制定了一套東西，而下面實行的卻是另一套東西，即所謂“兩張皮”的現(xiàn)象。對于這種情況，很多經(jīng)理人認為是正常的，認為我們有我們的實際問題，我們有我們的實際情況，往往以這種心態(tài)來處理事情。其實這就是典型的“領主”傾向，這種典型的“領主”傾向將大大影響公司，使得公司的管理效率大大降低。一個規(guī)范的企業(yè)，是絕對不容許這種情況的。作為一名職業(yè)的經(jīng)理人，如果你有這種傾向的話，你就快當?shù)筋^了。一次次強調(diào)你部門的利益，一次次地因為你部門的特殊情況表示拒絕或不去執(zhí)行的話，上司的看法是什么？一次兩次你的上司會原諒你，理解你，甚至說他沒有心思和精力去管你。但是，你要想到：你在上司面前犯了一個很難原諒、長期蒙上陰影的錯誤。這樣，對你作為一名職業(yè)經(jīng)理人、對組織目標、實際都是非常不利的。錯位二：部門領主職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位三：自然人有很多經(jīng)理人往往把自己錯位成“自然人”。也就是，本來我們是“職務代理”我們作為上司的“替身”或者職務代理人去管理公司或者一個部門，我們的言行都是一個職務行為，但是有些經(jīng)理人卻往往把自己的言行錯位成自然人的行為，這里，有好幾種情況：

第一種表現(xiàn)：同情在部門里，或在私下里，當下屬抱怨公司的高層領導，或者抱怨公司的制度、措施、計劃時，有的經(jīng)理跟著一塊罵，表示同情。例：在公司里的某個場合，幾個員工在抱怨公司的考勤辦法嚴厲。某些經(jīng)理也跟著說：“是有些不近人情，其實根本不用這么嚴厲，大家都會比較自覺……”第二種表現(xiàn)：沉默以某種方式沉默，既不同情，也不反對。第三種表現(xiàn)：反對公開站出來反對大家的這種議論。

職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位三：自然人第四種表現(xiàn)：支持隨后充當“代言人”（民意代表）向公司高層反映。這四種表現(xiàn)，充當“民意代表”是錯位的，這在“錯位一”中已經(jīng)做出說明，公開站出來表示“反對”，需要勇氣，另外還需要分析事情的輕重和場合。在四種表現(xiàn)力，充當同情者是最糟的角色。原因是：（一）如果下屬們的議論是對的，對公司的發(fā)展是有益的，那么你這時應當是大家意見的聽取者?；蛘哒f，正確的角色不是表示你和他們是“一條戰(zhàn)線上”的，而是不愿急于表明自己的立場，鼓勵大家將自己的意見講出來?？傊?，雖然說你也是雇員，但在這種場合下，你的角色自然而然地應當是代表公司聽取大家的意見，而不是同情者。（二）同情者的角色是模糊的由于你是職業(yè)經(jīng)理，如果你表示同情，下屬們可能的反應是：反應一：經(jīng)理不錯，挺向著我們的。在這種反應下，下屬們將你與公司“劃清界限”了。他們不再把你看成是公司的代表。而是看成“咱們都是打工的”了。作為職業(yè)經(jīng)理的你，得到的好處是：大家不把你當外人了（這正是許多職業(yè)經(jīng)理所希望的）。反應二：認為你代表一些經(jīng)理的看法，這樣，就會給下屬們造成一個錯覺“公司的這項規(guī)定就是不好，你看，連**經(jīng)理都不同意?！眴T工們?nèi)绻J為經(jīng)理層對一項規(guī)定都有不同看法的話，就會更加堅定自己的看法：“公司的考勤辦法就是不合理。”顯然，將造成員工思想上的混亂。

職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位三：自然人

反映三：認為你代表公司的觀點。更糟。大家會以為新的考勤辦法問題很大，公司準備改呢。有的經(jīng)理會這樣認為：我本來就是雇員、打工的嘛，我本來就和他們一樣嘛，我為什么不能表示同情？其一，你完全可以在許多別的方面讓員工把你當朋友，當自己人；其二，員工們之所以尊敬你、重視你，很大程度上是因為你是經(jīng)理，你的職位高，說話分量重、影響大，說到底，你的這種影響是組織給予你的。一旦角色錯位，不履行和代表賦予你這種職位和影響的組織的意志，組織要你干什么？或者說，組織為什么還要給你這個職位？給你這種影響？員工還怎么尊重你？其三，你要考慮：組織希望我們做些什么？你可以認為自己是雇員，但是，你作為中高級雇員的一個重要職業(yè)要求，就是隨時考慮：在這種情況下，公司希望我做些什么？或者說我的職責要求我做些什么？或者說，團隊的最大利益是什么？職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位三：自然人

此外，還有一種情況，隨隨便便把自己的好惡在下屬、客戶面前表現(xiàn)出來。例：有一個公司里出現(xiàn)了這樣一件事情，公司有一個大客戶，大客戶有一個親屬剛畢業(yè)，推薦到公司來上班，結果上班的第三天，這個人就走了？問他們的經(jīng)理，他們的經(jīng)理說不知道怎么回事。然后，就問大客戶，剛開始大客戶也不講，后來才說出原因。原來是這樣的：上班的第二天，他的經(jīng)理就問他誰介紹你來的呀？這個新員工就告訴他了，他的經(jīng)理就說：“你怎么跑到我們公司來上班來了，我們公司可是一個多月沒發(fā)工資了?！苯Y果這個新來的一聽說一個多月沒工資了，公司管理亂七八糟，怎么是這個樣子，第三天就不來了。

這個經(jīng)理看，實際上就是把自己錯誤成“自然人”。在下屬面前我們代表的是公司，作為上司的“替身”，我們有責任去穩(wěn)住軍心。公司有困難希望大家理解，那么這個時候我們不應該對下屬抱怨，反而應該去鼓舞下屬，讓我們一起渡過難關。我們對公司的抱怨，我們可以直接和我們的上司談，那么也就是說你和你的上司談是對的，你和下屬談，就是錯位。職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位三：自然人例：有一個公司里，一個部門和外部客戶溝通的時候，其中一件事情涉及公司另外一個部門，這個部門的經(jīng)理當著客戶的面就說，這件事好辦，我們部門都沒有意見，但公司其他部門就說不準了，在這個地方能不能和你們配合好，我們就很難講了，如果其他部門不配合，有些事情我們也不好辦等等。

我們看一下，在這個案例中，這個經(jīng)理又把自己錯位成自然人了，在客戶那里你代表的是公司，是一種職務行為，但是你在客戶那里應該維護公司的形象，不應該發(fā)泄你對公司其他部門的不滿，如果你對其他部門的確有看法，你應該跟其他部門經(jīng)理去談，而不應該當著客戶的面，對公司內(nèi)部的事情評頭論足。職業(yè)經(jīng)理人角色認知錯位三：自然人例：有的公司的經(jīng)理在自己的部門里面，有以下的抱怨：唉！我們今年年初上當了，公司老總在給我們制訂目標的時候，去年做得又不錯，大家在一起開會，情緒提起來了，當時年終總結又喝了不少酒，我們大家一高興目標就定出來，結果第二季度我們發(fā)現(xiàn)，目標定高了，我們上當了。你看公司里面這個條件不具備，那個部門不配合，根據(jù)公司的實力根本達不到目標，老板在那里頭腦發(fā)熱想當然，都是他在天天做夢，搞得我們也受累。所以我們今年定的目標根本就是不合理的……注意首先我們?nèi)プ鋈崿F(xiàn)，其次在過程當中和我們的上司去溝通，一個目標的制定就相當于你和上司建立一個合約一樣，當這個合約沒有更改的時候，我們應該盡量地去履行這個合約，去實現(xiàn)這個合約，然后在過程當中去影響你的上司，有可能的話讓他做出改變。在沒有做出改變決定之前，第一不應該在下屬面前抱怨；第二我們要堅決去做。這才是一種職務行為，這才是職業(yè)經(jīng)理人的本分。職業(yè)經(jīng)理人角色認知放低組織需求審時度勢順理成章水到渠成考慮公司整體的環(huán)境和氛圍從大局出發(fā)，把組織需求放在第一位好建議需要遇上好時機腳踏實地，一步步進行科學的做事程序*小小梅花傘，溫馨全世界！職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為同事的職業(yè)經(jīng)理在公司里，職業(yè)經(jīng)理之間的矛盾、沖突是最多的、最讓人頭疼的：一點小事扯來扯去。恨不得過了三年了還不時地翻出來說說，相反，其他部門對自己的幫助卻一點也記不得了。一件很重要的事情踢來踢去。明知這件事情對于對方的部門，甚至對整個公司來說都是十分重要、性命攸關的，但還是一副空公事公辦的樣子，非要搞清楚是誰的責任再說……本位主義。都只想本部門的事，關心本部門的利益。一旦有“傷害”本部門利益的事情，馬上找這個找那個，多年的同事馬上變成“敵人”，橫眉冷對，甚至惡言相向。許多中層經(jīng)理抱定的哲學是“事不關己，高高掛起”。別人為自己做什么都是應當?shù)?。到財務部門報銷，你財務部的職責之一就是給各部門及時報銷費用。到工廠催貨，”你們廠子里的人干什么吃的？還要別人催？”讓銷售催回款，“你們不催回款，我們可不管，反正將來又不用回款考核我們……”職業(yè)經(jīng)理之間是內(nèi)部客戶關系如果公司里的全體經(jīng)理，都能夠以對方為客戶，都將對方的滿意視為自己履行好壞的標準，根據(jù)對方實現(xiàn)工作目標所需要的相應支持安排自己的工作。那么，這將是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，一個“夢之隊”、一支勝利之師”。職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為同事的職業(yè)經(jīng)理原因之一：經(jīng)理們都清楚：外部客戶是我們的“衣食父母”，得罪不起為什么不能把對方看成客戶大家都非常愿意他人將自己當做客戶，非常愿意享受其他經(jīng)理給自己提供的良好協(xié)作。那么，為什么實際的情況不是這樣呢？為什么大家做不到，做不好呢？特別是，我們對待外部的客人，許多是素昧平生，從未曾謀面的陌生人，是那樣的客氣，那樣周到，那樣替對方著想，而對自己人，對這樣幾乎整天抬頭不見低頭見，甚至整天在一起吃飯喝酒的經(jīng)理們，卻常常橫眉冷對呢？為什么？為什么對自己人還不如對一個外人？職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為同事的職業(yè)經(jīng)理原因之二：一般來說人們對于“管”與“被管”的角色較為認同

其中重要的原因是“管”與“被管”有權力和利益的直接關聯(lián)。公司作為一種組織，權力結構是自上而下的。作為下級，會很清楚地知道自己的“天職”是服從上司，不服從是不可以的。在組織中，上對下在許多事情上是強制性的。經(jīng)理之間，一般來說是平等關系，沒有權力的強制性。如果人家不買你的賬，你只能向你的上司匯報，通過你的上司循組織管理關系求得解決，或者是你自己與人家溝通，得到人家理解和認同后才行。職業(yè)經(jīng)理人角色認知對部門價值的認知作為同事的職業(yè)經(jīng)理原因之三：自己職責的價值最大職業(yè)經(jīng)理人角色認知生產(chǎn)部門看自己“我們從事生產(chǎn)工作，每天很辛苦，工作環(huán)境又不好。公司的產(chǎn)品是我們生產(chǎn)出來的，業(yè)務部門及財務部門的人常找我們的麻煩，他們不體諒我們的困難，我們?nèi)蝿谌卧沟毓ぷ?，卻得不到應有的肯定。畢竟是有我們，才有產(chǎn)品；如果沒有我們，公司又能做什么生意呢？”生產(chǎn)部門別人看生產(chǎn)部門

“他們喜歡起哄、訴苦，又做不好事情，他們封閉在自我為中心的世界，根本不關注顧客真正的需求，現(xiàn)在早已經(jīng)是買方市場了。早不是生產(chǎn)什么賣什么的時代了，沒有我們，他們生產(chǎn)的越多，公司虧損就越大。他們一天到晚被交貨期限、生產(chǎn)日程、原料、品質管理所困，不知道他們還懂些什么？”職業(yè)經(jīng)理人角色認知銷售部門心目中的自己“公司的利潤靠我們。我們整天風里來、雨里去，看人臉色，把產(chǎn)品一個一個銷出去，把錢一分一分掙回來。他們那些人，還不都靠我們養(yǎng)活？沒有我們，公司的人吃什么？喝什么？我們戰(zhàn)斗在第一線，不象其他部門，都坐在辦公室里，可以喝茶、聊天、看報，空談清議，那有什么用呢？”銷售部門其他部門對銷售部的看法

“他們自以為沒有他們銷售部門公司就活不了，好象公司的人都是他們養(yǎng)活的。誰不知，他們還不是為了自己，為了拿提成？沒有高額的提成他們還干工作嗎？銷售有什么呀！不就是一個搬運嗎？把產(chǎn)品從廠里搬到經(jīng)銷商那里就完了。說是他們風里來雨里去，誰不知道他們在外面花天酒地，花著公司的錢，吃喝玩樂，每月拿回的應收款不多，發(fā)票倒是一大堆。其實就那么幾個經(jīng)銷商，有什么跑的，要不是我們這些部門撐著，公司早被他們“銷”耗光了……”。職業(yè)經(jīng)理人角色認知人力資源部心中的自己“人是第一位的，市場競爭不是產(chǎn)品的競爭，不是技術的競爭，實質是人才的競爭。沒聽世界上優(yōu)秀的企業(yè)家在說，企業(yè)生產(chǎn)的不是產(chǎn)品，實際上是生產(chǎn)人嗎？我們就是公司生產(chǎn)人的大本營。我們整天做的是選人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各個崗位上的人才都是我們千辛萬苦生產(chǎn)出來的。試想，如果沒有我們，研發(fā)部能有優(yōu)秀的研發(fā)人員嗎？銷售部能有優(yōu)秀的業(yè)務員嗎？廠子里能有優(yōu)秀工程師嗎？”人力資源部其他部門對人力資源部的看法

“他們不就是公司的一個衙門嗎？平時神神秘秘，定這個制度，立那個規(guī)矩，找這個了解情況，找那個談話。有事找他們，嚴肅那個勁，要多難受有多難受。其實他們常把無能的人招進公司，以勢壓人，搞的薪酬制度不合理，考核時雞飛狗跳墻，公司的不少事就是他們把小事搞大了，把大事搞亂了。他們生產(chǎn)人？開玩笑！我們不是人才能進公司嗎？還用他們生產(chǎn)？他們只要不給我們添亂就算燒高香了……?！甭殬I(yè)經(jīng)理人角色認知財務部門心目中的自己“我們是公司資金的守護神。我們控制成本以確保利潤，我們做事小心謹慎，并且防止公司發(fā)生重大錯誤。如果讓生產(chǎn)部門的主張得逞，我們會買更多更昂貴的機械設備而浪費資金，減少利潤；至于業(yè)務部門，如果放手讓他們?nèi)ジ桑麄兛赡苤粫鰪V告。沒有我們的工作，公司豈不變成福利院了?！必攧詹块T其他部門對財務部的看法

他們只是一群在例行工作上埋頭苦干的人。他們?nèi)狈h見，太過小心，斤斤計較，只會用數(shù)字來衡量事情；他們只知道要控制成本，卻無法創(chuàng)造利潤”。職業(yè)經(jīng)理人角色認知處理同事之間的關系溝通合作協(xié)調(diào)*小小梅花傘，溫馨全世界！職業(yè)經(jīng)理人角色認知贏得其他中層的尊重展現(xiàn)合作者的態(tài)度來獲得雙贏把同級看成“內(nèi)部客戶”了解其他同級中層注意溝通技巧*小小梅花傘，溫馨全世界！職業(yè)經(jīng)理人角色認知38%7%55%說話的內(nèi)容聲音和語調(diào)肢體語言一個人決定要不要接受另外一個人所說的話*小小梅花傘，溫馨全世界！職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為上司的職業(yè)經(jīng)理-經(jīng)理人角色的六大變化*小小梅花傘，溫馨全世界！第一大變化：在工作內(nèi)容上，從做業(yè)務到做管理1.第二大變化：在實現(xiàn)方式上，從野牛型到雁群型2.第三大變化：在工作方式上，從個性化到組織化3.第四大變化：在人際關系上，從感情關系到事業(yè)關系4.第五大變化：在管理方式上，從指揮到授權5.第六大變化：在目標上，從個人目標到團隊目標6.職業(yè)經(jīng)理人角色認知第一大變化：從做業(yè)務到做管理*小小梅花傘，溫馨全世界！例：有一個公司里面有一個經(jīng)理，這個公司是做跨國公司的業(yè)務外包的，每一次當外包的單子來之后，這個經(jīng)理給大家開個會，工作一布置，就一頭扎進，甚至幾周都不出來，加班加點在那設計軟件，自己所管理的部門已經(jīng)亂成一鍋粥了，他也沒有工夫管。他覺得，只要我加班加點將這些工作做好，如果工作做好了，他們亂的程度就會好了，他們就能夠順了，如果我把工作交給他們做，只會讓他們更亂。隨著我們在企業(yè)內(nèi)職位的不斷提高，人員不斷增多，跨度不斷增大，我們越來越多地要去做管理，那么這就意味著：第一，我們過去的主要工作是做業(yè)務，而現(xiàn)在我們的工作變化就是要更多去做管理。當你的業(yè)務和管理當中都遇到問題的時候，你先做哪個呢？我們很多經(jīng)理人往往是先做業(yè)務，先把業(yè)務做完了、做好了，有時間再去做管理。如果業(yè)務真的離不開你，業(yè)務只有你能做，只好你做下去，你就要問問自己：為什么業(yè)務必須你做？為什么離不開你？為什么我們沒有其他人能夠做這件事情？或者說為什么沒有給你騰出時間來去做別的事？原因在于你沒有做好管理。職業(yè)經(jīng)理人角色認知第一大變化：從做業(yè)務到做管理*小小梅花傘，溫馨全世界！第二，管理是什么？管理就是通過他人達成工作目標。實際上是為他人提供一個去努力做事的平臺，如果我們作為一名職業(yè)經(jīng)理人，沒有提供充分的平臺讓他人去做事情，那么顯然我們就是失職，所以我們看到很多經(jīng)理人整天累死累活，非常努力地在做事情，實際上，嚴格意義上講師失職。

本來應該首先是做好管理，做好制度，培養(yǎng)好人，帶好下屬，激勵他們，讓他們充分發(fā)揮作用去做事情。你認為有些人能力不具備，你就要去培養(yǎng)他，你不放心，你就要去管理，以便讓他人去做事情。這就是很多經(jīng)理人應該做的事情，但是很多經(jīng)理人卻沒有做。職業(yè)經(jīng)理人角色認知業(yè)務員型精英型官僚型墮落型管理能力業(yè)務能力第一大變化：從做業(yè)務到做管理*小小梅花傘，溫馨全世界！職業(yè)經(jīng)理人角色認知第一大變化：從做業(yè)務到做管理*小小梅花傘，溫馨全世界！第二種：“業(yè)務員型”他們的業(yè)務能力很強，技術能力很強，正是因為這一點，現(xiàn)在被提拔為“經(jīng)理人”了，但是這些人雖然在經(jīng)理的崗位上，而他們的思維方式和工作方式往往還是“業(yè)務員”或“技術員”型的工作方式。表現(xiàn)在以下幾個方面：表現(xiàn)一：仍然熱衷于做業(yè)務或技術，對于做管理往往不太在意或者比較忽視，他們最感興趣的是處理業(yè)務上的事情，以自己能處理業(yè)務上或者技術上的工作而感到自豪，認為業(yè)務事情處理好，管理上的事情自然而然地就解決了表現(xiàn)二：業(yè)務型或技術型經(jīng)理提拔到領導崗位上來以后，對下屬來說是災難。由于他的業(yè)務或技術能力很強，對自己下屬的業(yè)務或技術方面都看不上，這樣會加深他和下屬之間的矛盾。當他對下屬的業(yè)務方面工作都看不上的時候，由于他是專家、是內(nèi)行，很容易發(fā)現(xiàn)下屬在什么地方不足，以他為尺子和下屬來比較的話，下屬的能力都不如他強，經(jīng)常發(fā)現(xiàn)的是下屬的缺點，往往對下屬批評和指責的多，就是因為他拿自己當尺子來衡量他的下屬。職業(yè)經(jīng)理人角色認知第一大變化：從做業(yè)務到做管理*小小梅花傘，溫馨全世界！表現(xiàn)三：很多“業(yè)務員”或“技術員”型的經(jīng)理認為做一個經(jīng)理不能不懂業(yè)務，不能不懂技術，如果不懂業(yè)務，不懂技術就遭殃了，下屬有可能糊弄你，你就對下面的人沒法管理了，有一定的道理，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，要求職業(yè)經(jīng)理人不斷地把你的很多工作交給別人去做，就像一個企業(yè)的總經(jīng)理一樣，必須把財務交給“財務經(jīng)理”，研發(fā)交給“研發(fā)經(jīng)理”、銷售交給“銷售經(jīng)理”去做，只有這樣分工才能更大地發(fā)揮我們的作用。時間久了，在財務上我們就不如財務經(jīng)理精通，在研發(fā)上就不如研發(fā)經(jīng)理精通，這是分工和企業(yè)發(fā)展的必然結果。除非你的企業(yè)仍然想保持“小作坊”。表現(xiàn)四：有很多經(jīng)理人認為我也不想做“業(yè)務員”或“技術員”型經(jīng)理，但是沒辦法，上級任務壓得很重，我只能天天先把業(yè)務做好；我也想做管理，但確實沒有時間，我以后有時間再說，先把業(yè)務上的事情做好。這樣的經(jīng)理人往往又無可奈何的心態(tài)：先不得不做業(yè)務上的事情，把管理上的事情一拖再拖。職業(yè)經(jīng)理人角色認知第一大變化：從做業(yè)務到做管理*小小梅花傘，溫馨全世界！這種想法實際上是錯誤的。雖然說你感到無可奈何的，但為什么會無可奈何呢？為什么會在工作上陷入一個個被動的境地呢？有些事情為什么不得不由你去處理呢？這就是我們在管理上沒有做好，所以才導致我們不得不替下面做很多業(yè)務上的事情，才造成離不開我們的局面。如果你認為把業(yè)務做好再說，你就會陷入一種惡性循環(huán)：管理做不好，你就要花很多時間去做業(yè)務，你就沒有時間去做管理，問題又會更多、更糟。所以你就會發(fā)現(xiàn)最后你長不大，你的下屬長不大，你長不大是因為你的業(yè)績做到一定程度就再也上不去了，就是以你的能力為半徑畫了個圓，是多大就多大；你就會越來越發(fā)現(xiàn)你的下屬無能，你的下屬什么事情都不得力，他們的業(yè)務能力越來越差，你沒有時間培養(yǎng)你的下屬，你沒有充分的時間讓你的下屬去嘗試，下屬的業(yè)務能力和你的差距越來越大。職業(yè)經(jīng)理人角色認知第二大變化：從野牛型到雁群型*小小梅花傘，溫馨全世界！例：十六世紀以前，在南美的大草原上，曾有一種動物是南美大陸的主宰，這種動物就是“野?！?，當時有幾千頭甚至幾萬頭野牛形成一個野牛群，這個野牛群出來的時候浩浩蕩蕩，所有獅子、老虎躲得遠遠的。十六世紀的時候西班牙人來到南美的大陸，看到野牛群的時候也很害怕，都要躲起來。后來就想獵殺這些野牛，怎么辦呢？開始沒有辦法，后來發(fā)現(xiàn)一個特點，就是這幾萬只野牛只有一個首領，所有野牛都對這頭野牛首領忠心耿耿，當這頭野牛首領往東，所有野牛往東。當這頭野牛首領在原地時，所有野牛都在原地。發(fā)現(xiàn)這個特點以后，西班牙人就去獵殺這頭野牛首領，一槍打死這頭野牛首領后，所有野牛都站在原地不動，不知所措，然后一槍一槍將所有野牛打死。最后野牛群就在南美大陸消失了。

“雁群型”領導，就是像雁群一樣，領頭雁不是永遠地在前面，那樣的話，由于領頭雁承受的空氣阻力最大，如果一直靠自己領飛，飛不了多遠就會掉下來。所以雁群是交替領飛，發(fā)揮整個團隊的作用，這樣才能飛得更遠。作為職業(yè)經(jīng)理人，關鍵不是自己多么高明，絕對正確，而是在于在于發(fā)揮一個團隊的作用。職業(yè)經(jīng)理人角色認知第三大變化：從個性化到組織化*小小梅花傘，溫馨全世界！由于許多經(jīng)理人是從做業(yè)務或者做技術出身的，許多職業(yè)經(jīng)理的工作方式往往習慣于并且是個性化的。什么是個性化呢？個性化就是：本來一個企業(yè)有組織的設計、組織的分工、組織的角色，有各個崗位的設置和職責，但是很多職業(yè)經(jīng)理不習慣于按照組織的分工，在組織的框架內(nèi)由相關的部門或者相應的崗位去履行各自的職責，許多事情都是以自己的判斷為標準，什么都自己說而來算。雖然公司有部門的分設和崗位的設置，但是很多公司的部門設置、崗位設置、職能描述等等形同虛設。在一個企業(yè)的發(fā)展中，部門的設置、崗位的設置，就實現(xiàn)了專業(yè)的分工，通過專業(yè)的分工，那么我們作為高一層級的經(jīng)理就不如下一個層級的經(jīng)理更加專業(yè)了，我們的下一層級更專業(yè)。我們組織的設置，本來就是要發(fā)揮各個部門的作用，如果這個時候沒有發(fā)揮，大事小事還是以自己為判斷依據(jù)、說了算，整個公司就會處于一個大事小事不斷請示的狀態(tài)。職業(yè)經(jīng)理人角色認知第四大變化：從感情關系到事業(yè)關系*小小梅花傘，溫馨全世界！很多的職業(yè)經(jīng)理在企業(yè)發(fā)展的初期或者在開展工作時面臨著和下屬是一種什么關系的選擇，是感情關系還是事業(yè)關系，在選擇當中，很多職業(yè)經(jīng)理選擇了感情關系，這里面主要有兩個方面的考慮：第一方面，很多職業(yè)經(jīng)理由于管理資源比較少，他們沒有開除、降職、降薪的權力，他們對下屬的強制的作用就比較少，那么在這種情況下，如果跟下屬大吼大叫，往往下屬就會抗拒，不予理睬，甚至當面答應、私下拖延等方式來抗拒。第二方面，有些經(jīng)理往往是在擔任某個公司或者部門經(jīng)理后，會認為這些人都是我手下，要和他們搞好群眾關系，我們關系搞好了，形成一種良好的氣氛，形成很好的人際關系的話，我們的工作自然而然地就好搞了，大家一努力，很多工作就解決了。這種感情關系的直接表現(xiàn)就是很多職業(yè)經(jīng)理往往為討得下屬的喜歡，甚至不惜犧牲原則、不惜犧牲制度、不惜犧牲公司的績效。職業(yè)經(jīng)理人角色認知第四大變化：從感情關系到事業(yè)關系*小小梅花傘，溫馨全世界！例：

下屬出差了一天，根據(jù)公司的規(guī)定，一天的差旅費是240元，那么下屬出差一天花了360元，怎么辦呢？有的經(jīng)理就跟下屬說你填個一天半吧！以這種方式，以犧牲公司規(guī)章制度的方式來討得下屬的喜歡，甚至有些經(jīng)理人跟著下屬一塊罵公司、罵老板、罵其他部門等等，該處理的不處理，該制止的不制止，有時候甚至拿公司的資源去討好下屬，甚至替下屬掩蓋一些問題、過失等等來盡可能討得下屬喜歡。那么這種討得下屬喜歡的最直接的后果是公司的很多事情沒人管，公司的一些不正之風、公司一些不好的現(xiàn)象往往除了公司大老板外，沒有人管，都裝著不知道，都多一事不如少一事，都怕得罪人，這樣怎么可以呢？注意

作為一個職業(yè)經(jīng)理，我們應該知道到公司來是干什么來了，公司為什么需要我們，我們來最大的目、我們最大的責任就是為公司創(chuàng)造價值，為了高的績效而到公司來的。我們不是“維持會會長”，我們不是“居委會主任”，我們也不是一個群眾團隊的負責人，不是幼兒園的阿姨，之所以老板聘用我們，之所以老板請我們到這個位置，不是讓我們當一個維持會會長來維持秩序，不是來搞好社會關系來了，不是來搞人際關系來了，而是讓我們干事來了，讓我們追求企業(yè)的價值來了。職業(yè)經(jīng)理人角色認知第五大變化：從指揮到授權*小小梅花傘，溫馨全世界！很多職業(yè)經(jīng)理人往往認為下屬能力低，對下屬都不放心，所以對下屬不敢授權而是進行指揮，讓下屬按著自己的想法做就行了，顯然這是不行的。如果我們希望下屬能夠更好地完成工作目標，我們作為一個經(jīng)理人能夠發(fā)揮更大的作用，能夠領導更大的團隊，能夠達到更高的業(yè)績的話，我們就不能從這種眼見為實，僅僅是局限于指揮的領導方式上領導下屬，而是必須授權。領導者被領導者領導環(huán)境授權控權決策執(zhí)行工作目標職業(yè)經(jīng)理人角色認知權責一致原則1.授權后提供幫助和支持2.相互信賴原則3.授權不授則原則4.授權與控權原則*小小梅花傘，溫馨全世界！職業(yè)經(jīng)理人角色認知控權的最高境界：無為而治自學習、自創(chuàng)新、自管理、自控制非常有為有所為有所不為無為而治確定質量、流程、規(guī)范做好督察教導工作形成習慣只需巡視*小小梅花傘，溫馨全世界！職業(yè)經(jīng)理人角色認知第六大變化：從個人目標到團隊目標*小小梅花傘，溫馨全世界！當我們是一個業(yè)務員或技術員的時候，只要想你個人的任務怎么完成就可以，怎樣達到目標就行了，你不用考慮別的。現(xiàn)在你是職業(yè)經(jīng)理了，你不是一個人在做事情，而是你在領導一隊人馬，領導一個團隊來做事情，當我們從個人目標怎么實現(xiàn)轉向團隊目標怎么實現(xiàn)時，這對于我們來講是一個巨大的轉變，對我們也是一個巨大的挑戰(zhàn)。畢竟自己做事情不管是挫折也好，成功也好，總之自己可以決定，不涉及其他太多的人，只要自己愿意、自己有能力就能夠完成。但是，我們現(xiàn)在再達到團隊目標就復雜了，也就是要想到別人愿不愿意干，別人認不認同這個團隊目標，別人有沒有能力干，我怎么才能讓別人像我們一樣努力，怎么讓別人能夠真心真意的、非常努力地去為實現(xiàn)這個目標而努力工作呢……注意

這就給我們提出了很多挑戰(zhàn)，在這些挑戰(zhàn)面前，如果我們的目標是為了實現(xiàn)團隊目標的話，那我們隨時關注的就不是我現(xiàn)在去做什么，而是我的團隊做什么，不是我能做好什么，而是我的團隊能做好什么，或者團隊里面誰能夠把什么做好，誰不能做好什么，怎么才能讓他們把我們所希望的事情做好。職業(yè)經(jīng)理人角色認知*小小梅花傘，溫馨全世界！第六大變化：從個人目標到團隊目標職業(yè)經(jīng)理人角色認知在下屬面前有五大角色管理者領導者教練變革者績效伙伴作為上級的職業(yè)經(jīng)理*小小梅花傘，溫馨全世界！職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為上司的職業(yè)經(jīng)理角色之一：管理者

作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。所謂管理者，就是“通過他人達成目標的人。所以，職業(yè)經(jīng)理的首要任務是：如何讓下屬去工作。職業(yè)經(jīng)理通常要做的事情制訂年度工作目標和年度計劃；向下屬分解部門工作目標，并幫助下屬建立工作計劃；建立部門政策；下屬的績效標準設定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進；審查日常和每周、每月生產(chǎn)、銷售或工作報告；選擇和面試員工（配合人力資源部）。職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為上司的職業(yè)經(jīng)理角色之一：管理者職業(yè)經(jīng)理管理的對象人員：人員的數(shù)量、學歷、經(jīng)驗、年齡、能力、態(tài)度等等，下屬之間的人際關系和工作關系。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。固定資產(chǎn)：設備、工具、原材料、電腦、傳真機、打印機、倉庫、辦公室、辦公用品……這些固定資產(chǎn)不歸你所有，但是，你作為管理者，有權使用它，它能幫助你完成工作。無形資產(chǎn)：公司的品牌、商譽、知名度、美譽度、在行業(yè)的影響力、在客戶那里的影響力……別小看這些無形資產(chǎn)，這些雖然公司沒有分配給你，但卻是你可以使用的，開拓業(yè)務時必不可少的。財務：成本預算、費用支出、折扣、回款等等。這些都是你在開展業(yè)務必不可少的，公司按一定的權限給你的資源。信息：公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務的信息，以便你的決策。客戶：對于業(yè)務部門來說，客戶關系、客戶檔案、客戶滿意度等等，都是十分重要的資源。對于職能部門來說，各類供應商，如廣告公司、快遞公司、會計師事務所等等，都是保證工作順利進行的資源。時間：最容易被忽視的資源。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成，可惜你只有一年時間。所以時間的資源是平等地分配，卻不平等地使用的稀缺資源。職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為上司的職業(yè)經(jīng)理角色之一：管理者職業(yè)經(jīng)理將通過以下職能運用這些資源，以實現(xiàn)組織賦予自己的目標：

計劃：確定部門的目標和發(fā)展方向，并為實現(xiàn)目標和發(fā)展方向制訂最佳的行動步驟，這就是計劃。計劃將涉及：有助于達成目標的相關政策；各個下屬的目標和計劃經(jīng)理的行動計劃和時間表；關鍵點的控制；預算、人員、組織方式等等。

組織：一旦職業(yè)經(jīng)理確定了目標，制訂了實現(xiàn)這一目標的計劃和步驟，就必須設計和制訂一項組織程序，以成功地配置資源，實施這些計劃。這項工作往往被職業(yè)經(jīng)理所忽視，因為他們總以為這是公司的事。組織將涉及：部門內(nèi)的組織圖、指揮鏈和管理關系；各個職位的描述和設置工作流程。包括外部工作流程和內(nèi)部工作流程；為了有效地發(fā)揮所有下屬的作用，需進行一定的授權，必須決定需要授權的人員、權限和時限；必須在下屬之間建立良好的工作關系和聯(lián)系，使下屬之間能夠相互協(xié)作和配合；本部門與其他部門之間可能的關系。職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為上司的職業(yè)經(jīng)理角色之一：管理者

控制：當本部門或某些下屬的工作目標或實際績效偏離預先設定的目標時，將大家拉回來，回到正確的軌道之內(nèi)?？刂粕婕埃汗ぷ髯粉櫍皶r掌握工作進展情況；診斷，將實際效果與預設目標比較；檢查計劃的執(zhí)行情況；糾正措施。協(xié)調(diào)：職業(yè)經(jīng)理要在三個維度上進行協(xié)調(diào)：按照指揮鏈，與上司和下屬協(xié)調(diào)；水平方面的協(xié)調(diào)，以取得公司其他部門的良好支持；公司外部資源的協(xié)調(diào)。幫助下屬協(xié)調(diào)外部資源，是中層管理者的一個很重要的職能。職業(yè)經(jīng)理人角色認知作為上司的職業(yè)經(jīng)理角色之二：領導者

通常人們會將上司稱為“領導”，但是，領導實際上不是一種職位概念，而是上司的一種行為方式。在公司里，設備、材料、產(chǎn)品、信息、時間需要管理，也可以管理，而人卻需要領導。小企業(yè)做事，大企