戰(zhàn)略管理(含答案)

對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院2009-2010學(xué)年《戰(zhàn)略管理》期末考試大綱（請(qǐng)與本學(xué)期的大綱對(duì)照，答案由非專業(yè)老師提供，僅供參考?。。┍緩?fù)習(xí)大綱適用于本學(xué)期的期末考試，所列題目為期末考試試卷的出題范圍。本次期末考試題目題型分為兩種：判斷題、單項(xiàng)選擇題。其中，判斷占40%，單項(xiàng)選擇占60%.一、判斷題：行業(yè)環(huán)境包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)行業(yè)和業(yè)內(nèi)企業(yè)的各種因素，可以細(xì)分為人口、經(jīng)濟(jì)、政策/法律、社會(huì)文化、技術(shù)和全球化六個(gè)方面。對(duì)分析外部環(huán)境最重要的作用是來(lái)識(shí)別和預(yù)測(cè)外部環(huán)境中的重要趨勢(shì)以及對(duì)企業(yè)的影響。對(duì)在研究總體環(huán)境中的經(jīng)濟(jì)因素時(shí)，利率、通脹率、個(gè)人存款率、商業(yè)存款率、稅法、國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值等是其中需要考慮的一些要點(diǎn)。對(duì)如果在市場(chǎng)上找不到很好的替代品，同時(shí)供應(yīng)商產(chǎn)品給企業(yè)帶來(lái)較高的轉(zhuǎn)換成本時(shí)，供應(yīng)商會(huì)有更強(qiáng)的議價(jià)能力。錯(cuò)一個(gè)有吸引力的行業(yè)通常具有較高的進(jìn)入壁壘、供應(yīng)商和買方有很強(qiáng)的議價(jià)能力、來(lái)自替代品的威脅不高、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的競(jìng)爭(zhēng)程度較低。錯(cuò)P60戰(zhàn)略群組是指在不同行業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。錯(cuò)P61在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析過(guò)程中，公司應(yīng)考察競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手未來(lái)的目標(biāo)、當(dāng)前的戰(zhàn)略、想法和能力。對(duì)一般來(lái)說(shuō)，如果客戶面臨的轉(zhuǎn)換成本較低時(shí)，替代品的威脅就會(huì)很強(qiáng)。對(duì)P57有眾多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)通常很激烈。而如果一個(gè)行業(yè)內(nèi)只有少數(shù)幾個(gè)規(guī)模和力量相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，競(jìng)爭(zhēng)將不會(huì)十分激烈。對(duì)P63企業(yè)應(yīng)當(dāng)基于他們的特別資源、能力和核心能力制定和實(shí)施戰(zhàn)略來(lái)獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，可使公司鑒定存在什么樣的機(jī)會(huì)，從而決定采取什么樣的行動(dòng)。錯(cuò)企業(yè)的資源包括三種：財(cái)務(wù)資源、實(shí)物資源以及技術(shù)資源。對(duì)企業(yè)每一種核心能力都是一種能力，每一種能力也是一種核心能力。錯(cuò)只有擁有了有價(jià)值的、難以模仿的和不可替代的特異能力才可能給企業(yè)帶來(lái)持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)企業(yè)的價(jià)值鏈包括主要業(yè)務(wù)部分和輔助業(yè)務(wù)部分，它表明了一個(gè)產(chǎn)品從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個(gè)過(guò)程。對(duì)外包雖然有一定的風(fēng)險(xiǎn)，但是卻可以使企業(yè)集中于最核心的業(yè)務(wù)，因此，有助于企業(yè)發(fā)展自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。對(duì)企業(yè)選擇外包的應(yīng)當(dāng)是它們無(wú)法通過(guò)自身力量從中創(chuàng)造價(jià)值的業(yè)務(wù)活動(dòng)，或者是它們與競(jìng)爭(zhēng)者相比具有明顯劣勢(shì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)。對(duì)集中戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)之一在于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)集中在一個(gè)更加狹窄的細(xì)分市場(chǎng)上，使得原來(lái)集中的資源不再集中。對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的目的在于通過(guò)選取和管理一組不同的業(yè)務(wù)來(lái)贏得在不同產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。對(duì)與成本領(lǐng)先和差別化戰(zhàn)略不同，集中戰(zhàn)略是針對(duì)某一細(xì)分市場(chǎng)而進(jìn)行的活動(dòng)。對(duì)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)不需要關(guān)心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否在模仿它的戰(zhàn)略。錯(cuò)差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)在于可能與成本領(lǐng)先者價(jià)格差過(guò)于懸殊。對(duì)通過(guò)差異化戰(zhàn)略，公司主要服務(wù)于一個(gè)狹窄的競(jìng)爭(zhēng)細(xì)分市場(chǎng)。錯(cuò)執(zhí)行整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略要求企業(yè)具有柔性，通過(guò)對(duì)主要業(yè)務(wù)和輔助業(yè)務(wù)進(jìn)行匹配，以較低的成本生產(chǎn)出差異化的產(chǎn)品。對(duì)只要產(chǎn)品是差異化的，就會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很高的溢價(jià)價(jià)值。錯(cuò)要使差異化戰(zhàn)略能夠持續(xù)成功，企業(yè)應(yīng)能不斷地升級(jí)顧客重視的差異化特性，并且推出新的創(chuàng)新并保持成本沒(méi)有重大的變動(dòng)。對(duì)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略是指集團(tuán)公司層次的戰(zhàn)略。錯(cuò)采取差異化戰(zhàn)略的企業(yè)可以提供給顧客他們認(rèn)為重要的差異化的產(chǎn)品或服務(wù)，但這并不意味著他們會(huì)喪失價(jià)格的敏感性。錯(cuò)企業(yè)采用最優(yōu)成本戰(zhàn)略是極具風(fēng)險(xiǎn)的，因?yàn)槠髽I(yè)必須同時(shí)追求低成本和差異化，容易陷入兩難境地。對(duì)差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)之一是其差異化的特色可能會(huì)因?yàn)閷?duì)手的創(chuàng)新而過(guò)時(shí)。對(duì)公司層戰(zhàn)略是指公司為了開(kāi)拓某一特定產(chǎn)品市場(chǎng)，而采取的一整套相互協(xié)調(diào)的使命和行動(dòng)。錯(cuò)產(chǎn)品多元化是企業(yè)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的一種主要形式，它關(guān)注企業(yè)的市場(chǎng)范圍以及參與哪些產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。錯(cuò)企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的作用是不確定的，實(shí)施多元化戰(zhàn)略的原因可能與增加企業(yè)價(jià)值無(wú)關(guān)，甚至可能降低企業(yè)價(jià)值。對(duì)尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)是企業(yè)采取多元化的原因之一。對(duì)實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的企業(yè)可以通過(guò)該戰(zhàn)略來(lái)實(shí)現(xiàn)各業(yè)務(wù)的范圍經(jīng)濟(jì)。對(duì)所謂范圍經(jīng)濟(jì)就是企業(yè)通過(guò)擴(kuò)大地理市場(chǎng)的覆蓋范圍來(lái)增加市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)成本的分?jǐn)偤徒档?。錯(cuò)波士頓矩陣常用來(lái)分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間的利潤(rùn)問(wèn)題。錯(cuò)公司的相關(guān)多元化戰(zhàn)略由于建立在加強(qiáng)各個(gè)業(yè)務(wù)聯(lián)系的基礎(chǔ)上，因此風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)低于不相關(guān)多元化戰(zhàn)略。對(duì)公司進(jìn)入新行業(yè)時(shí)可以選擇的戰(zhàn)略包括收購(gòu)、兼并和合資。對(duì)一個(gè)公司多元化程度越高，經(jīng)理們?cè)绞请y以對(duì)每個(gè)子公司進(jìn)行監(jiān)察和盡早的發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，也越難以形成評(píng)價(jià)每個(gè)經(jīng)營(yíng)行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的真正技能。對(duì)中國(guó)石油天然氣集團(tuán)收購(gòu)哈薩克斯坦石油公司的油田屬于縱向一體化。錯(cuò)醫(yī)院為老年人開(kāi)設(shè)療養(yǎng)院屬于縱向一體化。對(duì)不相關(guān)多元化是一種財(cái)務(wù)驅(qū)動(dòng)的多元化戰(zhàn)略。對(duì)既不追求經(jīng)營(yíng)層面也不追求公司層面相關(guān)性的非相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以通過(guò)資本市場(chǎng)來(lái)創(chuàng)造價(jià)值。某家公司圍繞研究與開(kāi)發(fā)、工程、生產(chǎn)、技術(shù)服務(wù)、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等進(jìn)行組織，這是一種典型的事業(yè)部組織。錯(cuò)管理者可以采用一些象征性的行動(dòng)和實(shí)際的行動(dòng)來(lái)建立起戰(zhàn)略和文化的聯(lián)系。對(duì)p196合并是指一家公司購(gòu)買另一家公司的部分股權(quán)的交易。錯(cuò)事實(shí)表明購(gòu)并通常可以獲得有利的經(jīng)濟(jì)成果，尤其對(duì)于收購(gòu)方更是如此。錯(cuò)收購(gòu)是指兩家公司在平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的交易。錯(cuò)公司對(duì)某市場(chǎng)的進(jìn)入障礙越低，采取收購(gòu)手段進(jìn)入該市場(chǎng)的概率就越高。對(duì)收購(gòu)行為會(huì)產(chǎn)生的一些問(wèn)題包括：兩家公司的整合、公司過(guò)于龐大、要越過(guò)市場(chǎng)進(jìn)入障礙、避免過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)，以及無(wú)法形成協(xié)同等。錯(cuò)收購(gòu)的交易成本指的是在通過(guò)收購(gòu)戰(zhàn)略產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)過(guò)程中的直接和間接費(fèi)用。對(duì)吉利集團(tuán)收購(gòu)沃爾沃汽車公司100%股權(quán)屬于縱向收購(gòu)的行為。重組是指公司對(duì)其業(yè)務(wù)架構(gòu)或者財(cái)務(wù)體系所進(jìn)行的改變。錯(cuò)與自主研發(fā)新產(chǎn)品相比，收購(gòu)其他企業(yè)的效果更容易被估計(jì)，因此風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)更小。對(duì)企業(yè)用收購(gòu)行動(dòng)來(lái)代替自我創(chuàng)新是一種降低風(fēng)險(xiǎn)的舉措。對(duì)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)之間的成本和價(jià)格的差異不可能來(lái)自于其供應(yīng)商所開(kāi)展的活動(dòng)。錯(cuò)不相關(guān)多元化不能為企業(yè)帶來(lái)任何價(jià)值創(chuàng)造，因此不是一種合理的戰(zhàn)略。錯(cuò)收縮是指剝離、分離或者其他一些削減公司核心業(yè)務(wù)的方法。錯(cuò)跨國(guó)多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的顯著特點(diǎn)是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的多樣性和生產(chǎn)技術(shù)的多樣性。錯(cuò)高管的報(bào)酬會(huì)有效的約束管理人員的戰(zhàn)略決策導(dǎo)向。對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行極其出色的企業(yè)會(huì)充分利用文化的作用強(qiáng)調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略的方向以及其必要性。對(duì)國(guó)際本土化戰(zhàn)略認(rèn)為，每個(gè)國(guó)家的消費(fèi)者需求、行業(yè)狀況和社會(huì)標(biāo)準(zhǔn)都是同質(zhì)的。錯(cuò)世界上存在著美國(guó)、英國(guó)和日本三種不同的公司治理體系。錯(cuò)戰(zhàn)略聯(lián)盟就是企業(yè)間形成一種合作伙伴關(guān)系，使它們的資源、能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力都能結(jié)合在一起共同使用，以取得共同的利益。對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)合作關(guān)系的外在表現(xiàn)，其成功關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)合作雙方的共贏。對(duì)企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟僅會(huì)導(dǎo)致價(jià)值鏈主體活動(dòng)的共享，而不會(huì)發(fā)生在輔助活動(dòng)上。錯(cuò)購(gòu)并是多元化進(jìn)入另一行業(yè)時(shí)最通行的一種方式。對(duì)一個(gè)公司的戰(zhàn)略實(shí)施很難推動(dòng)的話，企業(yè)管理者需要考慮的方面之一是看下組織結(jié)構(gòu)是否存在問(wèn)題。對(duì)多元化戰(zhàn)略使企業(yè)可以在不并購(gòu)其他企業(yè)的情況下進(jìn)入新的產(chǎn)品或市場(chǎng)領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略可以提供并購(gòu)所帶來(lái)的潛在協(xié)同優(yōu)勢(shì)，但沒(méi)有并購(gòu)那么大的風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)更具靈活性。對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以幫助企業(yè)獲得對(duì)合作企業(yè)的更大的控制權(quán)，因此比收購(gòu)更加靈活。錯(cuò)標(biāo)桿學(xué)習(xí)不僅可以將一家公司的成本與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本進(jìn)行比較，而且還可以將對(duì)那些最重要的活動(dòng)或者對(duì)競(jìng)爭(zhēng)最有意義的指標(biāo)進(jìn)行比較。對(duì)P85當(dāng)代理人與委托人追求的目標(biāo)之間存在沖突時(shí)，所有權(quán)和控制權(quán)的分離就會(huì)導(dǎo)致代理問(wèn)題。對(duì)由于公司需要對(duì)環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅做出快速反應(yīng)，所以當(dāng)公司集權(quán)化和正規(guī)化的時(shí)候，將對(duì)它實(shí)施差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生正面影響。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)不能再提供組織成功地實(shí)施戰(zhàn)略所需的協(xié)調(diào)、控制和指導(dǎo)時(shí)，它常常就需要變革。對(duì)追求不相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司應(yīng)該使用少量員工數(shù)量的事業(yè)部結(jié)構(gòu)，重視研發(fā)職能，整合各部門以達(dá)到協(xié)同效果。錯(cuò)矩陣結(jié)構(gòu)是一種可以普遍適用于各種戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu)。錯(cuò)航空公司收購(gòu)汽車租賃公司是進(jìn)行相關(guān)多元化對(duì)家電制造企業(yè)決定開(kāi)若干家銷售家電的連鎖店，這屬于相關(guān)多元化。對(duì)聯(lián)想集團(tuán)和聯(lián)通集團(tuán)共同推出一款新的手機(jī)，這是典型的戰(zhàn)略聯(lián)盟。對(duì)二、單項(xiàng)選擇題下列哪種環(huán)境因素屬于經(jīng)濟(jì)因素(B)P44政府對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場(chǎng)中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)下列哪種環(huán)境因素屬于社會(huì)文化因素(C)P45政府對(duì)農(nóng)產(chǎn)品的政策和立場(chǎng)中央銀行和各專業(yè)銀行的利率水平人口結(jié)構(gòu)趨向老齡化新技術(shù)、新工藝、新材料的不斷出現(xiàn)五種競(jìng)爭(zhēng)力模型不包括：BP50當(dāng)前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度政府的影響替代產(chǎn)品的威脅供應(yīng)商的議價(jià)能力外部環(huán)境的三個(gè)層次是：BP43總體環(huán)境、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和技術(shù)環(huán)境總體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境總體環(huán)境、微觀環(huán)境和人口情況總體環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和行業(yè)結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略的作用，以下陳述中哪個(gè)是正確的A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要強(qiáng)調(diào)效率，從而更多采用正式的職能結(jié)構(gòu)多元化戰(zhàn)略最經(jīng)常采用的是矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)的變化要超前于戰(zhàn)略的變化戰(zhàn)略的實(shí)施不必要考慮組織結(jié)構(gòu)的影響規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指：C在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本也會(huì)增加在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)保持不變?cè)谝粋€(gè)特定時(shí)期內(nèi)，產(chǎn)品產(chǎn)量增加時(shí)，每單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本會(huì)減少產(chǎn)品的物理尺寸越大，生產(chǎn)成本會(huì)越低新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的威脅主要受到哪兩方面的影響AP53進(jìn)入壁壘和預(yù)期的市場(chǎng)先入者的報(bào)復(fù)行為供應(yīng)商和購(gòu)買者的議價(jià)能力行業(yè)的盈利率和行業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)者的市場(chǎng)份額產(chǎn)品需求，競(jìng)爭(zhēng)者的盈利率以下決定進(jìn)入壁壘高度的主要因素不包括_D____產(chǎn)品差異產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本政府政策現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)以下不會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度加劇的是：BP52大量或均衡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)快速成長(zhǎng)高額固定成本較高的退出壁壘競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的對(duì)象主要是：A那些與公司直接進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)那些生產(chǎn)替代產(chǎn)品的企業(yè)行業(yè)中的所有企業(yè)那些可能進(jìn)入行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略群體內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)程度：B比戰(zhàn)略群組之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈沒(méi)有戰(zhàn)略群組之間的競(jìng)爭(zhēng)激烈與群組之間的競(jìng)爭(zhēng)無(wú)明顯差異通常很低常見(jiàn)的退出壁壘不包括：C情感障礙政府和社會(huì)約束非專門化資本退出的固定成本下述哪個(gè)不是企業(yè)用來(lái)衡量各種能力是否成為核心競(jìng)爭(zhēng)力的標(biāo)準(zhǔn)：C不可替代的稀有的可獲得的難以模仿的外包戰(zhàn)略給企業(yè)帶來(lái)的好處包括：D外部供應(yīng)商的成本可能會(huì)更低公司可以集中精力在核心業(yè)務(wù)上公司可以降低企業(yè)內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，提高靈活性以上都是外包可能帶來(lái)的好處索尼公司能夠設(shè)計(jì)、制造和銷售微型電子技術(shù)，它是一種______能力的例子：有價(jià)值的稀缺的可模仿的不可替代的下面哪一條不是促使企業(yè)能力難以模仿的原因：社會(huì)復(fù)雜性競(jìng)爭(zhēng)能力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的界限模糊特定的歷史條件環(huán)境中的機(jī)會(huì)企業(yè)價(jià)值鏈中，主要業(yè)務(wù)不包含下面哪一個(gè)D物流市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)采購(gòu)企業(yè)價(jià)值鏈中，輔助業(yè)務(wù)不包含下面哪一個(gè)D采購(gòu)人力資源技術(shù)發(fā)展售后服務(wù)下列關(guān)于外包的說(shuō)法不正確的是_C___分權(quán)理論提倡將非關(guān)鍵性活動(dòng)外包出去采用外包的方式能夠使企業(yè)將其資源和精力集中在關(guān)鍵的價(jià)值鏈活動(dòng)上會(huì)降低內(nèi)部等級(jí)制，并使組織結(jié)構(gòu)扁平化外包數(shù)量越多，企業(yè)對(duì)外部供應(yīng)商的議價(jià)能力越強(qiáng)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提供以下哪一類特點(diǎn)的商品或服務(wù)A顧客能接受的對(duì)顧客來(lái)說(shuō)是獨(dú)特的不被顧客認(rèn)為是具有價(jià)值的能滿足顧客獨(dú)特需求的差異化戰(zhàn)略提供以下哪一類特點(diǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)D能接受的具有極少價(jià)值的顧客愿意支付低價(jià)格的不標(biāo)準(zhǔn)的，能滿足獨(dú)特需求的下列有關(guān)集中戰(zhàn)略說(shuō)法不正確的是（C）。集中戰(zhàn)略是針對(duì)某一特定購(gòu)買群體、產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)或區(qū)域市場(chǎng)，采用成本領(lǐng)先或產(chǎn)品差異化來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略可分為兩類：集中成本領(lǐng)先和集中差異化集中戰(zhàn)略一般是大型企業(yè)采用實(shí)施集中戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)之一是競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿集中戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是成本集中戰(zhàn)略，另一種是（A）差異化集中戰(zhàn)略產(chǎn)品線集中顧客集中地區(qū)集中企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至在同行業(yè)中最低的成本，從而在取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略是（A）低成本戰(zhàn)略領(lǐng)先戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略企業(yè)采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略時(shí)，共同的風(fēng)險(xiǎn)是：A競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿新進(jìn)入這重新細(xì)分市場(chǎng)技術(shù)變化導(dǎo)致原油的成本優(yōu)勢(shì)喪失與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大當(dāng)執(zhí)行一項(xiàng)差異化戰(zhàn)略的時(shí)候，企業(yè)會(huì)尋求：D成為行業(yè)中最低成本的供應(yīng)商避免被困在差異化和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略之間滿足特定細(xì)分市場(chǎng)的需求提供具有獨(dú)特特征的產(chǎn)品，為此顧客愿意支付額外的價(jià)格多元化的內(nèi)部動(dòng)機(jī)不包括：D經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳協(xié)同效應(yīng)及企業(yè)的整體風(fēng)險(xiǎn)降低公司的資源豐富不確定的未來(lái)現(xiàn)金流企業(yè)實(shí)施非相關(guān)多元化主要關(guān)注于獲得：D規(guī)模經(jīng)濟(jì)協(xié)同效應(yīng)范圍經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)價(jià)值鏈活動(dòng)共享常與以下哪種戰(zhàn)略相聯(lián)系：B差異化相關(guān)多元化非相關(guān)多元化成本領(lǐng)先評(píng)估多元化戰(zhàn)略不需要以下哪個(gè)過(guò)程：評(píng)估業(yè)務(wù)單元的競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估每個(gè)業(yè)務(wù)的管理者評(píng)估行業(yè)的吸引力決定資源配置的優(yōu)先順序范圍經(jīng)濟(jì)主要是通過(guò)_A______來(lái)實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約的?；顒?dòng)共享和核心能力的傳遞市場(chǎng)份額的增加基于公司內(nèi)外部的投資來(lái)改善財(cái)務(wù)資源配置由內(nèi)部加強(qiáng)管理產(chǎn)生的成本削減縱向一體化的限制因素不包括：快速的技術(shù)變遷外部供貨商提供的生產(chǎn)成本很低需求變化帶來(lái)的能力平衡協(xié)調(diào)問(wèn)題保護(hù)核心技術(shù)不被模仿當(dāng)企業(yè)__B____時(shí)，發(fā)生前向一體化。生產(chǎn)自己的原料獲得自己產(chǎn)品的分銷渠道集中在單一的行業(yè)業(yè)務(wù)之間存在協(xié)同效應(yīng)下列哪一項(xiàng)是相關(guān)多元化的例子.C某汽車制造企業(yè)為分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)而投資信息產(chǎn)業(yè)某火電發(fā)電廠為保證原料來(lái)源收購(gòu)了一家煤礦某家電生產(chǎn)商通過(guò)加強(qiáng)品牌建設(shè)使其產(chǎn)品打入高端家電市場(chǎng)某汽車制造企業(yè)利用現(xiàn)有的生產(chǎn)線和營(yíng)銷渠道進(jìn)入摩托車市場(chǎng)某企業(yè)近期通過(guò)大力投資獲得了銷售商的所有權(quán)，該企業(yè)采取的是_A____戰(zhàn)略。前向一體化后向一體化橫向一體化以上三者都不對(duì)2010年3月28日，吉利集團(tuán)與沃爾沃汽車公司聯(lián)合的例子屬于__D____合并縱向收購(gòu)不相關(guān)收購(gòu)橫向收購(gòu)公司采取收購(gòu)戰(zhàn)略的主要原因有__B____避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)獲得更大的市場(chǎng)力量避免競(jìng)爭(zhēng)短期內(nèi)獲得更多盈利回報(bào)特定市場(chǎng)中市場(chǎng)進(jìn)入障礙的存在一般會(huì)使收購(gòu)行為_(kāi)C___更加不可能更加可能具有挑戰(zhàn)性受到禁止下列關(guān)于企業(yè)收購(gòu)可能遇到的問(wèn)題不包括：D收購(gòu)費(fèi)用過(guò)高公司整合困難融資成本過(guò)高市場(chǎng)力量過(guò)多下列哪項(xiàng)不是實(shí)施重組戰(zhàn)略的公司所尋求的目標(biāo)。A擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍重新決定資源配置順序提高經(jīng)營(yíng)效率增加利潤(rùn)以下不屬于國(guó)際化經(jīng)營(yíng)動(dòng)因的是：D尋求資源尋求市場(chǎng)尋求效率尋求合作伙伴NIKE公司在印度尼西亞設(shè)立代工廠生產(chǎn)其產(chǎn)品，其目的可能是為了獲得：規(guī)模經(jīng)濟(jì)投資回報(bào)地域優(yōu)勢(shì)學(xué)習(xí)效應(yīng)在戰(zhàn)略聯(lián)盟中，成員企業(yè)投資不同比例建立新企業(yè)，這種戰(zhàn)略聯(lián)盟稱為：B產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟合資企業(yè)非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作協(xié)議_C_____使企業(yè)可以獲得新產(chǎn)品或進(jìn)入新市場(chǎng)合資新建收購(gòu)以上都對(duì)高管報(bào)酬的構(gòu)成通常包括：D期權(quán)股權(quán)固定工資和獎(jiǎng)金以上都包括現(xiàn)代公司使用的內(nèi)部治理不包括以下哪項(xiàng)B董事會(huì)組織矩陣結(jié)構(gòu)所有權(quán)集中高層管理者報(bào)酬管理者機(jī)會(huì)主義是指：B管理者追求市場(chǎng)機(jī)會(huì)的行為管理者對(duì)于最大利潤(rùn)率的追求管理者的以權(quán)謀私的行為管理者降低企業(yè)成本的戰(zhàn)略行為當(dāng)一方授權(quán)A_____就出現(xiàn)了代理關(guān)系。另外一方?jīng)Q策的權(quán)力的時(shí)候員工財(cái)務(wù)責(zé)任的時(shí)候業(yè)務(wù)經(jīng)理實(shí)施戰(zhàn)略行動(dòng)時(shí)另外一方公司的所有權(quán)的時(shí)候以下不屬于代理成本的是：D激勵(lì)成本監(jiān)控成本強(qiáng)制成本市場(chǎng)操控成本職能結(jié)構(gòu)最適合_C____的公司多元化產(chǎn)品多元化市場(chǎng)單一業(yè)務(wù)和主要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略以下屬于職能結(jié)構(gòu)缺點(diǎn)的是：D職業(yè)道路和職業(yè)發(fā)展得不到支持不允許職能專門化首席執(zhí)行官不能協(xié)調(diào)和控制職能層員工的工作職能部門經(jīng)理的工作脫離公司戰(zhàn)略問(wèn)題A公司主要采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因此更適合使用_D____的組織結(jié)構(gòu)高度正式化，簡(jiǎn)單專業(yè)化多部門產(chǎn)品線高度集中化，職能矩陣型組織的特點(diǎn)有：C權(quán)利階級(jí)性決策分散性職能專業(yè)化和業(yè)務(wù)產(chǎn)品或項(xiàng)目專業(yè)化結(jié)合的雙重結(jié)構(gòu)組織以多部門和簡(jiǎn)單職能結(jié)構(gòu)為特征的雙重結(jié)構(gòu)組織采用多元化戰(zhàn)略的企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)上更適合匹配_D____。職能結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)多部門結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)以下不屬于追求相關(guān)多元化戰(zhàn)略的公司需要考慮的問(wèn)題是：協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系聯(lián)絡(luò)各個(gè)部門保持各部門的獨(dú)立性從而產(chǎn)生創(chuàng)造性圍繞特殊項(xiàng)目形成的臨時(shí)團(tuán)隊(duì)或任務(wù)組以下不屬于集權(quán)決策特點(diǎn)的是D易于協(xié)調(diào)各職能間的決策對(duì)級(jí)別較低的管理者而言，職業(yè)發(fā)展有限危急情況下能進(jìn)行快速?zèng)Q策與集權(quán)決策相對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)具有較寬的管理幅度并呈現(xiàn)出扁平型結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)關(guān)系的基本原則是(B)組織戰(zhàn)略服從于組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)服從于組織戰(zhàn)略組織戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)并列產(chǎn)生共同愿景58.董事會(huì)在公司治理結(jié)構(gòu)中的責(zé)任不包括：A約束經(jīng)理人員的日常行為直接進(jìn)行戰(zhàn)略決策的制定對(duì)經(jīng)理雇傭、解雇、獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)于企業(yè)重大的決策進(jìn)行直接的監(jiān)控59.以下哪項(xiàng)表述不是戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位的特點(diǎn)A戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)部的分支之間沒(méi)有任何關(guān)聯(lián)，完全獨(dú)立戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)部的分支可能會(huì)面對(duì)相同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)部的分支會(huì)存在密切相關(guān)的價(jià)值鏈活動(dòng)，戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位內(nèi)部的分支可能會(huì)強(qiáng)調(diào)同種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)60.在日本，對(duì)于公司的治理主要依賴于C公司之間的交叉持股外部的控制市場(chǎng)內(nèi)部的高管人員產(chǎn)品市場(chǎng)61.成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)將會(huì)：B顧客的價(jià)格敏感度提高獲取溢價(jià)收益顧客將公司的產(chǎn)品作為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)供應(yīng)商有更強(qiáng)的議價(jià)能力62.一種組織能力要想成為獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)力，需要滿足以下除了D___以外的所有要求。一定要技術(shù)上領(lǐng)先難以被對(duì)手模仿難以被很好的替代對(duì)顧客要有價(jià)值63.組織結(jié)構(gòu)對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略的作用，以下陳述中哪個(gè)是正確的A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略需要簡(jiǎn)單的結(jié)構(gòu)以強(qiáng)調(diào)高度專業(yè)化差異化戰(zhàn)略需要正式的職能結(jié)構(gòu)以強(qiáng)調(diào)研發(fā)和營(yíng)銷職能成本領(lǐng)先加差異化戰(zhàn)略需要高度正式化的事業(yè)部結(jié)構(gòu)實(shí)行分權(quán)決策和縱向整合集中戰(zhàn)略需要高度專業(yè)化和正規(guī)化的職能結(jié)構(gòu)64.最優(yōu)成本提供商（Best-Costprovider）戰(zhàn)略指的是：C加深自己的差異化程度，增加顧客價(jià)值降低成本，向顧客讓渡更多的利潤(rùn)將成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略相結(jié)合集中到某個(gè)小市場(chǎng)上，提供顧客更好的服務(wù)65.生產(chǎn)豆?jié){機(jī)的九陽(yáng)公司開(kāi)始進(jìn)入電飯鍋、壓力鍋等家庭用小家電市場(chǎng)，可以認(rèn)為這是一種——戰(zhàn)略A不相關(guān)多元化相關(guān)多元化垂直一體化單一業(yè)務(wù)66.公司層的戰(zhàn)略主要解決以下兩個(gè)方面的問(wèn)題：D進(jìn)入怎樣的業(yè)務(wù)，以及如何使這項(xiàng)業(yè)務(wù)保持競(jìng)爭(zhēng)力進(jìn)入怎樣的業(yè)務(wù)，以及如何管理這組不同的業(yè)務(wù)如何擴(kuò)大對(duì)于購(gòu)買者和供應(yīng)商的議價(jià)能力采用怎樣的戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略行動(dòng)67.后向整合是指：A公司自己生產(chǎn)自己的投入品公司自己擁有分銷渠道集中于某一個(gè)行業(yè)中的企業(yè)各項(xiàng)業(yè)務(wù)之間沒(méi)有聯(lián)系68.要想創(chuàng)造出顧客認(rèn)為有價(jià)值的產(chǎn)品的獨(dú)特屬性，企業(yè)可以選擇：D降低購(gòu)買者使用該產(chǎn)品或服務(wù)的總成本，例如提供全面