SF公司成本控制與內(nèi)部管理的優(yōu)化

PAGEPAGE54“順豐杯〞參賽作品SF公司本錢控制與內(nèi)部管理的優(yōu)化

學(xué)校：河北科技師范學(xué)院高勍物流管理院系：工商管理學(xué)院林全科物流管理：1503350365115033501342張文柳物流管理指導(dǎo)老師：沈杰李麗杰成美物流管理電子郵件：bbazz1002@126范洪杰數(shù)信學(xué)院目錄1、總論………………21.1企業(yè)背景…………………..21.2SF集團(tuán)目前面臨的問(wèn)題………………….21.3方案的寫作角度………………………31.4方案的主要內(nèi)容………………………31.5小結(jié)……………………32VIP效勞營(yíng)銷策略設(shè)計(jì)………………………32.1VIP客戶營(yíng)銷方案概述…………………...32.2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析……………………42.3品牌與包裝策略…………..52.4效勞產(chǎn)品策略……………..62.5定價(jià)策略…………………..92.6跟蹤效勞策略……………123控制物流本錢，優(yōu)化采購(gòu)模式…………………133.1合理編制采購(gòu)方案………………………133.2SF公司采購(gòu)中心的人員優(yōu)化配置……………………...143.3SF公司駐廠QC方案的優(yōu)化……………153.4SF公司供給商選擇的優(yōu)化……………...153.5SF公司的供給商管理…………………...183.6加強(qiáng)采購(gòu)管理的方法……………………244人力資源合理優(yōu)化……………...244.1建設(shè)企業(yè)文化…………...264.2建設(shè)員工關(guān)注制………………………...274.3建立科學(xué)鼓勵(lì)體制……………………...284.4建立科學(xué)員工招聘制度………………...355節(jié)能降耗，開展合理運(yùn)輸……………………….375.1物流企業(yè)在低碳社會(huì)中扮演的角色……………………375.2SF集團(tuán)包裝環(huán)節(jié)優(yōu)化…………………...375.3SF集團(tuán)運(yùn)輸環(huán)節(jié)優(yōu)化…………………...395.4電動(dòng)車運(yùn)輸應(yīng)用…………496結(jié)束語(yǔ)…………………………...49附件1……………...50附件2……………...51附件3…………………………52附件4…………………………531總論SF速運(yùn)集團(tuán)是目前國(guó)內(nèi)第二大快遞公司，已開展成為業(yè)內(nèi)效勞水平好、運(yùn)送速度快的知名品牌，但是其在開展過(guò)程中依然遇到了許多制約和瓶頸。1.1企業(yè)背景SF速運(yùn)〔集團(tuán)〕自1993年成立以來(lái)已在國(guó)內(nèi)包括香港、臺(tái)灣地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場(chǎng)開發(fā)、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)。經(jīng)過(guò)十幾年的開展，在國(guó)內(nèi)速遞企業(yè)中，SF集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模、網(wǎng)絡(luò)覆蓋和市場(chǎng)份額僅次于中國(guó)郵政集團(tuán)〔EMS〕,排名第二。近年來(lái)，通過(guò)引入先進(jìn)的自動(dòng)化設(shè)備、加強(qiáng)信息系統(tǒng)建設(shè)、梳理工作流程等多方面措施，提升了各線人員的工作效率，在保證業(yè)務(wù)持續(xù)增長(zhǎng)的前提下，有效地控制了近幾年來(lái)人員數(shù)量的快速增長(zhǎng)，從而確保單位產(chǎn)出的迅速提升。SF不斷投入資金加強(qiáng)公司的根底建設(shè)，積極研發(fā)和引進(jìn)具有高科技含量的信息技術(shù)與設(shè)備，不斷提升作業(yè)自動(dòng)化水平，實(shí)現(xiàn)了對(duì)快件流轉(zhuǎn)全過(guò)程、全環(huán)節(jié)的信息監(jiān)控、跟蹤、查詢及資源調(diào)度工作，促進(jìn)了快遞網(wǎng)絡(luò)的不斷優(yōu)化，確保了效勞質(zhì)量的穩(wěn)步提升，奠定了業(yè)內(nèi)客戶效勞滿意度的領(lǐng)先地位。SF集團(tuán)未來(lái)開展方向：立足核心業(yè)務(wù)、強(qiáng)化支持手段、穩(wěn)步拓展多元化業(yè)務(wù)。SF集團(tuán)將堅(jiān)持以快遞業(yè)務(wù)為核心業(yè)務(wù)，通過(guò)整合航空和地面關(guān)鍵資源、開展強(qiáng)大的信息系統(tǒng)等支持手段，保障核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)力；以相關(guān)多元化為業(yè)務(wù)主要延伸方向，積極探索倉(cāng)儲(chǔ)配送業(yè)務(wù)、電子商務(wù)等與速遞業(yè)務(wù)相關(guān)的多元化領(lǐng)域，并作為種子業(yè)務(wù)加以培育，儲(chǔ)藏未來(lái)業(yè)務(wù)新型增長(zhǎng)點(diǎn)。價(jià)值觀是SF文化的核心，它不僅是員工的共同信念，也是全體SF人的承諾與實(shí)踐。SF力求塑造“知行合一〞的價(jià)值觀，讓價(jià)值觀的內(nèi)涵通過(guò)員工的所想、所行表達(dá)出來(lái)，形成一股精神的力量，深深熔鑄在企業(yè)的凝聚力、競(jìng)爭(zhēng)力、生命力之中。

“FIRST〞是SF核心價(jià)值觀的英文簡(jiǎn)寫，分別取誠(chéng)信〔faith〕,正直〔integrity〕，責(zé)任〔responsibility〕,效勞〔service〕,團(tuán)隊(duì)〔team〕的首個(gè)字母組合而成。1.2SF目前面臨的問(wèn)題⑴市場(chǎng)營(yíng)銷策略需要提高和完善中國(guó)快遞市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入戰(zhàn)國(guó)時(shí)代：國(guó)內(nèi)企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)劇烈；國(guó)際快遞巨頭進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，各快遞公司之間相互展開大客戶的搶奪。大客戶、老客戶是一個(gè)快遞企業(yè)業(yè)務(wù)量的主力提供者也是利潤(rùn)的主要來(lái)源處，提升大客戶的忠誠(chéng)度、留住老客戶是SF集團(tuán)的當(dāng)務(wù)之急，但是SF集團(tuán)在大客戶營(yíng)銷方面暴露出了一些問(wèn)題，阻礙了這一任務(wù)的完成。這些問(wèn)題包括：公司員工對(duì)大客戶、老客戶重要性的認(rèn)識(shí)程度不夠；一線工人的工作態(tài)度影響快件收派的時(shí)效性，效勞態(tài)度有待提高。客戶反映差；價(jià)格優(yōu)勢(shì)不明顯，定價(jià)策略部靈活；客戶反響機(jī)制不完善，SF需要制定科學(xué)合理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)銷策略及運(yùn)作方案。⑵采購(gòu)模式有待優(yōu)化，本錢較高SF集團(tuán)在進(jìn)行市場(chǎng)過(guò)程中必然會(huì)在現(xiàn)在有業(yè)務(wù)和效勞的根底上推出更多的產(chǎn)品和增值效勞，企業(yè)的運(yùn)營(yíng)本錢、物流本錢、管理本錢等會(huì)隨之增加，在內(nèi)部必須注意本錢控制而降低采購(gòu)本錢是一個(gè)企業(yè)最常用、最有效的、最直接的方式。SF在降低采購(gòu)本錢的過(guò)程中依然面對(duì)了很多困難：采購(gòu)人員的配置不盡合理、采購(gòu)質(zhì)量管理體系和績(jī)效考核體系有待進(jìn)一步完善、最正確供給商的選擇沒(méi)有建立量化標(biāo)，需要進(jìn)行物流本錢優(yōu)化設(shè)計(jì)。⑶人力資源合理配置，降低人力本錢SF集團(tuán)在進(jìn)行改革、創(chuàng)新和完善公司運(yùn)營(yíng)機(jī)制和各項(xiàng)業(yè)務(wù)效勞的過(guò)程中不可防止的會(huì)觸及員工的切身利益，原先掩蓋的各種員工訴求可能會(huì)集中表露，人力資源管理的挑戰(zhàn)不斷增加。在人力資源管理、員工管理中SF集團(tuán)應(yīng)該注意的問(wèn)題有：?jiǎn)T工選拔標(biāo)準(zhǔn)的與時(shí)俱進(jìn)、建立科學(xué)合理的人力資源投放模型、加強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)與基層員工的溝通，建立反響機(jī)制、注意員工工作素質(zhì)與工作穩(wěn)定性的培養(yǎng)、關(guān)注員工勝利和心理的變化，建立員工跟蹤機(jī)制，SF需要人力資源開發(fā)與優(yōu)化。⑷節(jié)能降耗，合理運(yùn)輸問(wèn)題需要解決SF之所以有制定一個(gè)追隨“低碳〞的行動(dòng)方案意不僅僅是對(duì)國(guó)家政策的跟隨，從根本上講是為了取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。當(dāng)今社會(huì)“低碳〞是一個(gè)熱門詞匯，SF倡導(dǎo)“低碳〞可以促進(jìn)節(jié)能新技術(shù)在企業(yè)內(nèi)部的應(yīng)用，降低本錢，降低資源消耗，提高資源的利用率，為在集團(tuán)內(nèi)部開展綠色物流、回收物流、開展合理運(yùn)輸提供先行條件。同時(shí)在倡導(dǎo)“低碳〞的過(guò)程中也能夠促進(jìn)物流增值效勞的開發(fā)。1.3方案的寫作角度本方案從SF速運(yùn)集團(tuán)的內(nèi)部管理角度出發(fā)，通過(guò)對(duì)有關(guān)的案例進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)了SF公司內(nèi)部管理存在的假設(shè)干問(wèn)題，并摘取其中的幾個(gè)較為明顯、聯(lián)系緊密、亟待解決的問(wèn)題作為研究對(duì)象，尋找科學(xué)有效的的解決方案，形成了一個(gè)完整的方案。1.4方案的主要內(nèi)容本方案以大客戶的營(yíng)銷為切入點(diǎn)，包括四大局部?jī)?nèi)容：⑴針對(duì)大客戶營(yíng)銷中的問(wèn)題，提出較為合理的營(yíng)銷方案⑵針對(duì)物流本錢問(wèn)題，提出采購(gòu)本錢合理降低方案⑶針對(duì)人員流失、績(jī)效評(píng)估問(wèn)題，提出人力資源合理利用，降低人力本錢方案⑷針對(duì)“低碳〞環(huán)保問(wèn)題，提出節(jié)能降耗，開展合理運(yùn)輸方案以上的四個(gè)方案互相依托、相互銜接成為一個(gè)整體方案：由客戶營(yíng)銷方案中聯(lián)系到降低采購(gòu)本錢，在采購(gòu)人員績(jī)效評(píng)估中提出人力資源合理開發(fā)，最后在人、財(cái)兩方面得到改進(jìn)的根底上，提出物的優(yōu)化方案，要求SF集團(tuán)走節(jié)能低碳之路，開展綠色物流等新的業(yè)務(wù)模式。1.5小結(jié)通過(guò)對(duì)SF速遞集團(tuán)的初步了解已經(jīng)找到了一些需要解決的問(wèn)題，方案的設(shè)計(jì)會(huì)根據(jù)所要解決的問(wèn)題給出合理的解決方法。2VIP效勞營(yíng)銷策略設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷理論告訴我們：開發(fā)2個(gè)新客戶的本錢等于留住8個(gè)老客戶的本錢，也就是說(shuō)留住老客戶是企業(yè)最具有性價(jià)比的選擇。而要有效地保持老客戶，就不僅要使其滿意，而且要使其高度滿意。高度的滿意能培養(yǎng)顧客對(duì)品牌的感情吸引力，而不僅僅是一種理性上的偏好。企業(yè)必須十分重視創(chuàng)立、保持和提升顧客的滿意程度，努力爭(zhēng)取更多高度滿意的顧客，建立高度的顧客忠誠(chéng)。2.1VIP客戶營(yíng)銷方案概述針對(duì)大客戶流失、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手逼近的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)，SF集團(tuán)公司推出了VIP客戶效勞，意在提高大客戶的忠誠(chéng)度、保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。本營(yíng)銷方案針對(duì)SF公司在處理大客戶業(yè)務(wù)時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題，以提高顧客滿意與顧客忠誠(chéng)度，提升大顧客對(duì)SF速遞效勞的認(rèn)同感，保持客戶穩(wěn)定性，促進(jìn)VIP客戶效勞的深入開展為目標(biāo)，通過(guò)產(chǎn)品策略、品牌與包裝策略、定價(jià)策略、跟蹤效勞策略的分別設(shè)計(jì)形成一個(gè)完整的營(yíng)銷方案，希望對(duì)SF集團(tuán)有所幫助。2.2市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析2.2.1UPS、FedEx、DHL、TNT等四大國(guó)際快遞公司已進(jìn)入中國(guó)快遞市場(chǎng)，為了壯大市場(chǎng)份額，他們憑借雄厚的資金保障、高力度的廣告宣傳與推廣、出眾的營(yíng)銷隊(duì)伍并輔之以價(jià)格優(yōu)勢(shì)，有針對(duì)性的與SF集團(tuán)展開競(jìng)爭(zhēng)，爭(zhēng)奪大客戶資源?！餐鈦?lái)因素〕國(guó)內(nèi)快遞公司如雨后春筍一樣大量涌現(xiàn)并迅速成長(zhǎng)，各種特色化效勞不斷出現(xiàn)，吸引客戶的目光；主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手EMS等不斷優(yōu)化自身的效勞；大客戶本身對(duì)快遞效勞的要求越來(lái)越高，出現(xiàn)流動(dòng)現(xiàn)象；SF內(nèi)部在大客戶效勞上有許多不盡人意之處?！部陀^因素〕2.2.2對(duì)SF集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)分析SF集團(tuán)與國(guó)內(nèi)外快遞公司尤其是國(guó)際四大巨頭相比的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：⑴外鄉(xiāng)優(yōu)勢(shì)：截至2021年，進(jìn)過(guò)十幾年的開展，SF集團(tuán)已經(jīng)開展成為一家年業(yè)務(wù)量3.1億票、年平均增長(zhǎng)速度50%以上、基層營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)2500多個(gè)、自有營(yíng)運(yùn)車輛4千余臺(tái)的大型綜合性速遞企業(yè)。目前，每個(gè)月有超過(guò)1千萬(wàn)客戶選擇SF寄遞自己的快件?？梢娫谕忄l(xiāng)企業(yè)中SF擁有較高的認(rèn)可度，SF集團(tuán)要抓住這一優(yōu)勢(shì)，努力提升顧客認(rèn)可度。⑵業(yè)務(wù)熟悉性：SF集團(tuán)是中國(guó)土生土長(zhǎng)的企業(yè)，通過(guò)多年的業(yè)務(wù)實(shí)踐積累了大量在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，更加了解中國(guó)客戶的業(yè)務(wù)需求，與國(guó)內(nèi)用戶溝通方便，對(duì)國(guó)內(nèi)客戶所需要的業(yè)務(wù)的熟悉程度高，能夠更好的滿足客戶的效勞訴求。⑶資源配置：SF集團(tuán)作為國(guó)內(nèi)第二大速遞企業(yè)，是中國(guó)第一家民營(yíng)快遞航空公司；一級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)中配備了半自動(dòng)分揀系統(tǒng)，二級(jí)中轉(zhuǎn)場(chǎng)全部實(shí)現(xiàn)流水線分揀；陸續(xù)開發(fā)了35個(gè)具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)，為4萬(wàn)余名收派人員、4千余輛車輛配備了GPS系統(tǒng)；建立了一支優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)，這些資源的配置使SF集團(tuán)的業(yè)務(wù)能大幅度提高，可以滿足全國(guó)各地快件收派業(yè)務(wù)的需要。⑷企業(yè)文化的相通性：SF的核心價(jià)值觀倡導(dǎo)誠(chéng)信、正直、尊重；客戶至上；勇于承當(dāng)責(zé)任，這些和其他企業(yè)所推崇的文化理念和管理思想異曲同工，本身就有利于企業(yè)之間的溝通和協(xié)調(diào)，增強(qiáng)彼此之間的認(rèn)同感，有助于SF集團(tuán)在提升客戶滿意度和忠誠(chéng)度的過(guò)程中發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。⑸價(jià)值取向的同趨性：如今的中國(guó)企業(yè)越來(lái)越重視自身的形象建設(shè)，他們認(rèn)為，公司的形象品牌是公司資產(chǎn)的重要組成局部，可以為企業(yè)的開展提供強(qiáng)大的支持，同時(shí)也會(huì)衍生出巨大的經(jīng)濟(jì)效益。在自身形象建設(shè)上SF集團(tuán)始終保持高度的社會(huì)責(zé)任感，力爭(zhēng)成為受人尊重的企業(yè)公民：遵循誠(chéng)信納稅信條，足額上繳各項(xiàng)稅收；熱心公益事業(yè)，積極捐款捐物。這些措施為SF爭(zhēng)取大客戶，影響客戶的決策增加了有力的法碼。2.2.3危機(jī)意識(shí)分析SF集團(tuán)公司已于2021年對(duì)客戶進(jìn)行了滿意度調(diào)查，結(jié)果顯示對(duì)公司奉獻(xiàn)度較高的客戶其滿意度越低，主要原因是公司未對(duì)高奉獻(xiàn)度客戶提供給相應(yīng)的配套效勞資源，導(dǎo)致這些高奉獻(xiàn)度客戶享受與其他客戶同樣的效勞水平。同時(shí)主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一系列針對(duì)SF公司大客戶的搶奪手段造成了大客戶資源的局部流失。面對(duì)各方面的競(jìng)爭(zhēng)壓力和大客戶的流失現(xiàn)象，SF集團(tuán)已經(jīng)樹立了危機(jī)意識(shí)，著手建立VIP客戶效勞體系，向核心客戶提供快速、便捷的客戶效勞，以便形成效勞差異化。2.2.4SWOT分析法分析利用SWOT分析法對(duì)SF所面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境進(jìn)行詳細(xì)的分析，為制定合理科學(xué)的營(yíng)銷策略提供依據(jù)。表2—1SWOT矩陣圖分析內(nèi)部因素外部因素S〔Strength〕優(yōu)勢(shì)W〔Weaken〕劣勢(shì)1、全國(guó)眾多的物流網(wǎng)點(diǎn)2、獨(dú)立、自主的營(yíng)運(yùn)車輛3、具備行業(yè)領(lǐng)先水平的信息系統(tǒng)4、擁有自己的中轉(zhuǎn)場(chǎng)管理制度不完善2、綜合運(yùn)輸效勞能力弱3、國(guó)際物流市場(chǎng)尚未形成4、價(jià)格相對(duì)偏高O〔Opportunity〕時(shí)機(jī)SO戰(zhàn)略〔增長(zhǎng)型戰(zhàn)略〕WO戰(zhàn)略〔扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略〕空、航運(yùn)市場(chǎng)已完全開放2、零擔(dān)、城市配送業(yè)務(wù)的前景廣闊3、冷鏈、外貿(mào)行業(yè)的需求很大4、物流業(yè)務(wù)外包行業(yè)開展整合公司的資源，以信息系統(tǒng)作為調(diào)配中心，拓展具有潛力的行業(yè)運(yùn)營(yíng)模式充分利用順豐對(duì)市場(chǎng)的良好把握，依托行業(yè)經(jīng)驗(yàn)開展新的增值業(yè)務(wù)T〔Threaten〕威脅ST戰(zhàn)略〔多種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略〕WT戰(zhàn)略〔防御型戰(zhàn)略〕1、外資企業(yè)進(jìn)入2、油價(jià)上漲3、國(guó)內(nèi)一些大型快遞公司的競(jìng)爭(zhēng)借鑒國(guó)外快遞巨頭們的管理運(yùn)營(yíng)模式，適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)采用多聯(lián)式、共同配送的運(yùn)作方法降低費(fèi)用發(fā)揮核心競(jìng)爭(zhēng)力，選好細(xì)分市場(chǎng)通過(guò)管理方法和運(yùn)作模式的改進(jìn)降低2.2.5SF面臨的問(wèn)題⑴員工對(duì)大客戶的重視程度不夠，客戶出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不能得到及時(shí)響應(yīng)和解決，沒(méi)有起到真正的維護(hù)作用。⑵對(duì)大客戶的效勞中出現(xiàn)運(yùn)輸時(shí)效性、效勞態(tài)度差現(xiàn)象，大客戶沒(méi)有得到應(yīng)有的效勞，客戶滿意度下降。⑶對(duì)于客戶的訴求反映緩慢，應(yīng)急機(jī)制不完善。⑷收件價(jià)格定價(jià)策略出現(xiàn)偏差，定價(jià)策略不靈活，浮動(dòng)性小。⑸對(duì)VIP客戶的物流增值效勞設(shè)計(jì)，個(gè)性化效勞有待進(jìn)一步完善。2.3品牌與包裝策略品牌和包裝是企業(yè)形象最直觀的外在展示，SF公司推出VIP客戶特色效勞必須要在大客戶已經(jīng)對(duì)SF公司效勞有高度認(rèn)可的根底上，不能只是把VIP客服作為一個(gè)工程單獨(dú)推出，要定位為“SF作為行業(yè)領(lǐng)先者推出的專業(yè)特色化效勞〞。2.3.1加強(qiáng)宣傳力度，擴(kuò)大VIP效勞的影響力VIP效勞必須被SF集團(tuán)的客戶知道了解，才有可能得到認(rèn)可和推廣，為此SF公司在VIP客服標(biāo)準(zhǔn)已制定較完善的根底上，要加大對(duì)VIP客戶的宣傳力度，擴(kuò)大VIP效勞的影響力，可通過(guò)：召開效勞產(chǎn)品推介會(huì)、發(fā)放宣傳冊(cè)、回訪、投放媒體廣告等多種手段進(jìn)行。另外應(yīng)注意：在信息時(shí)代網(wǎng)絡(luò)已成為人們獲得信息的重要手段，公司網(wǎng)站是SF的首要宣傳門戶，推出VIP效勞必須在網(wǎng)站顯要位置予以顯示。2.3.2VIP效勞的更新VIP效勞的更新實(shí)際上是對(duì)VIP效勞重新定位，重新設(shè)計(jì)，塑造新形象的過(guò)程，目的是為了使現(xiàn)有的效勞具有與競(jìng)爭(zhēng)者效勞不同的特點(diǎn)，誘發(fā)消費(fèi)需求，以增強(qiáng)品牌競(jìng)爭(zhēng)力，主要是考慮到SF公司競(jìng)爭(zhēng)者品牌逼近和局部VIP客戶偏好的變化等因素的影響，同時(shí)在VIP效勞更新時(shí)要綜合考慮兩方面的因素：一是再定位本錢，二是再定位收入。2.3.3VIP效勞的拓展如果SF公司VIP效勞推出后獲得了較好的市場(chǎng)信譽(yù)，贏得了較高的品牌忠誠(chéng)度，就要考慮利用VIP效勞成功的聲譽(yù)來(lái)推出改進(jìn)已有效勞或推出新效勞。2.4效勞產(chǎn)品策略2.4.1VIP效勞的根本嘗試建立適應(yīng)客戶需求的效勞內(nèi)容及策略，利用現(xiàn)有的效勞資源，向核心大客戶提供快速、便捷的客戶效勞，形成效勞差異化，以獲得可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和提升大客戶忠誠(chéng)度。VIP效勞的開發(fā)科以分為四個(gè)層次，如圖2—1所示。定制定制效勞專享效勞增值效勞核心效勞圖2—1VIP效勞的4個(gè)層次2.4.2VIP效勞工程組合SF集團(tuán)推出的VIP效勞要能根據(jù)不同客戶的需求，推出個(gè)性化的效勞工程，因此要在提供根底效勞的根底上，努力開發(fā)增值效勞、定制效勞等，形成一個(gè)綜合效勞體系，提供給VIP客戶多種選擇。2.4.3效勞產(chǎn)品的生命周期是指產(chǎn)品從投入市場(chǎng)到北市場(chǎng)淘汰所經(jīng)歷的全部運(yùn)動(dòng)過(guò)程，一般可以分為四個(gè)階段：產(chǎn)品引入階段、市場(chǎng)成長(zhǎng)階段、市場(chǎng)成熟階段和市場(chǎng)衰退階段。VIP效勞作為SF公司推出的一項(xiàng)效勞產(chǎn)品，目前處于成長(zhǎng)階段，但是產(chǎn)品都具有生命周，在不同的開展階段要采取不同的營(yíng)銷策略。產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)、目標(biāo)和策略，如表2—1所示：表2—1產(chǎn)品生命周期各階段的特點(diǎn)、目標(biāo)和策略引入期早起成長(zhǎng)期晚期成長(zhǎng)期成熟期衰退期顧客創(chuàng)新者早期采用者早期群眾晚期群眾落后者競(jìng)爭(zhēng)壟斷進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)更劇烈穩(wěn)定的供求收縮的需求公司通常戰(zhàn)略搶先占領(lǐng)跟隨領(lǐng)先者市場(chǎng)分割模仿、跟隨關(guān)鍵力量研發(fā)市場(chǎng)開發(fā)市場(chǎng)調(diào)研低本錢產(chǎn)品根本的擴(kuò)展的差異化產(chǎn)品線性擴(kuò)散產(chǎn)品線性合并價(jià)格高價(jià)掠取或滲透價(jià)格戰(zhàn)或領(lǐng)導(dǎo)者定價(jià)促銷建立初步需求選擇性需求廣告教育性的揭示產(chǎn)品新特性強(qiáng)調(diào)品牌數(shù)量減少，強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)渠道專門渠道新渠道大量分配利潤(rùn)高低策略推動(dòng)牽引動(dòng)力生產(chǎn)商中間商消費(fèi)商目標(biāo)嘗試/知曉市場(chǎng)份額利潤(rùn)收獲2.4.4VIP效勞⑴VIP效勞開發(fā)新產(chǎn)品的必要性VIP效勞本身的生命周期顯示要求SF集團(tuán)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，消費(fèi)需求的變化需要不斷開發(fā)新產(chǎn)品，科學(xué)技術(shù)的開展推動(dòng)者企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇迫使企業(yè)不斷開發(fā)新產(chǎn)品。⑵新產(chǎn)品開發(fā)管理程序?yàn)榱颂岣咝庐a(chǎn)品開發(fā)的成功率，SF集團(tuán)必須建立科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)管理程序： 圖2—2新產(chǎn)品開發(fā)管理程序圖否是是是否否產(chǎn)品概念形成與測(cè)試初擬營(yíng)銷規(guī)劃商業(yè)分析結(jié)果終止篩選構(gòu)思否是是是否否產(chǎn)品概念形成與測(cè)試初擬營(yíng)銷規(guī)劃商業(yè)分析結(jié)果終止篩選構(gòu)思產(chǎn)品研制產(chǎn)品研制結(jié)果產(chǎn)品試銷結(jié)果結(jié)果產(chǎn)品試銷結(jié)果終止終止終止批量上市終止批量上市⑶SF集團(tuán)VIP效勞構(gòu)思篩選新效勞構(gòu)思篩選的主要目的是選出那些符合本企業(yè)開展目標(biāo)和長(zhǎng)期利益，并與企業(yè)資源相協(xié)調(diào)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，擯棄那些可行性小或獲利較少的產(chǎn)品構(gòu)思。篩選應(yīng)該遵循以下原那么：⑴市場(chǎng)成功的條件⑵企業(yè)內(nèi)部條件⑶銷售條件⑷利潤(rùn)收益條件，SF集團(tuán)在篩選新產(chǎn)品構(gòu)思可通過(guò)新產(chǎn)品評(píng)審表進(jìn)行，如以下圖所示：表2—2新產(chǎn)品構(gòu)思評(píng)審表產(chǎn)品成功必要條件權(quán)重(A)公司能力水平〔B〕得分?jǐn)?shù)〔A×B〕0.00.10.20.30.40.50.60.70.80.91.00.120公司信譽(yù)0.20★市場(chǎng)營(yíng)銷0.20★研究與開發(fā)0.20★人員0.15★財(cái)務(wù)0.10★生產(chǎn)0.05★銷售地點(diǎn)0.05★采購(gòu)與供給0.05★總計(jì)1.00分?jǐn)?shù)等級(jí)0.00～0.40為“劣〞；0.41～0.75為“中〞；0.76～1.00為“良〞。目前可以接受的最低分?jǐn)?shù)為0.70。表上第一欄是某新產(chǎn)品成功的條件；第二欄是按照這些條件在進(jìn)入市場(chǎng)時(shí)的重要程度分別給予不同的權(quán)重；第三欄是對(duì)某新產(chǎn)品成功打入市場(chǎng)的能力給予不同的評(píng)分；最后匯總，即A×B，得數(shù)相加，表示這個(gè)新產(chǎn)品投放市場(chǎng)是否符合本企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略的綜合評(píng)分。在篩選階段，應(yīng)力求防止兩種偏差：一種是篩選好的產(chǎn)品構(gòu)思，對(duì)其潛在價(jià)值估價(jià)缺乏，失去開展時(shí)機(jī)；另一種是采納了錯(cuò)誤的產(chǎn)品構(gòu)思，倉(cāng)促投產(chǎn)，造成失敗。⑷新產(chǎn)品測(cè)試：新效勞產(chǎn)品推出后要組織效勞測(cè)試，查缺補(bǔ)漏，通過(guò)試用、免費(fèi)使用等形式進(jìn)行新產(chǎn)品信息反響。2.5定價(jià)策略定價(jià)策略主要針對(duì)的是競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)格折扣策略，保持本公司在價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，保證對(duì)客戶的持續(xù)的業(yè)務(wù)吸引力，以SF公司快件的報(bào)價(jià)為例，通過(guò)對(duì)下表的分析可以知道：SF快件“首重〞“續(xù)重〞報(bào)價(jià)均高于其他公司的報(bào)價(jià)，并且報(bào)價(jià)靈活性差，價(jià)格上缺乏吸引力，失去了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。表2—3SF集團(tuán)的定價(jià)表2.5.1SF公司快件定價(jià)的目標(biāo)主要有維持生存、當(dāng)期利潤(rùn)最大化、市場(chǎng)占有率最大化、產(chǎn)品質(zhì)量最優(yōu)化。影響效勞產(chǎn)品定價(jià)的因素有很多，包括定價(jià)目標(biāo)、本錢、市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品和價(jià)格等，其中競(jìng)爭(zhēng)因素構(gòu)成了對(duì)價(jià)格上限的根本影響，而企業(yè)定價(jià)目標(biāo)那么提出了最低限價(jià)的問(wèn)題。圖2—3影響定價(jià)的主要因素需求因素對(duì)購(gòu)置者的價(jià)值價(jià)格上限需求因素對(duì)購(gòu)置者的價(jià)值價(jià)格上限競(jìng)爭(zhēng)因素最終價(jià)格決策政策法規(guī)初始定價(jià)策略價(jià)格下限直接變量本錢定價(jià)目標(biāo)2.5.2⑴本錢加成定價(jià)法：按單位快件投送本錢加上一定百分比的加成制定快件報(bào)價(jià)計(jì)算公式：P=C×〔1+R〕其中P為單位快件報(bào)價(jià)，C為單位快件投送本錢，R為本錢加成率注：R要根據(jù)投送距離的長(zhǎng)短、人力資源的投放等因素確定⑵認(rèn)識(shí)價(jià)值定價(jià)：要根據(jù)客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)價(jià)值判定價(jià)格為了準(zhǔn)確把握市場(chǎng)認(rèn)知價(jià)值，SF集團(tuán)公司必須進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷研究。假設(shè)有SF、B和C三家快遞企業(yè)提供同一種效勞?，F(xiàn)在抽取一組用戶為樣本，要求他們分別就三家企業(yè)的效勞予以評(píng)比，有三種方法可供使用:①直接價(jià)格評(píng)比法。要求用戶為三家企業(yè)的效勞確定能代表其價(jià)值的價(jià)格。例如，他們可能將SF、B、C三家企業(yè)的效勞分別定價(jià)為25.5元、20元和15.2元。②直接認(rèn)知價(jià)值評(píng)比法。要求用戶根據(jù)他們對(duì)三家企業(yè)效勞價(jià)值的認(rèn)知，將100分在三者之間進(jìn)行分配，假設(shè)結(jié)果為42、33、25。如果這種效勞的平均市場(chǎng)價(jià)格為20元，那么可得到三個(gè)反響其認(rèn)知價(jià)值的價(jià)格：25.5元、20元和15.2元。③診斷法。要求用戶就三種效勞死的屬性〔假定有效勞耐用性、效勞可靠性、交貨可靠性、效勞質(zhì)量四種屬性〕分別給予評(píng)價(jià)。對(duì)每種屬性分配100分給三家企業(yè)，同時(shí)根據(jù)四種屬性的重要程度的不同，也將100分分配給四種屬性，假設(shè)結(jié)果如下表。把每個(gè)企業(yè)的評(píng)分乘以重要性權(quán)數(shù)，我們發(fā)現(xiàn)：SF集團(tuán)提供的效勞的認(rèn)知價(jià)值為42，高于平均數(shù)；B企業(yè)提供的效勞的認(rèn)知價(jià)值為25，低于平均數(shù)；C企業(yè)提供的產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值為25，低于平均數(shù)。A企業(yè)能為其效勞制定一個(gè)較高的價(jià)格，因?yàn)樗徽J(rèn)知能提供較多的價(jià)值。如果企業(yè)想根據(jù)其產(chǎn)品的認(rèn)知價(jià)值的比例定價(jià)，那么可以將價(jià)格定為25.5元左右，因?yàn)槠骄|(zhì)量的效勞價(jià)格為20元×42/33=25.5元。表2—4診斷法定價(jià)重要性權(quán)數(shù)屬性效勞A效勞B效勞C25303015效勞耐用性效勞可靠性交貨可靠性效勞質(zhì)量403350454033253520342520100認(rèn)知價(jià)值41.6532．6525．702.5.3定價(jià)根本策略:折扣定價(jià)策略、地區(qū)定價(jià)策略、心理定價(jià)策略、差異2.5.4SF集團(tuán)價(jià)風(fēng)格整及價(jià)格變動(dòng)企業(yè)處在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，為了生存和開展，企業(yè)有時(shí)需要主動(dòng)降價(jià)或是提價(jià)，有時(shí)又要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的變價(jià)做出適當(dāng)反響。從目前的市場(chǎng)態(tài)勢(shì)和效勞水平來(lái)看SF公司推出的VIP效勞與其它公司相比還是有較大優(yōu)勢(shì)的，處在異質(zhì)效勞市場(chǎng)。在異質(zhì)產(chǎn)品市場(chǎng)上，SF公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者變價(jià)的反響應(yīng)該有更多的選擇余地。因?yàn)樵谶@種情況下，顧客選擇效勞提供商不僅考慮價(jià)格因素，而且考慮質(zhì)量、效勞、性能、外觀、可靠性等，因而較小的價(jià)格差異可能并不在意。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的變價(jià)，SF集團(tuán)必須認(rèn)真研究以下問(wèn)題：⑴為什么競(jìng)爭(zhēng)者變價(jià)⑵競(jìng)爭(zhēng)者是暫時(shí)變價(jià)，還是打算永久變價(jià)⑶對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的變價(jià)行為置之不理，對(duì)SF的市場(chǎng)占有率和利潤(rùn)會(huì)何影響⑷其它企業(yè)是否也會(huì)做出反響 ⑸競(jìng)爭(zhēng)者和其它企業(yè)對(duì)SF的每個(gè)反響能力，又會(huì)有何反響另外一些較小企業(yè)通過(guò)進(jìn)攻性的降價(jià)所發(fā)動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)，SF集團(tuán)有以下策略可供選擇：⑴維持價(jià)格不變。盡管對(duì)市場(chǎng)占有率有一定的影響，但以后還能恢復(fù)市場(chǎng)陣地。同時(shí)要改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量、提高效勞水平、加強(qiáng)促銷溝通等，運(yùn)用非價(jià)格手段還擊競(jìng)爭(zhēng)者。⑵降價(jià)。因?yàn)棰俳祪r(jià)可使效勞需求量和效勞輸出量增加，從而使本錢費(fèi)用降低②市場(chǎng)對(duì)價(jià)格敏感，不降價(jià)會(huì)使市場(chǎng)占有率下降太多③市場(chǎng)占有率下降后很難恢復(fù)。但是，降價(jià)以后企業(yè)仍應(yīng)盡力保持質(zhì)量和效勞水平⑶提價(jià)。提價(jià)的同時(shí)致力于提高效勞質(zhì)量或推出新效勞，以與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手爭(zhēng)奪市場(chǎng)。當(dāng)SF集團(tuán)受到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)攻時(shí)必須考慮：⑴效勞在其生命周期中所處的階段以及在企業(yè)產(chǎn)品投資組合中的重要程度⑵競(jìng)爭(zhēng)者的意圖和資源⑶市場(chǎng)對(duì)價(jià)格和價(jià)值的敏感性⑷本錢費(fèi)用隨銷量和產(chǎn)量的變化而變化的情況2.6跟蹤效勞策略2.6.1設(shè)置VIP客戶效勞配置專門的VIP客戶效勞代表，為客戶提供一對(duì)一效勞，主要職責(zé)包括：⑴直接受理VIP客戶的業(yè)務(wù)查詢、投訴、理賠、建議、需求的效勞；⑵根據(jù)VIP客戶個(gè)性化訴求，提供滿足需求效勞；⑶建立VIP客戶檔案，對(duì)各個(gè)VIP客戶的業(yè)務(wù)變化情況時(shí)時(shí)關(guān)注、匯報(bào)；⑷直接受理收派員對(duì)大客戶效勞支持的需求或大客戶動(dòng)態(tài)信息；作為各業(yè)務(wù)區(qū)大客戶效勞的內(nèi)部溝通接口，協(xié)調(diào)、推動(dòng)跨地區(qū)大客戶效勞的相關(guān)工作。2.6.2建立客戶意見反響機(jī)制定期向客戶發(fā)放?意見反響表?(見附件1)，采集客戶需求信息，綜合客戶意見，不斷改進(jìn)效勞。2.6.3注意傾聽基層員工的心聲，了解工作中遇到的困難和問(wèn)題，發(fā)揮員工的積極性和主動(dòng)性，集思廣益，從內(nèi)部解決遇到的問(wèn)題，并利用?座談會(huì)表?〔見附件2〕做好記錄。2.6.4完善客戶信息采集系統(tǒng)，深入了解客戶信息，隨時(shí)掌握客戶動(dòng)態(tài)。3控制物流本錢，優(yōu)化采購(gòu)模式物流本錢控制就是在物流過(guò)程中，對(duì)物流本錢形成的各種因素按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施加以糾正，從而使物流過(guò)程的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開支限制在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)。為了對(duì)企業(yè)物流本錢進(jìn)行控制，就必須對(duì)企業(yè)物流本錢構(gòu)成有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)，才能在物流本錢控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。局部考慮解決物流本錢的措施有一定的局限性。進(jìn)一步證明物流本錢的研究，重點(diǎn)應(yīng)該放在物流本錢中各因素關(guān)系研究上。考慮重點(diǎn)應(yīng)該放在物流成根源頭上，考慮在目前的形勢(shì)下，每個(gè)企業(yè)都是HYPERLINK供給鏈上的一環(huán)，整個(gè)供給鏈的運(yùn)作盡管是由最終客戶引起的。但對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，接到訂單后，第一件事無(wú)疑是采購(gòu)原料。從采購(gòu)開始一直到最終產(chǎn)品交到客戶手中，物流貫穿始終。所以采購(gòu)具有整個(gè)企業(yè)物流發(fā)動(dòng)的第一環(huán)節(jié)，要想控制物流本錢，無(wú)疑應(yīng)該從企業(yè)采購(gòu)入手。通過(guò)SF公司的“采購(gòu)中心的年終總結(jié)會(huì)〞，就能深刻地了解到降低采購(gòu)本錢，同時(shí)做好采購(gòu)過(guò)程的各個(gè)環(huán)節(jié)的質(zhì)量監(jiān)督與控制是無(wú)比重要的。下面通過(guò)對(duì)采購(gòu)中心的年終總結(jié)會(huì)這一案例進(jìn)行分析。采購(gòu)中心雖然在一年的工作中取得了比擬顯著的成績(jī)，實(shí)施了大宗采購(gòu)物資駐廠的QC方案，為SF公司節(jié)約了一定的本錢，也使運(yùn)單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋五大操作物料的質(zhì)量得到了較大的提高，提高了客戶的滿意度。但在巴槍的采購(gòu)以及其他的采購(gòu)過(guò)程和監(jiān)督管理等方面還存在著一些明顯的缺乏之處。3.1合理編制采購(gòu)方案3.1.1SF公司制定采購(gòu)方案應(yīng)遵守的原⑴市場(chǎng)導(dǎo)向原那么：SF公司制定的物料采購(gòu)方案一定要以市場(chǎng)需要為依據(jù)，按照實(shí)際需要和資源供給的可能和“以銷定購(gòu)〞的原那么來(lái)編制采購(gòu)方案，這樣才有利于實(shí)現(xiàn)采購(gòu)與使用的合理結(jié)合。對(duì)于供不應(yīng)求的物資，應(yīng)該促進(jìn)供給商努力生產(chǎn)，擴(kuò)大采購(gòu)；對(duì)于供過(guò)于求的物資，如果是適合市場(chǎng)需要而又易與保管的，采購(gòu)中葉可以適當(dāng)增補(bǔ)一些庫(kù)存，如果是庫(kù)存過(guò)大的物資，經(jīng)確定不適合客戶使用的，應(yīng)與供給商及時(shí)協(xié)商，減少采購(gòu)⑵系統(tǒng)性原那么：SF公司在制定采購(gòu)方案必須貫徹統(tǒng)籌安排、瞻前顧后的系統(tǒng)性原那么。在使用采購(gòu)來(lái)的物資的同時(shí)，一定要注意節(jié)約，盡可能的降低本錢。而且，在采購(gòu)物料時(shí)要注意品種齊全，合理配套，比例恰當(dāng)。⑶質(zhì)量適宜性原那么：SF公司在設(shè)計(jì)采購(gòu)方案的時(shí)候，既要按時(shí)完成數(shù)量，又要品種規(guī)格齊全，更要保證物料質(zhì)量，堅(jiān)持?jǐn)?shù)量、質(zhì)量、品種、規(guī)格并重。當(dāng)然，這個(gè)質(zhì)量并不一定是市場(chǎng)上最優(yōu)的，但它必須是符合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的，最適宜市場(chǎng)需要的物資質(zhì)量。⑷價(jià)格適宜性原那么：一般著說(shuō)，SF公司的采購(gòu)價(jià)格就是供給商的出廠價(jià)格。采購(gòu)價(jià)格的合理與否不僅關(guān)系到SF公司與供給商之間的利潤(rùn)分配，且直接影響供給價(jià)格的合理與否，涉及客戶的經(jīng)濟(jì)利益，還關(guān)系到公司的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。采購(gòu)價(jià)格還必須根據(jù)按質(zhì)論價(jià)的政策，做到優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，次質(zhì)次價(jià)，合理比價(jià)，盡可能在合理的價(jià)格范圍內(nèi)，滿足公司以及客戶的需求。⑸嚴(yán)格經(jīng)濟(jì)核算、實(shí)行擇優(yōu)選購(gòu)的原那么3.1.2采購(gòu)方案⑴組織物資的訂購(gòu)與采購(gòu)時(shí)要針對(duì)不同特征的物資采取不同的采購(gòu)方式。⑵優(yōu)化采購(gòu)環(huán)節(jié)，盡量防止不必要的浪費(fèi)。⑶對(duì)供給商進(jìn)行嚴(yán)格的審核與篩選，慎重選擇適宜的供貨商，大力推行招標(biāo)采購(gòu)。⑷健全采購(gòu)合同，加強(qiáng)采購(gòu)合同的管理。3.2SF公司采購(gòu)中心的人員優(yōu)化配置3.2SF公司采購(gòu)物品的品種很多，但質(zhì)檢有時(shí)無(wú)法進(jìn)行.這主要是由于采購(gòu)中心的人員設(shè)置存在著明顯的局限性，各個(gè)崗位的工作量與各崗位的人員配備不成正比，使得有的采購(gòu)物品缺乏專業(yè)的技術(shù)人員進(jìn)行質(zhì)檢。只能由供給商包技術(shù)參數(shù)，寫入合同，作為供給商選擇參考。這只是采購(gòu)中心在人員配置上面存在的一個(gè)問(wèn)題，實(shí)際在采購(gòu)中心的整體人員配置中還存在著其他的一些問(wèn)題。公司應(yīng)該及時(shí)采取有效的措施來(lái)優(yōu)化人員配置，使采購(gòu)中心的工作能更有條不紊的進(jìn)行。⑴重新整合采購(gòu)中心的工作，按性質(zhì)的不同將所有工作細(xì)分成不同的假設(shè)干個(gè)方面采購(gòu)中心雖然在SF公司下設(shè)的各個(gè)機(jī)構(gòu)中并不是最重要和關(guān)鍵的，尤其對(duì)于快遞公司來(lái)說(shuō)。但是，它對(duì)公司的整體經(jīng)營(yíng)也起到了十分重要的作用，它可以保證公司下面各個(gè)裝配點(diǎn)的相關(guān)操作物料以及其他各種公司用物料的及時(shí)供給，是一個(gè)必不可少的部門。盡管采購(gòu)中心的規(guī)模不是很大，然而它所包含的工作量卻真的不小。再加上目前采購(gòu)中心的人員配置不是很合理，就更要將所有工作進(jìn)行整合，按性質(zhì)的不同將工作細(xì)分，明確采購(gòu)中心都包含哪些工作，哪些工作可以并在一起同時(shí)完成，節(jié)省時(shí)間。這對(duì)于人員配置的優(yōu)化是十分重要的。⑵對(duì)采購(gòu)中心的現(xiàn)有人員進(jìn)行調(diào)查分析，明確所有人員的優(yōu)劣勢(shì)既然要對(duì)采購(gòu)中心的人員配置及工作進(jìn)行重新整合，就不能只是將工作細(xì)分，同時(shí)也必須將人員進(jìn)行細(xì)分，通過(guò)他們以往的工作性質(zhì)及工作表現(xiàn)，使中心的各個(gè)員工的根本情況，性格特點(diǎn)，工作特長(zhǎng)都被公司所了解掌握。這樣做不盡能使公司對(duì)其員工有了一個(gè)更深層次的了解，還能讓公司能更好地進(jìn)行采購(gòu)中心的工作分配和優(yōu)化配置。同時(shí)也能提高員工的積極性，使員工感受到自己被公司所重視，從而在今后的工作中更加努力。⑶優(yōu)化人員配置，將員工安排到適宜的崗位上，讓他們明確自己的工作，合理科學(xué)，做到權(quán)責(zé)明確在前面的兩步工作完成之后，公司就能夠根據(jù)所分析出來(lái)的理論依據(jù)進(jìn)行工作分配。這樣做能使最適宜的人去做最適合他的工作，同時(shí)也在工作中省去了很多在權(quán)責(zé)方面的混亂。四，假設(shè)人員配置之后還有人員缺乏的情況，那么根據(jù)具體缺乏的技術(shù)人員，聯(lián)系公司的人力資源部，讓他們?yōu)椴少?gòu)中心招聘一些缺乏的相關(guān)技術(shù)人才。3.2對(duì)公司的采購(gòu)人員進(jìn)行相應(yīng)的考核，對(duì)采購(gòu)中心是十分重要的，這樣不僅能監(jiān)督采購(gòu)人員的實(shí)際工作，提高他們的工作效率，激發(fā)他們的工作熱情，還可以提高采購(gòu)質(zhì)量，從而提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。下表就是為采購(gòu)部門設(shè)計(jì)的采購(gòu)績(jī)效考核指標(biāo)。表3—1指標(biāo)類別關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)財(cái)務(wù)類采購(gòu)本錢呆料物料金額內(nèi)部運(yùn)營(yíng)類采購(gòu)方案制訂的準(zhǔn)確率采購(gòu)方案完成率采購(gòu)物資到貨率采購(gòu)物資價(jià)格的合理性采購(gòu)物資檢驗(yàn)合格率物資庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)〔采購(gòu)〕物資使用的不良率物料退貨率錯(cuò)誤采購(gòu)次數(shù)客戶類新開發(fā)供給商的數(shù)量?jī)?yōu)秀供給商的比率部門協(xié)作滿意度供給商滿意度學(xué)習(xí)開展類培訓(xùn)方案完成率關(guān)鍵員工保有率3.3針對(duì)駐廠QC方案的優(yōu)化由于運(yùn)單、文件封、膠袋、膠紙、編織袋這五大操作物料采購(gòu)的數(shù)量極為龐大，金額占公司采購(gòu)的80%以上，是公司營(yíng)運(yùn)的重要物資。但在操作過(guò)程中對(duì)于文件封、膠袋和編織袋的采購(gòu)，由于現(xiàn)在客戶需求的差異性，有時(shí)公司提供的文件封、膠袋和編織袋不能滿足客戶的需求。在公司同供給商簽訂的合同上沒(méi)有要求其生產(chǎn)其他規(guī)格的相關(guān)操作物料，所以公司不能向供給商下訂單。鑒于以上情況，建議公司可以根據(jù)實(shí)際工作中的情況，實(shí)施以下方案：方案1：與現(xiàn)有供給商在原有的合同根底上進(jìn)行新的談判，要求現(xiàn)有供給商根據(jù)公司的實(shí)際需求進(jìn)行特殊的對(duì)待。一旦公司有特殊的需求，供給商應(yīng)能快速響應(yīng)，為公司提供特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料，及時(shí)將其物料送到公司，使得公司能快速及時(shí)地將這些物料送達(dá)下設(shè)的各個(gè)裝配點(diǎn)。或者更進(jìn)一步，供給商根據(jù)實(shí)際需要，將特殊的物料直接送達(dá)公司的對(duì)其物料存在需求的各個(gè)裝配點(diǎn)。方案2：與現(xiàn)有供給商協(xié)商建立新的采購(gòu)合同，向供給商采購(gòu)一定數(shù)量的特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料。將這些采購(gòu)的物料儲(chǔ)存在公司的倉(cāng)庫(kù)中，當(dāng)公司下設(shè)的裝配點(diǎn)有需求的時(shí)候，公司能及時(shí)作出反響，將需要的物料及時(shí)地送達(dá)，以完成工作的需要。方案3：公司可以不僅可以同現(xiàn)有的供給商進(jìn)行談判，也可以為這些特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料尋找新的供給商，將新的供給商與現(xiàn)有供給商進(jìn)行分析比照，主要考慮價(jià)格上誰(shuí)更占優(yōu)勢(shì)，然后與其訂立采購(gòu)合同。當(dāng)物料到達(dá)公司之后，公司不將其驗(yàn)收入庫(kù)，而是將他們直接分配到下設(shè)的裝配點(diǎn)，由裝配點(diǎn)進(jìn)行儲(chǔ)存管理，當(dāng)有實(shí)際需求的時(shí)候，裝配點(diǎn)就可以直接解決問(wèn)題。注：由于這些特殊規(guī)格的相關(guān)操作物料的需求是不確定的，所以與供給商訂立的合同為短期采購(gòu)合同，即一次性采購(gòu)。而且采購(gòu)的數(shù)量要合理。最好是根據(jù)公司下設(shè)的裝配點(diǎn)提供的之前的突發(fā)需求數(shù)量，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，制定出一個(gè)盡可能合理的采購(gòu)數(shù)量，這樣既可以做到解決實(shí)際中突發(fā)的情況，又能最低限度的控制采購(gòu)本錢。同時(shí)，也可以對(duì)之前一段時(shí)間的所有相關(guān)操作物料的需求量進(jìn)行新的數(shù)據(jù)分析，對(duì)現(xiàn)有的合同中的采購(gòu)數(shù)量進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，看看是否能降低一些采購(gòu)數(shù)量，到達(dá)降低采購(gòu)本錢的目的。3.4SF公司供給商選擇的優(yōu)化3.4.1選擇適宜的供給商⑴分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以及公司自身規(guī)模等客觀條件要建立基于信任、合作、開放性交流的供給鏈長(zhǎng)期合作關(guān)系，必須首先分析其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，確定客戶及公司的需求，確定是否有建立供給鏈合作關(guān)系的必要，從而確定供給商選擇的必要性。⑵明確供給商選擇的目標(biāo)公司確定供給商的評(píng)價(jià)程序，首先必須建立實(shí)質(zhì)性的、實(shí)際的目標(biāo)。其中，降低公司的采購(gòu)本錢是主要目標(biāo)之一。評(píng)價(jià)和選擇供給商不僅僅是一個(gè)簡(jiǎn)單的評(píng)價(jià)、選擇過(guò)程，也是公司和供給商之間的一次業(yè)務(wù)流程的重構(gòu)過(guò)程。如果實(shí)施的好，就能為公司節(jié)省很多的采購(gòu)本錢。公司需要重要供給商的大力支持，因?yàn)樗麄儞碛兄陵P(guān)重要的能力來(lái)幫助公司實(shí)現(xiàn)其開展戰(zhàn)略。⑶建立供給商的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)供給商綜合評(píng)價(jià)的指標(biāo)體系是公司對(duì)供給商進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。根本標(biāo)準(zhǔn)如下表：表3—2要素標(biāo)準(zhǔn)交貨時(shí)間按時(shí)供給質(zhì)量滿足公司的質(zhì)量體系價(jià)格等于或低于采購(gòu)價(jià)格效勞以公司和客戶的滿意度為標(biāo)準(zhǔn)柔性能按公司的要求改變和調(diào)整供給信譽(yù)以上標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行的合格情況同時(shí)，除了質(zhì)量、信譽(yù)、準(zhǔn)時(shí)交貨等標(biāo)準(zhǔn)之外，供給商的規(guī)模和可持續(xù)開展的能力也是選擇供給商的重要指標(biāo)。⑷確定供給商選擇的方法。①直觀判斷法：直觀判斷法屬于定性選擇方法，是根據(jù)征詢和調(diào)查所得的資料并結(jié)合采購(gòu)人員的分析判斷，對(duì)供給商進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)的一種方法，只要是傾聽和采納有經(jīng)驗(yàn)的采購(gòu)人員的意見，或者直接由采購(gòu)人員憑經(jīng)驗(yàn)做出判斷。②線性權(quán)重法：線性權(quán)重法是目前供給商定量選擇最常用的方法。其根本原理是給每個(gè)準(zhǔn)那么分配一個(gè)權(quán)重，每個(gè)供給商的定量選擇結(jié)果為該供給商各項(xiàng)準(zhǔn)那么的得分與相應(yīng)準(zhǔn)那么權(quán)重的乘機(jī)的和。通過(guò)對(duì)各候選供給商定量選擇結(jié)果的比擬，實(shí)現(xiàn)對(duì)供給商的選擇。③層次分析法：層次分析法的根本原理是根據(jù)具有遞階結(jié)構(gòu)的目標(biāo)和子目標(biāo)以及約束條件等對(duì)供給商進(jìn)行評(píng)價(jià)。首先用兩兩比照的方法確定判斷矩陣，然后把判斷矩陣的最大特征與相應(yīng)的特征向量的分量作為相應(yīng)的系數(shù)，最后綜合出每個(gè)供給商各自的權(quán)重，通過(guò)對(duì)優(yōu)先程度的比擬實(shí)現(xiàn)對(duì)供給商的選擇。④多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃法：多目標(biāo)數(shù)學(xué)規(guī)劃的根本方法是確定各目標(biāo)〔選擇準(zhǔn)那么〕的權(quán)重，從而將多目標(biāo)規(guī)劃問(wèn)題轉(zhuǎn)化為單目標(biāo)規(guī)劃問(wèn)題，在各目標(biāo)權(quán)重非負(fù)的情況下，多轉(zhuǎn)化的單目標(biāo)優(yōu)化問(wèn)題的最優(yōu)解是原多目標(biāo)優(yōu)化問(wèn)題的非劣解。⑤采購(gòu)本錢法：對(duì)質(zhì)量和交貨期都能滿足要求的供給商，一般需要通過(guò)計(jì)算采購(gòu)本錢來(lái)進(jìn)行比擬分析。采購(gòu)本錢一般包括售價(jià)、采購(gòu)費(fèi)用、運(yùn)輸費(fèi)用等各項(xiàng)支出的總和。采購(gòu)本錢比擬法是針對(duì)各個(gè)不同供給商的采購(gòu)本錢，通過(guò)計(jì)算分析來(lái)選擇采購(gòu)本錢較低的供給商的一種方法。3.4.2SF采購(gòu)中心⑴SF公司在巴槍采購(gòu)上存在的問(wèn)題在某型號(hào)巴槍的采購(gòu)上面存在著一些缺乏，由于產(chǎn)品及廠家自身的客觀因素，導(dǎo)致這一產(chǎn)品的供貨周期特別長(zhǎng)，向廠家訂貨需要提前三個(gè)月向工廠下訂單，這一情況與公司月度下訂單的采購(gòu)模式向沖突，同時(shí)公司的需求部門對(duì)需求的預(yù)計(jì)也存在著一定的局限性。地區(qū)申購(gòu)部門只能根據(jù)當(dāng)月的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和人員情況大概預(yù)計(jì)到下一個(gè)月的需求情況，無(wú)法對(duì)未來(lái)的更長(zhǎng)時(shí)間需求做出客觀判斷，如果提前采購(gòu)、備貨又會(huì)給公司和供給商帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。現(xiàn)有的巴槍采購(gòu)為需求地區(qū)月度提交下個(gè)月的需求量，采購(gòu)中心匯總數(shù)據(jù)后按申請(qǐng)量下達(dá)訂單，按申請(qǐng)量送貨。這樣我們?cè)诓少?gòu)時(shí)采購(gòu)價(jià)格比擬高。解決問(wèn)題的建議針對(duì)以上情況，建議公司實(shí)施集中采購(gòu)后調(diào)撥新的采購(gòu)模式。巴槍這種物品不僅價(jià)格高，本錢大，而且需求量也不小，如果使用新的集中化采購(gòu)后調(diào)撥的模式就可以為公司減少大量的采購(gòu)本錢。新的采購(gòu)模式為：通過(guò)價(jià)格、效勞等比照，選擇一家優(yōu)勢(shì)廠商代理商，提前一次性采購(gòu)1000臺(tái)巴槍，每月按我公司實(shí)際需求量交貨到指定地點(diǎn)；如實(shí)際需求少于訂購(gòu)量，我公司與供給商約定可取消多余局部的50%，如多余300臺(tái)，我司即可取消300臺(tái)*50%=150臺(tái)，取消訂單提前2個(gè)星期知會(huì)供給商；簽訂合同后，供給商必須每周向我公司匯總庫(kù)存情況。新采購(gòu)模式通過(guò)集中批量商談價(jià)格，簽訂批量采購(gòu)合同，要求供給商按需求送貨，從而合理計(jì)算可退貨比例，在防止供貨不及時(shí)的同時(shí)，可有效滿足需求，并且通過(guò)供給商之間的競(jìng)爭(zhēng)，有效地節(jié)約本錢，提升效勞質(zhì)量。⑵巴槍供給商選擇的優(yōu)化目前SF公司巴槍的供給商為：北京A公司，是SF公司巴槍長(zhǎng)期供給商。為了準(zhǔn)備實(shí)施新的采購(gòu)方案，我們將以上方案同時(shí)發(fā)給北京A公司，北京B公司，廣州C公司。后兩家供給商均為廠商代理商，與我公司也有合作關(guān)系。三家公司都對(duì)此作出了快速回應(yīng)。三家公司的報(bào)價(jià)比照方表1所示。但三方均表示價(jià)格可以在繼續(xù)商談。同時(shí)三家公司的供貨批次如表2所示。目前我們需要做的便是根據(jù)公司的需求狀況，結(jié)合現(xiàn)有掌握的供給商情況，選擇好供給商。表3—1：某型號(hào)巴槍價(jià)格比照表產(chǎn)品名稱供給商名稱數(shù)量單價(jià)〔RMB〕總計(jì)巴槍A公司1000臺(tái)￥25002500000B公司1000臺(tái)￥25502550000C公司1000臺(tái)￥24802480000表3—2：某型號(hào)巴槍供貨批次比照表供貨月份A公司B公司C公司2021年11月50臺(tái)70臺(tái)250臺(tái)2021年12月450臺(tái)180臺(tái)350臺(tái)2021年1月550臺(tái)180臺(tái)400臺(tái)2021年2月190臺(tái)2021年3月190臺(tái)2021年4月190臺(tái)2021年5月190臺(tái)總計(jì)三批次可交完1000臺(tái)七批次交貨1000臺(tái)三批次可交完1000臺(tái)供給商情況分析及最優(yōu)選擇：要從三個(gè)供給商中選擇最適宜的一個(gè)，就要將他們的幾個(gè)根本因素進(jìn)行比照，綜合考察他們各方面的優(yōu)勢(shì)。⑴價(jià)格因素：從表中提供的價(jià)格數(shù)據(jù)可以看出，C公司的價(jià)格是最低的，其次是A公司，然后是B公司。但是三個(gè)公司都表示價(jià)格可以繼續(xù)商談，這就為價(jià)格因素的比擬上帶來(lái)了一定的柔性和不確定性，盡管如此，C公司的在價(jià)格上還是占據(jù)的一定的優(yōu)勢(shì)的。所以，如果僅僅考慮價(jià)格因素，C公司為最適宜的供給商。⑵質(zhì)量因素：雖然并沒(méi)有提供三個(gè)公司的巴槍的質(zhì)量反響情況，但是根據(jù)已經(jīng)掌握的情況，三個(gè)公司都與SF公司建立過(guò)合作關(guān)系，因此三個(gè)公司的巴槍應(yīng)該在質(zhì)量上已經(jīng)經(jīng)過(guò)了質(zhì)量考驗(yàn)。因此，考慮質(zhì)量因素?zé)o法對(duì)三個(gè)公司進(jìn)行選擇。⑶供貨周期：觀察表2可以發(fā)現(xiàn)，A公司與C公司可以在三個(gè)月經(jīng)過(guò)三個(gè)批次來(lái)向SF公司進(jìn)行供貨，而B公司那么需要七個(gè)月七個(gè)批次向公司供貨。之前提到由于巴槍屬于日本進(jìn)口產(chǎn)品，向廠家訂貨需要提前三個(gè)月向工廠下訂單，而且每個(gè)月的需求量也是不確定的，因此B公司的供貨周期太長(zhǎng)了，不利于公司對(duì)采購(gòu)的及時(shí)調(diào)整和控制。而A公司與C公司的供貨周期那么正好與公司的初步方案相適應(yīng)。因此，從供貨周期的因素考慮，應(yīng)該選擇A公司與C公司。⑷供貨數(shù)量：通過(guò)表中的數(shù)據(jù)可以看出，B公司的供貨周期長(zhǎng)，批次多，數(shù)量也較小。而對(duì)于SF公司三個(gè)月的需求量在1000臺(tái)左右這一情況來(lái)看，它無(wú)法滿足每個(gè)月的需求。而A公司雖然在供貨周期上比擬合理，但它第一個(gè)月的供貨數(shù)量太小，假設(shè)SF公司在第一個(gè)月的需求很大的話，A公司是無(wú)法及時(shí)調(diào)整數(shù)量的，這是它在供貨數(shù)量上面的一個(gè)缺點(diǎn)。最后看C公司，它的三個(gè)批次的供貨數(shù)量較為平均，且呈遞增趨勢(shì)，這有利于SF公司對(duì)下個(gè)月或者下一個(gè)供貨周期做及時(shí)地調(diào)整。因此，假設(shè)考慮供貨數(shù)量的因素，C公司是最優(yōu)的選擇。⑸與供給商的關(guān)系：A公司為SF公司的長(zhǎng)期供給商，B公司和C公司雖然不是長(zhǎng)期供給商，但也同SF公司有著合作關(guān)系。因此，僅考慮與供給商的關(guān)系這一因素，那么應(yīng)選擇A公司，因?yàn)楸３忠粋€(gè)長(zhǎng)期供給商的合作關(guān)系對(duì)一個(gè)公司是十分重要的。⑹其他因素：由于在SF公司提供的數(shù)據(jù)中，沒(méi)有產(chǎn)品運(yùn)費(fèi)，每月的歷史需求量，其他的采購(gòu)費(fèi)用等數(shù)據(jù)，無(wú)法對(duì)三個(gè)公司在這些方面進(jìn)行比照。綜上所述，就目前可考慮的因素來(lái)看，選擇C公司是對(duì)SF公司降低采購(gòu)本錢，解決巴槍的采購(gòu)問(wèn)題的最優(yōu)的方案。同時(shí)，選擇A公司也可以，因?yàn)樗吘故枪镜拈L(zhǎng)期供給商。這就需要SF公司對(duì)這三個(gè)公司的其他因素進(jìn)行比照，全面的分析審查，從而得出最為合理的選擇方案。3.5SF公司的供給商管理3.5.1供給供給供給商主管相關(guān)部門人員總經(jīng)理采購(gòu)部經(jīng)理供給商開始采購(gòu)方案供給商調(diào)查②供給商初審評(píng)價(jià)意見③供給商產(chǎn)品批準(zhǔn)①制定供給商管理制度審批審批⑦簽訂合同簽訂合同⑨考核供給商反響意見編制供給商管理報(bào)告審核改進(jìn)措施⑧監(jiān)督供給商結(jié)束審批溝通⑩存檔備案⑤篩選供給商提供樣品④現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審審批⑥合格供給商名單現(xiàn)場(chǎng)評(píng)審接待圖3—13.5.2評(píng)估供給對(duì)公司的現(xiàn)有供給商的評(píng)估應(yīng)該落實(shí)到具體的指標(biāo)上。對(duì)供給商的評(píng)估指標(biāo)歸納起來(lái)有如下四大類：⑴質(zhì)量指標(biāo)：來(lái)料批次合格率、來(lái)料抽檢缺陷率、來(lái)料在線報(bào)廢率、供給商來(lái)料免檢率、其他質(zhì)量指標(biāo)⑵供給指標(biāo)：供給商的供給指標(biāo)又稱企業(yè)指標(biāo)，是同供給商的交貨表現(xiàn)以及供給商管應(yīng)指標(biāo)。⑶經(jīng)濟(jì)指標(biāo)：價(jià)格水平報(bào)價(jià)行為、降低本錢的態(tài)度與行動(dòng)、分享降價(jià)成果、付款⑷支持、合作與效勞指標(biāo)：投訴反響靈敏度、溝通合作態(tài)度、共同改進(jìn)售后效勞、參與開發(fā)、其他支持設(shè)計(jì)供給商評(píng)估體系的步驟流程形成評(píng)估指標(biāo)體系形成評(píng)估指標(biāo)體系包括供給商的根本資料、生產(chǎn)資料、營(yíng)銷管理分析所收集的供給商資料，找出與質(zhì)量評(píng)估比擬接近的、重要的資料，作為質(zhì)量評(píng)估的內(nèi)容將確定的質(zhì)量評(píng)估的內(nèi)容，細(xì)分成假設(shè)干個(gè)具體、明確、可衡量的指標(biāo)將細(xì)分的指標(biāo)進(jìn)行有效的整合，形成質(zhì)量評(píng)估指標(biāo)體系細(xì)分成評(píng)估指標(biāo)確定重點(diǎn)內(nèi)容收集供給商資料圖3—2設(shè)計(jì)供給商質(zhì)量評(píng)估指標(biāo)的流程3.5.3對(duì)供給商績(jī)效評(píng)估⑴供給商績(jī)效評(píng)估的研究表3—3Dickson的供給商選擇準(zhǔn)那么排序準(zhǔn)那么均值評(píng)價(jià)1質(zhì)量3.51EI2交貨3.42CI3歷史效益3.00CI4保證2.84CI5生產(chǎn)設(shè)施/能力2.78CI6價(jià)格2.76CI7技術(shù)能力2.55CI8財(cái)務(wù)狀況2.51CI9遵循報(bào)價(jià)程序2.49AI10溝通系統(tǒng)2.43AI11美譽(yù)度2.41AI12業(yè)務(wù)預(yù)期2.26AI13管理與組織2.22AI14操作控制2.21AI15維修效勞2.19AI16態(tài)度2.12AI17形象2.05AI18包裝能力2.01AI19勞工關(guān)系記錄2.00AI20地理位置1.87AI21以往業(yè)務(wù)量1.60AI22培訓(xùn)1.54AI23往來(lái)安排0.61SI注：EI為極端重要，CI為相當(dāng)重要，AI為一般重要，SI為稍微重要從表中可以發(fā)現(xiàn)，質(zhì)量是影響供給商選擇的一個(gè)“極端重要〞的因素，交貨、歷史績(jī)效等七個(gè)因素那么“相當(dāng)重要〞，“一般重要〞包括遵循報(bào)價(jià)程序、溝通系統(tǒng)等14個(gè)因素，最后一個(gè)因素，“往來(lái)安排〞那么歸入“稍微重要〞之列。⑵供給商績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)構(gòu)建供給商績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)供給商績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)任務(wù)相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)伙伴相關(guān)性標(biāo)準(zhǔn)顧客概念穩(wěn)定性變通準(zhǔn)時(shí)性核心能力優(yōu)勢(shì)共享相關(guān)信息能力財(cái)務(wù)實(shí)力具有解決問(wèn)題與爭(zhēng)議的指南相互信任與為對(duì)方考慮強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期關(guān)系享有共同目標(biāo)〔價(jià)值一致〕渠道觀點(diǎn)利益風(fēng)險(xiǎn)共享觀念圖3—3供給商績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)架構(gòu)示意3.5.4供給商管理體系及主要內(nèi)容⑴供給商管理體系圖3—4供給商管理體系框架圖⑵供給商管理體系的主要內(nèi)容表3—4序號(hào)管理體系主要活動(dòng)部門主要輸出表單1市場(chǎng)供給資源信息調(diào)查及分析管理產(chǎn)品信息調(diào)查需求部門/采購(gòu)中心產(chǎn)品-功能、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格、采購(gòu)前置期、效勞原材料市場(chǎng)調(diào)查采購(gòu)中心?每日大宗商品交易行情報(bào)表??月度原材料市場(chǎng)分析報(bào)告?供給商信息調(diào)查采購(gòu)中心供給資源分析2供給商開發(fā)及準(zhǔn)入認(rèn)證管理初選供給商采購(gòu)中心?供給商能力調(diào)查/評(píng)定表?供給商資質(zhì)調(diào)查采購(gòu)中心/財(cái)務(wù)本部?財(cái)務(wù)信用評(píng)價(jià)表?供給商評(píng)估確認(rèn)供給商認(rèn)證小族?供給商現(xiàn)場(chǎng)考察評(píng)估表??供給商評(píng)審表?3供給商產(chǎn)品規(guī)格及樣品確認(rèn)管理樣品需求及設(shè)計(jì)需求部門/品牌管理處設(shè)計(jì)圖紙或方案樣品制作采購(gòu)中心樣品樣品試用使用部門試用報(bào)告樣品確認(rèn)需求部門/資產(chǎn)管理處/品牌管理處?樣品成認(rèn)申請(qǐng)書?4供產(chǎn)商商務(wù)談判管理制定談判策略采購(gòu)中心商務(wù)談判采購(gòu)中心采購(gòu)評(píng)審合同簽訂采購(gòu)中心合同文本5供給商的信用評(píng)級(jí)及考核管理考核指標(biāo)的建立采購(gòu)中心?供給商考核表?考核執(zhí)行采購(gòu)中心考核結(jié)果供給商信用等級(jí)評(píng)價(jià)采購(gòu)中心信用等級(jí)評(píng)價(jià)結(jié)果6供給商的關(guān)系管理合格供給商管理采購(gòu)中心合格供給商名錄〔系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)〕供給商的控制及考察采購(gòu)中心?供給商考察報(bào)告?供給商的訂單分配采購(gòu)中心?訂單分配評(píng)審?供給商的處分采購(gòu)中心?供給商處分申請(qǐng)單?供給商的退出采購(gòu)中心供給商黑名單〔系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)〕7供給商的檔案管理根底資料的維護(hù)及建檔采購(gòu)中心由EPS供給管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)3.6加強(qiáng)采購(gòu)管理的方法⑴確立采購(gòu)原那么、訂立采購(gòu)目標(biāo)、完善采購(gòu)程序、加強(qiáng)采購(gòu)審批管理、設(shè)立監(jiān)督制約機(jī)構(gòu);⑵必要公示采購(gòu)信息,大工程采購(gòu)公開招標(biāo),增強(qiáng)采購(gòu)過(guò)程中的透明度;⑶建立價(jià)格信息系統(tǒng);通過(guò)電腦查詢,市場(chǎng)信息調(diào)查,本錢計(jì)算,專家咨詢,調(diào)整采購(gòu)限價(jià);⑷明確采購(gòu)部門及人員職責(zé),確保從業(yè)人員奉公守法、按規(guī)操作、嚴(yán)格執(zhí)行、標(biāo)準(zhǔn)行使權(quán)力，確保采購(gòu)工程順利進(jìn)行;⑸強(qiáng)化質(zhì)量控制措施,把好采購(gòu)物資的質(zhì)量關(guān);⑹加強(qiáng)審計(jì)工作,審計(jì)采購(gòu)方案,采購(gòu)工程內(nèi)容及價(jià)格;⑺加強(qiáng)供給商管理，在符合條件下,供給商才有可能被確定為來(lái)源采購(gòu)的對(duì)象；4人力資源合理優(yōu)化人員是一個(gè)企業(yè)運(yùn)行的根本，業(yè)務(wù)的正常運(yùn)營(yíng)全依賴于人員的操作，員工的頻繁流動(dòng)自然會(huì)導(dǎo)致營(yíng)運(yùn)的不穩(wěn)定性。同時(shí)，招聘、培訓(xùn)一個(gè)新員工，都要付出相應(yīng)的本錢，招聘、培訓(xùn)、離職，再招聘、再培訓(xùn)，如此往復(fù)，肯定也導(dǎo)致了無(wú)效本錢的增加。留住老員工，即留住了人力資源，可以減少頻繁招聘新的員工，降低本錢。SF公司在人員管理方面做的不夠，建議完善規(guī)劃人力資源管理體系。完善體系完善體系發(fā)現(xiàn)問(wèn)題解決方案缺乏科學(xué)員工招聘制度公司凝聚力下降公司內(nèi)部缺乏溝通建立科學(xué)的員工招聘制度建設(shè)企業(yè)文化提高凝聚力以人為本關(guān)注員工建立科學(xué)鼓勵(lì)體制公司人員流失嚴(yán)重表4-1SF的人力資源體系完善思路小熊是一個(gè)在SF快遞公司工作了八年的員工。8年前，剛剛大學(xué)畢業(yè)的他經(jīng)過(guò)同鄉(xiāng)小張的介紹，進(jìn)入SF快遞公司做了一名收派員。由于小熊踏實(shí)肯干的工作作風(fēng)和良好的表現(xiàn)，公司幫助他制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，在此規(guī)劃的鼓勵(lì)指導(dǎo)下，小熊通過(guò)不斷學(xué)習(xí)和實(shí)踐，順利晉升SF華南天河區(qū)的分部經(jīng)理。不少問(wèn)題也凸顯出來(lái)。1缺乏明確科學(xué)的員工招聘制度標(biāo)準(zhǔn)。SF公司人力資源緊張，近來(lái)人員招聘過(guò)于頻繁，“廣泛撒網(wǎng)〞，但招收進(jìn)來(lái)的人員、車輛良莠不齊，加之沒(méi)有科學(xué)的人力資源管理，缺乏明確科學(xué)的員工選拔制度標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果造成了混亂局面。2嚴(yán)重的人員流失問(wèn)題。各種各樣的原因，待遇、晉升、個(gè)人的生活問(wèn)題等，SF公司的人員流失率很高。究竟是企業(yè)環(huán)境的緣故，還是員工本身的主觀因素，都值得進(jìn)一步的思考。3員工的工作熱情不高漲，公司凝聚力下降。并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)“同勞同酬〞，不能切實(shí)保障到員工的利益，另外如何精確評(píng)價(jià)員工的勞動(dòng)強(qiáng)度也不確定。員工熱情下降，公司內(nèi)部凝聚力下降。4公司內(nèi)部缺乏有效溝通。上下級(jí)之間互不理解也造成很大困擾，高層的決策不能考慮到基層人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，基層人員也無(wú)法看到新型工程對(duì)公司整體的戰(zhàn)略意義。甚至于下屬各職能部門一味追求形式化的創(chuàng)新，忽略了本身部門的實(shí)質(zhì)開展問(wèn)題，是都管理階層必須要考慮的問(wèn)題。綜合公司在人力資源方面的問(wèn)題，簡(jiǎn)而言之就是，SF快遞公司缺乏一個(gè)科學(xué)的人力資源管理體制和業(yè)績(jī)考核體制，上下級(jí)溝通不力，無(wú)法建立共同的關(guān)注點(diǎn)，凝聚力減弱，年輕的新員工無(wú)法對(duì)工作充滿激情，績(jī)效評(píng)估不當(dāng)，老員工的切身利益無(wú)法保障。這些都會(huì)造成好不容易培養(yǎng)的人員流失情況，而缺乏科學(xué)的員工選拔制度，不能保證效勞與運(yùn)營(yíng)質(zhì)量，浪費(fèi)了本錢，還會(huì)降低公司信譽(yù)度與業(yè)務(wù)量。針對(duì)以上諸多SF快遞公司開展中存在的問(wèn)題，提出解決方案。4.1建設(shè)企業(yè)文化企業(yè)文化就是公司文化，一般包括企業(yè)中長(zhǎng)期形成的共同理想、根本價(jià)值觀、行為標(biāo)準(zhǔn)等，具有本企業(yè)的特色，對(duì)企業(yè)員工有感召力和凝聚力，能把眾多人的興趣、目的、需要統(tǒng)一起來(lái)。以全體員工為工作對(duì)象，最大限度統(tǒng)一員工意志，標(biāo)準(zhǔn)員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總目標(biāo)效勞。要建設(shè)SF快遞的企業(yè)文化，就要明確SF企業(yè)靠什么在社會(huì)中生存和開展，怎樣吸引員工為企業(yè)效勞，整個(gè)企業(yè)靠什么形成一個(gè)整體并高效地做事情。作為一個(gè)快遞公司，及時(shí)準(zhǔn)確地完成顧客需求，承當(dāng)它相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，才能立足于這個(gè)行業(yè)。既然SF快遞從一個(gè)默默開展了17年的小快遞企業(yè)，在中國(guó)的南方范圍的快遞業(yè)中，已經(jīng)穩(wěn)穩(wěn)站住領(lǐng)頭羊的位置，全國(guó)僅次于EMS，務(wù)實(shí)、勤奮和腳踏實(shí)地是關(guān)鍵〔小熊也就是憑這種精神進(jìn)入到SF快遞的〕。4.1.1領(lǐng)導(dǎo)以身作那么一名企業(yè)家在企業(yè)文化中起到不可無(wú)視的作用，每個(gè)高層管理者如果能在工作中務(wù)實(shí)勤奮，下面的員工會(huì)深受影響，建議公司制定?企業(yè)高層管理人員行為標(biāo)準(zhǔn)條例?來(lái)約束領(lǐng)導(dǎo)們的行為。制定時(shí)聘請(qǐng)專業(yè)管理人員編寫，也要充分向普通員工征求條例的內(nèi)容。譬如，你希望領(lǐng)導(dǎo)可以做到什么，你的上司如果怎樣處理事情你會(huì)得到更多的鼓勵(lì)等等，從中選取有價(jià)值的點(diǎn)。一那么可以標(biāo)準(zhǔn)領(lǐng)導(dǎo)者，最主要的是如果領(lǐng)導(dǎo)做到嚴(yán)格遵守條例中的內(nèi)容，樹立了領(lǐng)導(dǎo)的威信，對(duì)下面的員工會(huì)有很大的積極作用，上下級(jí)同時(shí)努力，也是對(duì)企業(yè)文化最好的詮釋。4.1.2樹立員工典范典范的力量是無(wú)窮的，在具有優(yōu)秀文化的企業(yè)中，最受人尊敬的是那些集中表達(dá)了企業(yè)價(jià)值觀的模范人物。例如60年代的王鐵人在中國(guó)石油乃至各個(gè)行業(yè)的典型形象。樹立典型人物的目的是為了學(xué)習(xí)典型，SF快遞可以根據(jù)本企業(yè)每個(gè)區(qū)域自己的特點(diǎn)，篩選綜合業(yè)績(jī)、口碑都比擬優(yōu)秀的員工作為該區(qū)域的示范員工，把公司企業(yè)文化與典型人物相結(jié)合，使企業(yè)文化人格化、典型化。通過(guò)典范的培養(yǎng)、樹立、宣傳和示范，讓群眾員工看到企業(yè)倡導(dǎo)什么，崇尚什么，追求什么，形成學(xué)習(xí)先進(jìn)、積極向上、爭(zhēng)當(dāng)模范的良好氣氛。4.1.3建設(shè)團(tuán)隊(duì)意識(shí)對(duì)一家企業(yè)而言，必須要有使命感才有明確的開展方向，中國(guó)企業(yè)難做大的原因主要是企業(yè)缺乏使命感、共同的價(jià)值觀和目標(biāo)。例如GE就是以“讓全世界亮起來(lái)〞為使命，馬云的阿里巴巴的使命那么是“讓天下沒(méi)有難做的生意〞。SF快遞公司上下整體就是缺少這樣一種高度的企業(yè)認(rèn)同感，缺少一種團(tuán)隊(duì)意識(shí)。馬云公司崇尚的是“唐僧團(tuán)隊(duì)〞，我建議SF快遞也可以找尋適合自己開展的團(tuán)隊(duì)模型，另外，可以給員工提供一些訓(xùn)練方案。建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)拓展訓(xùn)練小方案

1.荊棘排雷

工程描述：在一個(gè)直徑5米的布滿地雷的雷陣中間有一個(gè)控制器，需要和隊(duì)友在不接觸雷陣地面的情況下,完成控制器的撤除工作，而且時(shí)間非常緊迫，可以做到嗎？

培訓(xùn)目的：當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到困難的時(shí)候,怎樣才能調(diào)動(dòng)起大家的智慧，集思廣益，讓整個(gè)過(guò)程能夠有組織有方案的進(jìn)行，又不會(huì)限制每個(gè)人的思維及表現(xiàn)，這是增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)活力的重要途徑。

2.野外求生

活動(dòng)目的：體驗(yàn)方案、分工、溝通、合作，及領(lǐng)導(dǎo)指揮能力、統(tǒng)籌安排能力的重要，樹立服從組織安排，強(qiáng)調(diào)組織紀(jì)律的觀念，同時(shí)表達(dá)領(lǐng)導(dǎo)的大局觀念。

3.團(tuán)隊(duì)攀巖

活動(dòng)描述：外出結(jié)組攀巖

活動(dòng)目的：面隊(duì)困難和挑戰(zhàn),參與人員要和團(tuán)隊(duì)不畏艱險(xiǎn)，堅(jiān)韌不拔，通力合作，才能取得最后的勝利，加強(qiáng)了個(gè)人的自信心和同事之間的相互協(xié)作與信任。

4.建筑工地

活動(dòng)描述：不同等角色,用簡(jiǎn)單的道具構(gòu)建一個(gè)團(tuán)隊(duì)心目中的完美目標(biāo)

活動(dòng)目的：通過(guò)游戲使參與者體會(huì)組織中領(lǐng)導(dǎo),分工,指揮和執(zhí)行力等致勝要點(diǎn)的重要性,培養(yǎng)全局觀念和組織協(xié)調(diào)能力。

請(qǐng)參加人員做好以下準(zhǔn)備：

1、積極主動(dòng)參與各項(xiàng)活動(dòng)，視成功為目標(biāo)；

2、愿意盡自己最大的努力接受各種新的考驗(yàn)，具有不屈不撓的精神；

3、因活動(dòng)在戶外，請(qǐng)帶上，方便聯(lián)系；

4、體察組員的情感，主動(dòng)溝通和交換訓(xùn)練；

5、保護(hù)自然環(huán)境，遵守培訓(xùn)方規(guī)定。

6、由于活動(dòng)有一定的刺激性，請(qǐng)患有心臟病、高血壓等癥的人員提前聲明。表4-2建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)拓展訓(xùn)練通過(guò)這樣的一些輕松的訓(xùn)練，讓每位員工都能擁有自我發(fā)揮的空間，比照自己在工作中的表現(xiàn)，破除個(gè)人主義，唯我才行、夜郎自大的傲謾心理，將焦點(diǎn)集中在成員的同心協(xié)力的行動(dòng)和甘苦榮辱的感受上，樹立團(tuán)隊(duì)集體主義觀念。企業(yè)文化的建設(shè)不能僅僅停留在書面與發(fā)言上，應(yīng)該同時(shí)將執(zhí)行結(jié)合起來(lái)，一個(gè)完善的企業(yè)文化將會(huì)給企業(yè)的開展和競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)不竭動(dòng)力。這些措施對(duì)新老員工均適用，也可以解決公司整體凝聚力減弱的現(xiàn)狀。4.2建設(shè)員工關(guān)注制度SF公司可以借鑒聯(lián)邦快遞的經(jīng)驗(yàn)，快遞這個(gè)行業(yè)不是說(shuō)有多少飛機(jī)，專車，多么廣泛的網(wǎng)絡(luò)就可以成功，要想提高公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力，重要的是要有以人為本的思想，在追求市場(chǎng)的同時(shí)，在以顧客為上帝的理念時(shí)，也應(yīng)該充分考慮員工的利益。4.2.1尊重每一位員工上下級(jí)都是平等的，只是工作的性質(zhì)不一樣而已，工作性質(zhì)不一樣導(dǎo)致權(quán)利不一樣，不代表誰(shuí)就比誰(shuí)能力強(qiáng)。建議SF要重視每一個(gè)員工的作用，在公司的會(huì)議上要有普通員工說(shuō)話的權(quán)利，這樣才不會(huì)錯(cuò)過(guò)每一個(gè)員工的建議。4.2.2關(guān)注員工成長(zhǎng)小熊進(jìn)入公司半年后，公司就根據(jù)他半年來(lái)的表現(xiàn)，幫助他制定了職業(yè)生涯規(guī)劃，果然，小熊在此鼓勵(lì)下，成長(zhǎng)為一名出色的分部經(jīng)理。這是一個(gè)很好的開始，大多數(shù)員工在進(jìn)入公司的時(shí)候，都是渴望受到重視和關(guān)注的。建議：①為每一個(gè)員工都建立員工檔案，建立員工成長(zhǎng)幫扶制，由員工的直接上司負(fù)責(zé)管理。②關(guān)注員工的每一個(gè)進(jìn)步，幫助他們制定自己的職業(yè)規(guī)劃，由員工的直接上司負(fù)責(zé)管理。②關(guān)注員工的每一個(gè)進(jìn)步，幫助他們制定自己的職業(yè)規(guī)劃，詳細(xì)為員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯規(guī)劃表〔見附件3〕。4.2.3關(guān)注年輕員工給年輕人時(shí)機(jī)，馬云說(shuō)過(guò)一句話，“打天下者未必能坐天下〞，給新人空間就是給自己空間。年輕人有著非常強(qiáng)烈的個(gè)性，有缺點(diǎn)，他們身上也有著其他人所不具備的優(yōu)點(diǎn)和長(zhǎng)處。這些人學(xué)習(xí)能力強(qiáng)很強(qiáng)，思想束縛少，有著更強(qiáng)的創(chuàng)造力和想象力，對(duì)新鮮事物更加開放，針對(duì)此，在工作中，應(yīng)該注意：①要比以往更加關(guān)注員工的個(gè)人生活。試著走入和理解他們，不要做局外人；②每月專人定期與他們談?wù)勅松硐牒妥非?，不要抱怨他們的“現(xiàn)實(shí)和物欲〞；③要更多的發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，而不是權(quán)力。更多的利用個(gè)人影響力；④要施壓，也要解壓。逐步鍛煉他們的壓力承受能力和處理能力。不要一下壓垮，也不能聽任放縱；⑤堅(jiān)持末位淘汰。韋爾奇的活力曲線〔見圖4-1〕可以給我們一個(gè)啟示，對(duì)于濫竽充數(shù)，要堅(jiān)決淘汰。這樣經(jīng)過(guò)一輪又一輪的篩選，最后留下的必然是經(jīng)得住考驗(yàn)的員工?！伯?dāng)然，對(duì)于新老員工都適用，企業(yè)不應(yīng)該向員工承諾“提供終身就業(yè)〞，而應(yīng)該努力讓他們擁有“終身就業(yè)能力〞〕圖4-1韋爾奇的活力曲線可以解決員工心理問(wèn)題，讓員工敞開心懷，心存感謝，努力工作。4.3建立科學(xué)鼓勵(lì)體制做好人力資源管理，僅是建設(shè)企業(yè)文化和以人為本遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，重點(diǎn)在于一套完善的鼓勵(lì)體制?？茖W(xué)的鼓勵(lì)體制要首先了解員工需求。馬斯洛將人的需求分為五個(gè)層次〔見圖4-2〕。需求層次說(shuō)明：人的需要是從低到高依次得到滿足的。這些需要自下而上分別是：?生理需要〔食物、水和住所〕?平安的需要〔保護(hù)自己不受威脅和侵害的需要〕?社交的需要〔友誼、影響力、歸屬感及愛的需要〕?尊重的需要〔自立權(quán)、成就感、自由、社會(huì)地位、認(rèn)可和自尊的需要〕?自我實(shí)現(xiàn)的需要〔發(fā)揮自身潛力和最大限度實(shí)現(xiàn)理想〕圖4-2馬斯洛的需求層次圖管理者要站在員工的角度，了解他的需求。管理者只有了解了員工的需求，并給予相應(yīng)的滿足，才能幫助員工自我提升。因此，下面按照由下往上層次提出解決方案。4.3.1薪酬福利規(guī)劃圖4-3總體薪酬構(gòu)成⑴薪酬薪酬分配的目的絕不是簡(jiǎn)單地“分蛋糕〞，而是通過(guò)“分蛋糕〞使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。因此，設(shè)計(jì)薪酬體系，不僅是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問(wèn)題和人力資源部的專業(yè)工作，否那么，眼前問(wèn)題暫時(shí)解決，薪酬制度也建立起來(lái)了，但新的問(wèn)題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無(wú)法適應(yīng)了，甚至于會(huì)阻礙企業(yè)的開展。薪酬體系包括根本薪酬、津貼和獎(jiǎng)金三類〔見圖4-4〕。圖4-4薪酬體系圖薪酬的構(gòu)成因素反映了企業(yè)關(guān)注內(nèi)容，因此采取不同的策略、關(guān)注不同的方面就會(huì)形成不同的薪酬構(gòu)成。SF企業(yè)在考慮薪酬的構(gòu)成時(shí)，應(yīng)該綜合考慮以下幾個(gè)方面的因素：一是職位在企業(yè)中的層級(jí)，二是崗位在企業(yè)中的職系，三是崗位員工的技能和資歷，四是崗位的績(jī)效，分別對(duì)應(yīng)薪酬結(jié)構(gòu)中的不同局部。①定期收集和分析主要管理職位和技術(shù)職位的市場(chǎng)狀況和薪酬水平并與公司水平進(jìn)行比照分析，撰寫薪酬分析報(bào)告?！睸F公司的薪酬水平見圖4-5〕圖4-5全國(guó)SF人員的薪酬水平②薪酬體系設(shè)計(jì)根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，并緊密結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略和文化，系統(tǒng)全面科學(xué)的考慮各項(xiàng)因素，并及時(shí)根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行修正和調(diào)整〔圖4-6〕。圖4-6薪酬設(shè)計(jì)流程③與員工績(jī)效考核制度相結(jié)合，與員工的業(yè)績(jī)掛鉤，隨市場(chǎng)調(diào)整，才能充分發(fā)揮薪酬的鼓勵(lì)和引導(dǎo)作用，為企業(yè)的生存和開展起到重要的制度保障作用。④特別要注意在薪酬等級(jí)和薪酬差距設(shè)定上，一般最高與最低薪酬的差距以不超過(guò)一個(gè)固定百分比為宜，防止不公平的現(xiàn)象出現(xiàn)，打擊員工積極性。⑵福利廣義的福利是指能夠改善員工生活，提升生活情趣，促進(jìn)身心健康的各種措施。狹義的福利指政府規(guī)定。針對(duì)SF公司員工的現(xiàn)狀，設(shè)立福利體系〔見圖4-7〕。員工在企業(yè)工作，他需要有平安的工作環(huán)境，完整的保險(xiǎn)和退休金制度才能讓員工無(wú)后顧之憂，才能全身心的投入到工作中去，發(fā)揮最大的效用。薪酬是一個(gè)員工生存的物質(zhì)根底，做好薪酬規(guī)劃可以保障員工的生理與平安需求。圖4-7福利體系4.3.2建立有效溝通體制溝通是用語(yǔ)言、書信、信號(hào)、電訊進(jìn)行的交往,是在組織成員之間取得共同的理解和認(rèn)識(shí)的一種方法。溝通在一個(gè)企業(yè)中是必不可少的，上下級(jí)之間需要溝通，普通快遞員工之間需要溝通，高層管理者也需要溝通。無(wú)論是領(lǐng)導(dǎo)者還是普通員工首先明確，溝通的實(shí)質(zhì)：1溝通是一種社會(huì)活動(dòng)。2溝通是信息的傳遞。3溝通要到達(dá)一定效果。然后清楚溝通的模式〔見圖4-8〕。信息信息1譯碼編碼信息2反響接收者發(fā)送者渠道噪音環(huán)境圖4-8溝通的模式因此我們可以看到，一個(gè)完整的溝通過(guò)程主要包括以下幾個(gè)環(huán)節(jié)：發(fā)送者決策、編碼〔主體采取某種形式來(lái)傳遞信息的內(nèi)容〕、通過(guò)渠道發(fā)送、通過(guò)渠道接收、譯碼〔客體對(duì)接受到的信息所作出的理解〕、反響。最容易出現(xiàn)的問(wèn)題就是譯碼過(guò)程〔由文字、語(yǔ)言等表達(dá)的信息，往往含有“字里行間〞“言外之意〞的內(nèi)容，甚至?xí)斐伞罢f(shuō)者無(wú)心，聽者有意〞的結(jié)果〕和反響過(guò)程〔缺乏反響體制，不能雙向溝通〕。這就是SF快遞公司出現(xiàn)的問(wèn)題，缺乏溝通，高層的決策不能考慮到基層人員的勞動(dòng)強(qiáng)度，基層人員也無(wú)法看到新型工程對(duì)公司整體的戰(zhàn)略意義。建議完善原有溝通體制，從以下三方面入手：⑴合理領(lǐng)導(dǎo)者決策①領(lǐng)導(dǎo)者的決策要緊跟公司形勢(shì)作出反響，善于傾聽各方面的意見，尤其是基層勞動(dòng)力，對(duì)方案作出修改。②在確定使命目標(biāo)之后，要不斷對(duì)下級(jí)講解和引導(dǎo)，使下級(jí)領(lǐng)會(huì)、明確他們的工作。對(duì)新來(lái)的員工講清楚公司的物質(zhì)條件、環(huán)境因素、人員情況、組織開展的未來(lái)等，使他們對(duì)自己的工作熟悉且熱愛。③下級(jí)應(yīng)定期向上級(jí)匯報(bào)情況，并準(zhǔn)確理解上級(jí)工作需要，以便對(duì)報(bào)告內(nèi)容作出篩選，讓上級(jí)從大量資料擺脫出來(lái)，得到真正有用的情報(bào)。⑵為員工提供更多情報(bào)一名員工從被聘到退休，有效的溝通都是極其重要的。對(duì)員工多進(jìn)行情報(bào)溝通，把公司的大小事務(wù)多告知員工，使員工熟悉他們的工作流程，感到工作平安，感到自己是集體的一份子，也為集體奉獻(xiàn)一份力量，從而在精神上感到滿意，感到自己受到尊重，工作就會(huì)更有效率，就愿意留下來(lái)繼續(xù)工作，防止人員流失問(wèn)題。⑶建立合理反響體制①利用各種場(chǎng)合，通過(guò)各種方式，排除各種干擾，來(lái)保持上下級(jí)之間經(jīng)常不斷的信息交流，從而在一個(gè)團(tuán)體、一個(gè)企業(yè)中形成一個(gè)巨大的、不拘形式的、開放的信息溝通系統(tǒng)，引導(dǎo)員工加深對(duì)公司價(jià)值觀的認(rèn)知和認(rèn)同，并在以后的工作中恪守這一共有價(jià)值觀。②公司會(huì)議、部門會(huì)議或小組會(huì)議，保證每個(gè)員工都到場(chǎng)，都可以起到有效溝通的作用，要把這種會(huì)議作為一種制度，作為會(huì)議成員中每個(gè)人日程的固定工程。③工作的實(shí)施開展過(guò)程中，必不可少的會(huì)出現(xiàn)一些問(wèn)題。圖4-9溝通漏斗模型這就是著名的溝通漏斗理論〔見圖4-9〕，領(lǐng)導(dǎo)者一定要掌握獲得溝通反響的技巧，多開展雙向溝通，及時(shí)得到員工的動(dòng)態(tài)。多到員工身邊走走，或是設(shè)立領(lǐng)導(dǎo)郵箱，會(huì)有意想不到的收獲，得到有用的信息，指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)工作的調(diào)整。圖4-10反響的類型從反響的類型〔見圖4-10〕來(lái)看，簡(jiǎn)單說(shuō)來(lái)，就是表?yè)P(yáng)和批評(píng)。對(duì)待批評(píng)，要理性的接受反響，并且對(duì)員工提出肯定，這樣長(zhǎng)久以來(lái)，會(huì)讓員工有主人公之感，更有勇氣去指出工作中存在的缺乏，有利于以后工作更好的開展。溝通是一個(gè)員工在公司社交中不可缺少的方面，做好溝通體制可以解決社交和被尊重需要。4.3.3建立合理員工績(jī)效考評(píng)制度對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，就是運(yùn)用科學(xué)的方法