高層管理報(bào)告不怕手贓打造感官品牌樣本

總第208期02月01日全球視野，本土管理總第208期02月01日全球視野，本土管理實(shí)用高層管理研究報(bào)告TOC\o"1-3"\p""\h\z\t"二級(jí)目錄,3"●綜合理解1不要怕手臟1同樣面對(duì)0.2％差距2打造感官品牌3日程表反而有害5領(lǐng)導(dǎo)人是善于駕馭信息人6越級(jí)干預(yù)不良后果7集權(quán)化公司錯(cuò)誤基本7●重點(diǎn)閱讀8人格九型，幫忙找出你是誰(shuí)（續(xù)一）8第一型抱負(fù)主義者：卡拉揚(yáng)8附文1：解讀第一型老板11附文2：解讀第一型同事12第七型享樂(lè)主義者：布蘭森12附文1：解讀第七型老板15附文2：解讀第七型同事15第九型和平使命者：杰克森16附文1：解讀第九型老板18附文2：解讀第九型同事19●綜合理解不要怕手臟JasonJennings在其著作《大處著眼，小處著手》（ThinkBig，ActSmall）一書(shū)中發(fā)現(xiàn)，許多持續(xù)實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)公司，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人都不怕把手弄臟。她以吉姆·古德奈特（JimGoodnight）為例。古德奈特是全球最大私人軟件公司賽仕（SASInstitute）創(chuàng)始人。在公司成立以來(lái)三十年間，她始終做著她在大學(xué)一年級(jí)計(jì)算機(jī)課程上所學(xué)到事情：傾聽(tīng)顧客，理解需求，幫著編寫(xiě)代碼以制作出可以解決問(wèn)題軟件。對(duì)于這家始終躋身于最佳雇主之列公司來(lái)說(shuō)，不要怕手臟已經(jīng)成為其公司文化一種重要構(gòu)成某些。一位高層經(jīng)理這樣說(shuō)：“有時(shí)候我會(huì)聽(tīng)到某人說(shuō)‘那不是我工作’，我就會(huì)告訴她，只要古德奈特還在編寫(xiě)代碼，你就還要搬箱子，我也不例外。這里每個(gè)人也沒(méi)有工作描述。需要做什么咱們就做什么?！笨ㄘ惱↗imCabela）是戶外運(yùn)動(dòng)用品巨頭Cabela's聯(lián)合主席，該公司每年要郵寄出超過(guò)1.2億份產(chǎn)品目錄?？ㄘ惱彩且环N親力親為人。每天上午當(dāng)她走進(jìn)辦公室，就有厚厚一摞寫(xiě)著顧客反饋材料在等著她了。每張紙上都紀(jì)錄著前一天某位顧客評(píng)價(jià)和投訴、她聯(lián)系方式，以及接到這條評(píng)價(jià)銷(xiāo)售代表是誰(shuí)?？ㄘ惱陀迷缟蠒r(shí)間逐條批閱，并且把投訴提成幾小堆。然后在公司里處處走，親自把每一小疊紙片交給負(fù)責(zé)人員及時(shí)解決。有多少個(gè)規(guī)模達(dá)到數(shù)十億美元公司掌門(mén)人，會(huì)每天耗費(fèi)數(shù)小時(shí)來(lái)查看一天里顧客給出所有評(píng)價(jià)，并且親自督增進(jìn)行即時(shí)跟進(jìn)？O'ReillyAutomotive是一家銷(xiāo)售汽車(chē)修理工具和設(shè)備連鎖商店，擁有1,200家門(mén)店。CEO奧賴?yán)―avidO'Reilly）說(shuō)：“什么也代替不了你和你顧客、團(tuán)隊(duì)成員以及供應(yīng)商之間直接接觸。沒(méi)有捷徑可取。當(dāng)需要參加運(yùn)營(yíng)會(huì)議，出席公司和顧客聯(lián)歡會(huì)，或者會(huì)見(jiàn)核心供應(yīng)商時(shí)，除了親自現(xiàn)身外別無(wú)她法。這屬于‘走動(dòng)式管理’范疇，但諸多經(jīng)理人都做不到這點(diǎn)?！碑?dāng)領(lǐng)導(dǎo)者都能做到置身于詳細(xì)事務(wù)中時(shí)，她們就能更好地發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)趨勢(shì)，更好地理解顧客真正需求，并依照它采用行動(dòng)，也更能贏得顧客、員工和供應(yīng)商尊重。這樣領(lǐng)導(dǎo)者鐘情于自下而上、而不是自上而下管理方式。自下而上管理方式令團(tuán)隊(duì)成員產(chǎn)生主人翁意識(shí)，從而使她們自愿肩負(fù)起協(xié)助公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)責(zé)任，這是出自她們內(nèi)心一種愿望，并非迫不得已而為之?！鐾瑯用鎸?duì)0.2％差距甲乙兩家公司，都從事科技面板核心零部件制造，近期她們都遇到了不良率上升0.2%問(wèn)題。兩家公司分別采用了不同決策模式，來(lái)尋找其中因素。甲公司采用老式模式，乙公司采用BI（商業(yè)智能）信息系統(tǒng)模式，她們分析和決策因而產(chǎn)生了不同成果。在甲公司月底產(chǎn)銷(xiāo)會(huì)議上，公司制造、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、業(yè)務(wù)、稽核等十幾種高階主管列席，針對(duì)這個(gè)月產(chǎn)品不良率進(jìn)行討論?？偨?jīng)理率先對(duì)上個(gè)月產(chǎn)品不良率發(fā)飆。她問(wèn)列席主管，上個(gè)月合格率應(yīng)當(dāng)控制在95％，但是卻落在94.8％，相差0.2％，為什么？主管們回憶上個(gè)月發(fā)生了哪些意外，停電兩個(gè)鐘頭、晶管不良等，應(yīng)當(dāng)就是答案，最后達(dá)到共識(shí)是，下個(gè)月同樣事情不能再犯。但真正導(dǎo)致差距因素不得而知，由于沒(méi)有原則可循，也不懂得該如何避免0.2％差距再度發(fā)生。乙公司同樣發(fā)生了0.2％不良率差距，首席信息官將上個(gè)月生產(chǎn)資料與過(guò)去生產(chǎn)資料進(jìn)行比對(duì)分析，查出停電因素雖導(dǎo)致生產(chǎn)稍有延宕，但不是不良率上升真正因素；實(shí)際導(dǎo)致0.2％差距因素，是部份原料來(lái)料種類(lèi)與品質(zhì)，相比前月有所差別。甲公司無(wú)法真正地弄明白這捉摸不定0.2%，相比乙公司，其決策力差了0.2％。損失大不大？對(duì)一種年?duì)I收10億公司，產(chǎn)品不良率多余0.2％，意味著200萬(wàn)元損失；如果由于不當(dāng)決策方式，沒(méi)有揪出真正導(dǎo)致不良因素，虧損還會(huì)繼續(xù)。普通公司習(xí)慣采用甲公司決策模式，由于過(guò)去如此也沒(méi)發(fā)生什么錯(cuò)誤，因此也不覺(jué)得這種模式有什么不當(dāng)，而往往越成功公司，越容易陷入固定模式中，無(wú)法察覺(jué)也許盲點(diǎn)。并且這樣公司普通有一位能干領(lǐng)導(dǎo)人，任何事她說(shuō)了算。但是這種老式?jīng)Q策模式，已面臨兩大挑戰(zhàn)，一是市場(chǎng)進(jìn)入低毛利、微利時(shí)代，當(dāng)無(wú)法確知導(dǎo)致不良率、產(chǎn)品成本上升真正因素，潛藏風(fēng)險(xiǎn)也許讓營(yíng)運(yùn)陷入困境；二是成功公司也許在決策上有過(guò)人之處，但是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)人不在，或市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)游戲規(guī)則變化、組織重整時(shí)，過(guò)去成功模式與否可以被傳承下去，也將影響公司成敗。運(yùn)用先進(jìn)信息科技，將過(guò)去經(jīng)驗(yàn)所累積信息保存下來(lái)，協(xié)助公司記錄、挖掘、分析隱含在數(shù)據(jù)資料背后真相，是一套讓公司長(zhǎng)治久安經(jīng)營(yíng)辦法。國(guó)際公司對(duì)商業(yè)智能投資非常注重，如諾基亞、三星、LG、飛利浦、豐田、索尼等，都已經(jīng)將BI運(yùn)用于營(yíng)運(yùn)決策。在毛利以年?duì)I業(yè)額0.001％為單位計(jì)算今天，0.2％差距決策力，正慢慢削減公司競(jìng)爭(zhēng)力。有了更精細(xì)分析，就不再是“也許是A，也許是B……咱們猜測(cè)……應(yīng)當(dāng)就是了”，而是“沒(méi)錯(cuò)就是它”，找出0.2％差距真正因素?！龃蛟旄泄倨放圃蹅儗?duì)整個(gè)世界認(rèn)知幾乎都是通過(guò)五種感官，即視覺(jué)、聽(tīng)覺(jué)、嗅覺(jué)、觸覺(jué)、味覺(jué)來(lái)實(shí)現(xiàn)。大多數(shù)商家都局限在兩維世界里經(jīng)營(yíng)自身品牌（即聲音和圖像）。然而，隨著市場(chǎng)發(fā)展，顧客逐漸對(duì)多維感官體驗(yàn)有了越來(lái)越高規(guī)定。一項(xiàng)名為BrandSense研究發(fā)現(xiàn)，品牌與顧客感官接觸點(diǎn)越多，它與顧客聯(lián)系就越緊密。研究還表白，一種品牌予以顧客感官感受越多，其價(jià)格也相應(yīng)越高。當(dāng)前讓咱們摸索一下感官品牌這個(gè)新領(lǐng)域。視覺(jué)。讓咱們從視覺(jué)角度審視一下可口可樂(lè)這個(gè)品牌。它有非常醒目色彩。無(wú)論身在何處，可口可樂(lè)都以鮮明紅底白字示人。不變色調(diào)、飄逸緞帶、一致字體構(gòu)成了一種清晰、明亮商標(biāo)，令人過(guò)目難忘，從而使其品牌長(zhǎng)盛不衰。聽(tīng)覺(jué)。諾基亞手機(jī)獨(dú)特鈴聲是其標(biāo)志之一，這個(gè)全球最大手機(jī)制造商因而如虎添翼。調(diào)查顯示，全球41%消費(fèi)者能辨認(rèn)這個(gè)鈴聲，并在聽(tīng)到它時(shí)聯(lián)想到諾基亞手機(jī)。在這群消費(fèi)者當(dāng)中，有接近半數(shù)人非常喜歡這種鈴聲。嗅覺(jué)。知名豪華轎車(chē)品牌勞斯萊斯，耗資數(shù)十萬(wàn)美元，只為重現(xiàn)1965年SilverCloud車(chē)款獨(dú)特氣味。這種氣味千金難求，但卻是勞斯萊斯保持世界頂級(jí)奢侈品牌制勝法寶。當(dāng)勞斯萊斯買(mǎi)主開(kāi)始抱怨新車(chē)比上一代遜色時(shí)，研究人員進(jìn)行跟蹤調(diào)查，找到了問(wèn)題源頭，那就是氣味。當(dāng)前，每一輛勞斯萊斯離廠之前，這種獨(dú)特氣味都會(huì)保存在車(chē)座椅之下。觸覺(jué)。最具觸覺(jué)吸引力品牌之一是奢華電子產(chǎn)品品牌Bang&Olufsen。自1943年其產(chǎn)品初次問(wèn)世以來(lái)，這個(gè)丹麥品牌始終將設(shè)計(jì)與音質(zhì)視為產(chǎn)品生命線。在她們眾多創(chuàng)造中，其中有一項(xiàng)是萬(wàn)能遙控器。顧客只需一種遙控器就可以操控電視機(jī)、收音機(jī)、CD機(jī)、錄音機(jī)，甚至每個(gè)房間燈光。盡管其她公司也推出了類(lèi)似產(chǎn)品，但是Bang&Olufsen遙控器以其獨(dú)特外形、厚實(shí)手感而與眾不同。味覺(jué)。除了食品和飲料行業(yè)，味覺(jué)是特別難以融入品牌一種感官感受。但對(duì)高露潔來(lái)說(shuō)是一種例外。高露潔為其牙膏獨(dú)特味道申請(qǐng)了專(zhuān)利。盡管它沒(méi)有將這種味道延伸到公司其她產(chǎn)品，如牙刷和牙線，但高露潔依然是將味覺(jué)引入產(chǎn)品佼佼者。任何公司都能建立感官品牌。在這方面做得成功公司幾乎都遵循六個(gè)環(huán)節(jié)。第一步：感官分析一方面，你需要從感官視角來(lái)分析你品牌。你品牌要追求就是為顧客帶來(lái)卓越感官感受。要做到這一點(diǎn)，你需要把品牌感官接觸點(diǎn)整合起來(lái)，使之保持一致，并不斷創(chuàng)新。新加坡航空公司以美麗本土女性作為公司象征，突顯了其作為亞洲航空公司所具備特色。同步，在新航候機(jī)室以及新航商業(yè)廣告中播放布滿東方韻味音樂(lè)，令人們對(duì)新航空姐優(yōu)雅形象更加印象深刻。在新航飛機(jī)起飛前，同樣音樂(lè)還會(huì)在散發(fā)著獨(dú)特香味機(jī)艙中播放。所有這一切與空服人員化妝、制服、儀表融為一體，帶給乘客一種全新綜合體驗(yàn)。你需要弄清晰問(wèn)題涉及：你品牌各個(gè)感官接觸點(diǎn)聯(lián)系得與否緊密？它們是如何互相支持？如果將它們單獨(dú)展示，消費(fèi)者能明確無(wú)誤地辨認(rèn)出你品牌嗎？如果不能，審視一下品牌價(jià)值一致性，然后為各個(gè)某些注入它們所缺少特質(zhì)。第二步：品牌展示在塑造感官品牌過(guò)程中，向自己行業(yè)之外人學(xué)習(xí)能令你獲益匪淺。假設(shè)你從事是家具行業(yè)，宜家（Ikea）全球運(yùn)營(yíng)實(shí)踐，只能給你一種評(píng)估自身經(jīng)營(yíng)與否成功標(biāo)桿。相反，你應(yīng)當(dāng)將注意力投向具備不同思維方式其她行業(yè)。相對(duì)于其她大型家具零售商，宜家也許更應(yīng)當(dāng)向迪斯尼主題公園學(xué)習(xí)。由于迪斯尼可以教會(huì)宜家如何進(jìn)行整體品牌塑造，涉及從顧客進(jìn)入停車(chē)場(chǎng)直到最后離開(kāi)全過(guò)程。你也可以向新加坡航空公司學(xué)習(xí)，將它作為你整合各種感官接觸點(diǎn)標(biāo)桿。如果你但愿學(xué)習(xí)感官接觸點(diǎn)是如何為公司帶來(lái)持續(xù)成功，耐克也是一種較好樣板。保證各種感官接觸點(diǎn)統(tǒng)一性是核心。由于一致感官感受，可加倍強(qiáng)化你品牌所傳達(dá)理念?？傊瑐鬟f信息各個(gè)通道都必要得到優(yōu)化，并且要互相融合，這樣才干實(shí)現(xiàn)2+2不不大于4功能。第三步：品牌戲劇化渲染品牌戲劇化渲染是環(huán)繞品牌個(gè)性而展開(kāi)。你公司品牌是如何一種品牌？提高其感官吸引力會(huì)使顧客產(chǎn)生什么樣情緒和感受？有一點(diǎn)非常重要，你需要理解各個(gè)感官感受獨(dú)特作用，并實(shí)現(xiàn)它們之間協(xié)調(diào)一致?；蛟S你品牌只是專(zhuān)注于視覺(jué)特性上，但是依照顧客調(diào)查，品牌觸摸感受也同等重要。以柯達(dá)為例。盡管數(shù)字照相已成趨勢(shì)，但是消費(fèi)者依然將相片觸摸感受與柯達(dá)聯(lián)系起來(lái)。然而，柯達(dá)各款相機(jī)缺少觸覺(jué)上統(tǒng)一感，使它處在一種相稱(chēng)危險(xiǎn)境地，它也許會(huì)失去一種建立感官品牌重要機(jī)會(huì)。品牌個(gè)性反映是品牌價(jià)值。你品牌價(jià)值越獨(dú)特，你就越能創(chuàng)造出與眾不同感官吸引力。選取一種或各種感官感受點(diǎn)，將它們轉(zhuǎn)換成為實(shí)實(shí)在在體驗(yàn)。高露潔數(shù)十年來(lái)始終專(zhuān)注于它牙齒健康護(hù)理產(chǎn)品。然而，它卻沒(méi)能保證其味道和氣味在延伸產(chǎn)品上一致性。高露潔應(yīng)將其獨(dú)特味道和氣味運(yùn)用到整個(gè)產(chǎn)品線當(dāng)中，例如牙簽和牙線。第四步：品牌標(biāo)記品牌標(biāo)記是品牌獨(dú)特個(gè)性宣言。如果每一種感官感受都環(huán)繞著構(gòu)建一種整體標(biāo)記而設(shè)計(jì)，這個(gè)品牌標(biāo)記就產(chǎn)生了。顧客在每一次消費(fèi)路程中都將與你品牌在各種感官接觸點(diǎn)上進(jìn)行接觸。你必要明確你需要采用哪些最重要辦法，才干將這種在各種感官接觸點(diǎn)上進(jìn)行接觸過(guò)程轉(zhuǎn)化成為一次獨(dú)特品牌感官體驗(yàn)。第五步：品牌實(shí)行一旦你為建立多重感官品牌做好了充分準(zhǔn)備，你需要為與之有關(guān)部門(mén)制定一種按部就班實(shí)行籌劃。與老式市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和品牌打造活動(dòng)相比，感官品牌建立涉及研發(fā)、銷(xiāo)售及運(yùn)營(yíng)等一系列活動(dòng)。再次強(qiáng)調(diào)，感官品牌平臺(tái)是一項(xiàng)非常貴重資產(chǎn)，就猶如公司商標(biāo)同樣。感官品牌戰(zhàn)略實(shí)行涉及如下五個(gè)階段：一、制定一種感官接觸點(diǎn)清單；二、檢查感官接觸點(diǎn)概念；三、將感官接觸點(diǎn)列入產(chǎn)品規(guī)格中；四、對(duì)產(chǎn)品樣品進(jìn)行檢查，測(cè)試顧客在各感官接觸點(diǎn)體驗(yàn)；五、進(jìn)行實(shí)地調(diào)研，保證在真實(shí)環(huán)境下感官接觸點(diǎn)給顧客感受符合你在測(cè)試時(shí)得到認(rèn)知。第六步：品牌評(píng)估這一步你需要做是回顧并嚴(yán)格評(píng)估改進(jìn)后品牌。你要弄明白改進(jìn)后感官品牌在多大限度上實(shí)現(xiàn)了預(yù)想效果，感官吸引力在多大限度上忠實(shí)于其原有特色，通過(guò)整合之后品牌與否仍將獲得顧客信賴。打造感官品牌是一種不斷推動(dòng)過(guò)程，一旦啟動(dòng)，公司就需要對(duì)之予以持續(xù)關(guān)注。從感官感受視角來(lái)審視你品牌，其重要性就猶如評(píng)估你市場(chǎng)份額?！鋈粘瘫矸炊泻υS多管理者每天要做事情就是，嚴(yán)格按照日程表安排，從一種會(huì)議趕赴另一種會(huì)議，每天都要出當(dāng)前各種不同場(chǎng)合，充當(dāng)各種不同角色。在這樣生活狀態(tài)中，每一件事情都規(guī)定了一種最后期限，無(wú)論如何都要在這個(gè)期限之前把事情完畢。但是，針對(duì)“最后期限”作用所做研究表白，強(qiáng)行叫停會(huì)扼殺人們創(chuàng)造力。哈佛大學(xué)專(zhuān)家阿瑪貝爾（TeresaAmabile）發(fā)現(xiàn)，最后期限和較大時(shí)間壓力，會(huì)給人一種工作似乎永無(wú)完結(jié)感覺(jué)，這使她們感到心煩意亂；還會(huì)導(dǎo)致她們要去參加更多會(huì)議，每天事務(wù)也只能是零零星星地展開(kāi)。簡(jiǎn)言之，時(shí)間壓力越大，最后期限使用越頻繁，人創(chuàng)造力就越低。這樣成果背離了當(dāng)時(shí)設(shè)定最后期限時(shí)本意。因此，準(zhǔn)時(shí)鐘和日程表來(lái)工作和生活，會(huì)極大地阻礙咱們運(yùn)用聰穎才智、有籌劃地掌控變化著世界。JohnK.Clemens和ScottDalrumple在她們所寫(xiě)《時(shí)間大師》中，提出了一種新概念：“流暢時(shí)間”（FlowTime）。流暢指是一種專(zhuān)注狀態(tài)，它使你可以全神貫注地從事一項(xiàng)活動(dòng)，將注意力集中在一種清晰、明確目的上，其她任何事情在你看來(lái)似乎都無(wú)關(guān)緊要。朝著這個(gè)目的，事情都能順利開(kāi)展，不需費(fèi)過(guò)多周折。你完全脫離了時(shí)間軌道，并得到很強(qiáng)烈滿足。固然，這得取決于你應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)能力?！皶r(shí)間管理大師”善于做，就是把自己時(shí)間理順成“流暢時(shí)間”。她們不會(huì)把每一天當(dāng)中一分一秒都列入日程籌劃，也不會(huì)嚴(yán)格按著日程安排那樣，過(guò)一種支離破碎生活。從不相信“到此結(jié)束”說(shuō)法，相反，會(huì)讓討論延續(xù)，故意讓事務(wù)保存在一種開(kāi)放未果狀態(tài)，甚至是一種不擬定狀態(tài)，由于她們懂得，一種完整流程是多么重要。她們還會(huì)將自己所做每件事情聯(lián)系起來(lái)，保證那些看似不有關(guān)會(huì)議、談話整合起來(lái)。每一天，都可以在需要時(shí)候騰出時(shí)間，有目地去參加各種不同活動(dòng)?；蛘甙涯承o(wú)關(guān)緊要、分散精力工作從清單中剔除，體驗(yàn)做少做好樂(lè)趣。她們視時(shí)間為持續(xù)流暢事物，不會(huì)容易地分割它?！鲱I(lǐng)導(dǎo)人是善于駕馭信息人團(tuán)隊(duì)成員情緒，很容易受到她們所接受信息影響。這些信息可以是團(tuán)隊(duì)發(fā)展方向、戰(zhàn)略決策，可以是來(lái)自上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)批示、命令，也可以是來(lái)自團(tuán)隊(duì)外部其她因素等。團(tuán)隊(duì)成員心情、整個(gè)團(tuán)隊(duì)氛圍，就是在各種信息影響下變化著。接受到積極信息時(shí)，整個(gè)團(tuán)隊(duì)沉浸在喜悅氛圍里；接受到悲觀信息時(shí)，人們就會(huì)不開(kāi)心，整個(gè)團(tuán)隊(duì)陰云密布。而來(lái)自團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者信息最直接，也最可以產(chǎn)生強(qiáng)烈影響。先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者，都非常善于通過(guò)駕馭信息傳播過(guò)程，來(lái)調(diào)控整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒。這里信息，不但指普通意義上消息，也涉及領(lǐng)導(dǎo)者表情、情緒、身體姿態(tài)等，團(tuán)隊(duì)成員從中都能讀到非常豐富內(nèi)容。先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者，善于用輕松、堅(jiān)毅和樂(lè)觀表情、行為，去感染團(tuán)隊(duì)，不是成天繃著臉，讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)情緒低落。先進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者精通信息收放節(jié)奏和方式，通過(guò)這種收放，對(duì)團(tuán)隊(duì)情緒加以控制。例如，當(dāng)有多條好消息同步發(fā)生時(shí)，她們會(huì)忍而不發(fā)，掌握好節(jié)奏，逐漸地將好消息擴(kuò)散到整個(gè)團(tuán)隊(duì)，甚至把一種好信息變成若干個(gè)小好消息，然后再分環(huán)節(jié)告知團(tuán)隊(duì)成員，而不是把好消息一股腦兒告訴給人們。由于，多次感受好消息所得到幸福之和，要不不大于一次感受這些好消息所得到幸福。而當(dāng)團(tuán)隊(duì)遭遇困局時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)人也不會(huì)每天都把那些壞消息掛在嘴上，搞得人們都很郁悶；她們會(huì)把不好消息先控制住，通過(guò)過(guò)濾和分析，將它們整合成一種大壞消息，一次發(fā)布，這樣團(tuán)隊(duì)成員痛苦感反而減輕。由于，各種損失結(jié)合起來(lái)所帶來(lái)痛苦，要不大于分別經(jīng)歷這些損失所帶來(lái)痛苦之和?！鲈郊?jí)干預(yù)不良后果有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡干預(yù)下級(jí)下級(jí)工作（為了表達(dá)以便，咱們把下級(jí)下級(jí)定義為基層員工），她目也許是想直接理解她們工作狀態(tài)，也也許是看到她們工作沒(méi)有達(dá)到組織規(guī)定，也也許是為了展示權(quán)威，也也許就有這樣工作習(xí)慣。但不論是出于如何目，基層員工事情應(yīng)當(dāng)交給她上級(jí)去辦，領(lǐng)導(dǎo)者隨意干預(yù)行為，直接導(dǎo)致就是混亂。直接干預(yù)基層員工工作，在某種限度上表白，基層員工與其直接上級(jí)處在同一種心理層面上。這不但會(huì)令基層員工上級(jí)感到某種限度尷尬，并且基層員工感受到“榮耀”，也會(huì)使她一時(shí)間有了兩個(gè)上級(jí)，究竟她應(yīng)當(dāng)聽(tīng)誰(shuí)呢？這種典型違背統(tǒng)一指揮原則領(lǐng)導(dǎo)行為，主線上就是給基層員工上級(jí)添亂。此外，一種基層員工被領(lǐng)導(dǎo)者直接干預(yù)了，其她基層員工也就有了一種盼望被領(lǐng)導(dǎo)者干預(yù)夢(mèng)想。如果這種心態(tài)在基層員工中展開(kāi)來(lái)，當(dāng)基層員工以為，她們均有也許與領(lǐng)導(dǎo)者直接交流和聽(tīng)取指令時(shí)，其直接上級(jí)權(quán)威就無(wú)從談起了。如果領(lǐng)導(dǎo)者的確感到要理解下屬工作，她完全可以把這樣一種隨機(jī)干預(yù)，變成制度性溝通，如可以通過(guò)員工會(huì)面會(huì)、懇談會(huì)等形式，正大光明地“干預(yù)”?！黾瘷?quán)化公司錯(cuò)誤基本普通，公司依照一種常識(shí)性觀點(diǎn)來(lái)組建自己管理團(tuán)隊(duì)：一群聰穎能干人，往往要比一群水平參差不齊人體現(xiàn)好諸多。但是，這個(gè)常識(shí)是錯(cuò)誤！美國(guó)密歇根大學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)面對(duì)一種難題時(shí)，由聰穎能干人構(gòu)成小組，體現(xiàn)不如那些能力參差不齊人構(gòu)成小組。水平上差別，可以促使人們?nèi)タ紤]那些本來(lái)也許會(huì)被忽視因素。高智商團(tuán)隊(duì)成員，技能和知識(shí)面彼此類(lèi)似，會(huì)互相強(qiáng)化彼此觀點(diǎn)。以為一種聰穎能干核心團(tuán)隊(duì)，理所固然地可以做出明智決策，是錯(cuò)誤觀點(diǎn)。這一錯(cuò)誤觀點(diǎn)，也是某些公司領(lǐng)導(dǎo)人崇尚集權(quán)化管理思想基本。雖然是曾經(jīng)勉勵(lì)獨(dú)立決策、憑借分權(quán)式管理獲得過(guò)巨大成功惠普，也將83個(gè)產(chǎn)品組重組為4個(gè)業(yè)務(wù)單元。時(shí)任CEO費(fèi)奧莉娜以為，加強(qiáng)集權(quán)可以減少冗員，帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。盡管重組消除了某些效率低下問(wèn)題，但取消部門(mén)自治，卻嚴(yán)重地破壞了此前那種容許多元化觀點(diǎn)存在環(huán)境，成果，留給管理層基本上已經(jīng)沒(méi)有了真實(shí)信息?！觥裰攸c(diǎn)閱讀人格九型，幫忙找出你是誰(shuí)（續(xù)一）第一型抱負(fù)主義者：卡拉揚(yáng)對(duì)任何事都規(guī)定精益求精，好還要更好，此類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)人常是追求極至完美主義者。在柏林愛(ài)樂(lè)音樂(lè)總監(jiān)卡拉揚(yáng)看來(lái)，她指揮每場(chǎng)音樂(lè)會(huì)都是一次神奇體驗(yàn)，讓人心醉神迷……赫柏·馮·卡拉揚(yáng)，和莫扎特同樣出生于奧地利薩爾茲堡，具備不凡音樂(lè)才華。從維也納音樂(lè)學(xué)院畢業(yè)后，卡拉揚(yáng)先擔(dān)任歌劇院指揮工作，1955年開(kāi)始，任柏林愛(ài)樂(lè)管弦樂(lè)團(tuán)終身音樂(lè)總監(jiān)，直至去世。此外還曾擔(dān)任維也納歌劇院藝術(shù)總監(jiān)、薩爾茲堡音樂(lè)節(jié)藝術(shù)總監(jiān)、巴黎管弦樂(lè)團(tuán)音樂(lè)總監(jiān)等樂(lè)壇重要職務(wù)。1982年10月，紐約卡內(nèi)基音樂(lè)廳售票電話響個(gè)不斷，由于世界知名交響樂(lè)團(tuán)柏林愛(ài)樂(lè)暌違6年后，在終身音樂(lè)總監(jiān)卡拉揚(yáng)帶領(lǐng)之下再度來(lái)到紐約表演4場(chǎng)音樂(lè)會(huì)。但就在音樂(lè)廳里，卻有一場(chǎng)爭(zhēng)執(zhí)正在發(fā)生。原本卡拉揚(yáng)要帶樂(lè)團(tuán)排練當(dāng)晚表演曲目，但是才剛演奏幾小節(jié)，大師就停住了。她找來(lái)了音樂(lè)廳管理員，叫她們屏住氣息注意聽(tīng)。本來(lái)卡拉揚(yáng)聽(tīng)到了一種非常薄弱噪音，她請(qǐng)管理員趕緊解決，否則會(huì)影響她排練和表演效果。她抱怨引來(lái)音樂(lè)廳經(jīng)理關(guān)注，于是一群人開(kāi)始去查明這幾乎聽(tīng)不見(jiàn)聲音究竟從何而來(lái)，通過(guò)幾小時(shí)努力，終于發(fā)現(xiàn)這個(gè)聲音是來(lái)自音樂(lè)廳地下室一臺(tái)抽水機(jī)。雖然管理員解釋?zhuān)@臺(tái)抽水機(jī)是要將水抽到樓頂水槽，以供應(yīng)大樓用水，但是在卡拉揚(yáng)堅(jiān)持下，最后音樂(lè)廳經(jīng)理只得破例在排練和正式表演時(shí)把抽水機(jī)關(guān)掉?！叭绻窃趭W地利，就算地鐵從音樂(lè)廳底下通過(guò)，卡拉揚(yáng)也會(huì)規(guī)定地鐵在表演時(shí)候停駛?！薄犊ɡ瓝P(yáng)傳》作者羅杰·佛漢（RogerVaughan），如此形容卡拉揚(yáng)在工作上吹毛求疵與堅(jiān)持己見(jiàn)?！踅蹩燎笸昝烂看窝葑?，都要超越上一次古往今來(lái)，世上指揮家多如過(guò)江之鯽，但唯有卡拉揚(yáng)一人，被公以為樂(lè)壇“指揮帝王”。她事業(yè)成就輝煌，畢生錄制曲目超過(guò)800種，唱片總銷(xiāo)售量預(yù)計(jì)超過(guò)1億張。作為當(dāng)代最有權(quán)力指揮家，卡拉揚(yáng)只和重量級(jí)樂(lè)團(tuán)合伙，更是全球頂尖交響樂(lè)團(tuán)柏林愛(ài)樂(lè)終身音樂(lè)總監(jiān)，在柏林愛(ài)樂(lè)百余年歷史中，唯有卡拉揚(yáng)擁有這項(xiàng)殊榮。柏林愛(ài)樂(lè)甚至在卡拉揚(yáng)去世后，將音樂(lè)廳所在地街道改名為“卡拉揚(yáng)街”，以紀(jì)念卡拉揚(yáng)對(duì)樂(lè)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和貢獻(xiàn)?？ɡ瓝P(yáng)對(duì)樂(lè)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)功力，呈當(dāng)前她帶領(lǐng)柏林愛(ài)樂(lè)追求精準(zhǔn)無(wú)瑕極致體現(xiàn)，塑造出獨(dú)一無(wú)二“卡拉揚(yáng)之音”，知名樂(lè)評(píng)人曾形容卡拉揚(yáng)指揮樂(lè)團(tuán)“有種說(shuō)不出流暢華美”，卡拉揚(yáng)自己也說(shuō)她花了時(shí)間，不斷淬煉樂(lè)團(tuán)成員合奏技術(shù)，才造就出柏林愛(ài)樂(lè)令人嘆為觀止完美樂(lè)音。從小，卡拉揚(yáng)就是個(gè)力求完美人?！靶r(shí)候我學(xué)鋼琴，每天要練6個(gè)小時(shí)。我向來(lái)學(xué)什么就一定要學(xué)會(huì)，練什么就非練好不可，”卡拉揚(yáng)在她自傳中強(qiáng)調(diào)，“我有這種能力，能排除雜念，專(zhuān)心一志做自己事。”卡拉揚(yáng)把她這種要做就做到最佳個(gè)性，完全投射到她對(duì)樂(lè)曲詮釋和對(duì)樂(lè)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)上?？ɡ瓝P(yáng)曾在一次專(zhuān)訪中提到，她和柏林愛(ài)樂(lè)錄音，都是排練過(guò)五、六十個(gè)小時(shí)成果。這對(duì)柏林愛(ài)樂(lè)這個(gè)向來(lái)以頂尖演奏技巧自翔樂(lè)團(tuán)而言，原本是不也許事情，但1955年卡拉揚(yáng)批準(zhǔn)接下音樂(lè)總監(jiān)職務(wù)時(shí)，條件之一，就是在合約內(nèi)注明她有過(guò)問(wèn)樂(lè)團(tuán)排練時(shí)間長(zhǎng)短權(quán)力。因此卡拉揚(yáng)得以在她在位34年中，讓柏林愛(ài)樂(lè)始終維持最高演奏水準(zhǔn)。受卡拉揚(yáng)提攜甚深名小提琴家慕特（Anne-SophieMutter），對(duì)卡拉揚(yáng)完美主義有極深體會(huì)：“我對(duì)卡拉揚(yáng)至今依然崇拜備至，是她和樂(lè)團(tuán)排練時(shí)那種幾乎不近人情苛刻，與想要超越上—次演奏決心。有一次我看到她在早上10點(diǎn)走上舞臺(tái)，排練一首在前一天晚上已經(jīng)演奏得極為精彩作品。樂(lè)團(tuán)所有人都以為沒(méi)有什么地方可以再練了，而她卻從頭開(kāi)始再把樂(lè)曲走了—遍，讓我看了非常感動(dòng)。”“當(dāng)樂(lè)團(tuán)最后表演你所盼望效果，那是由于你力量猶如一束強(qiáng)烈光，而你把這種力量傳播給了她們……，卡拉揚(yáng)就具備這樣性格力量?！笨ɡ瓝P(yáng)學(xué)生布魯諾·韋爾（BrunoWeil）也指出，她從卡拉揚(yáng)身上學(xué)到領(lǐng)導(dǎo)樂(lè)團(tuán)一大核心，就是“指揮不能遷就樂(lè)團(tuán)，被其縛住手腳……你得有勇氣按你規(guī)定指揮，上百人樂(lè)團(tuán)、歌手就會(huì)跟上去，卡拉揚(yáng)就是這樣做?！薄踔v求紀(jì)律凡事精心準(zhǔn)備，永遠(yuǎn)都胸有成竹身為全球最知名指揮家，卡拉揚(yáng)行程和工作極為繁忙，但是在卡拉揚(yáng)專(zhuān)家佛漢眼中，卡拉揚(yáng)做事總是籌劃周詳?！八莻€(gè)工作上極為講求紀(jì)律人，”佛漢強(qiáng)調(diào)，“凡事都精心準(zhǔn)備，認(rèn)真組織，特別重要是，她要保證不會(huì)失去控制?！泵挟?dāng)今“三大男高音”之一卡列拉斯（JoseCarreras），在70年代曾經(jīng)和卡拉揚(yáng)合伙表演許多膾炙人口歌劇。她對(duì)卡拉揚(yáng)印象最深刻，也是這位指揮大師嚴(yán)格紀(jì)律?！翱ɡ瓝P(yáng)總是第一種到，最后一種走。在和她共事那幾年，我從未見(jiàn)過(guò)她在排練時(shí)遲到過(guò)1分鐘，”卡列拉斯在一篇文章中談到她結(jié)識(shí)卡拉揚(yáng)，“可想而知，一種自律這樣嚴(yán)格人，對(duì)她人規(guī)定也會(huì)很高，因此她最痛恨就是沒(méi)有紀(jì)律?！笨ɡ瓝P(yáng)自己也表達(dá)，缺少準(zhǔn)備對(duì)她來(lái)講是無(wú)法忍受。“跟大多數(shù)人相比，我花在籌劃、準(zhǔn)備和組織工作上時(shí)間多得多……，這樣做成果，使我永遠(yuǎn)都胸有成竹。”卡拉揚(yáng)熱愛(ài)表演歌劇，特別是在她自己創(chuàng)立薩爾茲堡復(fù)活節(jié)音樂(lè)節(jié)，歌劇更是重頭戲。但比起管弦樂(lè)曲，歌劇表演需要更加復(fù)雜準(zhǔn)備工作。卡拉揚(yáng)普通在前一年就開(kāi)始準(zhǔn)備，把要表演歌劇錄下來(lái)，將錄音帶寄給每位演員，以便她們?cè)诖文瓯硌葜翱梢韵刃旭雎?tīng)，熟悉這出歌劇其她角色和各個(gè)樂(lè)段。到了歌劇正式表演前，涉及演員排練和樂(lè)團(tuán)排練，總共要排練約50次之多。如果是別指揮大概要花上10個(gè)星期，但是卡拉揚(yáng)做完這些事只要3～4個(gè)禮拜?！把輪T到達(dá)時(shí)，所有工作就要準(zhǔn)備就緒，她們?cè)诿總€(gè)場(chǎng)次走位都要標(biāo)得明明確確，燈光也要先用替身擬定位置，”卡拉揚(yáng)指出，“咱們一切都安排得井井有條，并且夜以繼日工作直到一切就緒。我以為，這就是工作藝術(shù)?！薄醣硌輼O致靠指揮棒和手勢(shì)，讓樂(lè)團(tuán)融為一體對(duì)音樂(lè)規(guī)定甚嚴(yán)、毫不當(dāng)協(xié)卡拉揚(yáng)，終其畢生，都將推廣音樂(lè)視為自己最重要職志。她老朋友、英國(guó)駐德外交官埃奇·萊斯利就以為：“對(duì)卡拉揚(yáng)來(lái)說(shuō)，音樂(lè)不但是職業(yè)，更是一種使命。”“我被賦予了特殊工具、特出才干。我從不懷疑我才干是造物主賜予，我責(zé)任就是讓它得到最充分發(fā)揮，”卡拉揚(yáng)自己也曾對(duì)友人說(shuō)，“我立志要?jiǎng)?chuàng)造盡量完美音樂(lè)，并把它奉獻(xiàn)給盡量多人。”帶領(lǐng)樂(lè)團(tuán)做最佳表演，就是卡拉揚(yáng)表達(dá)這種使命感最佳管道?！霸诿恳粓?chǎng)通過(guò)精心準(zhǔn)備音樂(lè)會(huì)中，我已不再聽(tīng)見(jiàn)音樂(lè)，而是讓它煥發(fā)生命?！痹诳ɡ瓝P(yáng)看來(lái)，她指揮每場(chǎng)音樂(lè)會(huì)都是一次神奇體驗(yàn)，可以讓人心醉神迷，更是上蒼一種恩賜。僅靠指揮棒和手勢(shì)，卡拉揚(yáng)能讓一百多位演奏家融為一體，讓成千上萬(wàn)聽(tīng)眾著迷感動(dòng)，這無(wú)疑是一種樂(lè)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者最極致成就?！斑@個(gè)力量源自樂(lè)團(tuán)團(tuán)結(jié)一致，”《紐約時(shí)報(bào)》樂(lè)評(píng)如此評(píng)論卡拉揚(yáng)和樂(lè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)，“它以嚴(yán)謹(jǐn)紀(jì)律，始終不渝地表達(dá)其觀念……，最后通過(guò)同心同德努力達(dá)到輝煌境界?！庇形话亓謵?ài)樂(lè)小提琴手曾被問(wèn)到對(duì)卡拉揚(yáng)看法，她回答說(shuō)：“指揮和樂(lè)團(tuán)演奏者關(guān)系就像錘和砧，一種敲打，一種被敲打。卡拉揚(yáng)向來(lái)在這方面規(guī)定都不遺余力，對(duì)團(tuán)員、對(duì)自己都是如此?！笨ɡ瓝P(yáng)個(gè)性頑強(qiáng)，無(wú)論對(duì)人對(duì)事都極為挑剔、嚴(yán)格，但是她對(duì)音樂(lè)抱負(fù)執(zhí)著與努力、堅(jiān)持做到完美態(tài)度更是令人折服，而這也正是指揮帝王卡拉揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)魅力所在?！龈轿?：解讀第一型老板她們領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1．在乎品質(zhì)管理，每個(gè)流程環(huán)節(jié)都要根據(jù)籌劃。偏好開(kāi)會(huì)、書(shū)面報(bào)告等“形式”，讓部屬覺(jué)得創(chuàng)造力受限。2．不樂(lè)意授權(quán)，緊張工作因而無(wú)法達(dá)到原則。3．決策迅速，但當(dāng)新資訊過(guò)多時(shí)，會(huì)讓她們難以決定。4．在乎部屬道德操守上體現(xiàn)，如誠(chéng)實(shí)、清廉、整潔等。她們表達(dá)方式：直接、嚴(yán)格、簡(jiǎn)潔、吹毛求疵、焦躁易怒、固執(zhí)己見(jiàn)。什么事會(huì)惹她們氣憤：1．沒(méi)有完畢任務(wù)。2．無(wú)預(yù)警變化籌劃。附文2：解讀第一型同事與她們共事時(shí)：1．報(bào)告或予以建議時(shí)，一定要簡(jiǎn)潔并分門(mén)別類(lèi)。別忘了面帶微笑，否則會(huì)讓她們覺(jué)得自己出錯(cuò)而不安。2．一定要體貼、禮貌，常說(shuō)“請(qǐng)”、“謝謝”、“不客氣”。3．一定要準(zhǔn)時(shí)。絕對(duì)不要由于你遲到而耽誤了她們行程，她們會(huì)記恨好久。4．做事要照規(guī)矩流程來(lái)，不要投機(jī)取巧。5．出錯(cuò)時(shí)，立即誠(chéng)懇認(rèn)錯(cuò)，掩飾會(huì)讓她們更憤怒。6．采用任何行動(dòng)或變化之前，一定要獲得批準(zhǔn)，否則她們會(huì)覺(jué)得被騙。7．做任何事都精益求精，好還要更好?！龅谄咝拖順?lè)主義者：布蘭森樂(lè)觀、迷人、健談，是這個(gè)類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)人最大吸引力。由于樂(lè)趣而工作，用讓自己高興事業(yè)，幫更多人得到高興，正是此類(lèi)型最具代表性人物——維珍集團(tuán)董事長(zhǎng)布蘭森魅力所在！理查·布蘭森，1950年出生于英國(guó)一種自由開(kāi)放中產(chǎn)階級(jí)家庭。成績(jī)差又常闖禍鬧事，中學(xué)畢業(yè)時(shí)被校長(zhǎng)預(yù)言，后來(lái)不是進(jìn)監(jiān)牢，就是成為富翁。兩者先后應(yīng)驗(yàn)。16歲輟學(xué)，18歲創(chuàng)業(yè)，此后生命軌跡始終環(huán)繞著創(chuàng)業(yè)、冒險(xiǎn)與家庭，“管她，就去做吧！”是她口頭禪。事業(yè)主體為交通運(yùn)送與金融，曾因自認(rèn)體現(xiàn)不及格而回絕受封爵位，第二次才欣然接受。維珍集團(tuán)（Virgin）董事長(zhǎng)理查·布蘭森（RichardBranson），不是最有錢(qián)公司家（《福布斯》雜志世界富豪排行排名第245），也非最有權(quán)領(lǐng)導(dǎo)者，但一定是最高興公司領(lǐng)導(dǎo)人之一。“我總是試著保證工作環(huán)境是高興而好玩。如果董事長(zhǎng)能從工作中得到樂(lè)趣，那其她人應(yīng)當(dāng)也比較容易高興地工作?！辈继m森在接受《公司》雜志（Inc.）專(zhuān)訪時(shí)說(shuō)，“因而，為了公司好，董事長(zhǎng)絕對(duì)不能無(wú)聊！”□敢于破壞只投資有興趣行業(yè)這位現(xiàn)年56歲董事長(zhǎng)防呆秘方，就是不斷開(kāi)辦公司。她16歲為了開(kāi)辦雜志而從中學(xué)輟學(xué)，20歲開(kāi)辦雜志郵購(gòu)公司，也是維珍唱片前身。1984年開(kāi)辦維珍航空后，布蘭森創(chuàng)業(yè)“玩心”（她始終覺(jué)得創(chuàng)業(yè)就是要有趣）更是一發(fā)不可收拾，汽船、廣播、旅館、賣(mài)場(chǎng)、新娘禮服、性感內(nèi)衣、手機(jī)通訊、鐵路等公司陸續(xù)成立。當(dāng)前，維珍集團(tuán)旗下已有兩百多家公司，它們唯一共同點(diǎn)，只有“維珍”品牌，和“布蘭森式”廣告公關(guān)手法。為了推銷(xiāo)“維珍新娘禮服”，布蘭森穿著白紗禮服、頂著頭紗亮相；為了促銷(xiāo)“維珍可樂(lè)”，她開(kāi)著坦克車(chē)壓過(guò)成箱競(jìng)爭(zhēng)可樂(lè)品牌；為了強(qiáng)調(diào)“維珍手機(jī)通訊”沒(méi)有任何“隱藏”費(fèi)用，她幾近全裸地從美國(guó)時(shí)代廣場(chǎng)上垂吊而降。為了宣示“維珍航空”進(jìn)軍澳洲決心，布蘭森刊登公開(kāi)信給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手澳洲航空總裁狄克森（由于狄克森曾表達(dá)維珍進(jìn)不了澳洲）。布蘭森在信中表達(dá)，若維珍航空在一年半內(nèi)飛進(jìn)澳洲，對(duì)方就得穿著維珍航空空姐制服，服務(wù)“倫敦－悉尼”線乘客；反之，她也樂(lè)意穿上澳航空姐制服。信末，布蘭森還附上了狄克森穿空姐制服合成照。對(duì)西裝筆挺、正經(jīng)嚴(yán)肅CEO們來(lái)說(shuō)，一頭亂發(fā)、落腮胡布蘭森，主線就是個(gè)破壞王。她專(zhuān)門(mén)入侵收費(fèi)太高（如音樂(lè)）、挾持顧客（如手機(jī)）和服務(wù)奇爛（如航空）產(chǎn)業(yè)，用最實(shí)惠價(jià)格創(chuàng)造最佳品質(zhì)。賺錢(qián)不是她首要目，只要一獲利，她又立即投入下一種投資標(biāo)?！拔抑煌顿Y在我有興趣或喜歡行業(yè)，”刊登這番任性說(shuō)詞人，彷佛仍是當(dāng)年那個(gè)16歲男孩，“既然生命中有80%都在工作，就該做你有熱情地工作?！薄鯓?lè)在冒險(xiǎn)不斷從創(chuàng)業(yè)中更新自己《財(cái)富》雜志對(duì)布蘭森分析是，由于容易無(wú)聊，她不斷從創(chuàng)業(yè)中更新自己；由于厭惡霸權(quán)，她專(zhuān)挑戰(zhàn)寡占構(gòu)造產(chǎn)業(yè)；由于布滿好奇，她從新事業(yè)中學(xué)習(xí)，彌補(bǔ)因閱讀障礙而無(wú)法坐在教室里讀書(shū)缺憾。布蘭森近來(lái)修習(xí)“課程”，是“太空旅行”和“環(huán)保能源”，頑童似乎又嗅到了將來(lái)商機(jī)。布蘭森從小就不擅長(zhǎng)在大眾面前演說(shuō)，雖然成了名人也依然如此，但她行動(dòng)充分闡明了她領(lǐng)導(dǎo)能力。去年，美國(guó)沃頓商學(xué)院選出過(guò)去25年間最具影響力25位領(lǐng)導(dǎo)巨擘，布蘭森以她卓越品牌塑造能力，與前英特爾總裁格魯夫及前通用電氣總裁韋爾奇等人齊名。由于布蘭森與“維珍”這個(gè)品牌已經(jīng)劃上等號(hào)，她清晰自己媒體魅力，也樂(lè)得搞怪來(lái)為公司搏取免費(fèi)廣告版面。只是，創(chuàng)業(yè)本來(lái)就有風(fēng)險(xiǎn)，因此布蘭森事業(yè)也不是每個(gè)都成功。當(dāng)時(shí)風(fēng)光一時(shí)維珍新娘禮服當(dāng)前只剩一家店面，維珍可樂(lè)也不見(jiàn)起色。但維珍手機(jī)通訊網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)遍及英國(guó)、北美、澳洲、南韓和中華人民共和國(guó)，維珍航空航線也遍及全球（固然，涉及澳洲），并屢屢以高服務(wù)品質(zhì)獲獎(jiǎng)。1999年，布蘭森被英國(guó)女王以“創(chuàng)業(yè)精神服務(wù)”策封為爵士。盡管多數(shù)事業(yè)仍是成功，布蘭森也堅(jiān)持自己“勇敢但不投機(jī)”，但她隨興投資方式實(shí)在令股東冒冷汗（這也是維珍集團(tuán)多數(shù)公司都未公開(kāi)上市因素之一）?！渡虡I(yè)2.0》雜志（Business2.0）以為，人們愛(ài)正是她兼有投資大師沃倫·巴菲特和馬戲大師巴南沖突特質(zhì)。布蘭森對(duì)失敗態(tài)度十分坦然（這從她愛(ài)駕熱氣球冒險(xiǎn)，卻四度意外落海被直升機(jī)從海上撈起一事即可看出）。她以為，如果事業(yè)不幸一敗涂地，只要能優(yōu)雅地下臺(tái)鞠躬并清償債務(wù)，不傷害任何人，人們就不會(huì)瞧不起維珍集團(tuán)，布蘭森說(shuō)，“社會(huì)嘉許那些樂(lè)意嘗試人。”“如果你把自己夢(mèng)想鎖在衣櫥里，你一定不會(huì)原諒自己！”布蘭森在對(duì)倫敦商學(xué)院學(xué)生演講時(shí)，進(jìn)一步解釋了她不按牌理出牌行動(dòng)邏輯。從布蘭森長(zhǎng)年高居該校受邀演講名單第一名，就可以看出，她想做就做勇氣，是多么吸引人?！跏跈?quán)和信任只出點(diǎn)子，別的就交給專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人布蘭森曾名列《公司》雜志“最迷人26位創(chuàng)業(yè)家”，又被《財(cái)富》雜志選為“最讓人羨慕25人”。今年，她以44%得票率，被英國(guó)上班族選為“最想為她工作老板”。調(diào)查負(fù)責(zé)人說(shuō)，“布蘭森獨(dú)特人格特質(zhì)，呈當(dāng)前領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，這正是她處處受歡迎因素。”布蘭森人格特質(zhì)是什么？媒體形容詞從浮華、有趣、狂野到熱情均有，她自稱(chēng)“冒險(xiǎn)資本家”，她真人實(shí)境秀叫“叛逆富豪”。這種人格特質(zhì)貫徹到領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格上，竟是“授權(quán)”和“信任”。布蘭森普通只出點(diǎn)子，并花三個(gè)月研究產(chǎn)業(yè)，接下來(lái)就交給專(zhuān)業(yè)經(jīng)理人。布蘭森有個(gè)顧問(wèn)團(tuán)，成員涉及前麥肯錫顧問(wèn)和前瑞銀華寶投資銀行家，負(fù)責(zé)把她夢(mèng)想變成公司。授權(quán)前提是，員工必要要高興。布蘭森以為，經(jīng)常勉勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工，就像每天給花兒澆水—樣，是維持員工工作動(dòng)力首要之務(wù)?！皠?chuàng)新”是維珍公司價(jià)值之一，因此布蘭森也非常注重聆聽(tīng)員工意見(jiàn)及回饋，由于她相信，意見(jiàn)不被采納是員工離職主因。這位董事長(zhǎng)甚至對(duì)集團(tuán)內(nèi)部公開(kāi)家里地址及電話，就是為了保證員工可以直接向她提出建議。這位親民董事長(zhǎng)接受沃頓商學(xué)院訪問(wèn)時(shí)說(shuō)，“如果一種董事長(zhǎng)視察分公司，她晚上就該把所有員工帶去酒吧里喝兩杯。不要緊張員工會(huì)看到你軟弱那一面……她們反會(huì)更尊敬你。”當(dāng)前，維珍集團(tuán)每年?duì)I業(yè)額超過(guò)4億英鎊，這位永遠(yuǎn)閑不下來(lái)董事長(zhǎng)，開(kāi)始把更多心力放到慈善活動(dòng)上?！拔乙梦疑虡I(yè)技巧，去解決世界上各種社會(huì)議題，我站在這樣棒位置，我不想虛度！”用讓自己高興事業(yè)，協(xié)助更多人得到高興，正是布蘭森領(lǐng)導(dǎo)魅力所在！■附文1：解讀第七型老板她們領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：1．她們喜歡走動(dòng)式管理，用布滿魅力溝通方式提供愿景。2．喜歡用分權(quán)和扁平式組織來(lái)減輕自己責(zé)任。3．普通十分親切，很少激烈反對(duì)。4．由于不習(xí)慣老式組織構(gòu)造和書(shū)面報(bào)告，因此很難在其中生存。她們表達(dá)方式：發(fā)言速度飛快，愛(ài)分享資訊及說(shuō)有趣故事，喜歡在不同話題間轉(zhuǎn)換，會(huì)把負(fù)面訊息轉(zhuǎn)化成正面。對(duì)事情常有先入為主想法，難以吸取自以為已經(jīng)理解資訊。什么事會(huì)惹她們氣憤：1．無(wú)聊且平凡任務(wù)。2．感覺(jué)不被當(dāng)成一回事。3．不公平批評(píng)。附文2：解讀第七型同事與她們共事時(shí)：1．她們對(duì)工作內(nèi)容常認(rèn)知模糊，如果要她們承諾負(fù)責(zé)，一定要事先說(shuō)清晰，或簽下白紙黑字。2．聽(tīng)她們分享抱負(fù)和愿景，不要劈頭就批評(píng)她們不切實(shí)際。3．告訴她們?nèi)绾巫寜?mèng)想成真，或讓她們找人執(zhí)行，由于她們不想解決瑣事?！龅诰判秃推绞姑撸航芸松祟?lèi)型領(lǐng)導(dǎo)人，相稱(chēng)注重部屬個(gè)別差別，并以創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)和諧為最高原則。NBA首席教練杰克森善用禪學(xué)來(lái)管理球員，并耐心地和球員建立互信關(guān)系，讓她帶過(guò)球員都樂(lè)于為她賣(mài)命。高中時(shí)，菲爾·杰克森即呈現(xiàn)籃球天賦，并在大學(xué)畢業(yè)后成為NBA紐約尼克隊(duì)球員。結(jié)束球員生涯后，杰克森先到CBA歷練教練工作，1989年正式成為公牛隊(duì)總教練。在公牛隊(duì)期間帶領(lǐng)球隊(duì)拿下6座總冠軍，并且都是三連冠，并榮獲1996年NBA年度教練。1999年她轉(zhuǎn)到洛杉磯湖人隊(duì)擔(dān)任總教練，再度創(chuàng)下三連冠紀(jì)錄。1993年6月20日晚上，全球籃球迷眼睛都緊盯著電視屏幕，觀看美國(guó)職籃NBA總冠軍賽核心第六場(chǎng)比賽。對(duì)戰(zhàn)西區(qū)冠軍鳳凰城太陽(yáng)隊(duì)和東區(qū)冠軍芝加哥公牛隊(duì)你來(lái)我往，直屆時(shí)間終了前14秒，地主太陽(yáng)隊(duì)以2分領(lǐng)先公牛隊(duì)，眼看太陽(yáng)隊(duì)已勝券在握，可望將比賽拉到最后第七戰(zhàn)。但是接下來(lái)賽況發(fā)展，堪稱(chēng)是NBA歷史上最令人難忘時(shí)刻。公牛隊(duì)超級(jí)巨星“飛人”喬丹在暫停過(guò)后持球，發(fā)現(xiàn)太陽(yáng)隊(duì)守她守得很緊，喬丹沒(méi)有選取自己突破，而把球交給公牛另一位大將皮鵬。皮鵬以優(yōu)秀個(gè)人動(dòng)作晃過(guò)防守者，并順勢(shì)把球傳給在底線前鋒格蘭特。當(dāng)時(shí)，格蘭特有機(jī)會(huì)投籃并追平比數(shù)，但是在那一瞬間，格蘭特瞥見(jiàn)在3分線外隊(duì)友派克森有個(gè)大空檔，于是她將球傳給派克森。此時(shí)只剩余3.9秒，派克森起身跳投，成果球應(yīng)聲入網(wǎng)，公牛隊(duì)就以這記石破天驚3分球反敗為勝，以4勝2負(fù)戰(zhàn)績(jī)拿下總冠軍，成為史上第三支三連冠NBA球隊(duì)。“這是這次冠軍賽轉(zhuǎn)折點(diǎn)，格蘭特原本可以自己灌籃，”當(dāng)時(shí)擔(dān)任公牛隊(duì)總教練菲爾·杰克森回憶，“可是在千鈞一發(fā)之際，她沒(méi)有自己逞強(qiáng)當(dāng)英雄，反而是以團(tuán)隊(duì)為重，無(wú)私地讓隊(duì)友體現(xiàn)?！痹谶@位功績(jī)彪炳總教練眼中，明星球員突出體現(xiàn)固然是影響勝負(fù)重要武器，但是公牛隊(duì)在這場(chǎng)比賽中所顯現(xiàn)團(tuán)結(jié)和和諧，才是她真正想要塑造團(tuán)隊(duì)典型，也是她畢生追求抱負(fù)境界?！醵U意式管理強(qiáng)調(diào)心靈啟發(fā)與團(tuán)隊(duì)和諧在NBA六十年歷史中，很少有人可以超越杰克森執(zhí)教成就。從1989年她開(kāi)始擔(dān)任芝加哥公牛隊(duì)教練以來(lái)，至今累積勝場(chǎng)數(shù)為882場(chǎng)，涉及正規(guī)賽和季后賽勝率都是NBA史上排名第一。至于她拿下9座NBA總冠軍輝煌紀(jì)錄，也只有已故一代傳奇教練，波士頓塞爾提克隊(duì)“紅頭”奧拜克可以相提并論。在NBA這個(gè)舉世水準(zhǔn)最高籃球戰(zhàn)場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)之激烈可想而知。不只球隊(duì)要為了進(jìn)入季后賽拚得你死我活，球員彼此之間也經(jīng)常要爭(zhēng)相出頭，爭(zhēng)取更多上場(chǎng)時(shí)間和更高薪水。要在這樣環(huán)境之下?lián)慰偨叹毑С龊贸煽?jī)，似乎要有強(qiáng)悍舉止和嚴(yán)肅督促，才干管得住這些薪水比自己還高球員。但是，和其她NBA名教練相比，杰克森執(zhí)教作風(fēng)卻是獨(dú)樹(shù)一幟。她很少對(duì)球員大喊大叫，她也不喜歡頻繁地喊暫停，雖然是喊暫停，她也不會(huì)對(duì)著球員羅嗦。普通總教練普通會(huì)給球員明確指令，告訴球員該做什么、不能做什么，或是會(huì)刻旨在球員身上制造壓力，杰克森則只是去提示她們所出錯(cuò)誤，沒(méi)有比賽時(shí)還會(huì)和球員一起靜坐、冥想，或是聊天談心事。杰克森與眾不同領(lǐng)導(dǎo)方式，和她個(gè)人成長(zhǎng)背景有著相稱(chēng)密切關(guān)系。杰克森小時(shí)候生長(zhǎng)于美國(guó)北達(dá)科她州威里斯頓，那是一片荒蕪平原。由于父母都是非常虔誠(chéng)基督教徒，使她對(duì)宗教和人性有著濃厚興趣，還曾經(jīng)想過(guò)要當(dāng)傳教士。大學(xué)畢業(yè)后，由于杰克森在籃球校隊(duì)體現(xiàn)出眾，因而被紐約尼克隊(duì)挑中，成為NBA球員。在NBA打球期間，她和第一任妻子離婚，此時(shí)她開(kāi)始接觸禪學(xué)，也理解到心靈啟發(fā)與人際和諧重要性?！岸U強(qiáng)調(diào)慈悲，而自覺(jué)又為慈悲主線，”在《公牛王朝傳奇》（ScaredHoops）中，杰克森闡述了禪學(xué)對(duì)她影響，“當(dāng)咱們開(kāi)始注意自己和別人本來(lái)面目，慈悲便自然流露……，這正是我教練哲學(xué)基石?！薄醵脙A聽(tīng)聆聽(tīng)球員身體語(yǔ)言和言談間沉默從球員退休之后，杰克森開(kāi)始了她教練生涯。她先在次NBA一級(jí)CBA擔(dān)任阿爾班尼領(lǐng)主隊(duì)總教練。她在CBA時(shí)，開(kāi)始把她對(duì)領(lǐng)導(dǎo)獨(dú)特想法應(yīng)用在球場(chǎng)上，成果帶領(lǐng)領(lǐng)主隊(duì)奪得1984年CBA總冠軍，她自己也在隔年當(dāng)選CBA年度最佳教練。1989年，杰克森正式被芝加哥公牛隊(duì)聘為總教練。她在接掌公牛隊(duì)當(dāng)天就發(fā)誓要在球隊(duì)里創(chuàng)造一種和諧環(huán)境，引導(dǎo)球員去擴(kuò)展和團(tuán)隊(duì)關(guān)系。之后無(wú)論是在芝加哥公牛隊(duì)、或是在洛杉磯湖人隊(duì)任教，她都會(huì)盡量顧及每位球員感受，耐心地和球員建立互相信賴關(guān)系，因而她帶過(guò)球員，幾乎都樂(lè)于為她賣(mài)命打球?；@球天王喬丹就曾經(jīng)對(duì)媒體公開(kāi)表達(dá)，杰克森是唯一令她感到欽佩、也是最樂(lè)意為她打球教練。在喬丹自傳中，她談到她對(duì)杰克森看