華為股權(quán)激勵(lì)與績(jī)效問題分析

PAGEPAGE11華為股權(quán)激勵(lì)與績(jī)效問題分析摘要2005在許多不足之處，但華為公司的股權(quán)激勵(lì)在各大企業(yè)卻能脫穎而出，其成功之處很值得深究。激勵(lì)與績(jī)效問題方面進(jìn)行了深刻的分與企業(yè)績(jī)效密切相關(guān)，目前我國(guó)的其他企業(yè)存在股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施范圍較小且業(yè)績(jī)考核方案不合理的狀況，很難達(dá)到預(yù)期的激勵(lì)效果。與參考。一、緒論1.研究的背景20世紀(jì)美國(guó)輝瑞成為首個(gè)股權(quán)激勵(lì)實(shí)踐對(duì)象之我國(guó)也開始了對(duì)股權(quán)激勵(lì)的研究，華為率年開始實(shí)施最初的股權(quán)激勵(lì)，時(shí)至今日，經(jīng)過30余年的發(fā)展，其股權(quán)激勵(lì)制度已經(jīng)相當(dāng)成熟，雖未上市，但其股權(quán)激勵(lì)制度作為一個(gè)成功的典范也可以給國(guó)內(nèi)的其他企業(yè)提供參考。2.研究的意義理論意義：我國(guó)對(duì)于股權(quán)激勵(lì)的問題研究涉及較晚，不如多數(shù)西方國(guó)家那么早。由于國(guó)家地域以及經(jīng)濟(jì)的不30年的歷史背景。華為有今日的成績(jī)與它的股權(quán)激勵(lì)制度是密不可分的。故而選擇了華為來進(jìn)行案例分析，得出企業(yè)股權(quán)激勵(lì)與績(jī)效之間的相互影響關(guān)系。為例，對(duì)其股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行深刻剖析，給國(guó)內(nèi)其他企業(yè)提供借鑒意義。（二）文獻(xiàn)綜述問題，國(guó)內(nèi)外有很多的專家和學(xué)者給出了自己的分析和看法。1.國(guó)外文獻(xiàn)綜述Jenson和Meckling（1976）提出企業(yè)高層通過分配股權(quán)可以讓企業(yè)高層與企業(yè)利益相關(guān)，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)與利用[1]。通過對(duì)股權(quán)激勵(lì)的分析發(fā)現(xiàn)所有者權(quán)益與企業(yè)管理者實(shí)施的薪酬激勵(lì)的聯(lián)系非常細(xì)微[2]。Sunliut（2017）通過對(duì)多家上市公司的研究，得出股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)績(jī)效有積極的促進(jìn)作用，兩者呈正相關(guān)的線性關(guān)系[3]。2.國(guó)內(nèi)文獻(xiàn)綜述通過對(duì)兩百余家企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)企業(yè)績(jī)效和股權(quán)激勵(lì)沒有關(guān)系，企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)績(jī)效既無促進(jìn)作用，也與抑制作用[4]。分析股權(quán)激勵(lì)在我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中目前的狀況，得出我國(guó)股權(quán)激勵(lì)現(xiàn)階段存在的披露之處，股權(quán)激勵(lì)發(fā)展尚不完善[5]。（2018）提出不同風(fēng)格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在選擇激勵(lì)方式時(shí)會(huì)有很大的不同；比較冒險(xiǎn)激進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)偏愛股票期權(quán)激勵(lì)，穩(wěn)中求進(jìn)的領(lǐng)導(dǎo)則更喜歡限制性股票的方式[6]。以華為公司為例，對(duì)股權(quán)激勵(lì)制度的演變過程梳理分析，研究結(jié)果表明實(shí)施股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)績(jī)效有積極的促進(jìn)作用，為民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)提供借鑒意義[7]。通過實(shí)證研究分析，認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者實(shí)施薪酬、股權(quán)激勵(lì)方案對(duì)企業(yè)績(jī)效有積極地促進(jìn)作用，此外，研發(fā)費(fèi)用在收入中的占比高，也會(huì)促進(jìn)企業(yè)績(jī)效[8]。3.文獻(xiàn)述評(píng)研究已經(jīng)相當(dāng)成熟。國(guó)外側(cè)50對(duì)年的他企業(yè)一個(gè)良好的借鑒。1.研究的主要內(nèi)容關(guān)系。其主要內(nèi)容為：第一部分：緒論，該部分提出了該課題的背景和其重要性意義、國(guó)內(nèi)和國(guó)外出版文獻(xiàn)的綜進(jìn)行了具體的分析，并得出啟示。第五部分：結(jié)論。2.研究的主要方法，結(jié)合理論與實(shí)踐深入剖析華為公司股權(quán)激勵(lì)的具體事實(shí)情況。從中發(fā)現(xiàn)問題，提出問題并給出合理化的建議。相關(guān)書籍文獻(xiàn)作為參考，并對(duì)其內(nèi)容，凝要概括。為分析華為公司的的股權(quán)激勵(lì)制度提供了科學(xué)的理論依據(jù)。二、股權(quán)激勵(lì)的相關(guān)理論概述1.股權(quán)激勵(lì)的概念員工的歸屬感，喚醒其主人翁意識(shí)，換取員工的忠心服務(wù)，讓員工享受企業(yè)分紅的同時(shí)也承擔(dān)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。2.股權(quán)激勵(lì)的模式見圖2-1：股權(quán)激勵(lì)的模式圖2-1股權(quán)激勵(lì)的模式（1）虛擬股票企業(yè)為激勵(lì)員工而發(fā)放的一種只能享受定量分紅權(quán)力的一種看不到的股票。且不能離開企業(yè)，否則立即失效。（2）股票增值權(quán)增值權(quán)的權(quán)力有限，只能自己用，不可轉(zhuǎn)讓，也不可作為擔(dān)保使用。股票期權(quán)票，也可以放棄這種權(quán)利[1]。但其權(quán)力受時(shí)間和數(shù)量?jī)蓚€(gè)因素的限制，并且被激勵(lì)者需要付出現(xiàn)金來購(gòu)買。（4）限制性股票激勵(lì)對(duì)象提前被授予股票，但不能自由拋售，一般需要完成特定目標(biāo)，方可自由處理股票并獲得收益。（5）員工持股計(jì)劃升值時(shí)獲益，貶值時(shí)虧損。1.人力資本理論人力資本（Humancapitaltheory）理論認(rèn)為，管理層在蘊(yùn)含在人身上的各種存量總和占據(jù)重要地位，他們能業(yè)內(nèi)部資源進(jìn)行合理的開和管理.有助于公司的可持續(xù)發(fā)展。2.委托代理理論委托代理理論（Principal-agentTheory）認(rèn)為不能把所以雞蛋放在同一個(gè)籃子里，經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有者權(quán)益應(yīng)該分開，“委托代理理論”早已成為現(xiàn)代公司治理的邏輯起點(diǎn)。委托代理關(guān)系，雖然可以提供更加專業(yè)化的一種管隨著股權(quán)激勵(lì)制度的實(shí)施，股權(quán)分散化現(xiàn)象明顯增多，代理成本也會(huì)相應(yīng)增加。3.激勵(lì)理論人們只有當(dāng)?shù)鸵患?jí)的需求得到滿足后才會(huì)向高一級(jí)轉(zhuǎn)化，當(dāng)?shù)图?jí)需求滿足時(shí)，這種需要的激勵(lì)作用也就隨之終止[2]。三、股權(quán)激勵(lì)的案例分析1.公司背景介紹華為技術(shù)有限公司，于1987年創(chuàng)立于深圳，至此以后，深圳就一直作為了華為的總部，截至到目前，華為的發(fā)展如日中天，在人工智能，科技創(chuàng)新方面已經(jīng)做的非常優(yōu)秀了，但仍沒有停止自主創(chuàng)新研發(fā)的腳步，一直在砥礪前30億的人口，它的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)遍及了170多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為的興起與如今的成就離不開任老，可以說華為是在他的辛勤澆灌下才長(zhǎng)成了如今的參天大樹。1996年與國(guó)際接軌，經(jīng)過十多年的發(fā)展，華為的全球電信設(shè)備成為全2013年，華為的銷售收入第一次超過了當(dāng)時(shí)排名第一的愛立信，這讓華為搖身一變，成為了萬(wàn)眾矚目的行業(yè)佼佼者，成為了通信事業(yè)的領(lǐng)頭羊。如此積極樂觀，心甘情愿的愿意為華為工作？這與華為享譽(yù)中外的股權(quán)激勵(lì)制度也是密不可分的。2.公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)100%持股。截至到2020年12月31日，華為的持股員人，任正非董事的出資占比由去年的1.04%降到了0.90%。雖然任老持股比較低，但作為華為的創(chuàng)辦2019年，持股員工代表會(huì)首次參與并舉行了關(guān)于公司重大決策的報(bào)告會(huì)議，2020年，持股員工又再次舉辦了報(bào)告會(huì)議，這兩次會(huì)議，充分的調(diào)動(dòng)了員工的積極性，增強(qiáng)了其主人翁意識(shí)。擁有選舉權(quán)的持股員工通過一股一票的選舉方式選出115持股工會(huì)代表人員和18候補(bǔ)持股代表人員，持股員工代表一人一票選擇出負(fù)責(zé)企業(yè)重大管理事項(xiàng)的董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)，當(dāng)持股員工代表位置空缺時(shí)由候補(bǔ)持股代表人員及時(shí)補(bǔ)上位置的缺漏。截至到2020年，華為的董事會(huì)成員共有包含任正非在內(nèi)的17名人員。董事會(huì)人員缺位時(shí)也是會(huì)有候補(bǔ)人員及時(shí)補(bǔ)上，不會(huì)對(duì)企業(yè)的重大舉措實(shí)施造成影響。值得一6個(gè)月一輪值，輪流管理企業(yè)，做出重大決策，這在一定程度上形成了企業(yè)內(nèi)部互相監(jiān)督，互相制約的機(jī)制，更有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。（二）華為公司股權(quán)激勵(lì)的發(fā)展歷程1990年實(shí)施以來，大致可分為5個(gè)階段，分別為企業(yè)初創(chuàng)期、經(jīng)濟(jì)泡沫期、非典時(shí)期、經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)期、成熟期，我們具體從股權(quán)激勵(lì)制度背景、激勵(lì)對(duì)象以及激勵(lì)模式對(duì)這5個(gè)階段的股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行總結(jié)：1.初創(chuàng)期股的權(quán)激勵(lì)，企業(yè)各方面發(fā)展都不太成熟，企業(yè)內(nèi)部面臨著許多的危機(jī)，研發(fā)能力薄弱，生產(chǎn)需要不能滿足市場(chǎng)需要，與此同時(shí)，為解決華為融資問題，最初一代的股權(quán)激勵(lì)制度-員工持股計(jì)劃產(chǎn)生了。員工付現(xiàn)認(rèn)購(gòu)實(shí)據(jù)文獻(xiàn)顯示，當(dāng)時(shí)華為的員工工資水平在1萬(wàn)元左右，平均持股在1.5萬(wàn)股左右，每年股票分紅0.7元/股，年終獎(jiǎng)大概在1萬(wàn)元左右。2.經(jīng)濟(jì)泡沫期的股權(quán)激勵(lì)同的是，激勵(lì)對(duì)象由全員也漸漸向核心技術(shù)員靠攏。3.非典時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)案，最終華為轉(zhuǎn)危為安。4.經(jīng)濟(jì)危機(jī)期的股權(quán)激勵(lì)華為因此基本得以穩(wěn)定下來。5.成熟期的股權(quán)激勵(lì)TUP（獎(jiǎng)勵(lì)期權(quán)計(jì)劃)計(jì)劃，該項(xiàng)計(jì)劃五年為一個(gè)周期，第一年沒有參與分紅的權(quán)力，接下來年的五年周期，這在一定程度上充分調(diào)動(dòng)了員工的積極性與工作熱情，避免了出現(xiàn)員工懈怠混日子的情況。1.拓寬融資渠道構(gòu)上解決了籌資問題。2.約束員工充分的調(diào)動(dòng)了企業(yè)員工的積極性。3.留住人才具有積極的促進(jìn)作用，能為企業(yè)帶來豐厚的經(jīng)濟(jì)利益，他們是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的砝碼。有了創(chuàng)新人才，企業(yè)才能在行業(yè)中有立足之地，企業(yè)相互競(jìng)爭(zhēng)的核心就是對(duì)人才的競(jìng)爭(zhēng)，華為實(shí)行虛擬受限的股票期權(quán)。通過此方案，華為留住并吸引了個(gè)更多的人才，為企業(yè)的創(chuàng)新能力注入了新鮮活力。四、華為股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果（一）華為公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果分析股權(quán)激勵(lì)制度從2014年開始投入實(shí)施，實(shí)施以來，對(duì)公司績(jī)效的影響和公司價(jià)值的提升以及長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有非常顯著的效果，本文將從華為公司近幾年財(cái)務(wù)指標(biāo)中的盈利能力和償債能力和非財(cái)務(wù)指標(biāo)中的研發(fā)投入對(duì)華為公司股權(quán)激勵(lì)實(shí)施效果進(jìn)行分析。1.盈利能力(1)銷售利潤(rùn)率銷售凈利率=是銷售凈利潤(rùn)/銷售收入，該指標(biāo)反應(yīng)了企業(yè)的銷售收入獲利能力。見表4-1數(shù)據(jù)顯示華為公司在實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃—“TUP計(jì)劃”股權(quán)激勵(lì)方案后，最近幾年其主要指標(biāo)的變化數(shù)據(jù)。2016-2020年，銷售收入逐年增加，整個(gè)企業(yè)良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在剛出來的華為2020年年報(bào)中華為的銷售收入高達(dá)百萬(wàn)元。但銷售凈利率在2018年達(dá)到一個(gè)相對(duì)峰值后有所下降，但這并不能以偏概全說明華為公司股權(quán)激勵(lì)做的不好，華為公司就此做出了解釋:華為近兩年加大了研發(fā)投入，金額占比比較大，約占銷售收入的15%以上，而7%-9%之間，這組數(shù)據(jù)充分表明了股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施效果帶來的積極作用。從整體來看，華為公司發(fā)展趨勢(shì)呈直線上升狀態(tài)，發(fā)展態(tài)勢(shì)穩(wěn)健，這與華為公司極具創(chuàng)新性的股權(quán)激勵(lì)政策是分不開的。表4-12016年~2020年主要財(cái)務(wù)指標(biāo)單位：（百萬(wàn)元）指標(biāo)/年份20202019201820172016銷售收入891,368858，833721,202603,621521,574營(yíng)業(yè)利潤(rùn)72,50177,83573,28756,38447,515凈利潤(rùn)64,64962,65659,34547,45537,052銷售凈利率7.26%7.30%8.23%7.86%7.10%數(shù)據(jù)來源：(根據(jù)華為2016-2020年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理）(2)股東權(quán)益報(bào)酬率股東權(quán)益報(bào)酬率=凈利潤(rùn)/平均股東權(quán)益，該指標(biāo)與企業(yè)回報(bào)呈正相關(guān)性。見圖4-2數(shù)據(jù)顯示2016-2020年股東權(quán)益報(bào)酬率的發(fā)展態(tài)勢(shì)，股東權(quán)益報(bào)酬率在2017年最高，為27.02%，2020年在國(guó)際市場(chǎng)面臨了一定程度的挑戰(zhàn)與困難，沒有新投入資本，或者收到與資本有關(guān)的收，2016-2018年股東權(quán)益報(bào)酬率的變化比較穩(wěn)定，說明投資收益較好。股權(quán)激勵(lì)的水平非常高。表4-2華為2016~2020年權(quán)益數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)（單位：百萬(wàn)元）凈利潤(rùn)所有者權(quán)益股東權(quán)益報(bào)酬率26.44%27.02%25.46%21.20%19.57%

201637052140133

201747455175616

201859345233065

201962656295537

202064649330408數(shù)據(jù)來源：(根據(jù)華為2016-2020年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理）2.償債能力。本文將從以下指標(biāo)進(jìn)行分析。(1)流動(dòng)比率與速動(dòng)比率流動(dòng)比率=流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債；速動(dòng)比率=速動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債。2020流動(dòng)比率達(dá)到了近幾年的最大值，為1.76，速動(dòng)比率呈相同變化趨勢(shì)，比例也達(dá)到了近幾年的峰值，按照國(guó)際上的標(biāo)準(zhǔn)，流動(dòng)比率約2，速動(dòng)比率約1最好，過高或過低都不利于企業(yè)的發(fā)展，過低影響短期償債能力，過高影響資金周轉(zhuǎn)。從圖中分析來看，近幾年，華為的流動(dòng)比率與速動(dòng)比率均在合理范圍之表4-3華為2016~2020流動(dòng)資產(chǎn)與流動(dòng)負(fù)債財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（單位：百萬(wàn)元）指標(biāo)/年份20162017201820192020流動(dòng)資產(chǎn)355502405261530114703893691394流動(dòng)負(fù)債239271267685359250446255392332存貨739767235296545167390167667流動(dòng)比率1.501.511.471.581.76速動(dòng)比率1.191.251.221.201.34數(shù)據(jù)來源：(根據(jù)華為2016-2020年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理）(2)資產(chǎn)負(fù)債率資產(chǎn)負(fù)債率=負(fù)債總額/資產(chǎn)總額。見圖4-4數(shù)據(jù)顯示，2020年，華為資產(chǎn)總額與負(fù)債總額之比為62.3%，其中資產(chǎn)總額為1876,854百萬(wàn)元，負(fù)債總額為546446百萬(wàn)元。近5年中，數(shù)2016年負(fù)債率比較高，2017、2018年、2019年較穩(wěn)定，2020年資產(chǎn)負(fù)債率急速減少，說明企業(yè)資金充足。但大體較為穩(wěn)定在一定區(qū)間內(nèi)，沒有重大負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)。表4-4華為2016~2020年資產(chǎn)負(fù)債指標(biāo)（單位:百萬(wàn)元)指標(biāo)/年份20162017201820192020總資產(chǎn)443634505225665792858661876854總負(fù)債303501329609432727563124546446資產(chǎn)負(fù)債率68.4%65.2%65.0%65.6%62.3%數(shù)據(jù)來源：(根據(jù)華為2016-2020年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理）研發(fā)投入增加的，約占銷售收入的14%-16%，根據(jù)走勢(shì)發(fā)展，預(yù)計(jì)2021年會(huì)突破16%。華為一直專注于研發(fā)產(chǎn)品，正因如此，華為的創(chuàng)新能力與技術(shù)引領(lǐng)了行業(yè)的發(fā)展。表4-5華為2016~2018年度研發(fā)費(fèi)用與銷售收入統(tǒng)計(jì)（單位：百萬(wàn)元）指標(biāo)/年份20162017201820192020研發(fā)費(fèi)用7639189690101509131659141893銷售收入521574603621721202858833891368費(fèi)用比率14.15%14.86%14.07%15.30%15.90%數(shù)據(jù)來源：(根據(jù)華為2016-2020年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)整理）1.重視人才計(jì)劃能為公司發(fā)光發(fā)熱，為公司出力，努力實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，發(fā)揮自己的潛力，為美好大家庭的明天而努力奮斗。2.激勵(lì)制度及時(shí)調(diào)整提起華為，最為人所樂道的就是他的股權(quán)激勵(lì)制度，可以說，華為企業(yè)能有今天的地位和成就和他的股權(quán)激勵(lì)制度是分不開的。華為在不同經(jīng)濟(jì)時(shí)期的股權(quán)激勵(lì)制度不是一成不變的，他會(huì)根據(jù)不同時(shí)期企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況而因地制宜，有所調(diào)整。早期時(shí)候，華為對(duì)人才的渴求是迫切的，企業(yè)需要大批的優(yōu)秀人才留在企業(yè)為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，由于創(chuàng)立初期，企業(yè)經(jīng)濟(jì)狀況不容樂觀，企業(yè)本身沒有豐厚的報(bào)酬來留住人才，所有推出了最早期的股權(quán)激勵(lì)制度，用虛擬股票發(fā)揮作用，首先，企業(yè)讓員工持股，這大大增強(qiáng)了員工的主人翁意識(shí)，與企業(yè)共甘苦，共患難。其次，員工所持定的虛擬股票不能出售和轉(zhuǎn)讓，且只想要分紅和股票升值收益部分權(quán)力，當(dāng)員工一旦離開企業(yè)，就會(huì)自動(dòng)清零，不再享有這些權(quán)益，所以，這在一定程度上遏制了員工離開企業(yè)的腳步，加大了企業(yè)與員工的密切聯(lián)系。而在相對(duì)成熟時(shí)期，為解決企業(yè)資歷較老員工尸位素餐，工作怠慢，且讓新員工無法享受股權(quán)的現(xiàn)象，華為實(shí)施了新—TUP股權(quán)激勵(lì)制度，這個(gè)調(diào)整過的激勵(lì)制度在很大程度上保證了新員工的利益與享受公平待遇的權(quán)力，因?yàn)樗寙T工的股權(quán)與績(jī)效聯(lián)系起來，實(shí)施這個(gè)方法，老員工也會(huì)更加積極工作，不敢懈怠，這在一方面很大的解決了困擾華為的難題。3.公平機(jī)制1%，實(shí)施全員持股計(jì)劃，把項(xiàng)決策把華為的心僅僅拴在了華為，這也是華為的過人之處。結(jié)論于多方面的原因，第一，全員持股計(jì)劃拓寬了激勵(lì)的范圍，給優(yōu)秀員工提高廣闊的發(fā)展空間，幫助企業(yè)留住了人守紀(jì)律，嚴(yán)于律己。是值得我國(guó)其他民營(yíng)企業(yè)借鑒和參考的。參考文獻(xiàn)[1]M.C.Jessen,W.H.Meckling.Theoryofthefirm:Managerialbehavior,agencycosts,andownershipstructure[J].JournalofFinancialEconomics,1976(3):305-360.JensenMC,MurphyKJ.CEOIncentives-It'sNotHowMuchYouPay,ButHow[J].JournalofAppliedCorporateFinance,1990(3):36-49.SunLiu.TheImpactOfEquityIncentivePlansOnAnalysts'EamingsForecastsAndStockRecommendationsForChineseListedFirms:Anempiricalstudy[J].JournalofInternationalAccounting,AuditingandTaxation,2017.[4]盧軼遐.股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)績(jī)效的影響一一基于管理層機(jī)會(huì)主義視角的考察[J].商業(yè)經(jīng)濟(jì)研究,2017(22):108-111.[5]黃艷華.民營(yíng)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)相關(guān)問題[J].合作經(jīng)濟(jì)與科技,2018