思維決定一切

思維，決定一切象咨詢公司一樣管理企業(yè)本書涉及市場營銷、戰(zhàn)略管理、人力資源管理咨詢是什么？就是要導(dǎo)入一種系統(tǒng)的思維模式，提供一種決定問題的方法和工具。許多企業(yè)不理解，為什么企業(yè)多年解決不了的問題，咨詢公司在幾個月的時間內(nèi)就能解決？為什么企業(yè)家反復(fù)強(qiáng)調(diào)的問題，員工理解不了甚至還提出反對意見，而咨詢公司在短期內(nèi)就可以讓他們理解并接受？其實(shí)咨詢公司并不是“神〞，他們也不是萬能的，他們只不過是掌握了有效解決問題的方法和工具。更為重要的是，他們獲得了系統(tǒng)解決問題的思考模式。企業(yè)在經(jīng)營過程中，大量的信息會給決策帶來很大的難度。如何在最短的時間內(nèi)抓住問題的關(guān)鍵，有效地安排好時間、人才和資金，是企業(yè)管理中的難點(diǎn)。不同的人在作決策時的時間關(guān)注點(diǎn)是不一樣的，有些人關(guān)注細(xì)節(jié)，他們經(jīng)常會在某些細(xì)節(jié)問題上進(jìn)行深入的探討，很容易鉆進(jìn)牛角尖。如同樣是戰(zhàn)略問題，有些人關(guān)注戰(zhàn)略的具體指標(biāo)體系的設(shè)置，他們會花很多時間去考慮這個問題，而不愿意多花點(diǎn)時間作戰(zhàn)略調(diào)研；相反地，有些企業(yè)卻很重視戰(zhàn)略決策的信息收集和分析，他們知道，如果收集不到正確的市場信息，那么指標(biāo)體系再完美也沒有用。我們在咨詢過程中經(jīng)常會遇到以下兩種情況。一種是企業(yè)的對接人員很重視咨詢的細(xì)節(jié)，他們期望每一個環(huán)節(jié)都能盡善盡美，他們將主要的精力都消耗在每次會議的精心準(zhǔn)備上，消耗在每個工程文件的咬文嚼字上，消耗在對老板意圖的詳細(xì)貫徹上，并且在討論會上無休止地討論著微觀的問題。另一種是抓大放小。這類企業(yè)認(rèn)為，應(yīng)盡快學(xué)習(xí)咨詢公司的學(xué)習(xí)能力、思考模式，使其轉(zhuǎn)化為中高層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力。他們注重的是與咨詢公司就主要問題進(jìn)行的頭腦碰撞，注重學(xué)習(xí)咨詢公司的思考模式，并自發(fā)地學(xué)習(xí)工程的主要理論模型與知識。兩種企業(yè)最終的結(jié)果都是理解并執(zhí)行了咨詢工程，但效果卻不一樣。相對而言，關(guān)注細(xì)節(jié)的公司對工程的理解程度要高一些，他們對工程的執(zhí)行情況也不差，但缺點(diǎn)是他們只就問題解決問題，并沒有跳出問題來看問題，也就是說，以后遇到相同的問題時，他們有可能還要找咨詢公司幫助解決；而關(guān)注方式方法的企業(yè)可能在工程的細(xì)節(jié)方面理解較弱，但他們卻掌握了解決此類問題的方法，以后遇到類似問題時他們就可以自己解決了。因此，咨詢公司如果只是提供一些漂亮的咨詢方案給企業(yè)，那它只是提供了“魚〞，只有給企業(yè)帶來解決問題的方法時，他才可以說他給企業(yè)提供了“漁〞。咨詢的思維絕對不是籌劃的思想我們強(qiáng)調(diào)思維方式的重要性，但是，千萬不要將思維方式理解為“點(diǎn)子〞或者是“籌劃〞，因為兩者之間是有很大差異的。我們不贊成將“咨詢〞與“籌劃〞等同起來?！白稍儴暿抢硇缘?，它關(guān)注的是科學(xué)與邏輯；“籌劃〞是感性的，它偏重的是創(chuàng)意和傳播。我們強(qiáng)調(diào)思維的重要性，并不是說要將管理的問題通過所謂的創(chuàng)意來解決。中國目前咨詢市場有兩種主要的經(jīng)營模式，一種是以前的“籌劃〞業(yè)，也就是我們經(jīng)常聽說的“籌劃〞大師之類的，另一種是“咨詢〞業(yè)，也就是在西方管理理論根底上開展起來的參謀公司?！盎I劃〞是中國專有的名稱，盡管很多籌劃人士努力想在西方尋找產(chǎn)業(yè)的來源，結(jié)果卻收獲甚少，最多與廣告行業(yè)有點(diǎn)聯(lián)系，籌劃在英文中的翻譯只能是planning，但廣告行業(yè)卻是屬于communication，因此我們說籌劃是中國特有的職業(yè)。其實(shí)中國的籌劃業(yè)是介于咨詢業(yè)和廣告業(yè)兩者之間的一種職業(yè)，說它是行業(yè)可能還有點(diǎn)勉強(qiáng)，將它說成職業(yè)會準(zhǔn)確一些。大局部的籌劃人士都和新聞行業(yè)有著千絲萬縷的關(guān)系，因為這和職業(yè)發(fā)源有關(guān)系。以前許多籌劃都是通過廣告或媒體幫助企業(yè)進(jìn)行品牌設(shè)計或企業(yè)形象傳播的，因此許多籌劃人士都是以品牌和CI設(shè)計起家的，他們有著很好的媒體網(wǎng)絡(luò)，文筆自然是高人一等，他們的創(chuàng)意也經(jīng)常出人意料。在中國這種過渡經(jīng)濟(jì)時期，許多的企業(yè)行為都是短期行為，他們其實(shí)并不關(guān)心什么“戰(zhàn)略〞，而只關(guān)注“策略〞，而“籌劃〞恰恰是幫助他們實(shí)現(xiàn)夢想的一種手段。籌劃在廣告行業(yè)是很有必要存在的，因此籌劃到現(xiàn)在為止還是很有市場，或者說在相當(dāng)長時期內(nèi)，中國還需要籌劃這一職業(yè)的存在。但咨詢卻是一種嚴(yán)肅的職業(yè)，它來不得半點(diǎn)虛夸，它在西方已經(jīng)有一百多年的歷史。它強(qiáng)調(diào)科學(xué)地預(yù)測和分析，需要理性的思維、結(jié)構(gòu)化的模式，它的理論根底是管理學(xué)。因此，這兩種模式在本質(zhì)上有著根本的差異，但在中國這塊特殊土壤上，它們又陰差陽錯地聯(lián)系在一起。例如品牌，籌劃公司設(shè)計的方案是通過某種方式吸引客戶的眼球，像公司老總喝涂料、企業(yè)百里長街求車等，而咨詢公司拿出的方案卻是如何從戰(zhàn)略的高度設(shè)置品牌模式，建立品牌訴求點(diǎn)，確立品牌傳播途徑等，從中可以看出他們之間的差異。因此，如果你想在短期內(nèi)引起轟動效應(yīng)，那么籌劃或廣告公司會很適合你；如果你想從長期解決企業(yè)的實(shí)際問題，那么只有咨詢公司才能真正幫你實(shí)現(xiàn)這個愿望。通過表象看本質(zhì)相信許多人都知道柏拉圖的“洞穴〞寓言。寓言講的是許多人住在一個巨大的山洞里，身上套著枷鎖，無法任意動彈，只能面對洞壁。他們身后有個火堆，在他們與火堆中間，許多物體來來去去。火光將這些物體的身影投射在沿壁上，落在他們眼前。這些人錯把影子當(dāng)做物的真相，歲月就這么靜靜流逝。柏拉圖認(rèn)為，世間大多數(shù)人的生活方式都像洞中囚犯，長久為假象與現(xiàn)實(shí)的陰影所蒙騙，而逃脫洞穴的人把外界的真相帶回洞穴中，卻不一定能使人信服。這與我們在企業(yè)中所碰到的問題是何等暗合！如果你所要解決的問題不是真正的問題，那么你所解決的肯定不是問題。哲學(xué)家海森堡說過：“提出正確的問題等于解決了問題的大半。〞企業(yè)在經(jīng)營過程中會遇到許多問題。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)會認(rèn)為，這是因為某些方面的原因造成的，但實(shí)際情況卻往往與他們想的不一樣。一方面在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是當(dāng)局者迷，另一方面在于他們沒有系統(tǒng)解決問題的理論和工具，也有可能是他們沒有時間去系統(tǒng)地分析和整理。正如醫(yī)生與病人的關(guān)系一樣，作為一名職業(yè)醫(yī)生，他的職責(zé)更多地是從專業(yè)的角度去分析病人的原因，而不是僅僅聽了病人的病情匯報后就對癥下藥。也就是說，可能病人說他嘔吐的原因是吃了不干凈的食物，但真正的原因可能是他的胃有問題！咨詢也一樣，往往企業(yè)所理解的問題并不是他們實(shí)際要解決的問題，而是另一種問題的表象。如有時企業(yè)和我們說，他們要做企業(yè)文化咨詢，但經(jīng)過我們的詳細(xì)了解后發(fā)現(xiàn)，企業(yè)真正要咨詢的其實(shí)是戰(zhàn)略。因為缺乏戰(zhàn)略的指引，員工沒有奮斗的目標(biāo)，于是我們?yōu)樗麄冏龅淖稍兎桨甘窍葢?zhàn)略后文化。有的企業(yè)說員工沒有責(zé)任心，產(chǎn)品質(zhì)量經(jīng)常出現(xiàn)問題，因此他們的結(jié)論是要通過企業(yè)文化提高員工的責(zé)任心，加強(qiáng)質(zhì)量意識。但經(jīng)過我們的初步診斷，發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的問題是其規(guī)章制度不完善，員工經(jīng)常不按照流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生產(chǎn)，所以質(zhì)量問題始終解決不了。咨詢的關(guān)鍵是首先要找準(zhǔn)問題，然后才有可能解決問題咨詢必須透過企業(yè)紛繁復(fù)雜的表象問題，抓住其癥結(jié)所在，只有這樣才不至于使咨詢走入迷途。經(jīng)盛公司認(rèn)為，作為一名合格的管理參謀，應(yīng)該具備通過表象看本質(zhì)、能緊緊抓住核心問題的能力。這種找準(zhǔn)實(shí)際問題的能力是需要專業(yè)培訓(xùn)與扎實(shí)的理論根底的。在工程的調(diào)研階段，缺乏經(jīng)驗的管理咨詢參謀經(jīng)常會陷入表象問題之中。在訪談階段，企業(yè)內(nèi)部人員基于不同的利益驅(qū)動，向咨詢參謀反映企業(yè)內(nèi)部方方面面的問題，但絕大多數(shù)問題并非是企業(yè)癥結(jié)所在，而是企業(yè)開展中必然遇到的問題。在每日的訪談總結(jié)會中，經(jīng)常也會有咨詢參謀提出或這或那的問題，并以此作為進(jìn)行分析的基點(diǎn)。比方，有的咨詢參謀反映，很多基層員工認(rèn)為現(xiàn)在的企業(yè)沒有凝聚力了，因為他們回憶起企業(yè)初創(chuàng)時企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與他們共同在生產(chǎn)線上奮戰(zhàn)的歲月，認(rèn)為那時的老板很貼近員工，可以一起學(xué)習(xí)一起吃飯，可現(xiàn)在員工連領(lǐng)導(dǎo)的面都見不到。如果僅僅從這些情況就貿(mào)然得出該企業(yè)缺乏凝聚力，其結(jié)果往往是錯的。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)歷了企業(yè)初創(chuàng)期以后，就應(yīng)該把主要精力放在企業(yè)未來的設(shè)想與開展上，把握的大的戰(zhàn)略方向，而不是勤于具體的業(yè)務(wù)。因此企業(yè)存在的主要問題應(yīng)該是企業(yè)文化建設(shè)缺乏有效的溝通機(jī)制，中層干部沒有承擔(dān)起相應(yīng)的企業(yè)文化傳播的職責(zé)。合格的管理參謀還要有敏銳的洞察力，有些員工想離開企業(yè)，他們在訪談中透露出來的信息很多都是對企業(yè)的不滿，如果就此將這些信息不經(jīng)過分析就急于得出結(jié)果的話，那結(jié)論肯定是錯誤的。記住，沒有問題的企業(yè)才真有問題，但不是所有的企業(yè)問題都需要咨詢公司解決。關(guān)鍵問題咨詢公司可以協(xié)助解決，次要問題可以通過開展來解決。70%共性與30%個性作為管理咨詢公司，每年接觸的行業(yè)起碼在十個以上，每個行業(yè)都有各自的行業(yè)特性，所以不同行業(yè)的企業(yè)都會和我們強(qiáng)調(diào)說，我們是一個特殊的行業(yè)！那是不是所有的行業(yè)都只有特殊性而沒有共性呢？答案是否！在我們看來，所有行業(yè)70%的特征都是一樣的，只有30%的特征才可能是個性的！因此，鍛煉通過表象看本質(zhì)能力的關(guān)鍵就在于必須緊緊把握企業(yè)管理的根本性規(guī)律，結(jié)合西方企業(yè)開展歷史與中國企業(yè)的開展軌跡，以70%的共性來看待30%的個性，才不至于陷入行業(yè)特性的沼澤。不要為了個性而個性，沒有共性，哪來的個性？在70%共性的指導(dǎo)下處理30%的個性問題不同的行業(yè)都會強(qiáng)調(diào)各自的特殊性。其實(shí)，只要是企業(yè)，面臨的絕大局部問題都是企業(yè)的共性問題。所有的企業(yè)在經(jīng)營過程中所遇到的問題有70%是一樣的，只有30%的問題才可能是差異化的。我們重點(diǎn)解決的是30%的差異化問題，而70%的共性問題是必須解決的。站在70%的角度看30%，問題將不再是問題；站在30%的角度看70%，那么問題就是問題。例如鉆石行業(yè)是資源導(dǎo)向型行業(yè)，因為每一顆鉆石都是獨(dú)一無二的、天然的，從事鉆石行業(yè)需要極其豐富的經(jīng)驗。我們有個具有十多年歷史的鉆石客戶就是這樣的行家。正如我們所預(yù)料的，客戶經(jīng)常會在與咨詢公司前期的商務(wù)談判中一再強(qiáng)調(diào)本行業(yè)的與眾不同。而事實(shí)上，只要抓住鉆石行業(yè)是資源導(dǎo)向型行業(yè)的根本規(guī)律，抓住戰(zhàn)略的根本出發(fā)點(diǎn)，那么問題就好解決了。當(dāng)我們面對每一個新客戶的時候，都會遇到同樣的問題：是否配備有行業(yè)背景的咨詢參謀？是否有該行業(yè)的咨詢成功案例？很多MBA也在談?wù)撟鲎稍児こ虝r行業(yè)背景的重要性。他們簡單地認(rèn)為，做電力行業(yè)企業(yè)就應(yīng)配備電力行業(yè)工作背景的咨詢參謀，做快速消費(fèi)品就應(yīng)該配備有快速消費(fèi)品從業(yè)經(jīng)驗的咨詢參謀。我們換個角度考慮：中國企業(yè)目前的開展?fàn)顩r，具有行業(yè)咨詢成功經(jīng)驗是否是該工程成功的必要且充分條件？我們認(rèn)為，其既非必要條件，也非充分條件，關(guān)鍵在于能否以正確而又靈巧的咨詢思路、本著從客戶根本利益的角度出發(fā)去主導(dǎo)客戶、主導(dǎo)工程運(yùn)作。再回過頭看企業(yè)管理人員對于咨詢參謀行業(yè)熟悉程度的要求。我們認(rèn)為這里有個度的問題，專業(yè)的咨詢參謀應(yīng)該把握得住自己專業(yè)的咨詢思維和分析方法，而對于行業(yè)的熟悉程度當(dāng)以了解為限。對咨詢參謀來說，他們只要做到能分析國內(nèi)外同業(yè)競爭對手的成功經(jīng)驗、捕捉行業(yè)的根本特性、把握所處行業(yè)應(yīng)具備的戰(zhàn)略思維方向就可以了。處于共同經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的中國企業(yè)具有共同的管理缺陷；處于全球化經(jīng)濟(jì)環(huán)境中的全球企業(yè)，都面臨著許多需要共同面對的問題；任何企業(yè)管理者，都必須遵循共同的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。我們理解客戶公司管理人員追求企業(yè)個性的心情，然而，企業(yè)的個性是建筑在70%的共性根底上的。整合行業(yè)信息整合行業(yè)信息，是咨詢參謀能夠快速進(jìn)入某行業(yè)的理由。如果咨詢參謀只靠自己的能力學(xué)習(xí)新行業(yè)知識，無論他多么聰明，也不可能在短短的三四個月內(nèi)將一個行業(yè)了解透徹，因此，如何整合行業(yè)的信息資源是咨詢參謀迅速掌握行業(yè)情況的先決條件。對于咨詢公司來說，客戶公司中的每一個員工都是老師。通過訪談、調(diào)研、討論、頭腦風(fēng)暴會等各種形式，加上對行業(yè)各種專家的訪談與溝通，咨詢參謀們可以在最短的時間內(nèi)掌握到行業(yè)最關(guān)鍵的信息。80%的信息集中在20%的問題上。咨詢參謀并不需要了解所有的行業(yè)信息，只要了解20%決定行業(yè)開展的關(guān)鍵信息就可以了。因此咨詢參謀一定要在培養(yǎng)跳出問題看問題的宏觀掌控能力的根底上快速提升自己的學(xué)習(xí)能力。咨詢客戶涉及多個行業(yè)，這需要咨詢參謀能在短時間內(nèi)學(xué)習(xí)新的行業(yè)關(guān)鍵知識；只從事某一行業(yè)的咨詢參謀，其視野是狹窄的，而且也極易形成思維慣性與惰性，也無法從其他行業(yè)的開展中汲取可用的經(jīng)驗為自己所用，形成不了咨詢參謀與行業(yè)企業(yè)管理者之間真正的價值區(qū)別。有的咨詢參謀一進(jìn)入客戶公司，便忙著搜集相關(guān)的行業(yè)資料，并且堅持說只有成為一個行家里手，才能做好這個咨詢工程；結(jié)果，他陷入了怪圈，變成和客戶公司的經(jīng)理人一樣關(guān)心細(xì)節(jié)問題，關(guān)心微觀問題，而應(yīng)做工程報告的本職工作卻是一團(tuán)亂麻，甚至連客戶的部門經(jīng)理都比他明白。咨詢工程的成功實(shí)施是咨詢公司團(tuán)隊與客戶公司團(tuán)隊共同努力的結(jié)果，不可能是單方的行為結(jié)果。在這個過程中，咨詢公司的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該起著主導(dǎo)的作用，在涉及行業(yè)經(jīng)驗方面那么可以向客戶專家學(xué)習(xí)。對于客戶來說，他們需要的是管理專家為他們做管理咨詢，不需要行業(yè)專家?guī)退麄冏鲂袠I(yè)咨詢。站在行業(yè)專家的肩膀上，運(yùn)用正確的咨詢思維作導(dǎo)向，整合行業(yè)專家豐富的實(shí)踐經(jīng)驗，在此根底上提出適合該行業(yè)的方案才是咨詢公司正確的選擇。在某一個戰(zhàn)略規(guī)劃研討會上，當(dāng)客戶公司的高管人員對于咨詢公司方案溝通稿中提及的行業(yè)專業(yè)術(shù)語糾纏不清、并沒有為報告總體框架中提出的對于企業(yè)未來開展的新思路激蕩頭腦時，企業(yè)人員并沒有清楚地認(rèn)識到雙方的優(yōu)勢：咨詢團(tuán)隊勝在咨詢實(shí)操的結(jié)構(gòu)化思維模式，而客戶團(tuán)隊那么勝在行業(yè)經(jīng)驗。行業(yè)術(shù)語怎么講都不是問題，關(guān)鍵是他們應(yīng)該如何借助咨詢公司的力量來分析自身的企業(yè)。工具，用一分力辦十分事很多公司不能理解，企業(yè)多年存在的問題，咨詢公司三個月就能解決，這可能嗎？其實(shí)這就是咨詢公司存在的理由之一，如果企業(yè)不是希望借助外腦的力量找到迅速解決問題的方法，那么就沒有必要請咨詢公司介入了。咨詢公司能在短時間內(nèi)解決問題，關(guān)鍵在于運(yùn)用了正確的管理思維、找到了共性的企業(yè)規(guī)律、捕捉到了問題的實(shí)質(zhì)，并且在不斷的積累中形成了一套行之有效的結(jié)構(gòu)化思維分析工具，借助這個工具來解決問題。咨詢工具既是咨詢思維的固化，也是在解決問題過程中不斷創(chuàng)新、形成新的個性化的工具，這一工具可以移植于企業(yè)管理人員，讓他們運(yùn)用這套工具進(jìn)行日常管理。打個比方，你要將一個釘子打入墻里，如果你用手去打，那難度很大，可能要讓你手破血流。但是，如果借助錘子，那只要輕打幾下就能完成。這就是工具的作用!根據(jù)杠桿理論：工具的使用不在于力氣的大小，而在于用力的方法和用力的位置！將行業(yè)和企業(yè)規(guī)律性的內(nèi)容加以總結(jié)，通過模板化和工具，發(fā)揮杠桿的作用，借力發(fā)力，這是咨詢公司存在的另一個理由。咨詢公司在傳授知識的同時，其實(shí)也將工具的方法傳授給企業(yè)，讓他們掌握用一分力做十分事的技能。分析工具就是不斷地建立假設(shè)、進(jìn)行論證、達(dá)成共識、最終解決問題的過程！不同的工具應(yīng)用的層面不同，所起的作用也不同。在一個管理咨詢工程的診斷階段，面臨紛繁復(fù)雜的企業(yè)現(xiàn)象，沒有一套系統(tǒng)的分析工具是無法得出能針對問題實(shí)質(zhì)的結(jié)論的。我們有一家客戶，某一牽涉到企業(yè)戰(zhàn)略核心的問題研究了六七年也沒能解決。他們找到我們。我們?yōu)榇诉M(jìn)行的診斷分析圍繞著戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)考慮的幾個要點(diǎn)——事業(yè)、長期、競爭優(yōu)勢、核心競爭力展開。咨詢公司先提出一系列的分析工具，并一個問題接一個問題地引導(dǎo)客戶公司全體高層管理人員進(jìn)行思考，并要求他們當(dāng)場作出判斷。一個問題達(dá)成共識之后，再繼續(xù)第二個問題。剛開始，高層們很不習(xí)慣，也有點(diǎn)不耐煩，認(rèn)為假設(shè)都是無效的，與事實(shí)不符。但很快，他們就進(jìn)入狀態(tài)了，因為他們明白了咨詢公司在用分析工具引導(dǎo)他們解決問題。最后，大家興奮地說，早就應(yīng)該這樣做了，問題討論了幾年，公說公有理，婆說婆有理，誰也說服不了誰，原因就在于沒有這樣的分析工具引導(dǎo)大家按照共同的途徑來解決問題。僅三個小時腦力激蕩工具的運(yùn)用，就使企業(yè)高層在這個拖了幾年未決問題的解決上達(dá)成了共識。管理工具的移植是提升管理者執(zhí)行力的有效手段還是從我們咨詢的案例說起。這是一家系統(tǒng)導(dǎo)入經(jīng)盛企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源三環(huán)模式的企業(yè)，我們的方案為他們帶來了業(yè)績的提升，但在實(shí)施中，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)還面臨著人力資源素質(zhì)、尤其是中層管理干部素質(zhì)難以支撐公司戰(zhàn)略開展的困境。尤其是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、人力資源三個工程的企業(yè)對接人員對于實(shí)施方案的執(zhí)行力遠(yuǎn)遠(yuǎn)缺乏，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人很著急。在企業(yè)高層請我們?yōu)橹袑庸芾砀刹刻嵘桨柑峤ㄗh的時候，我們認(rèn)為現(xiàn)有中層管理干部的提升必須立足于收與放，放就是在可控風(fēng)險的根底上充分授權(quán)，允許其獨(dú)立；第二是收，在放的同時要加強(qiáng)跟進(jìn)、指導(dǎo)，而最好的方法就是運(yùn)用管理工具。在企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)行體系的實(shí)施中，目標(biāo)管理與績效考核是戰(zhàn)略實(shí)施的最大保障，但同時也是提升管理者自身能力、管理下屬的有效管理工具。在我們的指導(dǎo)下，企業(yè)人員和我們一起開發(fā)了一系列的配套工具，充分表達(dá)了咨詢公司不僅授人以魚、更授之以“漁〞的價值觀念，得到了客戶的高度認(rèn)可。思維方式是引領(lǐng)管理者站在更高的角度看問題咨詢工具的本質(zhì)就是咨詢思維的總結(jié)與提煉。中國企業(yè)面臨的最大問題是戰(zhàn)略、文化與人力資源的系統(tǒng)問題，是愿景、哲學(xué)、價值觀的領(lǐng)導(dǎo)問題。戰(zhàn)略的實(shí)施所依賴的指標(biāo)體系，文化實(shí)施所依賴的理念體系及人力資源實(shí)施所依賴的價值流程，都來源于愿景領(lǐng)導(dǎo)、哲學(xué)以及價值觀領(lǐng)導(dǎo)這三條主線。只有將問題的不斷論證深入到哲學(xué)的基點(diǎn)——這是企業(yè)之道，才有可能真正從根本上解決問題。比方在一個戰(zhàn)略咨詢工程的研討中，咨詢公司與客戶公司就戰(zhàn)略何去何從問題莫衷一是，眾說紛紜。長期從事實(shí)踐、已形成經(jīng)驗定勢的管理者們都是從務(wù)實(shí)的角度看問題，有的說應(yīng)大力開展甲事業(yè)部，有的說應(yīng)將資源傾斜到乙事業(yè)部等。我們首先問了一個問題，什么是贏利模式，贏利模式與事業(yè)有何區(qū)別，我們現(xiàn)在討論的是企業(yè)的贏利模式問題還是大家共同的事業(yè)追求并由此引申出企業(yè)存在價值的哲學(xué)問題，這才使得整個討論不至于陷入迷途，無功而返。在另外一個企業(yè)文化管理咨詢工程的實(shí)施輔導(dǎo)初期，客戶公司的企業(yè)文化部沒能把握企業(yè)文化戰(zhàn)略實(shí)施的要領(lǐng)，一開始就陷入了迷茫，面對設(shè)計完善的方案無從入手。我們在分析之后，覺察不是方案本身的問題，而是企業(yè)文化部理解的問題，他們?nèi)狈\(yùn)用思維方式的能力，相反地卻進(jìn)入了形式活動的誤區(qū)。要知道，不能單純?yōu)榱宋幕幕?，必須將文化與管理實(shí)踐相結(jié)合，否那么，文化將沒方法做到“由虛入實(shí)〞。我們在輔導(dǎo)中要求企業(yè)文化部必須抓住企業(yè)哲學(xué)這一理念支點(diǎn)，運(yùn)用矛盾辯證法的工具去指導(dǎo)實(shí)施。咨詢參謀的終極價值在于以高于企業(yè)管理者的角度看問題，如果無法到達(dá)這一高度，那么就難以得到企業(yè)管理者的認(rèn)可；而高于企業(yè)管理者看問題的能力，并非僅僅來源于分析工具或者管理工具的運(yùn)用，關(guān)鍵在于思維方式的掌握。只有牢牢占據(jù)這一制高點(diǎn)，才能在咨詢過程中真正為企業(yè)提供有價值的效勞并且實(shí)現(xiàn)為企業(yè)培養(yǎng)人才的目的。尤其是外鄉(xiāng)管理咨詢公司，如果只是借用西方管理咨詢模式為外鄉(xiāng)企業(yè)做簡單導(dǎo)入，就難以為企業(yè)提供長遠(yuǎn)的價值，中國的咨詢參謀應(yīng)當(dāng)善用傳統(tǒng)哲學(xué)與現(xiàn)代哲學(xué)結(jié)合的思辨工具，為國內(nèi)咨詢業(yè)奠定深厚的思想根底。在業(yè)界廣為流傳的牧羊人與咨詢參謀的故事講的就是這個道理。故事中的咨詢參謀運(yùn)用最先進(jìn)的咨詢工具得到了羊群數(shù)量的最終結(jié)論，卻遭到了牧羊人的嘲笑，因為咨詢參謀說出的只是牧羊人本來就確知的事情。很多咨詢參謀故弄玄虛，在咨詢中使用了很多數(shù)理分析模型，搞得企業(yè)管理者一頭霧水，這樣的做法是毫無意義的，是對企業(yè)的高度不負(fù)責(zé)任，因為它解決不了問題的根本。只有掌握了正確的思維方式，一個咨詢參謀才能長期立足于咨詢界，并與企業(yè)實(shí)現(xiàn)共贏。只有充分地運(yùn)用這些思維方式，才能表達(dá)出一分力辦十分事的原那么，這樣，問題就能得到迅速而圓滿的解決。將復(fù)雜問題簡單化，將簡單問題復(fù)雜化將復(fù)雜問題簡單化、簡單問題復(fù)雜化看似自相矛盾，實(shí)際上卻是協(xié)調(diào)統(tǒng)一的，這也正是咨詢公司在為企業(yè)效勞過程中表達(dá)出來的高于企業(yè)管理者的優(yōu)勢所在。所謂當(dāng)局者迷，旁觀者清，在繁忙的企業(yè)日常運(yùn)營中，公司管理人員往往局限于具體事務(wù)，缺乏全局觀點(diǎn)，考慮問題都是從自己所處的位置出發(fā)，容易就問題論問題，無法跳出問題看問題。從他們的角度來說，需要解決的問題并不復(fù)雜，但卻人為地將其復(fù)雜化，到最后越搞越亂，誰也解決不了。有這樣一個故事：某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎?wù)鞔鸹顒?，題目是：一個充氣缺乏的熱氣球載著三位關(guān)系世界興亡命運(yùn)的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運(yùn)；第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于被消滅的絕境；第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運(yùn)用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離因饑荒而亡的命運(yùn)。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學(xué)家？問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認(rèn)為必須丟下哪位科學(xué)家的宏觀見解。最后結(jié)果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。他的答案是：將最胖的那位科學(xué)家丟出去。事物的根源其實(shí)是很簡單的，但人們往往把它們復(fù)雜化。思路決定出路。無論是在管理咨詢中，還是在企業(yè)運(yùn)營中，要想對事物從系統(tǒng)和全局上進(jìn)行把握，就必須具備善于將復(fù)雜問題簡單化的能力，也就是一針見血地捕捉問題實(shí)質(zhì)的能力。世間之道本就簡單。人類社會數(shù)百年來的生活方式發(fā)生了巨大的變化，但人類生存開展的規(guī)律仍然沒變，比方駕駛汽車，雖然駕駛汽車時需要掌握的技能以及外部環(huán)境都在變。但只要把好方向盤、確定正確的方向就可以了。管理之道同樣如此。盡管鋪天蓋地的管理理論、管理模型撲面而來，但管理應(yīng)當(dāng)把握的幾個要點(diǎn)還是一樣。管理最重要的也是方向，一個企業(yè)如果失去了對方向的判斷，那么決策的失誤將導(dǎo)致企業(yè)停滯不前、倒退甚至破產(chǎn)關(guān)閉。所以我們說，在企業(yè)管理的復(fù)雜現(xiàn)象中，只要方向把握準(zhǔn)了，就能做出正確的事情。管理需要戰(zhàn)略，戰(zhàn)略討論的問題無非就是找對正確的方向、走正確的路，也就是愿景領(lǐng)導(dǎo)的概念。一個領(lǐng)導(dǎo)人要帶著一個團(tuán)隊謀求事業(yè)的成功，首先要解決目標(biāo)的問題，既有長遠(yuǎn)追求，又有短期目標(biāo)，同時不要把所有的問題都考慮得太復(fù)雜。戰(zhàn)略無非是明確告訴人們，我們存在的目標(biāo)是什么，在哪個領(lǐng)域賺錢，怎么賺錢，只要這三個問題想清楚了，戰(zhàn)略也就形成了。很多企業(yè)的決策者是完美主義者，本著企業(yè)長期開展的需要，和我們就戰(zhàn)略規(guī)劃的工程進(jìn)行探討。我們發(fā)現(xiàn)有的企業(yè)把握方向的能力很差，能從一個問題鼓搗出多個問題，自己給自己制造了不必要的麻煩。比方某企業(yè)在一個行業(yè)里做久了，很想在這個行業(yè)里繼續(xù)開展，于是就圍繞著自己的強(qiáng)項來設(shè)計戰(zhàn)略。但情況往往不是這樣。當(dāng)他們看到別人從某種開展模式中脫穎而出，就覺得自己的企業(yè)是不是也該這么走，今天學(xué)這個，明天學(xué)那個，結(jié)果搞得自己最核心的優(yōu)勢都喪失了，該往哪里走也沒有方向了。等到找到了方向，又遲遲做不出明確的決定，總想著先規(guī)劃好每個細(xì)節(jié)后再行動，可是等到規(guī)劃做好了，時機(jī)早就喪失了，而自己企業(yè)內(nèi)部也因為決策者的猶豫不決消耗了大量的資源和精力，自己消耗了自己。因此我們說，把復(fù)雜問題簡單化是一種宏觀的戰(zhàn)略能力，這是戰(zhàn)略首要的原那么。把復(fù)雜問題簡單化并不是否認(rèn)問題的復(fù)雜性，而是要做到“在戰(zhàn)略上藐視敵人，在戰(zhàn)術(shù)上重視敵人〞。愿景領(lǐng)導(dǎo)是把復(fù)雜問題簡單化的根本導(dǎo)向很少有企業(yè)能一邊在享受安逸、一邊進(jìn)行充分的準(zhǔn)備經(jīng)營企業(yè)。誰都想放緩行動的腳步，有足夠的現(xiàn)金流、穩(wěn)固的根底、適合的人才、足夠的競爭力之后再放手一搏?？上н@是不現(xiàn)實(shí)的。只要你選擇進(jìn)入某一行業(yè)市場，那么決定你的腳步的不是你自己，而是市場、客戶與競爭對手，而且，你的資源永遠(yuǎn)都是有限的，人才也總是有限的，時間總是不夠的，企業(yè)的開展永無寧日可言，任何希望通過戰(zhàn)略規(guī)劃體系的嚴(yán)密構(gòu)建達(dá)至成功的觀點(diǎn)都是不現(xiàn)實(shí)的。中國大局部成長中的企業(yè)最需要的是愿景的引領(lǐng)。把企業(yè)存在的價值、存在的目標(biāo)以及如何存在三大哲學(xué)命題進(jìn)行詳細(xì)的、富于野心的思考，把到底要帶著企業(yè)團(tuán)隊走向哪里的根本問題定個調(diào)子，只要勾勒出根本的原那么，搭建一定的框架，余下的問題都應(yīng)該在過程中解決。因此，我們要分清楚什么是過程開始前解決的問題，什么是過程中解決的問題，否那么，就會陷入應(yīng)抓住問題核心迅速作決策時卻猶豫不決，將問題變得復(fù)雜化，應(yīng)該嚴(yán)格管理時卻錯誤地認(rèn)為問題并不復(fù)雜、可以簡單處理的怪圈。把簡單問題復(fù)雜化是一種微觀執(zhí)行能力決定方向?qū)τ谄髽I(yè)來說是至關(guān)重要的，因此要迅速，要簡單化，要大膽，也要有野心。但是美好的愿景必須靠嚴(yán)謹(jǐn)理性的執(zhí)行體系來支撐，這就需要在把復(fù)雜問題簡單化之后，把簡單問題復(fù)雜化，表達(dá)微觀的執(zhí)行能力。微觀不是不重要，復(fù)雜化不是不重要，只是這些都是應(yīng)該在迅速決策之后才繼續(xù)跟進(jìn)的問題。對這個原那么，企業(yè)管理者很多都把握不好。戰(zhàn)略的實(shí)施是微觀的。你可以說我們的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么，在某個領(lǐng)域如何競爭，但在操作時要明確如何具體進(jìn)行任務(wù)分解，時間怎么安排等，不然肯定實(shí)施不了。年度經(jīng)營方案一定要復(fù)雜化，要將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，如核心競爭力指標(biāo)有哪些，財務(wù)指標(biāo)有哪些，客戶滿意度指標(biāo)有哪些等。戰(zhàn)略目標(biāo)在部門之間應(yīng)如何落實(shí)責(zé)任，部門怎么將指標(biāo)體系落實(shí)到個人，怎么建立一套完善的戰(zhàn)略實(shí)施跟蹤體系，如會議制度、信息制度等，這就是細(xì)化。抓大而不放小，細(xì)節(jié)決定執(zhí)行力復(fù)雜與簡單的辯證思考在這里得到了極好的印證，從簡單到復(fù)雜的轉(zhuǎn)化同樣在很多企業(yè)內(nèi)沒能得到很好的實(shí)施。咨詢公司尤其應(yīng)向企業(yè)強(qiáng)調(diào)這一點(diǎn)，決不能為了方案而方案，方案的可操作性才是在決定正確方向之后應(yīng)當(dāng)重視的問題。走對了路，卻在陰溝里翻了船，這樣的事情經(jīng)常都在發(fā)生?？梢韵胂笠粋€以打造某某行業(yè)全球一流企業(yè)為愿景的公司，卻隔三差五地發(fā)生交貨延期或者客戶退貨的現(xiàn)象，這怎么能保障自身的長遠(yuǎn)開展呢？細(xì)節(jié)不能停留在口頭上，必須有細(xì)化的制度做保障。以營銷為例，依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃分解的指標(biāo)，必須層層分解到部門，分解到崗位，分解到個人，甚至要求將銷售額指標(biāo)分解到每天。又比方在目標(biāo)管理中，要求提交周方案，按照周方案對員工進(jìn)行每天的目標(biāo)工作卡管理。只有制度不斷細(xì)化，才能保證規(guī)劃的執(zhí)行?！皼]有精彩的局部，就沒有波瀾壯闊的全局。〞天下大事必做于細(xì)初入行的咨詢參謀，極容易因為某些思想火花而誤入歧途，以為提出了創(chuàng)意或想法就能解決問題，這樣只能導(dǎo)致設(shè)計出的方案粗陋不堪，難以實(shí)施。方案必須細(xì)化、細(xì)化、再細(xì)化，不斷進(jìn)行目標(biāo)分解，構(gòu)筑嚴(yán)謹(jǐn)、可操作的工程實(shí)施體系，否那么咨詢參謀自身無法提高，也無法真正對客戶負(fù)責(zé)。當(dāng)然，咨詢方案的細(xì)化必須要把握一定分寸。很多客戶基于可操作性的理由，要求咨詢方案不斷細(xì)化，這在一定程度上增加了企業(yè)人員對于咨詢公司的依賴性，同時也與咨詢公司客觀第三方的角色定位相悖。為什么這么說？咨詢公司對于客戶公司怎么也熟悉不過那些與企業(yè)朝夕相處的員工，只有他們最了解企業(yè)的情況，也能從自身工作的角度出發(fā)把方案做得更精更細(xì)。因此，在咨詢參謀提出總體實(shí)施方案之后，必須抓大局、定基調(diào)，同時給予這些員工細(xì)化的思路以及工具方法，但深度細(xì)化、開拓創(chuàng)新的任務(wù)必須由企業(yè)人員來做。如果說什么事情都由咨詢參謀來完成，那么這套方案仍然是咨詢公司的方案，而不是企業(yè)的方案，雙方合作的價值也就難以表達(dá)了。第2章價值觀比咨詢重要企業(yè)如果僅僅為了咨詢而咨詢，那么一切都毫無意義。企業(yè)不是為了咨詢而咨詢，而是為咨詢能為整個企業(yè)組織帶來可激活的價值。所以，一個咨詢公司如果只是抱著為了方案而方案的態(tài)度為企業(yè)提供效勞，他們永遠(yuǎn)都抓不住客戶的心，表達(dá)不了咨詢的價值。沒有高于咨詢的咨詢信仰的支持，就好似航行中沒有燈塔，隨時都可能觸礁。思考比作為重要沒有思考，作為將失去方向咨詢過程中，急于投入工作是錯誤的，每一個進(jìn)度都必須三思而后行，才能防止無用功。做過幾個咨詢工程的咨詢參謀，根本上都能形成一定的套路，并且容易在新工程中直接套用招數(shù)。這將導(dǎo)致其必然又跳入一個自設(shè)的陷阱，一不留神就會走偏方向。我們強(qiáng)調(diào)思考比作為重要，最核心的理念其實(shí)就是找對方向。一個咨詢參謀在工程進(jìn)展中必須在開始下一步工作之前多問問自己：我做這件事情是為了什么，它的方向在哪里？為了解決這個問題，我應(yīng)該把握哪幾個關(guān)鍵點(diǎn)才能形成不偏離方向的框架性思路？不這么做，就表達(dá)不出咨詢的價值。試想，一個不先進(jìn)行系統(tǒng)思考而偏離方向的咨詢參謀，帶著一群已經(jīng)偏離方向的企業(yè)管理者，后果將會如何？不創(chuàng)新毋寧死，不思考無創(chuàng)新咨詢參謀一定要靈巧運(yùn)用各種模型進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的假設(shè)與分析，模型組合往往無法涵蓋實(shí)際客戶公司工程的所有因素，僅僅是借以進(jìn)行思考的工具。在思考模型的指導(dǎo)下，咨詢參謀可以迅速判斷問題的關(guān)鍵所在，這樣有利于培養(yǎng)咨詢參謀把握大局的宏觀思維能力。但聰明而又務(wù)實(shí)的咨詢參謀一定很快就會發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他進(jìn)入工程角色之后，影響企業(yè)某一局部運(yùn)行的假設(shè)干因素側(cè)重各有不同，增刪也不一，在結(jié)構(gòu)化思維指引下，他仍然需要自身進(jìn)行創(chuàng)新，甚至根據(jù)自己的分析，整理出新的模型或圖表來說明問題。在我們的咨詢過程中，我們要求咨詢參謀應(yīng)該具備每周至少創(chuàng)新一種思維圖表的能力。相信這樣的過程是任何一個咨詢參謀都曾經(jīng)為之雀躍、興奮的，在紛繁復(fù)雜的企業(yè)運(yùn)行環(huán)境中，捕捉最為關(guān)鍵的問題、分解成最為關(guān)鍵的因素，結(jié)合該企業(yè)現(xiàn)實(shí)可行的思路進(jìn)行提煉整合，最終形成思維的軌跡，形成企業(yè)創(chuàng)新的方案，這是咨詢智慧最集中的表達(dá)，是運(yùn)用企業(yè)共性規(guī)律于企業(yè)實(shí)際個性的嚴(yán)密推理，是咨詢價值的核心。咨詢參謀帶給企業(yè)的，最終將歸結(jié)于企業(yè)運(yùn)行規(guī)律個性化分析的整體思維能力。咨詢參謀并不神秘，只是一群專業(yè)的企業(yè)管理的思辨與踐行者，比埋頭于企業(yè)實(shí)際工作的管理人員更為客觀地掌握企業(yè)運(yùn)行規(guī)律的人員，因此，咨詢參謀應(yīng)該在工程運(yùn)作中表達(dá)出自身的特點(diǎn)與價值，表達(dá)專業(yè)的分析方法與技巧，并應(yīng)該在過程中盡可能多地傳授。初出茅廬的咨詢參謀師經(jīng)常使用很多客戶難以理解的專業(yè)術(shù)語，甚至借此表達(dá)專業(yè)，實(shí)際上無此必要，有時反而會引起過多的反感與抵觸，建議這些咨詢新人們能與長期從事實(shí)踐工作的客戶公司人員多作交流，碰撞出思想的火花，從而實(shí)現(xiàn)互動的雙向的交流。過程比結(jié)果重要思維方式的轉(zhuǎn)變比得到精美的方案重要咨詢工程，有了方向與方法，就等于贏得了50%的結(jié)果；如果沒有精耕細(xì)作的過程控制，不僅將失去余下的50%，可能連成功開端所帶來的效果都將失去。咨詢成果的績效評估量化問題是咨詢公司與客戶談判的另一焦點(diǎn)問題。有的客戶甚至提出了假設(shè)干指標(biāo)以檢驗咨詢績效?？闪炕笜?biāo)是一種方法，但其并不高明，也是咨詢公司無法接受的。咨詢公司極少介入工程實(shí)施的行業(yè)慣例意味著工程實(shí)施成功的主要因素在于企業(yè)內(nèi)部人員的能力。因此，在工程方案階段的合作是極為重要的。如果對接失敗，即使方案再完善，設(shè)定的目標(biāo)也難以實(shí)現(xiàn)。在過程中充分發(fā)揮腦力激蕩的作用，在短時間內(nèi)掌握咨詢思維的要領(lǐng)，是企業(yè)參與工程人員必須牢記的。聰明的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人會千方百計地要求咨詢公司高層舉辦各種類型的培訓(xùn)講座或討論會，不斷地向企業(yè)管理人員灌輸新思維模式。方案實(shí)施的“行先于知〞原那么在咨詢前期的報告提交階段，我們強(qiáng)調(diào)的是過程比結(jié)果重要，要重視過程培訓(xùn)給客戶帶來的思維模式的沖擊。但在方案進(jìn)入實(shí)施輔導(dǎo)期后，就要強(qiáng)調(diào)不要為了方案而方案，有時結(jié)果比過程更重要。這聽起來又是一個矛盾，其實(shí)就是要培養(yǎng)辯證思考的能力，靈巧運(yùn)用矛盾方法來指導(dǎo)工程進(jìn)程。大局部企業(yè)都存在這樣的情況，咨詢公司的方案得到認(rèn)可開始實(shí)施之后，覺察人力資源的實(shí)操能力距離方案實(shí)施要求尚有一定的差距。所謂說的容易做的難。我們最近有一個工程，實(shí)施方案出來之后，主要負(fù)責(zé)實(shí)施的部門卻還在霧里看花，無法按照要求制定本年度的實(shí)施方案。盡管他們的高層都很清楚應(yīng)該怎么做，但不可能讓高層去具體操作，而中層又在為如何制定方案而煩惱不已。當(dāng)我們進(jìn)行輔導(dǎo)的時候，發(fā)現(xiàn)問題的關(guān)鍵是該企業(yè)過度重視過程，陷入了為了方案而方案的怪圈，中層都停留在想的階段，遲遲不采取具體的措施。這時我們就給他們狠狠地敲了一個警鐘，告誡他們，如果再猶豫不決的話，大半年就過去了。不要等到完全將方案消化、理解了再去做，那時什么都晚了。況且沒有在實(shí)踐中運(yùn)用這個方案，就無法理解方案思想的精髓。因此，必須盡快著手細(xì)化方案的實(shí)施步驟，先做了再說，然后再在實(shí)踐中發(fā)現(xiàn)問題，檢驗效果。團(tuán)隊比個人重要三個臭皮匠，頂個諸葛亮咨詢公司與籌劃公司最大的不同就在于咨詢團(tuán)隊。只有依靠團(tuán)隊的力量才能獲得系統(tǒng)思考的能力，才能為客戶提供真正深層次的智力效勞。最明顯的表達(dá)在于集體集中思考、集中解決問題的根本工作方式。每一個工程都有大量的工作要完成，單靠某一個人的力量是難以按照工程運(yùn)作的時間安排完成任務(wù)的。因此，合理分工、集體思考是根本的工作方式。一個咨詢參謀兩三天才能形成根本思路的問題，集中所有咨詢參謀進(jìn)行專題研討，可能兩三個小時就能拿出一個框架來。比方在咨詢創(chuàng)新工具或者模型開發(fā)方面，咨詢公司經(jīng)常的做法是某個參謀開發(fā)了一個分析工具以支持方案的邏輯性，于是大家都放下手頭工作，到會議室集中討論。你提一個思路，我畫一個圖，很快就將這個參謀的思路延伸得更廣，他只需要沿著集體智慧的成果繼續(xù)往下做就可以了。發(fā)揮團(tuán)隊的力量每個咨詢團(tuán)隊成員都各有絕招，各有特點(diǎn)。因此必須充分利用各自的優(yōu)勢進(jìn)行知識共享、弱勢互補(bǔ)，才能依靠團(tuán)隊的力量取得成功。一個優(yōu)秀的咨詢團(tuán)隊，既需要能準(zhǔn)確把握客戶需求、決定工程正確方向的決策者，也需要具備極強(qiáng)學(xué)習(xí)能力與執(zhí)行能力的實(shí)操者，還需要經(jīng)驗豐富的能協(xié)助解決問題的參謀者，有可能還需要甘當(dāng)鋪路石的工程助理。在咨詢過程中，只有充分發(fā)揮團(tuán)隊的力量，才能使工程快速運(yùn)轉(zhuǎn)，僅靠個人的苦苦思索，是無論如何也達(dá)不到集體智慧的高度的。在一個營銷戰(zhàn)略的前期市場調(diào)研工程中，我們的團(tuán)隊就是依靠團(tuán)隊每個人的優(yōu)勢完成了一份較高水準(zhǔn)的調(diào)研報告，得到了客戶的贊賞。當(dāng)時的團(tuán)隊中有一個博士做工程總監(jiān)，另外一個博士做工程經(jīng)理，有一個MBA，有資深參謀，同時也有研究生。這樣的豪華陣容在前期市場調(diào)研中碰到了前所未有的困境。按照原來的方案，由一個管理工程專業(yè)的博士作為工程經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)整個工程的運(yùn)作。但這位博士研究能力很強(qiáng)，把控工程的能力卻缺乏，導(dǎo)致前期工作開展時沒有抓住重點(diǎn)，該做的事情做得不夠，不該做的事情做了一大堆；團(tuán)隊成員的配合也存在問題，原因是他不懂得利用各成員的優(yōu)勢為其所用。于是集體進(jìn)行了研究，決定調(diào)整團(tuán)隊分工，在工程總監(jiān)的指導(dǎo)下，管理工程博士集中精力進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，MBA主要負(fù)責(zé)實(shí)操流程的協(xié)作，資深參謀利用其豐富的經(jīng)驗進(jìn)行市場判斷，而研究生那么負(fù)責(zé)整個報告的撰寫。這樣，每個人的優(yōu)點(diǎn)都在效勞工程的原那么下得到最大化的發(fā)揮。特別在工程后期，不擅長于組織的管理工程博士利用其最強(qiáng)的適用于非線性數(shù)據(jù)預(yù)測的灰色神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)分析方法，成功地在有限數(shù)據(jù)的根底上預(yù)測了全國市場以及區(qū)域市場的各個主要市場指標(biāo)，從而為整個團(tuán)隊后續(xù)的跟進(jìn)以及定性的研究奠定了根底。企鵝與孔雀不同的工程，都需要搭配不同的能勝任咨詢工程的團(tuán)隊成員。基于咨詢公司人才儲藏方案的需要，在咨詢過程中也經(jīng)常會有新的團(tuán)隊成員參加。這個過程，是新的信息聚集的過程。新的團(tuán)隊組合、新的咨詢參謀的參加都帶來了咨詢團(tuán)隊新思維的激發(fā)。這就像一群循規(guī)蹈矩的企鵝，每天重復(fù)地依照自身的規(guī)那么工作著，突然來了一只漂亮的孔雀，如何對待這只帶來假設(shè)干沖擊的孔雀，確實(shí)是需要深思的問題。有個例子讓我們體會很深刻。當(dāng)老客戶要求我們繼續(xù)合作新的工程時，我們帶著新的團(tuán)隊開始了前期的調(diào)研工作。這時無論是舊團(tuán)隊成員還是客戶人員都會覺得比擬煩，畢竟我們對其情況已經(jīng)相當(dāng)了解。但其實(shí)不然，新團(tuán)隊成員的咨詢參謀在進(jìn)行提問的時候，他們按照自己的理解提出了很多老團(tuán)隊成員習(xí)以為常、有可能無視的問題，他們帶來了新思維，打破了老團(tuán)隊成員的思維慣性。不能為了個人而團(tuán)隊一個團(tuán)隊管理者必須肩負(fù)三大責(zé)任：一是思想工作，二是業(yè)務(wù)指導(dǎo)，三是對外溝通。一個團(tuán)隊配合的好壞，關(guān)鍵看團(tuán)隊管理者也就是工程經(jīng)理能否真正做好思想工作，也就是要傳遞經(jīng)盛文化，用經(jīng)盛咨詢統(tǒng)一的價值觀來指導(dǎo)咨詢團(tuán)隊成員形成共同的行為模式。有的工程經(jīng)理只是為了個人而團(tuán)隊，只要能夠保障自身的利益以及工程的進(jìn)度，不重視團(tuán)隊成員的協(xié)作與能力提升，那是致命的錯誤。我們歷來強(qiáng)調(diào)工程經(jīng)理必須為了團(tuán)隊而團(tuán)隊，必須致力于在咨詢進(jìn)程中為公司培養(yǎng)人才。客戶比專家重要一個閉門造車的咨詢方案，很難得到客戶公司支持人員的充分理解，即使再完美的方案，也會導(dǎo)致執(zhí)行的不力。咨詢參謀必須在提交方案之前將其要點(diǎn)充分地與客戶工程對接人員交流，最大程度地爭取其支持。畢竟，最熟悉企業(yè)情況的是他們。客戶才是企業(yè)創(chuàng)造財富的主體，咨詢專家不過是一個協(xié)助者而已。咨詢參謀一定要牢記的一點(diǎn)就是自己的協(xié)助者身份，咨詢公司的主要職責(zé)是方式方法的引導(dǎo)和教授，而最終方案的形成仍然來源于企業(yè)，來源于員工，來源于最貼近市場的人員。咨詢參謀提煉的方案是在此根底上形成的整合意見。一個方案如果沒有與企業(yè)人員反反復(fù)復(fù)的討論與獲得認(rèn)可，是無法得到通過的。無法讓客戶操作的方案不是好方案方案的操作者主要是中層人員，最終需要其上傳下達(dá)，使方案的實(shí)施逐步開展。因此，在咨詢過程中就應(yīng)該對各級管理人員進(jìn)行培訓(xùn)，有的工程還需要由咨詢公司向員工進(jìn)行直接的講解。只有本著客戶比專家重要的定位，咨詢參謀才能在每一次溝通中都能不擺出專家的架子，說一些企業(yè)人員聽不懂的話，畫一些企業(yè)人員看不懂的圖，開發(fā)一些企業(yè)人員理解不了的模型，他們提出的方案要盡量貼近企業(yè)整體人力資源的素質(zhì)。當(dāng)然，這并不是要成心降低咨詢公司的權(quán)威與專業(yè)性，兩者并不是矛盾的。如果咨詢參謀沒有重視實(shí)施過程中可能出現(xiàn)的操作性細(xì)節(jié)問題，一味地依照自己的思路追求完美，那么咨詢方案必然會受到質(zhì)疑，并將在實(shí)施輔導(dǎo)的過程中付出代價。與管理者的互動是咨詢參謀學(xué)習(xí)提高的好途徑咨詢參謀切忌將自己擺在過高的位置上，認(rèn)為自己掌握了專業(yè)知識與咨詢技能就高出企業(yè)管理者半截，這是極為錯誤的觀念。咨詢運(yùn)作的過程，不僅僅是企業(yè)從咨詢公司獲取知識的過程，同樣是咨詢參謀從企業(yè)得到實(shí)踐真知的過程，這充分地表達(dá)了教學(xué)相長的特點(diǎn)。問題的解決，不是靠咨詢參謀單獨(dú)操作的，而是通過與企業(yè)管理者共同的思考實(shí)現(xiàn)的。甚至有的時候管理者在咨詢參謀點(diǎn)撥之下的思考成果比咨詢參謀的還要精彩，這可讓咨詢參謀獲得思路上的重大突破。企業(yè)管理者能夠從管理實(shí)踐，從企業(yè)自身情況給咨詢參謀提供一些具有實(shí)操性的建議。這就像買畫的人，他的心里有一幅模糊的藍(lán)圖，但他沒受過美術(shù)方面的專業(yè)培訓(xùn)，讓他自己把這個圖案畫出來極為困難。但是他能夠直觀地去表述他到底需要什么樣的畫，并且當(dāng)幾幅可以參考的圖畫放在他眼前的時候，他能夠憑著直覺判斷哪一幅畫更符合他的藍(lán)圖。而畫畫的人也從中體會到如何才能畫出更加符合人們愿望的畫來。咨詢參謀與企業(yè)管理者的角色互換也能說明這一問題。很多在企業(yè)里積累了足夠經(jīng)驗與能力的管理者投身到咨詢參謀行業(yè)，以使自身的能力在短時間內(nèi)得到快速提升，同時把他在企業(yè)里的成功實(shí)踐推廣到其他企業(yè)；還有很多咨詢參謀在沉浸于咨詢工程數(shù)年后選擇到企業(yè)的管理實(shí)踐中吸取實(shí)踐真知。但有一點(diǎn)是確定的，理論永遠(yuǎn)來源于實(shí)踐，這就是客戶比專家重要最深層次的解剖。做咨詢就是做人保持距離，就是保持權(quán)威和執(zhí)行力咨詢公司的角色導(dǎo)致咨詢參謀與客戶的充分有效溝通必然是建立在保持距離的根底上的。保持與客戶的適當(dāng)距離，才能防止受到客戶慣性思維的影響，能夠從第三方客觀的立場看問題，才能保持權(quán)威與執(zhí)行力。經(jīng)盛文化之公開、公平、公正原那么“在咨詢過程中，我們并不是客戶的朋友，而是作為第三方的客觀咨詢參謀，我們的方案是站在公司的立場上提出我們的客觀建議，而不是針對具體部門和具體的人，我們決不能涉及到客戶的內(nèi)部矛盾與糾紛之中。〞——摘自?經(jīng)盛企業(yè)文化手冊?外來的和尚好念經(jīng)。當(dāng)一個企業(yè)需要咨詢參謀深度介入的時候，并不僅僅是因為咨詢公司的專業(yè)能力，更為深層的還在于其需要一個第三方的權(quán)威機(jī)構(gòu)統(tǒng)一內(nèi)部的認(rèn)識。在一個咨詢工程的報告會上，幾個客戶公司的部門經(jīng)理聽了我們的講解之后顯得很沖動，表示非常認(rèn)同咨詢公司的觀點(diǎn)，認(rèn)為這些觀點(diǎn)能夠很好地指導(dǎo)他們的工作。而在會后，總經(jīng)理不解地詢問底下的人：這些都是平日里我反復(fù)跟你們講的問題，為什么我講你們不聽，而咨詢公司講你們就接受呢？其實(shí)這就是距離的原因。同一利益體中的群體，必然會因為利益關(guān)系而影響公正性，從而在一定程度上阻礙了溝通的有效性。這就好比兩只困倦的刺猬，由于寒冷擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是又湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個適宜的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不至于被扎傷?！按题暦敲淳褪侨穗H交往中的“心理距離效應(yīng)〞。領(lǐng)導(dǎo)者要搞好工作，應(yīng)該與下屬保持親密關(guān)系，這樣做可以獲得下屬的尊重；同時還要與下屬保持心理距離，以防止在工作中喪失原那么。反觀咨詢參謀的角色，他的定位在于跳出企業(yè)看企業(yè)，跳出問題看問題，從客觀公正的角度把握解決問題的方向。如果不與客戶保持適當(dāng)程度的距離，就難以保持獨(dú)立的地位，反而容易受到客戶思想的干擾，無法把問題看得清晰透徹，無法穩(wěn)、準(zhǔn)、狠地保持自己鮮明的立場。當(dāng)你的立場不堅決、開始受到企業(yè)人員觀點(diǎn)左右的時候，執(zhí)行力的危機(jī)就出現(xiàn)了；企業(yè)人員不會再對一個立場并不堅決的咨詢參謀的觀點(diǎn)進(jìn)行深入分析，在執(zhí)行中也肯定邊疑心邊實(shí)施，很大程度上削弱了工程的執(zhí)行力度。一般的工程中，管理咨詢參謀均有自己獨(dú)立的辦公室以及住宿場所，獨(dú)立的第三方的客觀思考是管理咨詢參謀必須嚴(yán)格遵循的規(guī)那么。無論在調(diào)查訪談中，還是溝通探討中，管理咨詢參謀均以不卷入企業(yè)相關(guān)利益為要義。要切實(shí)保證提出的方案是以事論事，所有溝通均通過正式的途徑進(jìn)行，不宜在私下場合非正式地進(jìn)行。有的咨詢公司習(xí)慣于與客戶公司的人員打成一片，喜愛隔三差五地邀請工程公司領(lǐng)導(dǎo)共赴晚宴，幾杯酒下肚之后，什么話都可以說，大打感情牌、義氣牌。這樣的做法很容易就突破合作雙方的距離界線，工程的進(jìn)展必將受到影響，原來希望以外來咨詢公司獨(dú)立第三方介入的角色，潛移默化之中已受到破壞，凡事不是以能力為根底，而變成以感情為根底。我們并不認(rèn)同這樣的做法。正是這樣的做法導(dǎo)致咨詢公司一步步地喪失了權(quán)威。在客戶眼中，管理咨詢參謀是崇高的、神圣的、能夠給予他們方法與力量的，而不是和他們在一起吃吃喝喝、稱兄道弟的。咨詢參謀關(guān)于該企業(yè)的任何看法，都應(yīng)在正式的溝通中發(fā)表出來，而不應(yīng)在私下的場合中透露或者表述。保持距離并不等于無視溝通作為具備專業(yè)職業(yè)操守的咨詢參謀，應(yīng)該明了保持距離的分寸。良好的溝通技巧將有助于工程方案的完善以及知識轉(zhuǎn)移的有效性。高素質(zhì)的咨詢參謀不應(yīng)終日埋頭苦干，全身心地投入于各種專業(yè)模塊的設(shè)計以及研究報告的編寫之中，這樣很容易出現(xiàn)自我封閉的情況，在缺乏與客戶充分溝通的情況下形成定論，這是導(dǎo)致工程陷入停滯或者得不到客戶支持的一個原因。咨詢參謀應(yīng)該是開放的、主動的，在工程思路上、思考模式上應(yīng)該占據(jù)主導(dǎo)和主動的地位；在具體的工程籌劃中，應(yīng)與客戶形成更為緊密的合作模式，這樣才能將工程不斷推向前進(jìn)。如果雙方始終處于猜疑、有所保存的地步，那么工程將無法取得良好的效果。在溝通過程中，咨詢參謀應(yīng)該重點(diǎn)捕捉企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人的思路，畢竟帶著企業(yè)風(fēng)里來雨里去、對于企業(yè)情況最為了解的是他們。但是，這并不意味著與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人溝通好就行了。咨詢參謀在多數(shù)時間仍然需要與工程對接人員、各級管理人員進(jìn)行交流，并且，這個交流也不限于調(diào)研階段的訪談，在工程研究階段、方案撰寫階段，均需與相關(guān)人員就有關(guān)問題進(jìn)行屢次討論、澄清以及說服，工作做足了，咨詢團(tuán)隊在企業(yè)中的地位就得到有效的尊重及維護(hù)，有利于咨詢公司與客戶公司的長期合作。在工程運(yùn)作中，我們總能在開完討論會或培訓(xùn)課之后，聽到客戶公司的管理人員興奮地引用我們的用語，甚至和我們形成了一致的思路，這是最為可喜的現(xiàn)象，也是令我們倍感滿足的事情。第3章人才輩出——咨詢最大的成就在咨詢過程中開始必要的知識轉(zhuǎn)移是保證方案實(shí)施后對接工程成員具備實(shí)操性、學(xué)會系統(tǒng)思考問題方法的最好方法。企業(yè)聘請管理咨詢公司，最大的收獲在于工程完成之后能培養(yǎng)出一批持續(xù)運(yùn)用科學(xué)管理思維方式為企業(yè)作奉獻(xiàn)的人才?？蛻艄驹趯?dǎo)入咨詢工程之后，其企業(yè)管理人員往往會產(chǎn)生依賴的心理，只依賴咨詢公司完成艱辛的勞動成果。殊不知，他們放棄了最好的學(xué)習(xí)時機(jī)。我們一個客戶新設(shè)立一個戰(zhàn)略管理部門之后，邀請我們做一個市場調(diào)研工程。新任的部門經(jīng)理并沒有身先士卒，在工程對接人員的協(xié)調(diào)上、在工程調(diào)研信息的掌握上都做得很不到位。當(dāng)需要外出到某市場集散地實(shí)地調(diào)研時，我們要求該部門調(diào)派相關(guān)工作人員會合調(diào)研，他竟說不需要了。這樣的態(tài)度，錯過了最好的與咨詢公司合作、學(xué)習(xí)的時機(jī)。知識轉(zhuǎn)移，為企業(yè)培養(yǎng)人才是咨詢工程最大的成果。咨詢工程能夠得以成功實(shí)施，最大的保證是企業(yè)對接的工程小組主要成員能夠提高學(xué)習(xí)能力、掌握思維模式與方法技巧。引導(dǎo)、協(xié)助和培養(yǎng)客戶擁有解決問題的能力，是經(jīng)盛公司所有咨詢參謀的職責(zé)。中西合璧——理性與感性的完美結(jié)合西方管理思想注重數(shù)據(jù)，是點(diǎn)性思維模式，其眾多的管理工具與管理解決方案均建立在嚴(yán)密而周全的企業(yè)歷史數(shù)據(jù)根底之上的。但是如果生搬硬套在國內(nèi)的中小型企業(yè)中，必將面臨水土不服的問題。缺乏歷史數(shù)據(jù)、難以進(jìn)行數(shù)理分析是中國的正規(guī)MBA們面臨的極大為難。中國企業(yè)最缺的是管理，在管理咨詢市場與國外尚有很大距離的情況下，擁有能滿足中國企業(yè)行業(yè)成功經(jīng)驗要求的外鄉(xiāng)咨詢公司乃至國外咨詢公司都少之又少；另外，行業(yè)成功經(jīng)驗的背后實(shí)際上要求的是行業(yè)研究的數(shù)據(jù)庫，而能夠擁有完整數(shù)據(jù)庫的企業(yè)、行業(yè)協(xié)會均是少之又少。這就是很多MBA到了企業(yè)之后就傻眼的原因所在，他們所學(xué)的數(shù)理分析模型找不到數(shù)據(jù)來輸入！比方石材行業(yè)，有限的數(shù)據(jù)只是來源于海關(guān)總署的統(tǒng)計，而全行業(yè)的平均利潤率、平均銷售額、總產(chǎn)值等都有很多水分，這就是外鄉(xiāng)企業(yè)的中國特色。西方管理咨詢以數(shù)據(jù)為主的分析模式有其可以采用的優(yōu)勢，能夠使外鄉(xiāng)企業(yè)在過程中逐步學(xué)習(xí)制度化、數(shù)據(jù)化管理的先進(jìn)管理技術(shù)；但西式分析方法的設(shè)計原理來源于其管理哲學(xué)的根本假設(shè)，都是從管理價值觀出發(fā)研究企業(yè)應(yīng)當(dāng)如何管理的問題，而中西傳統(tǒng)哲學(xué)的差異正是為西式分析方法能夠在國內(nèi)外鄉(xiāng)企業(yè)中發(fā)揮多大的能量打上了大大的問號。如何根據(jù)外鄉(xiāng)企業(yè)的實(shí)際情況，找到適合外鄉(xiāng)企業(yè)的管理咨詢模式，如何基于我們傳統(tǒng)的哲學(xué)思想賦予外鄉(xiāng)企業(yè)駕御西方先進(jìn)管理技術(shù)及工具的能力，這些是擺在中國企業(yè)管理者以及外鄉(xiāng)管理咨詢公司最大的課題。在一次我們給客戶企業(yè)做的講解會議上，該企業(yè)的一位副總提出了一直疑惑不解的問題：使用西方管理工具的數(shù)據(jù)分析到底能否解決我們企業(yè)存在的問題。首先，分析框架的根本指標(biāo)設(shè)置是否科學(xué)；其次，數(shù)據(jù)采集分析過程是否科學(xué)；而數(shù)據(jù)來源的準(zhǔn)確性那么是最大的問題。大家進(jìn)行了劇烈的討論之后，我們提出了我們一向堅持的觀點(diǎn)：中西合璧，感性與理性相結(jié)合，才能為中國企業(yè)指明出路。尤其是中國的民營企業(yè)，最大的問題仍然是戰(zhàn)略思維的問題，如果不從定性、思辨的高度解決問題，那么問題仍將是問題，再好的管理工具也難以奏效，因為所有的事情歸根結(jié)底是人的問題，而不是數(shù)據(jù)的問題。數(shù)據(jù)只是工具，連怎么使用工具都缺乏認(rèn)知，何談使用工具?在管理中，不能采用非此即彼的思考方法，而應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)的思考。不能脫離中國外鄉(xiāng)的傳統(tǒng)哲學(xué)論管理，也不能簡單進(jìn)行理性管理而放棄感性思維模式，更不能只從感性出發(fā)而不考慮執(zhí)行實(shí)施的風(fēng)險。中國傳統(tǒng)的思辨模式有著強(qiáng)大的生命力，有極強(qiáng)的統(tǒng)御能力，外鄉(xiāng)企業(yè)應(yīng)以中國哲學(xué)為“道〞，方能有效駕馭西方管理之“術(shù)〞。效果讓事實(shí)說話——立竿見影，成績卓著經(jīng)盛文化之成長快樂原那么：“快樂咨詢，快樂工作，快樂家庭。享受客戶企業(yè)成長的快樂。感受與公司一起成長的快樂。體驗自己與他人成長的快樂。〞這是經(jīng)盛咨詢快樂文化的表述，更是經(jīng)盛人在咨詢工程中身體力行的理念總結(jié)。我們一個客戶的老總在綜合戰(zhàn)略工程〔指經(jīng)盛公司的獨(dú)有咨詢模型，包括公司戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略和企業(yè)文化戰(zhàn)略〕結(jié)束之后，對我們的工程評價是：立竿見影，成績卓著！這是客戶基于體驗與咨詢公司一起成長的由衷說法，成長的快樂已經(jīng)超越了問題解決本身。每一次我們返回客戶公司的時候，最直接的感受就是企業(yè)管理者思想的變化。同樣的地點(diǎn)、同樣的人物、同樣的問題，但時隔十?dāng)?shù)日，通過他的語言表述、神情以及行為，都可以捕捉到他思維積極學(xué)習(xí)思考的過程。最近的一次實(shí)施輔導(dǎo)中，有一個新參加團(tuán)隊的咨詢參謀一起前往，并參加了一次由客戶公司副總主持的深度溝通會。會上這位副總分析問題的深度讓他非常驚訝，會后一再指出某總的思路很清晰、分析很透徹。我們都相視一笑。沒有過去的比擬就不是比擬，從工程談判開始到如今的半年多時間里，進(jìn)步最快的是企業(yè)高層管理人員，其次是中層的工程對接人員。他們開始的變化是：只要是我們的觀點(diǎn)得到了認(rèn)同，第二次開會的時候，他們已經(jīng)開始用同樣的詞語表達(dá)他們的看法了；接著是從被動地從咨詢公司移植分析工具、管理工具進(jìn)行運(yùn)用，到他們在碰到問題時也能主動運(yùn)用各種工具進(jìn)行分析了；再接著就是他們能在與我們的交談中捕捉我們的思維模式，捕捉我們試圖引導(dǎo)他們的思想是什么，并且在內(nèi)部討論中已能運(yùn)用我們的思維模式進(jìn)行會議主持了，這時我們才真正從問題解決者轉(zhuǎn)變?yōu)閱栴}解決的協(xié)助者。這才是真正的咨詢效果所在，咨詢最大的成果并不在于知識成果的轉(zhuǎn)移，關(guān)鍵在于企業(yè)管理者思維模式的轉(zhuǎn)變，這才是企業(yè)能體驗到的知識財富。真正的互動此時才剛開始！每個咨詢過程，客戶對于咨詢公司的認(rèn)識都經(jīng)歷了從崇拜到疑心、從疑心到溝通、從溝通到分享、從分享到互動的過程。事實(shí)上，企業(yè)管理者長期從事企業(yè)管理實(shí)踐，積累了豐富的經(jīng)驗與閱歷，只是在思維模式上容易陷入具體事務(wù)之中，難以抽出身心跳出問題看問題；通過咨詢工程的運(yùn)作、培訓(xùn)，只要能夠掌握咨詢參謀提供的思考方法，他們很快就能發(fā)生質(zhì)的飛躍，體會到自身的成長。用一位高層的話說：咨詢本身就是給管理干部提升的福利。反之，有些管理者一開始就基于自身利益的顧慮而刻意避開咨詢公司，對于方案的實(shí)施也是勉強(qiáng)應(yīng)付，根本就不去思考為什么要這么做，咨詢公司的引導(dǎo)用意何在。一個咨詢流程下來，有的管理干部提升得很快，能夠抓住難得的學(xué)習(xí)與提升時機(jī)，而有的管理干部卻沒有明顯的進(jìn)步，反而退步了，跟不上企業(yè)開展的步伐了。咨詢參謀最高的獎賞盡在客戶的成認(rèn)之中！經(jīng)盛之夢——寂寞的，也是精彩的每當(dāng)夜深人靜，他人已經(jīng)進(jìn)入夢鄉(xiāng)，而咨詢參謀還在挑燈夜戰(zhàn)時；每當(dāng)歡樂佳節(jié)，他人與家人共歡慶，而咨詢參謀卻孤身遠(yuǎn)離他鄉(xiāng)時，我們感受到了咨詢的寂寞！每當(dāng)客戶執(zhí)行咨詢方案后公司業(yè)績蒸蒸日上，客戶贊不絕口時；每當(dāng)客戶企業(yè)員工感受到咨詢力量而天天進(jìn)步時，我們體驗到了咨詢的精彩！每個咨詢參謀自從進(jìn)入咨詢行業(yè)之后，高壓力、高效率、高強(qiáng)度就成為工作的代名詞。正如經(jīng)盛公司?經(jīng)盛企業(yè)文化手冊?中說的一樣：“沒有進(jìn)步，就是退步。咨詢行業(yè)是人才聚集的高智商行業(yè)，我們永遠(yuǎn)都處在戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰的境界，不能在最短的時間內(nèi)提升自己，就會失去與別人同臺競爭的資格。所以，今天的事情今天一定要完成，明天的事情最好也能在今天完成。惟有如此，我們才有可能讓一個1歲的小孩不但可以與10歲的小孩同臺競技，并且有取勝的時機(jī)。〞這就是咨詢公司的真實(shí)寫照！作為一個出售思想給企業(yè)的企業(yè)，你如果不能掌握最新的理論與實(shí)踐經(jīng)驗，就會失去在這個行業(yè)里生存的時機(jī)。特別是中國咨詢業(yè)，相對于國外一百多年的咨詢業(yè)開展歷史而言就像一個剛出生的嬰兒，還沒有學(xué)會走路，就已經(jīng)和成年人在同一條跑道上賽跑了。但市場絕不會因為你是嬰兒就多給你時間，惟一能給你的就是與狼共舞的時機(jī)，而且還要看你有沒有這種能力爭取到這個時機(jī)。經(jīng)盛之夢人類因夢想而偉大，人類的夢想——經(jīng)濟(jì)繁榮興盛！企業(yè)因文化而繁榮，經(jīng)盛的夢想——企業(yè)繁榮興盛！廣聚天下經(jīng)濟(jì)管理精英，為人類經(jīng)濟(jì)繁榮興盛，奉獻(xiàn)一生，這就是所有經(jīng)盛人的夢想。我們來自五湖四海，只因為共同的夢——創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮興盛，追求不懈，去共同實(shí)現(xiàn)經(jīng)盛人的夢想！正如經(jīng)盛之夢所說，因為有夢，所以企業(yè)有優(yōu)秀與平庸之別。當(dāng)我們提倡快樂文化時，意味著我們深知咨詢業(yè)的枯燥與壓力；當(dāng)我們強(qiáng)調(diào)快樂家庭時，我們知道咨詢工作與家庭的矛盾。但是，當(dāng)我們唱起經(jīng)盛之夢時，我們感動得熱淚盈眶。人的一生，可以平平庸庸，也可以轟轟烈烈，如李清照詞中所描述一樣：“生當(dāng)作人杰，死亦為鬼神。〞我們不敢奢求每個人都能到達(dá)這種境界，但起碼要過得有價值。價值，每個人、每個公司、每個企業(yè)、每個民族價值表達(dá)都不一樣，經(jīng)盛公司和員工所表達(dá)的價值是什么呢？創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)繁榮興盛，創(chuàng)造企業(yè)繁榮興盛！這是我們的夢想，也是價值所在。當(dāng)我們看到客戶企業(yè)在我們的協(xié)助下迅速成長、管理水平大幅提升時；當(dāng)我們看到企業(yè)員工在我們的咨詢和培訓(xùn)下管理理念不但有很大提升，而且對企業(yè)效果產(chǎn)生促進(jìn)作用時；當(dāng)我們看到企業(yè)由于突出成績而受到社會各界贊美時，我們很欣慰。誠然，在企業(yè)咨詢工程成果上，我們永遠(yuǎn)只是配角，最終的榮譽(yù)及成績歸根結(jié)底都是企業(yè)自己努力的結(jié)果，因為咨詢公司只能是“傳播思想，點(diǎn)擊思維〞，我們給予企業(yè)的并不是靈丹妙藥，只是一服強(qiáng)身健體的中西藥結(jié)合藥方，至于企業(yè)能否消化并將之轉(zhuǎn)化成成果，那要靠企業(yè)自己的消化能力和轉(zhuǎn)化能力，咨詢公司惟一能做的就是提供他們消化和轉(zhuǎn)化所需要的技巧和方法而已。如華為任正非所說：“華為要松土、翻新，種子是我們自己種的，外部請來的專家、引進(jìn)的流程就像投射進(jìn)的陽光，如果我們離開這片田地，能從外面撿回來玉米，但也許最開始播下的種子就死了。〞當(dāng)然，咨詢公司所起到的作用也是顯而易見的，當(dāng)企業(yè)具備了所有的成功元素，但苦于沒有突破的時候，咨詢公司就是化學(xué)催化劑，一滴就可以改變所有的結(jié)構(gòu)和效果，使平時普通的物質(zhì)變成新的元素或物質(zhì)，實(shí)現(xiàn)從量變到質(zhì)變的躍升。這就好比人們在觀看火箭起飛運(yùn)行的時候，只看到火箭在空中優(yōu)美的飛行弧線，極少考慮到太空艙中宇航員的作用與感受。寂寞與精彩同在第4章跳出戰(zhàn)略看戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理三元協(xié)同系統(tǒng)——戰(zhàn)略、文化與人力資源戰(zhàn)略是什么？戰(zhàn)略是制定、實(shí)施和評價使組織能夠到達(dá)其目標(biāo)的、跨功能決策的藝術(shù)與科學(xué)。戰(zhàn)略是一種方案，一種計謀，一種模式，一種定位和一種觀念?！鰬?zhàn)略看戰(zhàn)略，戰(zhàn)略其實(shí)很簡單。它是企業(yè)運(yùn)行過程中為解決企業(yè)根本問題而形成的思考，是企業(yè)解決根本問題的方法，它不可能是孤立的存在，而是一套系統(tǒng)。我們認(rèn)為：戰(zhàn)略就是企業(yè)解決問題的一種思維，它是答復(fù)企業(yè)為什么存在、如何存在的思維體系?！捌髽I(yè)為什么存在〞解決的是企業(yè)存在價值的問題，表現(xiàn)形式就是企業(yè)的使命和愿景?！捌髽I(yè)如何存在〞是解決公司競爭戰(zhàn)略的問題，表現(xiàn)形式就是公司層、職能層和業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略。有人會說，很多企業(yè)都沒有具體的愿景或使命，那是不是他們都沒有存在的價值？如果一個人或一件事物沒有存在的價值，那它根本就不可能生存下去。因為存在即是道理。如果一個企業(yè)不知道它存在的價值，那它可能已經(jīng)不存在了。如果一個企業(yè)不知道它如何去競爭，那它的死亡是遲早的事。戰(zhàn)略管理是什么？從不同角度分析得出的定義是不同的。戰(zhàn)略管理是確立企業(yè)使命，根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部經(jīng)營要素設(shè)定企業(yè)組織目標(biāo)，保證目標(biāo)的正確落實(shí)并使企業(yè)使命最終得以實(shí)現(xiàn)的一個動態(tài)過程?！藗冊诜治鍪挛锏臅r候，都會因為陷入到具體事物當(dāng)中而不能自拔，所謂“不識廬山真面目，只緣身在此山中〞就是這個意思。如果我們考慮戰(zhàn)略管理的本身，那它只能是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略調(diào)控的動態(tài)循環(huán)過程。如果我們站在企業(yè)全局的角度來分析戰(zhàn)略管理，那我們的視角會開闊得多。在企業(yè)管理的整體流程中，那些與戰(zhàn)略息息相關(guān)的環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系才是戰(zhàn)略管理的核心內(nèi)容。我們先思考這樣的問題：一個人要成就一番事業(yè)，他首先要考慮的是什么？第一要考慮往哪個方向走，第二要考慮用什么樣的人，第三要考慮如何凝聚這些人。如果這三個問題解決了，那企業(yè)的根本問題也就解決了。向什么方向走，用什么樣的人，憑什么凝聚人心，這就是企業(yè)管理的三大核心問題。這是最根本的問題，也是最重要的問題。我們稱之為戰(zhàn)略管理的三個根本底線，也就是說，如果這三個問題不解決，戰(zhàn)略管理就無從談起。我們認(rèn)為，戰(zhàn)略管理應(yīng)該從企業(yè)全局的角度來分析，也就是必須要涉及到企業(yè)的三個根本問題：公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化和人力資源。我們稱之為企業(yè)管理的三元系統(tǒng)，這個三元系統(tǒng)之間的關(guān)系非常緊密，它們之間相互影響，相互作用，一旦配合緊密，就會起到協(xié)同的作用，因此我們又稱之為三元協(xié)同系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理就是企業(yè)對戰(zhàn)略、文化和人力資源的系統(tǒng)性思考，它是一種思維模式，是解決公司根本問題的一套思維。從這個角度分析，我們所說的戰(zhàn)略管理是從宏觀角度對企業(yè)管理的思考，它包括微觀的戰(zhàn)略管理內(nèi)容，就是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略調(diào)控三大環(huán)節(jié)。宏觀的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)的戰(zhàn)略管理，它包括對企業(yè)戰(zhàn)略、文化和人力資源的戰(zhàn)略思考。微觀的戰(zhàn)略管理是指企業(yè)戰(zhàn)略的管理，它包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略實(shí)施和戰(zhàn)略調(diào)控的戰(zhàn)略思考。宏觀的戰(zhàn)略思考是解決企業(yè)的核心競爭力問題，微觀的戰(zhàn)略思考是解決企業(yè)的競爭優(yōu)勢問題。宏觀戰(zhàn)略管理也叫企業(yè)的核心競爭力模型。這個戰(zhàn)略模型可以用登山比賽這個形象的比喻來形容。在登山比賽中，當(dāng)你領(lǐng)著一群人朝山頂奔跑的時候，你必須告訴跟隨你的人，我們的目的地是哪里，如果沒有明確的目標(biāo)，那無論跑多快，也沒有任何意義；同時你還要把握好方向的正確性，如果方向錯誤，不管付出多少努力都是白費(fèi)；最后你還要努力找到一個適合你的團(tuán)隊的捷徑，如果你穿的是跑鞋，那走山梯可能會快些，但如果你穿的是釘鞋，那走山路肯定會更適合。這就是戰(zhàn)略中的愿景、目標(biāo)、資源和競爭戰(zhàn)略的問題。第二件事是你要確保你的隊員在統(tǒng)一目標(biāo)的前提下斗志昂揚(yáng)，充滿激情，至少不要搞窩里斗，不然在半路就可能會散伙，更談不上到達(dá)終點(diǎn)了。因此你必須設(shè)計一種統(tǒng)一團(tuán)隊認(rèn)識的價值觀，不然就會出現(xiàn)內(nèi)耗。這就是企業(yè)文化的問題。第三件事是你必須鼓勵你的隊員，告訴他們到達(dá)山頂會有什么獎勵，同時還要保證一路上給他們提供水和食物，不然有些人就不愿意或者支撐不到終點(diǎn)。選擇什么隊員對你來說很重要，選對了人，可能大家一路上都在餓肚子卻能斗志昂揚(yáng)；選錯了人，沒走到半路，隊伍可能就已經(jīng)四分五裂。選對人的同時還要告訴他們多、快、好、省到達(dá)山頂?shù)姆椒?，這樣才可能讓他們保持最正確的競技狀態(tài)。這就是人力資源的問題。抓住了戰(zhàn)略、文化與人力資源——戰(zhàn)略管理的三大核心問題，就抓住了解決問題的關(guān)鍵，這就是經(jīng)盛戰(zhàn)略管理的根本原理?！?31戰(zhàn)略框架〞在多年的戰(zhàn)略咨詢過程中，我們逐漸形成了自己的戰(zhàn)略咨詢框架，就是經(jīng)盛戰(zhàn)略咨詢總體模型。這個模型是我們戰(zhàn)略管理框架的三大組成局部之一，它概括起來就是“431戰(zhàn)略框架〞模型：4個問題，3個層面業(yè)務(wù)，1個過渡方案。4個問題：What，成為什么，指企業(yè)愿景和開展目標(biāo)，也就是戰(zhàn)略定位。How，在那里競爭，指公司層戰(zhàn)略、職能層、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)略取舍。When，什么時候完成，指戰(zhàn)略的時間安排和步驟，就是戰(zhàn)略安排。Who，由誰負(fù)責(zé)完成，指由什么部門、什么人負(fù)責(zé)完成，就是戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)。3個層面業(yè)務(wù)：第一層面業(yè)務(wù)，核心業(yè)務(wù)，是指企業(yè)維持生存的業(yè)務(wù)。第二層面業(yè)務(wù)，新興業(yè)務(wù)，是指企業(yè)現(xiàn)在要培育的業(yè)務(wù)。第三層面業(yè)務(wù)，種子業(yè)務(wù)，是指企業(yè)將來要開展的業(yè)務(wù)。1個過渡方案：企業(yè)在戰(zhàn)略實(shí)施過程中的過渡性方案，通常時間為一年。任何復(fù)雜的戰(zhàn)略問題經(jīng)過“431戰(zhàn)略框架〞的分析，都變得簡單，因為任何戰(zhàn)略都是復(fù)雜的，它涉及到企業(yè)管理的核心；但任何戰(zhàn)略問題又都是簡單的，因為再復(fù)雜的戰(zhàn)略問題都可以通過“431戰(zhàn)略框架〞來分析。戰(zhàn)略框架之所以重要，是因為它闡釋了企業(yè)戰(zhàn)略管理中的根本原那么，任何戰(zhàn)略都可以在這個框架中得到表達(dá)。正如計算機(jī)再怎么復(fù)雜，歸根結(jié)底也就是0和1，而人類身體結(jié)構(gòu)再怎么復(fù)雜，都是由X和Y組成的一樣?！?31戰(zhàn)略框架〞就是要到達(dá)化繁為簡的目的。速度決定生命——中國企業(yè)的戰(zhàn)略危機(jī)意識我們經(jīng)常會聽到這樣的故事：在草原上，獵豹和羚羊是奔跑最快的兩種動物，但它們奔跑的內(nèi)在動力是不一樣的。對于獵豹來說，如果它們奔跑得不夠快，那它可能就吃不到最喜愛吃的食物——羚羊。但對于羚羊而言，它們?nèi)绻艿貌粔蚩欤蜁蔀楂C豹口中的食物。所以羚羊一定要跑得比獵豹快，而獵豹一定要比跑得最慢的羚羊快。一個是為了午餐，一個是為了生存！這就是中國企業(yè)與跨國企業(yè)在競爭時的最大區(qū)別！對于進(jìn)軍中國市場的跨國企業(yè)來說，他們可以為了市場份額而幾年不賺錢，因為他們要的是獲得更大的增長、更多的市場份額。他們已經(jīng)有了足夠的儲藏，所以他們虧得起。但對于中國大局部企業(yè)來說，如何獲得長期生存的時機(jī)那么相對重要一些，他們會將每一次的開展作為繼續(xù)生存的條件。他們沒有豐厚的儲藏，他們必須經(jīng)得起風(fēng)吹雨打的考驗，學(xué)會在市場競爭中如何找到生存的縫隙。因此，如何在比競爭對手更短的時間內(nèi)獲取競爭優(yōu)勢，是中國企業(yè)戰(zhàn)略的必然選擇！更短的時間，意味著在同樣的單位時間內(nèi)，如果你的成長不比競爭對手快，那你很可能會被淘汰！速度決定生命！許多人不同意這種觀點(diǎn)，他們認(rèn)為快不等于強(qiáng)，強(qiáng)不等同于大?？熘皇且馕吨L(fēng)險、激進(jìn)和冒失。這種觀點(diǎn)有它正確的一面，但對于現(xiàn)階段大局部中國企業(yè)來講，它并不是最優(yōu)的選擇!戰(zhàn)略必須在大環(huán)境下作出抉擇！當(dāng)前中國的宏觀環(huán)境是什么樣？參加WTO，就意味著中國市場這扇大門已向世界敞開，中國企業(yè)與世界企業(yè)同臺競技的時代已經(jīng)開始，甚至在某些行業(yè)早就已經(jīng)開始了。能否獲得生存下去的時機(jī)，取決于未來兩三年內(nèi)是否能以比競爭對手更快的進(jìn)步速度前進(jìn)，如果適應(yīng)不了市場開展的需要，就會被市場淘汰！從這個角度分析，速度在未來幾年內(nèi)將是中國大局部企業(yè)的必然選擇!我們有一個客戶，他們所在的行業(yè)是壟斷性行業(yè)——煙草行業(yè)，利潤相當(dāng)豐厚，而且競爭的程度相對其他行業(yè)要弱很多。盡管國家要對該行業(yè)進(jìn)行改革的說法已經(jīng)說了多年，但一直是只聞其聲不見行動。我們在對該行業(yè)做出詳盡的調(diào)研之后，在戰(zhàn)略的思維上，確定了“速度〞與“變革〞兩大主題，向他們提議必須主動變革，而且要在市場與國家政策改革之前采取措施。果不其然，在我們的戰(zhàn)略正式實(shí)施不久，國家政策雖然還沒有正式進(jìn)行調(diào)整，但地方政府已經(jīng)搶在國家之前，對該省的煙草行業(yè)進(jìn)行了結(jié)構(gòu)性重組，并且在知道該企業(yè)進(jìn)行了戰(zhàn)略改革還取得不錯的成績之后，省政府領(lǐng)導(dǎo)表示將該企業(yè)作為改革的試點(diǎn)單位，在全省范圍內(nèi)進(jìn)行推廣。機(jī)遇永遠(yuǎn)垂青那些有準(zhǔn)備的人！市場永遠(yuǎn)留給主動出擊的企業(yè)！但我們排除了企業(yè)選擇速度戰(zhàn)略進(jìn)行市場競爭。因為中國有些企業(yè)的實(shí)力雖然與國外大型企業(yè)相比差距甚遠(yuǎn)，但在中國目前經(jīng)濟(jì)總量的比例上已經(jīng)算是大型企業(yè)了，相對他們企業(yè)的規(guī)模來說，他們的管理水平跟不上企業(yè)開展的需要，如果在這種情況下選擇速度戰(zhàn)略的話，無疑將加速企業(yè)危機(jī)的爆發(fā)，所以在穩(wěn)健中求開展才是他們的上上之策。把1%的希望變成100%的現(xiàn)實(shí)，這是企業(yè)家們的天性！標(biāo)桿管理，讓卓越更卓越什么樣的企業(yè)是卓越的，什么樣的開展速度是適宜的，什么樣的管理是先進(jìn)的，這些都是企業(yè)不可防止的根本問題。要答復(fù)這些問題，就必須有根本的參照物。沒有比擬就沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有標(biāo)準(zhǔn)就沒有答案。什么標(biāo)準(zhǔn)是適宜的？自己跟自己比行不行？行，肯定行。問題是如果自己和自己比有開展，是不是就真有開展了呢？打個比方。為人父母都希望自己的小孩可以快快長大長高，因此老是覺得自己的小孩長得很快，逢人就說自己的孩子長得快。但如果有一天，父母帶著小孩到外面與一群小孩玩耍并覺察，自己的小孩比同年齡小孩矮，這時父母才知道自己的小孩實(shí)際上長得并不快。從這個例子我們可以知道，如果自己的小孩沒有與其他小孩相比，就會總誤以為他在天天長大，一旦與其他同齡小孩相比才發(fā)現(xiàn)，其實(shí)他長得并不快，此時你還能說我們自己和自己比就行了這樣的話嗎？企業(yè)也一樣，不僅要自己和自己比，還要與同行業(yè)競爭對手比，與行業(yè)增長速度比，最后還要與其他行業(yè)的企業(yè)比。將行業(yè)內(nèi)最優(yōu)秀的企業(yè)作為自己成長的典范，將它作為企業(yè)開展的目標(biāo)，這樣才有成長的動力與目標(biāo)，這就是標(biāo)桿管理的根本原理。我們有一個客戶，在某行業(yè)內(nèi)開展了十幾年，原來是行業(yè)內(nèi)的老大。在開展過程中，由于自滿，感覺已經(jīng)是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，不屑與其他競爭對手比擬，結(jié)果被對手超越。這時公司的領(lǐng)導(dǎo)還給自己找借口，說自己跟自己比已經(jīng)年年有進(jìn)步，所以不必和其他企業(yè)比。經(jīng)過我們的測算，這家企業(yè)在過去幾年里的增長率還低于行業(yè)的平均增長率，如今，該企業(yè)的競爭優(yōu)勢正在慢慢消失。標(biāo)桿管理可以將行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)作為自己的標(biāo)桿，但不一定要找最好的企業(yè)作標(biāo)桿，應(yīng)該找一家自己經(jīng)過努力后能夠在一定期限內(nèi)追上并趕超的企業(yè)作標(biāo)準(zhǔn)。我們建議標(biāo)桿的目標(biāo)最好是一個集合體，就是將行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)的綜合因素作為一個組裝的目標(biāo)，這樣的標(biāo)桿不容易陷入具體的目標(biāo)局限當(dāng)中，也就是不會容易為標(biāo)桿而標(biāo)桿，為目標(biāo)而目標(biāo)了。武俠小說里的主人翁都是美好的化身，他們一般都是武功高強(qiáng)、聰明絕頂、英俊瀟灑的俠義之士，經(jīng)過千辛萬苦終能揚(yáng)名天下。實(shí)際生活中不可能存在這樣完美的人物，但他的出現(xiàn)卻讓千千萬萬的讀者看到了生活的希望，因為他是現(xiàn)實(shí)生活中人們的奮斗目標(biāo)。標(biāo)桿管理也是一樣，如果太容易或太具體的標(biāo)桿，那只能是短期的奮斗目標(biāo)，具有真正標(biāo)桿管理作用的目標(biāo)，應(yīng)該是能夠激發(fā)企業(yè)潛能的綜合體。因此，我們說，標(biāo)桿管理可以讓卓越企業(yè)更加卓越，讓優(yōu)秀企業(yè)更加優(yōu)秀!態(tài)勢是一種戰(zhàn)略資源企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系著企業(yè)的進(jìn)退存亡，而企業(yè)家的戰(zhàn)略思維模式將直接導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略制定、執(zhí)行的成敗及成效。戰(zhàn)略并不是就現(xiàn)在談未來，而是著眼于未來談現(xiàn)在！很多企業(yè)管理人員整天埋頭于實(shí)際問題，缺乏戰(zhàn)略的想像力，當(dāng)面對戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，他們就顯得無能為力，找不到解決現(xiàn)在問題的方案。在做戰(zhàn)略規(guī)劃的時候，公司管理人員一定要跳出原先的思維圈子，做長期的愿景規(guī)劃。做戰(zhàn)略需要有前瞻性的眼光和大海般的胸懷！何謂前瞻性的眼光？舉一個簡單的例子，在某個企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃中，我們提出了十年的銷售收入階段指標(biāo)，2024年度銷售收入為3億元，第一個三年實(shí)現(xiàn)銷售收入7個億。按照規(guī)劃，2024年要到達(dá)4.5個億，2024年到達(dá)6個億，2024年到達(dá)7個億。這樣的階段性指標(biāo)得到了大家的認(rèn)同。但是，問題在于該公司實(shí)施的是業(yè)務(wù)相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在原本的單一主營業(yè)務(wù)的根底上，開發(fā)新業(yè)務(wù)，在分解戰(zhàn)略指標(biāo)的時候，該部門2024年的業(yè)務(wù)量僅為1000萬元，而2024年方案的考核目標(biāo)業(yè)務(wù)量就是5000萬元。剛剛依據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃而新成立的市場部門對此表示了較大的抵觸情緒。他們堅持了一個更保守的目標(biāo)。此時公司總經(jīng)理顯示出了企業(yè)家的眼光，他說，關(guān)鍵的問題并不在于你能否到達(dá)5000萬元的目標(biāo)，而是根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，公司在