試論企業(yè)績效管理體系存在的問題及對策樣本

中文摘要隨著競爭加劇，公司成長將重要依托高效管理機制所哺育獨特競爭力。國內(nèi)公司必要改革老式人事管理制度，按照當代人力資源管理理論，建立績效管理體系。當前國內(nèi)公司績效管理體系運營存在諸多問題，要在正視和分析這些問題基本上，采用辦法，切實推動績效管理水平提高。本文重要結(jié)合公司績效管理體系內(nèi)涵、公司績效管理體系現(xiàn)狀及存在問題進行分析，并在此基本上提出相應對策，對公司發(fā)展具備現(xiàn)實意義。核心詞：國內(nèi)公司績效管理人力資源管理目錄1公司績效管理體系內(nèi)涵及特性 11.1公司績效管理體系內(nèi)涵 11.2公司績效管理體系特性 22公司績效管理體系現(xiàn)狀及存在問題 22.1公司績效管理現(xiàn)狀 22.2公司績效管理中存在問題 32.2.1對績效管理理解存在偏差 32.2.2考核過程中缺少科學性 42.2.3績效考核目誤覺得只運用于分派 52.2.4缺少良好溝通管理機制 53提高公司績效管理體系有效性對策分析 63.1建立以績效為導向公司文化 63.1．1明確公司戰(zhàn)略目的 73.1．2注重觀念培養(yǎng) 73.1．3高層領導者積極推動 73.2完善績效考核管理 83.2．1做好績效考核溝通與反饋 83.2．2完善勉勵體系 83.2．3建立先進績效考核辦法 93.2．4加強績效管理知識培訓 93.3保證績效管理有效運營 93.4完善公司績效反饋機制 10結(jié)束語 12參照文獻 131公司績效管理體系內(nèi)涵及特性1.1公司績效管理體系內(nèi)涵績效管理是對人力資源管理績效實現(xiàn)過程中各要素管理，是基于公司戰(zhàn)略和人力資源戰(zhàn)略基本之上一種管理活動，它通過對公司戰(zhàn)略建立、目的分解、業(yè)績評價，并將績效成果用于公司人力資源管理活動中，以勉勵員工業(yè)績持續(xù)改進并最后實現(xiàn)組織戰(zhàn)略及目的?？梢哉f，績效管理是一系列以員工為中心干預活動，其目在于用更有效績效管理系統(tǒng)代替老式單一績效考核，從制定績效籌劃到對績效進行考核和輔導，整個績效管理系統(tǒng)更加強調(diào)基于績效目的員工行為管理和組織可持續(xù)發(fā)展。因而，績效管理是公司進行有效人力資源管理諸環(huán)節(jié)中不可或缺一環(huán)，它能有效激發(fā)員工潛能和聰穎才智，最后實現(xiàn)員工將來發(fā)展與提高組織績效一致性。從總體上看，績效管理系統(tǒng)由四個基本過程構(gòu)成，即績效籌劃、績效實行、績效考核、績效反饋。公司績效管理是對公司整體績效、部門績效、員工績效等進行系統(tǒng)考核、評估、持續(xù)改進管理過程?？冃Ч芾砩婕翱冃康脑O定、績效考核、績效評估、績效改進、績效溝通輔導、績效勉勵等在內(nèi)一種完整系統(tǒng)性管理循環(huán)過程。績效目的設定是績效管理起點，以公司目的為導向，把目的進行層層分解貫徹到各部門，直至分解到詳細崗位?？冃Ч芾磉^程，既是對員工，管理者檢查過程，又是對公司戰(zhàn)略、管理體制檢查過程?？冃Ч芾碇骶€目是為了不斷提高員工職業(yè)能力和改進工作績效。提高員工在工作執(zhí)行中能動性和有效性?？冃c績效管理績效是指過程輸出成果和從產(chǎn)品。服務中獲得成果．它普通是指員工或部門行為狀態(tài)及行為成果，績效管理是通過將員工個人目的和公司戰(zhàn)略目的相結(jié)合，并挖掘員工潛力．提高員工業(yè)績來實現(xiàn)公司發(fā)展目的一種不斷循環(huán)往復過程，績效管理不但針對員工以往業(yè)績進行考核．還涉及績效目的設定與分解、績效跟蹤．考核與反饋．指引輔助，績效改進籌劃制定等環(huán)節(jié)。績效管理涉及戰(zhàn)略目，管理目和改進目三個方面目。一種完善績效管理系統(tǒng)一方面要依照公司戰(zhàn)略目的制定各職能部門或團隊，員工目的．成為分解壓力．貫徹公司戰(zhàn)略目的重要手段之一?？冃Ч芾硐到y(tǒng)應貫穿目的分解溝通指引．輔導．考核，勉勵．等各種管理辦法．使公司管理更加有效：績效管理應立足當前，著眼將來。以評價當前工作業(yè)績?yōu)橹攸c．兼顧將來績效改進與公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)。1.2公司績效管理體系特性績效管理基本個特性是：第一，基于戰(zhàn)略績效管理強調(diào)績效管理在宣揚公司戰(zhàn)略方面意義，注重部門與員工績效與公司戰(zhàn)略結(jié)合；第二，基于戰(zhàn)略績效管理強調(diào)以人為中心，兼顧成果目的和行為目的，注重公司與員工持續(xù)溝通；第三，基于戰(zhàn)略績效管理強調(diào)公司將來，注重對“績效鏈”業(yè)務流程進行事中、事前控制；第四，基于戰(zhàn)略績效管理強調(diào)協(xié)作配合，支持理解注重對部門、團隊間橫向合伙支持與勉勵?；趹?zhàn)略人力資源管理績效管理是通過公司與員工建立共同愿景，將公司戰(zhàn)略分解到部門與員工，由公司與員工共同制定員工績效籌劃，并在執(zhí)行中對存在問題進行持續(xù)有效溝通、評價與修訂，最后達到公司與員工雙贏目。2公司績效管理體系現(xiàn)狀及存在問題2.1公司績效管理現(xiàn)狀改革開放以來，國內(nèi)國有公司管理水平和管理效率都得到了極大提高，以績效管理為核心公司人力資源管理紛紛得到公司注重，許多先進管理思想與辦法不斷地融合到公司管理實踐中，某些先進公司不斷對績效管理進行探究與實踐，累積了一系列適合公司發(fā)展規(guī)定績效管理辦法與工具。但由于受老式觀念影響，國內(nèi)公司績效管理在詳細操作辦法上始終難以超越過去，當前許多公司對員工績效管理遠遠滯后于時代規(guī)定，離抱負狀況有著相稱大差距。因此國內(nèi)公司人力資源管理到當前為止并沒有真正走上規(guī)范化、科學化道路，并沒有形成一種良好制度體系，在許多方面還存在著重重困難。2.2公司績效管理中存在問題當前諸多企也已經(jīng)結(jié)識到績效管理工作在公司經(jīng)營管理實踐中重要作用，但由于對績效管理目和作用存在某些模糊結(jié)識，使績效管理仵詳細實行過程中產(chǎn)生這樣或那樣問題．不能完全達到管理者所盼望目的。公司經(jīng)常浮現(xiàn)問題重要有如下幾種：2.2.1對績效管理理解存在偏差2.2.1．1把績效考核等同績效管理國內(nèi)許多公司只是把績效考核當作績效管理，管理者以為只要將考核成果作為決定員工薪酬、獎金和升遷或降職根據(jù)，那公司就做好了績效管理，而沒有結(jié)識到績效管理重要性這勢必會導致績效目的不明確，績效管理過程無法控制，最后績效得不到反饋，從而使員工績效和組織績效都無法提高。并且某些公司過于強調(diào)績效考核判斷性和威脅性，給員工帶來很強不安全感，以至于導致很大抵觸情緒，卻忽視了績效管理溝通性和推動性，沒有達到向公司員工傳達公司價值觀、開發(fā)員工潛在能力，使公司和員工雙贏目。2.2.1.2以為考核就是對員工懲罰國內(nèi)某些公司管理者以為考核是作為一種對員工控制手段而存在，直接目就是給員工挑毛病，借以懲罰員工。在這種錯誤結(jié)識下，管理人員容易在考核工作中違背本應遵循原則，甚至會錯誤地執(zhí)行考核成果。2.2.1.3以為績效管理是人力資源部門事事實上，績效管理是一種復雜系統(tǒng)工程，它需要各種部門。各級人員通力協(xié)作。人力資源部門在績效管理中所能完畢任務是將公司發(fā)展戰(zhàn)略，發(fā)展目的有效地分解到每個部門和每個員工．負責制定考核原則．方針和政策組織和協(xié)調(diào)各部門考核工作，員工是公司目的最后完畢者。員工積極參加、配合和支持限度才是績效管理工作成敗關健。各部門領導和員工對績效管理結(jié)識不夠，總以為績效管理是人力資源部或人事部門事情。有業(yè)務部門經(jīng)理以為填寫績效考核表格會影響正常業(yè)務工作；作為直線領導不想?yún)⒓訉ο聦贅I(yè)績評價，以為自己評價有失公正；總想由人力資源部門或成立考核組來對員工進行考核。在這種思想觀念影響下，某些部門特別是業(yè)務部門會對績效考核悲觀應付，如果公司執(zhí)行力不夠強話，業(yè)務部門績效考核往往一方面流產(chǎn)。2.2.2考核過程中缺少科學性2.2.2.1過度追求考核指標量化。在制定考核指標和原則時，管理者經(jīng)?？嘤谝环N問題——“考核指標無法量化”。過度突出考核指標中數(shù)量作用，以體現(xiàn)考核可行性和針對性。管理者刻意追求考核量化分數(shù)，忽視了考核目是為改進績效，錯過了真正故意義指標，或者指標單純用數(shù)字加以代表，片面地用分數(shù)高低來反映員工績效體現(xiàn)，只關注了成果，忽視員工工作過程中體現(xiàn)，成果往往無法真實反映績效狀況，更不能改進績效。2.2.2.2考核辦法和周期選取不當。有些考核過渡追求技術化辦法，忽視了考核可行性和有效性，以及考核帶來成本。有些組織，對普通一線員工，采用過于復雜考核辦法，反而增長了考核成本。對于技術性較強工作職位，不容易通過觀測來判斷績效，需要通過比較全面考核來支持。此外，有些組織考核周期設立也不合理，考核過于頻繁，過于形式，管理者和員工不注重，浮于形式，無法獲得考核預期效果；反之，考核間隔時間過長，管理者和員工會忽視績效工作長期性和持續(xù)性，容易把績效考核片面理解成為績效管理和階段性工作，同樣不能及時理解組織績效狀況。2.2.2.3考核目不明確。績效考核目是為了更好實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略，提高利潤，協(xié)助員工改進工作，進而使員工得到更好發(fā)展。某些公司管理層以為考核即是管理，管理即是考核。把考核當作指揮棒規(guī)定員工去工作，強調(diào)管理約束力．強調(diào)威懾與服從。某些公司把績效考核與員工薪酬直接掛鉤，導致員工誤以為公司是為了“薪酬”進行績效管理，使績效管理誤入歧途。某些公司在考核中重成果輕過程．協(xié)助員工分析存在問題、改進工作不夠，對員工職業(yè)發(fā)展缺少興趣。2.2.2.4績效考核流于形式。繢效考核是績效管理中核心環(huán)節(jié)，這個環(huán)節(jié)工作好壞，直接影響考核成果客觀公正性，直接影響被考員工工作積極性。不少公司績效考核采用強制分布法來規(guī)定考核最后成果分布狀況，把績效考核分數(shù)從高究竟按比例擬定先進、良好、達標或不達標等不同等次，由于考核等次擬定要與職務升降、合同續(xù)訂、培訓、績效改進籌劃、薪酬工資高低掛鉤，因而員工都會非常關注，這也給各級管理人員帶來一定承擔。有些管理人員怕傷和氣、得罪員工，考核成果進行內(nèi)部調(diào)控，導致考核流于形式，做做樣子，浮現(xiàn)了“先進輪流當，合格年年過，好壞一種樣，人們皆歡喜”現(xiàn)象。在實踐中，如果考核方式辦法不科學，也會導致考核流于形式，有這樣一種公司，設立績效指標是包羅萬象，采用全體管理者和員工一起共同打分方式來擬定員工績效好壞，由于某些指標員工之間互相不理解，這樣就浮現(xiàn)了要么把分數(shù)打得很高，要么打縟很低現(xiàn)象，在記錄晟終分數(shù)成果時，個別工作好員工考核成果不如工作體現(xiàn)差員工，其分析因素重要是有員工憑人情影響打分，有不理解狀況隨意打分。2.2.3績效考核目誤覺得只運用于分派老式人事管理系統(tǒng)，績效評估是依照過去體現(xiàn)來進行個人評價和獎勵。它是一種”立足當前看過去“考核辦法。在這種觀念支配下．績效評估只是作為年終獎金發(fā)放或工資調(diào)節(jié)工具。其實這是對績效評估作用片面理解．使人們將績效評估簡樸地與利益分派聯(lián)系起來．甚至誘發(fā)矛盾沖突。并且由于只將注意力集中在利益分派上．從而忽視了績效評估最后目是實現(xiàn)績效改進和提高真諦．導致績效管理真正目無法實現(xiàn)。公司績效評估體系應當是”立足當前霜將來”?？冃гu估成果最重要用途，是員工或部門拿它同公司發(fā)展規(guī)定進行比較，找出差距．進一步改進工作．不斷提高績效。2.2.4缺少良好溝通管理機制由于公司內(nèi)部對績效管理工作結(jié)識局限性，各級員工績效籌劃往往由直接領導個人單獨擬定，并不與員工溝通，導致上級與下級對實現(xiàn)工作目的規(guī)定在理解上產(chǎn)生偏差。此外，員工在實行績效籌劃過程中，直接領導對過程監(jiān)控較少，員工只憑自己理解進行工作。績效考核結(jié)束時，缺少績效反饋環(huán)節(jié)，員工不明白自身工作意義及在公司中價值，不懂得此后績效如何改進，與下一種績效周期工作開展缺少連貫性，績效信息無法得到及時反饋，員工工作積極性無法全面調(diào)動，員工與公司績效螺旋式上升良性循環(huán)難以形成。公司考核成果不公開，不與員工進行溝通，員工無法獲悉自己工作體現(xiàn)，也無法改進工作辦法，對于考核中也許存在偏差或不公正現(xiàn)象也無法得到申訴。同步，成果不公正，還會嚴重影響到員工在將來一段時期績效體現(xiàn)，甚至會引起先進員工流失。當前國內(nèi)公司存在最大問題是，諸多時候公司管理者并不能與員工實既有效溝通．員工不理解公司愿景是什么，目的什么。也不懂得公司對自己盼望是什么，不理解公司但愿自己達到目的是什么。在詳細工作中管理者也不能及時地理解員工需求、員工所面臨問題和困難，不能對員工予以有效協(xié)助?？己顺晒鰜砗?，不能及時將成果反饋給員工本人，雖然反饋，員工也沒有就成果所反映問題給出自己理由和解釋權(quán)利和機會，有公司管理者只是把成果告訴本人．不能與員工一起分析其存在問題因素，也不會與員工一起制定改進籌劃．所有這些溝通上不是，容易使員工對公司績效管理產(chǎn)生厭倦和抵觸情緒，使績效管理效果大打折扣。3提高公司績效管理體系有效性對策分析績效管理是一項需要公司全體員工共同參加管理活動，與員工切身利益息息有關。公司在績效管理工作中應建立完善績效管理體系，并積極展開培訓教誨工作強化員工對的行為，克服低效行為并不斷改進，為績效管理體系健康、持續(xù)、有效地運營奠定基本。3.1建立以績效為導向公司文化一種公司績效至少取決于對三個因素互相作用：資本、技術和公司文化。公司文化對績效影響實現(xiàn)模式是，公司文化影響員工態(tài)度，態(tài)度決定行為，行為決定績效。因此說，公司文化決定組織經(jīng)營績效，要使經(jīng)營業(yè)績可以持續(xù)穩(wěn)定地增長，建立高績效導向公司文化是必由之路。3.1．1明確公司戰(zhàn)略目的績效管理是公司戰(zhàn)略管理一種子系統(tǒng)，其深層目的是基于公司戰(zhàn)略制定，因而組織應當有很明確戰(zhàn)略定位。再者，績效考核指標來自于組織戰(zhàn)略，組織通過績效指標設計而明確了組織對員工績效盼望。如果戰(zhàn)略不清，考核指標就會模糊不清或偏離對的方向。績效指標具備非常鮮明導向性，一旦擬定，績效指標所覆蓋工作內(nèi)容就成為所有部門和員工所關注焦點，其他工作往往會被忽視。3.1．2注重觀念培養(yǎng)高績效文化一方面取決對于觀念培養(yǎng)。公司必要注旨在員工中樹立起某些重要觀念與意識：一方面是競爭意識?？冃幕且环N競爭文化，通過建設適當機制與氛圍勉勵良性競爭，增進員工潛力最大發(fā)揮，運用有限人力為公司獲取最大效益。另一方面要哺育考核觀。通過科學、公平、公正崗位評價方式，對員工工作績效進行評價，并與薪酬掛鉤。再者，要強調(diào)分派差距?？冃Р罹囿w現(xiàn)為考核差距，考核差距最后貫徹到收入分派上。通過各種教誨培訓途徑及多層次多渠道培訓方式，為公司培養(yǎng)當前和將來所需要各級各類合格人員，在提高公司整體管理、技術水平同步，整合公司核心競爭力。同步，通過員工績效考核體系運營，可覺得組織提供了總體人力資源質(zhì)量優(yōu)劣限度確切狀況，獲得所有人員晉升和發(fā)展?jié)摿?shù)據(jù)，為組織將來發(fā)展制定公司人力資源規(guī)劃。此外，在公司內(nèi)部要廣泛宣傳績效管理意義、作用和辦法，使之進一步人心，使管理者與員工由被動轉(zhuǎn)為積極，為績效管理實行奠定夯實群眾思想基本。3.1．3高層領導者積極推動績效管理不也許在沒有高層領導大力支持下順利啟動并得到實行。高層領導者應當結(jié)識到，績效管理導入是個系統(tǒng)工程，它絕不但僅是人力資源部工作，而是涉及到公司各個部門與管理各個環(huán)節(jié)，任何一種部門阻礙、任何一種環(huán)節(jié)缺失均有也許導致整個籌劃失敗，因此公司領導支持與參加非常重要。公司領導應當積極介入績效管理所有環(huán)節(jié)，如制定戰(zhàn)略規(guī)劃，制定各個部門目的和績效指標，設計考核制度，參加對下屬考核并進行績效輔導與反饋等等。高層領導高度參加、身體力行，是在向員工傳遞一種信號，即績效管理絕不是公司可有可無事，人們必要認真對待。所有制度遵守和執(zhí)行，必要有高層領導率先垂范，這樣才干形成廣大員工遵守制度習慣。3.2完善績效考核管理3.2．1做好績效考核溝通與反饋績效溝通是績效管理重要環(huán)節(jié)，績效溝通重要目在于改進及增強考核者與被考核者之間關系；分析、確認、顯示被考核者強項與弱點，協(xié)助被考核者善用強項與正視弱點；明晰被考核者發(fā)展及訓練需要，以便日后更加出眾有效地完畢工作；反映被考核者現(xiàn)階段工作體現(xiàn)，為被考核者訂立下階段目的，作為日后工作體現(xiàn)原則。公司在績效考核溝通上應立足于營造良好溝通氛圍，良好溝通一方面應建立并維護彼此信賴。建立彼此信賴關系是績效溝通成功首要前提。對于平等溝通氛圍營造對做好績效面談工作起到非常重要作用。員工績效考核反饋是一項十分慎重、嚴肅工作，為了可以使這項工作有條不紊開展，提高反饋效果，很有必要制定反饋規(guī)范，如態(tài)度規(guī)范、語言規(guī)范、時間和場合規(guī)范等?？冃Э己藨A先建立建全績效反饋機制，如果有些員工對自己所得到績效評價成果有不批準見，可以在一定期間內(nèi)通過該程序謀求分歧解決。3.2．2完善勉勵體系完善績效勉勵體系，加強績效壓力，迅速而廣泛地應用績效成績?？冃Ч芾碜詈箅A段是應用開發(fā)階段，對績效成績應用涉及如下六個方面：工資調(diào)節(jié)、績效薪酬分派、層級晉升與職位調(diào)節(jié)、教誨培訓、激活沉淀和指引員工職業(yè)發(fā)展。創(chuàng)新績效勉勵體系在績效管理應用開發(fā)階段具備十分重要作用。勉勵機制作為公司人力資源開發(fā)與管理工作重要構(gòu)成某些，勉勵機制要與人力資源管理其她環(huán)節(jié)互相聯(lián)結(jié)、互相增進。合理及有效勉勵機制也許成為當代公司制度下公司規(guī)避員工道德風險重要手段。3.2．3建立先進績效考核辦法各國學者和公司管理人員早已開發(fā)出了各種業(yè)績考核辦法，如員工比較評價法、行為對照法、核心事件法、級別鑒定法、目的管理評價法等。公司應當依照自身特點，選取適合自己績效管理辦法。進一步理解并有機整合各種先進績效管理辦法，應當做到融會貫通，博采眾長為己所用。在考核時候應當結(jié)合部門和個人雙方面績效成績，并給以不同權(quán)重。在部門考核方面應當以公司戰(zhàn)略為出發(fā)點，勉勵部門工作，體現(xiàn)部門價值，個人考核方面則側(cè)重工作能力、工作體現(xiàn)和工作業(yè)績，以業(yè)績考核為主。3.2．4加強績效管理知識培訓國內(nèi)公司績效管理睬浮現(xiàn)前面所陳述各種問題，其中一種最重要因素就是各級管理人員和員工觀念、技巧與技能跟不上。公司必要加大對績效管理培訓力度。培訓對象應當涉及高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員和普通員工。培訓內(nèi)容應當涉及績效管理理念與技能、辦法和工具。只有向各級人員都提供績效管理方面培訓，績效管理體系才有也許順利實行。通過對各級人員培訓，提高對績效管理結(jié)識，增強自覺參加意識，激發(fā)各級人員積極性和創(chuàng)造性，并且通過參加深化整個公司績效意識，提高整個公司績效管理水平。3.3保證績效管理有效運營公司在實行績效管理體系之前，從公司管理者到普通員工都必要對績效管理目進行再結(jié)識，并且形成共識，公司在績效目的標設定和績效管理實行過程中，每個環(huán)節(jié)上作都要為這一目的服務。對于公司來講，績效管理目和作用除了對員工行為進行監(jiān)督和約束以外，更重要、更長遠意義還在于通過績效管理體系實行。使員工工作績效得到持續(xù)改進和提高。使員工個人素質(zhì)和能力得到不斷提高．從而既保證公司整體績效目的順利實現(xiàn)，也增進員工個人目的實現(xiàn)。國內(nèi)公司績效管理睬浮現(xiàn)前面所述各種各樣問題．其中一種最豐要因素就是各級人員觀念．技能與技巧踉不上。公司必要加大對績效管理培訓力度。培訓對象涉及高層管理人員，人力資源部門．中層管理人員甚至普通員工。培訓內(nèi)容應當包捂績效管理理念與技能、工具和辦法。只有向各級人員都提供績效管理方面培訓，績效管理體系才有也許順利實行。通過培訓，提高公司各級人員對績效管理結(jié)識增強員工自覺參加意識激發(fā)她們積極創(chuàng)造性讓公司各個層面人員都可以積極參加到從公司發(fā)展戰(zhàn)略制定到績效評估等各個環(huán)節(jié)。并通過參加來提高整個公司績效管理水平，深化公司績效意識?？冃гu估只是績效管理系統(tǒng)中一種環(huán)節(jié)。為保證績效管理系統(tǒng)有效運營．必要認真對待績效評估后績效反饋與績效獎勵環(huán)節(jié)．這個環(huán)節(jié)有效實行將為本輪績效管理循環(huán)畫上一介圓滿句號．并為進入下一種績效管理循環(huán)做好鋪墊?？冃Ч芾聿⒉皇且缘贸隹冃гu估成果為重要目．而應將通過每位員工工作績效改進來提高公司整體績效作為最高目的。因而．績效評估后必要認真安排．精心組織好績效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工理解自己績效狀況．涉及所獲得成績與存在局限性。同步也將公司發(fā)展目的進一步傳遞給每位員工，使她們更加明確下一步奮斗目的。從而為公司總體績效提高而努力。3.4完善公司績效反饋機制績效管理實質(zhì)在于通過持續(xù)動態(tài)溝通來達到真正提高績效、實現(xiàn)公司目的、增進員工發(fā)展目。在績效管理過程中，充分溝通與反饋是十分重要。在當代績效管理中，溝通勉勵滲入在績效管理系統(tǒng)各個環(huán)節(jié)：績效籌劃階段是績效管理開始，管理人員與員工雙向溝通可以使員工真正理解到管理者對她們盼望和規(guī)定，達到對工作任務一致結(jié)識?？冃嵭须A段是績效管理主體階段，這一階段應注意兩點：一是管理者與員工持續(xù)性溝通不但可以保證員工更好地完畢工作任務，并且使得員工工作滿意度大大提高，核心崗位人員流失率大幅度下降；二是為員工工作提供及時指引，使員工在工作中遇到問題及時得到