醫(yī)院成本精細化管理體系的構(gòu)建探討

加強病種成本核算，在精細化理念引導(dǎo)下，為按照DRG(診斷相關(guān)分類)的病結(jié)構(gòu)調(diào)整等任務(wù)異常艱巨。在這種情況下，需要充分發(fā)揮精細化成本優(yōu)勢，幫助醫(yī)院提供社會效益，降低病人就醫(yī)壓力。一方面，精細化成本能夠在保證醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低不合理成本，壓縮不合理醫(yī)療成本，縮短住院日，利用有限醫(yī)療資源，為更多病人提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。另一方面，基于精細化理念下的成本管理，通過調(diào)整并優(yōu)化費用結(jié)構(gòu)，降低藥品與耗材占比，使醫(yī)務(wù)人員價值保持平衡，促使醫(yī)院與患者之間的利益關(guān)系得到真實體現(xiàn)，保證醫(yī)療費用結(jié)構(gòu)的科學(xué)合理性，實現(xiàn)統(tǒng)一、最優(yōu)化的經(jīng)濟效益和社會效益。(三)提升醫(yī)院整體經(jīng)濟效益成本是醫(yī)院生存發(fā)展的基礎(chǔ)前提，其中生產(chǎn)成本便是醫(yī)療服務(wù)開展期間，勞動消耗所產(chǎn)生的綜合性指標(biāo)。在相同的生產(chǎn)經(jīng)營條件下，若生產(chǎn)成本越低則代表所取得利潤更高，因此降本減費成為當(dāng)下醫(yī)院收入保證的根本。通過成本精細化管理的有序?qū)嵤?，有助于全面挖掘醫(yī)院潛力，幫助其實現(xiàn)最大化效益。并且，精細化理念使醫(yī)院成本工作發(fā)生巨大轉(zhuǎn)變，逐步從粗放式向細致化方向轉(zhuǎn)變，內(nèi)部經(jīng)營管理模式也跟隨生產(chǎn)需要不斷進行調(diào)整。因此，精細化成本管理要提上日程，在醫(yī)院內(nèi)部深入推進[2]。以精細化為導(dǎo)向的成本工作，強調(diào)全過程、全方位的有效管理，準(zhǔn)確滲透在各部門科室，將成本職責(zé)準(zhǔn)確落實到個人，通過成本考核評估等，調(diào)動各部門科室的成本參與積極性，形成部門合力，促進醫(yī)院成本管理效率的進一步提高。二、醫(yī)院成本精細化管理重點要點(一)人工費控制堅持以定額定員控制為側(cè)重點，結(jié)合項目實際情況，科學(xué)制定工時定額、勞動定額等，合理安排定員配備與勞動力，在提高勞動生產(chǎn)力的同時，有效改善以往勞動力多占用的現(xiàn)象。同時，還需嚴格控制醫(yī)務(wù)人員的工時，按照相關(guān)制度有序進行，并且實際消耗工時總數(shù)，不得超出現(xiàn)行規(guī)定的工時數(shù)。此外，在職工獎金發(fā)放中，要根據(jù)其實際工作完成量認真計算，由勞資部門統(tǒng)一辦理審批。必要情況下，可摒除傳統(tǒng)分配方式，堅持“按勞取酬”,以此合理配備崗位人員，優(yōu)化人工費管控效果，杜絕在人員調(diào)配中發(fā)生浪費。(二)材料費控制針對醫(yī)院的材料費控制，要從采購成本、醫(yī)療耗材使用控制兩方面進行；一方面，采購成本。第一，價格控制。做好市場行情的調(diào)查分析，在保證采購質(zhì)量的情況下，采取貨比三家、公開招標(biāo)等方式，擇優(yōu)購料；第二，運費控制。合理安排物資運輸，堅持就近購料，控制并降低運輸成本；第三，減少資金占用。對進貨批次與批量進行合理確定，嚴格控制材料儲備。另一方面，耗材使用控制[3]。首先，將限額領(lǐng)料制度落實到位，要求各部門科室根據(jù)日常醫(yī)療服務(wù)需求，在規(guī)定限額內(nèi)進行份額分批的領(lǐng)用，一旦超出限額領(lǐng)料，應(yīng)及時找出具體形成原因，采取相應(yīng)措施進行糾正；其次，深入分析醫(yī)療服務(wù)需求、醫(yī)療耗材使用情況，根據(jù)藥品種類、數(shù)量等采取針對性管理措施，盡可能利用有限資源，創(chuàng)造最大效最后，醫(yī)療耗材應(yīng)保證分類堆放處理，按照各部門科室需求進行合理配置，集中制定醫(yī)療耗材使用與保管計劃，降低倉儲損耗。三、醫(yī)院成本精細化管理體系的構(gòu)建策略探討(一)明確管理目標(biāo)，推行責(zé)任成本管理成本精細化管理的涉及領(lǐng)域廣泛，牽扯到多個部門科室，需要醫(yī)院結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略與實際經(jīng)營情況，明確成本管理目標(biāo)，建立責(zé)任中心，厘清責(zé)任邊界，積極推進責(zé)任成本管理。責(zé)任成本以責(zé)任中心為對象開展成本核算，要求責(zé)任中心對具有可控性成本負責(zé)，不管成本發(fā)生區(qū)域是否屬于本責(zé)任部門。對此，醫(yī)院成本管理要結(jié)合各部門科室的職能與職責(zé)，對其職責(zé)權(quán)限進行確定，定期做好職責(zé)履行結(jié)果考核工作。例如：醫(yī)務(wù)管理部門的責(zé)任成本為，在做好本部門人、物、財成本消耗控制外，還需參與到院內(nèi)業(yè)務(wù)流程規(guī)范制定中，強調(diào)各部門的協(xié)調(diào)互動，一旦發(fā)生因流程不規(guī)范導(dǎo)致的成本浪費、效率低下、協(xié)調(diào)不力等導(dǎo)致成本增加的情況，應(yīng)對醫(yī)務(wù)管理部門進行問責(zé)處理；對于采購部門的責(zé)任成本，在做好自身成本工作基礎(chǔ)上，認真履行設(shè)備采購成本、安裝維修、維保成本等時效性責(zé)任；業(yè)務(wù)部門以本部門的人、物、財消耗為成本管理側(cè)重點，切實肩負起部門質(zhì)量問題導(dǎo)致的成本消耗責(zé)任，而出現(xiàn)設(shè)備采購成本增加、材料采購成本增加等情況，則不屬于其成本負責(zé)領(lǐng)域?？偟膩碚f，只有保證成本管理目標(biāo)清晰明確，深入推行責(zé)任成本，才能使成本發(fā)生根源得到更好反映，實現(xiàn)對醫(yī)療成本的有效控制。(二)規(guī)范工作流程，控制成本費用消耗結(jié)合醫(yī)院經(jīng)營現(xiàn)狀與成本管理需求，嚴格規(guī)范成本管理流程，加強不合理成本增長控制。針對醫(yī)療藥品與耗材的采購、準(zhǔn)入、保管、出入等方能，優(yōu)化工作流程，建立相關(guān)制度，全面推進精細化管理，最大限度降低藥品成本、材料成本在醫(yī)院總成本的占比[4]。例如：建立以病種為核心的耗材保管使用制度，以醫(yī)院耗材準(zhǔn)入為切入點，對高值醫(yī)用耗材實施陽光采購，客觀評估并論證醫(yī)療耗材的數(shù)量、價格、品牌、品種等關(guān)鍵因素，在保證耗材質(zhì)量的基礎(chǔ)上，鼓勵國產(chǎn)高值醫(yī)用耗材采購。積極優(yōu)化耗材準(zhǔn)入流程，當(dāng)醫(yī)院新增醫(yī)用耗材時，由各科室自行填寫申請單，在設(shè)備科等相關(guān)部門提出審核意見后，做好近期同級醫(yī)院耗材使用、供應(yīng)商資質(zhì)等資料匯總工作，上交至主管部門辦理審批，在層層批準(zhǔn)通過后方可安排設(shè)備科開展采購工作。此外，還需著重做好醫(yī)用耗材使用監(jiān)督管理，保證各類資源的優(yōu)化配置與高效使用，最大限度規(guī)避使用期間出現(xiàn)浪費行為。(三)制定成本計劃，深化成本管理推進嚴格按照精細化管理要求，制定詳細的成本管理計劃，全面推動精細化成本管理的有序進行。以PC管理(生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制)為導(dǎo)向，建立IOE績效管理體系，在績效管理范疇內(nèi)納入成本管理思想，科學(xué)設(shè)定績效考核指標(biāo)，加快精細化目標(biāo)實現(xiàn)。以上成本管理工作應(yīng)包括：成本計劃、成本核算、成本控制、反饋溝通、分析評價等多個方面。其中，成本控制應(yīng)以醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)為參考，綜合考慮醫(yī)療、醫(yī)技、護理、行政后勤等職能的不同，分別設(shè)置相應(yīng)的關(guān)鍵業(yè)績指做好各成本責(zé)任中心的成本任務(wù)分解，集體目標(biāo)的深度融合。而成本核算主要由以下兩個作用：一是注重成本控制效果反饋；二是績效分配產(chǎn)生的基數(shù)?；谝陨锨闆r，要注重成本控制效果與醫(yī)院全員績效的相關(guān)掛鉤，以此來調(diào)動全員人員的成本控制參與積極性，進而為成本管理落實、醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展等提供可靠支撐。對成本項目的不同屬性實行分類管理，以成本項目的效能、實際用途為標(biāo)準(zhǔn)，對成本費用進行數(shù)據(jù)配置，根據(jù)不同成本支出情況對其展開數(shù)據(jù)分析，根據(jù)成本驅(qū)動因素的差異性，歸納至不同的成本屬性模塊中。針對醫(yī)療材料費用、人力經(jīng)費、藥品支出、固定資產(chǎn)折舊等成本內(nèi)容，需要根據(jù)服務(wù)群體的差別，分配至不同成本屬性中。在進行DRGS成本管理時，首先需要明確DRGS組的病例標(biāo)準(zhǔn)成本，不斷優(yōu)化預(yù)算管理，以其資源配置情況與成本消耗量為基礎(chǔ)，明確出成本對藥品、人員、資產(chǎn)折舊以及材料等相關(guān)費用進行差異羅列，找出差異值與產(chǎn)生差異的因素，確定控制點，以此完善DRGS成本管理。不僅如此，還應(yīng)加強醫(yī)療服務(wù)項目成本管理。對于醫(yī)療服務(wù)項目成本管理來說，醫(yī)療資源的合理運用是其開展成本控制的終極目標(biāo)，醫(yī)院需要對成本信息進行整理，制定成本分配與歸集表，對成本信息進行縱向與橫向?qū)Ρ取r刻關(guān)注經(jīng)濟市場變動情況，找出可能會影響成本上升或降低的因素，及時向上級部門進行反饋，以及更好完成預(yù)期醫(yī)療服務(wù)項目成本管理目標(biāo)。(五)建立管理制度，強化成本全程監(jiān)管制度是治理之基，也是工作的保障，有助于成本管理流程的嚴格規(guī)范，需要結(jié)合醫(yī)院實際運營情況，堅持以成本管理科學(xué)性為參考，建立完善的成本管理體系，強調(diào)全員參與，合理劃分科室成本管控職責(zé)，為精細化管理指明宏觀發(fā)展方向，以滿足新醫(yī)改政策要求[6]。結(jié)合醫(yī)院戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展需求，完善內(nèi)部管理制度，明確成本管理要求，合理設(shè)計業(yè)務(wù)表單、業(yè)務(wù)流程、相應(yīng)崗位職責(zé)，這對醫(yī)院成本精細化管理實施具有重要意義。嚴格遵循事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)的基本原則，切實做好醫(yī)療成本全過程監(jiān)管。成本事前控制主要包括：成本預(yù)算、成本計劃、成本決算；成本過程控制包括：成本管理執(zhí)行監(jiān)管、部門成本責(zé)任追蹤；事后控制為：成本分析、考核評估。醫(yī)院要積極推行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，合理設(shè)立組織機構(gòu)，清晰劃分成本核算單元，要求各部門科室積極參與到其中，堅持全要素、全過程控制為目的，建立起自上而下、上下一體的成本管理體系。總的來說，成本管理的涉及領(lǐng)域廣泛，屬于一項較為復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，應(yīng)做好科學(xué)籌劃與管理，落實配套的成本控制機制、責(zé)任追究機制，將成本管理職責(zé)精準(zhǔn)落實到各部門、各科室，實現(xiàn)成本管理各項基礎(chǔ)的準(zhǔn)確落地。(六)利用現(xiàn)代技術(shù)，搭建成本管理系統(tǒng)充分利用ERP、大數(shù)據(jù)等信息技術(shù)，努力建設(shè)醫(yī)院HRP綜合運營管理系統(tǒng)，全新增設(shè)預(yù)算管理、采購管理、財務(wù)分析、成本控制、收入費用管控、會計核算等信息模塊，不斷完善系統(tǒng)功能，梳理成本費用管理流程，與醫(yī)院現(xiàn)行財務(wù)系統(tǒng)銜接，保證內(nèi)部經(jīng)濟活動業(yè)務(wù)的高效、精確運行，努力朝向資金資產(chǎn)管理一體化方向的轉(zhuǎn)變。綜上所述，精細化成本管