企業(yè)管理學(xué)的思想

管理學(xué)原理主講人：魏想明第一章管理學(xué)概述一、管理的必要性1、管理實(shí)踐與人類歷史一樣悠久2、世界各國都非常重視管理3、我國重視管理的必要性通過有效的管理合理配置和利用有限資源科學(xué)技術(shù)的利用離不開管理高度專業(yè)化分工需要協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)管理軟件的應(yīng)用二、管理學(xué)的定義管理是社會(huì)組織中，為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)，以人為中心進(jìn)行的協(xié)調(diào)活動(dòng)。包含以下五個(gè)觀點(diǎn)：管理的目的是為了實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目標(biāo)；管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)；協(xié)調(diào)必定產(chǎn)生在社會(huì)組織中；協(xié)調(diào)的中心是人；協(xié)調(diào)的方法多種多樣。三、管理的職能決策方案是決策過程的一局部，方案為實(shí)施決策制訂的決策是針對(duì)未來的行動(dòng)制訂的，必然有一定風(fēng)險(xiǎn)決策只能是滿意決策而非最優(yōu)決策決策可分為程序性決策和非程序性決策組織組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，人員的配備，規(guī)章制度的制訂決策目標(biāo)決定著組織結(jié)構(gòu)的具體形式和特點(diǎn)。反過來，組織工作的狀況又在很大程度上決定著這些組織個(gè)自的工作效率和活力領(lǐng)導(dǎo)借助其權(quán)威解決沖突，統(tǒng)一思想鼓勵(lì)每一個(gè)員工控制確立控制標(biāo)準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)偏差采取有效的糾正措施管理的各個(gè)層次、各項(xiàng)活動(dòng)都需要控制，沒有控制就沒有管理控制與信任并不完全對(duì)立創(chuàng)新組織環(huán)境不斷變化，管理要不斷創(chuàng)新四、管理的性質(zhì)管理的自然屬性管理是社會(huì)分工所產(chǎn)生的社會(huì)勞動(dòng)過程的一種特殊職能，在全體就業(yè)人員中，至少有30%~40%的人從事各類管理工作。管理就是生產(chǎn)力管理的上述性質(zhì)是不以人的意志而轉(zhuǎn)移的管理的社會(huì)屬性管理是為統(tǒng)治階級(jí)、為生產(chǎn)資料的占有者效勞，管理是一定社會(huì)生產(chǎn)關(guān)系的反映。資本主義的管理與社會(huì)主義的管理有本質(zhì)區(qū)別。盡管資本主義企業(yè)與管理社會(huì)屬性有關(guān)的方面發(fā)生了和多變化，但從本質(zhì)上講，并沒有改變資本的剝削性和專制性。如何看待我國目前的經(jīng)濟(jì)體制改革，管理的社會(huì)屬性沒有發(fā)生根本性的變化。管理二重性的啟示。五、管理學(xué)的研究對(duì)象不同組織，工作性質(zhì)不同，管理內(nèi)容也不同但各行各業(yè)的管理有共同之處管理學(xué)是以各種管理工作中普遍適用的原理和方法作為研究對(duì)象第二章管理思想的形成和開展一、管理思想形成和開展的階段早期的管理思想〔18世紀(jì)以前〕管理思想的萌芽階段〔從18世紀(jì)到19世紀(jì)末〕古典管理理論階段〔19世紀(jì)末到20世紀(jì)30年代〕新古典管理理論階段〔從20世紀(jì)30年代至40年代〕現(xiàn)代管理理論階段〔第二次世界大戰(zhàn)至今〕二、管理思想的萌芽階段亞當(dāng)·斯密1776年發(fā)表“國富論〞勞動(dòng)分工能提高效率勞動(dòng)價(jià)值論經(jīng)濟(jì)人的觀點(diǎn)三、古典管理理論階段泰勒的科學(xué)管理法約爾的組織管理理論〔一〕泰勒的科學(xué)管理泰勒的生平泰勒的主要觀點(diǎn)制定標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并在此根底上制定出勞動(dòng)時(shí)間定額。實(shí)行差異計(jì)件制。對(duì)工人進(jìn)行科學(xué)的選擇、培訓(xùn)和提高。制定科學(xué)的工藝規(guī)程使方案職能和執(zhí)行職能別離。同時(shí)代的其他人甘特：甘特圖、計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制杰布雷斯夫婦：動(dòng)作研究福特：汽車流水生產(chǎn)線泰勒制的評(píng)價(jià)〔二〕法約爾的組織管理理論法約爾的生平法約爾的代表作主要理論經(jīng)營與管理是兩個(gè)不同的概念管理的五職能管理的十四條原那么四、新古典管理理論階段霍桑試驗(yàn)人群關(guān)系論〔一〕霍桑試驗(yàn)〔1924~1932〕照明試驗(yàn)〔1924~1927〕結(jié)論：工作條件的好壞與勞動(dòng)生產(chǎn)率沒有直接關(guān)系。第二階段：1927~1928試驗(yàn)條件：改進(jìn)材料供給的方法、增加工間休息、供給午餐和茶點(diǎn)、縮短工作時(shí)間、實(shí)行團(tuán)體計(jì)件工資制等。在工作中大家可以相互自由交談。梅奧參與研究發(fā)現(xiàn)：監(jiān)督和指導(dǎo)方式的改善能促使工人改變工作態(tài)度、增加產(chǎn)量，于是在梅奧的指導(dǎo)下開始了后面的試驗(yàn)。第三階段：1928~1931：談話試驗(yàn)第四階段：1931~1932：正式組織中存在非正式組織〔二〕“行為科學(xué)〞的早期理論：人群關(guān)系論代表人物：梅奧，梅奧在霍桑試驗(yàn)的根底上，提出了以下觀點(diǎn):企業(yè)的職工是社會(huì)人滿足工人的社會(huì)欲望，提高工人的士氣是提高工作效率的關(guān)鍵企業(yè)中實(shí)際存在一個(gè)“非正式組織〞企業(yè)應(yīng)采用新型的領(lǐng)導(dǎo)方法五、現(xiàn)代管理理論階段行為科學(xué)學(xué)派管理科學(xué)學(xué)派決策理論學(xué)派權(quán)變理論學(xué)派〔一〕行為科學(xué)學(xué)派馬斯洛的需要層次論赫茨伯格的雙因素理論X、Y、Z理論1、馬斯洛的需要層次論兩個(gè)根本論點(diǎn)；一是人是有需要的動(dòng)物另一個(gè)是人的需要都有輕重層次馬斯洛把人的需要?jiǎng)澐譃槲鍌€(gè)層次2、赫茨伯格的雙因素理論保健因素:當(dāng)這類因素低于一定水平時(shí)，會(huì)引起不滿；當(dāng)這類因素得到改善時(shí)，職工的不滿會(huì)消除，但對(duì)職工起不到鼓勵(lì)作用。鼓勵(lì)因素：這類因素具備時(shí)，可以起到明顯的鼓勵(lì)作用；當(dāng)這類因素不具備時(shí)，不會(huì)引起不滿。如何對(duì)待保健因素與鼓勵(lì)因素。3、X、Y、Z理論X理論的主要觀點(diǎn)Y理論的主要觀點(diǎn)超Y理論Z理論的主要內(nèi)容〔二〕管理科學(xué)學(xué)派主張力求減少?zèng)Q策中的個(gè)人藝術(shù)成分，建立一套決策程序和數(shù)學(xué)模型來增加決策的科學(xué)性特點(diǎn)：各項(xiàng)活動(dòng)都已經(jīng)濟(jì)效果好壞作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)使衡量各項(xiàng)活動(dòng)效果的標(biāo)準(zhǔn)定量化依靠電子計(jì)算機(jī)進(jìn)行管理強(qiáng)調(diào)使用先進(jìn)的科學(xué)理論和管理方法〔三〕決策理論學(xué)派代表人物：西蒙主要觀點(diǎn)管理就是決策決策分為程序性決策和非程序性決策〔四〕權(quán)變理論學(xué)派主要觀點(diǎn)：組織和組織成員的行為是復(fù)雜的，加上環(huán)境的復(fù)雜性和不斷地變化，使得普遍適用的有效管理方法實(shí)質(zhì)上是不可能存在的。六、對(duì)現(xiàn)代管理理論的再思考美國的企業(yè)看重的是技術(shù)和裝備，在管理中注意理性化，在管理技術(shù)上強(qiáng)調(diào)嚴(yán)密的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度以及定量分析。日本企業(yè)很好地把民族傳統(tǒng)文化融合到企業(yè)管理中，形成企業(yè)全體員工共有的集體價(jià)值觀，在企業(yè)中營造一種和諧共處、感情色彩濃厚的文化氣氛，使員工樹立起與企業(yè)榮辱與共的信念、團(tuán)隊(duì)精神、強(qiáng)烈的責(zé)任感，企業(yè)那么著力于人的管理、培訓(xùn)人才、提高員工的文化素質(zhì)。硬性因素：戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和制度軟性因素：人員、技能、作風(fēng)和最高目標(biāo)七、信息時(shí)代的管理思想變革信息時(shí)代的根本特征信息化網(wǎng)絡(luò)化知識(shí)化全球化〔一〕管理思想的創(chuàng)新傳統(tǒng)企業(yè)管理是以資源稀缺性原理和投資收益遞減規(guī)律為理論根底；信息時(shí)代的企業(yè)管理將以知識(shí)的無限性和投資收益遞增規(guī)律為指導(dǎo)思想。知識(shí)將成為創(chuàng)造財(cái)富的最重要的資本，企業(yè)將更重視知識(shí)產(chǎn)權(quán)和無形資產(chǎn)的運(yùn)用。掌握知識(shí)的員工將獲得企業(yè)剩余索取權(quán)。〔二〕經(jīng)營目標(biāo)的創(chuàng)新以可持續(xù)開展代替利潤最大化以公司市場價(jià)值代替市場份額〔三〕經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新傳統(tǒng)的競爭是你死我活的零和博弈。信息時(shí)代的經(jīng)營戰(zhàn)略那么是競爭與合作并存的雙贏戰(zhàn)略。企業(yè)將集中力量增強(qiáng)有別于其他企業(yè)的核心能力，多角化的選擇將愈來愈謹(jǐn)慎。業(yè)務(wù)外包也正在成為許多企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。〔四〕生產(chǎn)系統(tǒng)創(chuàng)新〔CIMS〕使從接受用戶訂單到向用戶發(fā)貨，都由計(jì)算機(jī)來處理。CIMS的組成：計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)、計(jì)算機(jī)設(shè)計(jì)和開發(fā)信息系統(tǒng)、生產(chǎn)自動(dòng)化信息系統(tǒng)和質(zhì)量控制系統(tǒng)。敏捷制造：在CIMS的根底上，借助網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，進(jìn)一步把企業(yè)與用戶、供給商有機(jī)聯(lián)系起來，成為一個(gè)整體。虛擬企業(yè)：是一種嶄新的企業(yè)組織形式，它是由不同的企業(yè)〔或其中一些部門〕按某一特定任務(wù)要求而臨時(shí)組建的企業(yè)，它沒有固定不變的組織系統(tǒng)，沒有看得見的有形公司，但卻是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，任務(wù)完成就宣布解散。〔五〕企業(yè)組織創(chuàng)新組織結(jié)構(gòu)扁平化建立學(xué)習(xí)型組織：是指能夠有意識(shí)、系統(tǒng)和持續(xù)地通過不斷創(chuàng)造、積累和利用知識(shí)資源，努力改變或重新設(shè)計(jì)自身以適應(yīng)不斷變化的內(nèi)外環(huán)境，從而保持持續(xù)競爭優(yōu)勢的組織。建立學(xué)習(xí)型組織的四條標(biāo)準(zhǔn)：人們能不能不斷檢驗(yàn)自己的經(jīng)驗(yàn)；人們有沒有生產(chǎn)知識(shí)；大家能否分享組織中的知識(shí)；組織中的學(xué)習(xí)是否與組織的目標(biāo)息息相關(guān)。第三章企業(yè)管理的根本原理系統(tǒng)原理人本原理責(zé)任原理效益原理一、系統(tǒng)原理系統(tǒng)的概念系統(tǒng)的特征：集合性、層次性、相關(guān)性系統(tǒng)原理整體性原理：以整體為主協(xié)調(diào)，局部服從整體動(dòng)態(tài)性原理：系統(tǒng)內(nèi)部的聯(lián)系是一種運(yùn)動(dòng)，系統(tǒng)與環(huán)境的相互作用也是一種運(yùn)動(dòng)。開放性原理：系統(tǒng)只有不斷與外界交流物質(zhì)、能量和信息，才能維持其生命。環(huán)境適應(yīng)性原理：環(huán)境是指與系統(tǒng)發(fā)生聯(lián)系的周圍事物的全體。系統(tǒng)對(duì)環(huán)境的適應(yīng)并不都是被動(dòng)的，也有主動(dòng)的。綜合性原理：一是系統(tǒng)目標(biāo)的多樣性與綜合性，二是系統(tǒng)實(shí)施方案的多樣性與綜合性，三是系統(tǒng)由綜合而創(chuàng)造。二、人本原理就是以人為中心的管理思想人本原理的主要觀點(diǎn)職工是企業(yè)的主體職工參與是有效管理的關(guān)鍵使人性得到最完美的開展是現(xiàn)代管理的核心效勞于人是管理的根本目的三、責(zé)任原理要挖掘人的潛能，就必須在合理分工的根底上明確規(guī)定這些部門和個(gè)人必須完成的工作任務(wù)和必須承擔(dān)的與此相應(yīng)的責(zé)任?！惨弧趁鞔_每個(gè)人的職責(zé)各職位應(yīng)擔(dān)負(fù)的任務(wù)就是職責(zé)職責(zé)不是抽象的概念，而是在數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、效益等方面有嚴(yán)格規(guī)定的行動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)。職責(zé)的表現(xiàn)形式主要有：各種規(guī)章制度、條例、范圍、目標(biāo)、方案等?！捕陈毼辉O(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理完全負(fù)責(zé)取決以下三個(gè)因素：權(quán)限：人、財(cái)、物的使用權(quán)利益：完全負(fù)責(zé)的必要條件之一能力：科學(xué)知識(shí)、組織才能和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)構(gòu)成了管理能力，能力略小于職責(zé)?！踩唱?jiǎng)懲要清楚、公正而及時(shí)明確工作績效的考核標(biāo)準(zhǔn)有成績有奉獻(xiàn)的人員，要及時(shí)予以肯定和獎(jiǎng)勵(lì)及時(shí)而公正的懲罰也是必不可缺少的四、效益原理〔一〕效益的概念效果：指由投入經(jīng)過轉(zhuǎn)換而產(chǎn)出的有用成果效率：單位時(shí)間內(nèi)所取得的效果的數(shù)量效益：有效產(chǎn)出與其投入之間的一種比例關(guān)系〔二〕效益的評(píng)價(jià)管理效益的直接形態(tài)是通過經(jīng)濟(jì)效益而得到表現(xiàn)影響管理效益的主要因素是戰(zhàn)略追求局部效益必須與追求全局效益協(xié)調(diào)一致管理應(yīng)追求長期穩(wěn)定的高效益確立管理活動(dòng)的效益觀第四章管理的根本方法管理的法律方法管理的行政方法管理的經(jīng)濟(jì)方法管理的教育方法一、管理的法律方法法律方法的內(nèi)容：建立和健全各種法規(guī)司法工作和仲裁工作法律方法的特點(diǎn)嚴(yán)肅性：嚴(yán)格按照法律規(guī)定的程序和規(guī)定進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)性：對(duì)所有組織和個(gè)人具有同等的約束力強(qiáng)制性：法律、法規(guī)一經(jīng)制定，就要強(qiáng)制執(zhí)行法律方法的作用保證必要的管理秩序調(diào)節(jié)管理因素之間的關(guān)系使管理方法納入標(biāo)準(zhǔn)化、強(qiáng)制化軌道二、管理的行政方法行政方法是指依靠行政組織的權(quán)威，運(yùn)用命令、規(guī)定、指示條件等行政手段，按照星系系統(tǒng)和層次，以權(quán)威和服從為前提，直接指揮下屬的管理方法。行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位來進(jìn)行管理，它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。行政方法的特點(diǎn)：權(quán)威性、強(qiáng)制性、垂直性、具體性、無償性、穩(wěn)定性。三、管理的經(jīng)濟(jì)方法經(jīng)濟(jì)方法：是根據(jù)客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段，調(diào)節(jié)各種不同經(jīng)濟(jì)利益之間的關(guān)系，以獲取較高的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的管理方法。經(jīng)濟(jì)手段：主要包括價(jià)格、稅收、信貸、工資、利潤、獎(jiǎng)金、罰款以及經(jīng)濟(jì)合同。管理經(jīng)濟(jì)方法的實(shí)質(zhì)：是圍繞著物質(zhì)利益，運(yùn)用各種經(jīng)濟(jì)手段正確處理好國家、集體與勞動(dòng)者個(gè)人三者之間的經(jīng)濟(jì)關(guān)系，最大限度地調(diào)動(dòng)各方面的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和責(zé)任感，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的開展和社會(huì)的進(jìn)步。經(jīng)濟(jì)方法的特點(diǎn)：利益性、關(guān)聯(lián)性、靈活性、平等性。四、管理的教育方法實(shí)質(zhì)：提高人的政治思想素質(zhì)、文化知識(shí)素質(zhì)、專業(yè)水平素質(zhì)。教育的主要內(nèi)容：人生觀及道德教育愛國主義和集體主義教育民主、法制、紀(jì)律教育科學(xué)文化教育組織文化建設(shè)第五章環(huán)境研究第一節(jié)環(huán)境研究的意義第二節(jié)外部環(huán)境研究第三節(jié)內(nèi)部環(huán)境研究

一、外部環(huán)境研究的必要性

外部環(huán)境為企業(yè)生存提供條件，同時(shí)也限制企業(yè)的經(jīng)營外部環(huán)境是變化的，對(duì)其研究不能一勞永逸外部環(huán)境的變化，一方面提供新的時(shí)機(jī)，另一方面造成不利的威脅要利用時(shí)機(jī)、避開威脅，要認(rèn)識(shí)環(huán)境，就要研究外部環(huán)境二、內(nèi)部環(huán)境研究的意義物質(zhì)環(huán)境研究的意義文化環(huán)境研究的意義組織文化是指組織及其成員的行為方式以及這種方式所反映的被組織成員共同接受的信仰、價(jià)值觀念幾行為準(zhǔn)那么。文化的影響：組織成員個(gè)人組織成員群體組織整體三、環(huán)境研究的作用環(huán)境研究可以提高組織決策的正確性環(huán)境研究可以提高組織決策的及時(shí)性環(huán)境研究可以提高組織決策的穩(wěn)定性第二節(jié)外部環(huán)境研究外部一般環(huán)境外部特殊環(huán)境一、外部一般環(huán)境政治環(huán)境社會(huì)文化環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境自然環(huán)境二、外部特殊環(huán)境現(xiàn)有廠商潛在的參加競爭者替代品制造商原材料供給者產(chǎn)品用戶〔一〕、現(xiàn)有競爭對(duì)手研究根本情況的研究，找主要競爭對(duì)手：銷售增長率、市場占有率、產(chǎn)品獲利能力主要競爭對(duì)手的研究：資金、規(guī)模、技術(shù)競爭對(duì)手的開展動(dòng)向影響企業(yè)退出某產(chǎn)品生產(chǎn)的因素：資產(chǎn)的專用性退出本錢的上下心理因素政府和社會(huì)的限制〔二〕潛在的競爭對(duì)手影響企業(yè)進(jìn)入某行業(yè)的難易程度的因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)要到達(dá)一定規(guī)模才盈利到達(dá)這一規(guī)模后，本錢隨產(chǎn)量增加而下降產(chǎn)品差異在位優(yōu)勢〔三〕替代品生產(chǎn)廠家產(chǎn)品的使用價(jià)值或功能相同，能夠滿足相同需要，就可以相互替代分析內(nèi)容：確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品判斷哪些類型替代品可能對(duì)本企業(yè)經(jīng)營造成威脅〔四〕用戶研究需求研究總需求研究需求結(jié)構(gòu)研究用戶購置力研究用戶的價(jià)格談判能力研究購置量的大小企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)用戶后向一體化的可能性企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品的形成中的重要性〔五〕供給商研究分析內(nèi)容：供給商的供貨能力，或企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性供給商的價(jià)格談判能力分析的因素：是否存在其他貨源供給商所處行業(yè)的集中程度尋找替代品的可能性企業(yè)向后一體化的可能性第三節(jié)內(nèi)部環(huán)境研究內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境研究內(nèi)部文化環(huán)境研究一、內(nèi)部物質(zhì)環(huán)境研究人力資源研究物力資源研究財(cái)力資源研究二、內(nèi)部文化環(huán)境的研究組織文化與社會(huì)文化組織文化的構(gòu)成要素〔幾種看法〕由組織器物文化、制度文化以及觀念文化構(gòu)成精神文化、物質(zhì)文化、管理文化、形象文化價(jià)值觀、英雄人物、禮儀和慶典、文化網(wǎng)絡(luò)〔信息溝通的非正式渠道〕組織文化的功能優(yōu)化的功能鼓勵(lì)的功能約束功能第四節(jié)環(huán)境研究的程序確定課題提出假設(shè)收集資料整理資料環(huán)境預(yù)測第六章決策理論第一節(jié)決策的類型與特點(diǎn)第二節(jié)決策過程與影響因素第三節(jié)決策的方法第一節(jié)決策的類型與特點(diǎn)決策的概念和類型決策的特點(diǎn)一、決策的概念和類型〔一〕定義決策的主體即可以是組織，也可以是組織中的個(gè)人決策要解決的問題：對(duì)活動(dòng)的選擇或調(diào)整對(duì)象：活動(dòng)的方向、內(nèi)容或方式涉及的時(shí)間：既可以是長期，也可以是短期〔二〕決策的類型組織決策和個(gè)人決策初始決策與追蹤決策追蹤決策的特征：回溯分析非零起點(diǎn)雙重優(yōu)化戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術(shù)決策其區(qū)別為：從調(diào)整的對(duì)象上看從涉及的時(shí)空范圍看從作用和影響上來看二、決策的特點(diǎn)目標(biāo)性可行性選擇性滿意性過程性動(dòng)態(tài)性第二節(jié)決策過程和影響因素決策過程決策的影響因素一、決策過程研究現(xiàn)狀，判斷改變的必要性明確組織目標(biāo)〔要到達(dá)的效果〕擬定方案方案的比較和選擇組織任務(wù)環(huán)境特點(diǎn)不平衡組織目標(biāo)改建設(shè)想初步方案可行方案修改和補(bǔ)充二、決策的影響因素環(huán)境過去的決策決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度組織文化時(shí)間第三節(jié)決策的方法確定活動(dòng)方向的分析方法選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法一、確定活動(dòng)方向的分析方法〔一〕經(jīng)營單位組合分析法有兩個(gè)以上經(jīng)營單位的公司采用業(yè)務(wù)增長率和相對(duì)競爭地位兩個(gè)指標(biāo)根據(jù)這兩個(gè)指標(biāo)，把企業(yè)的經(jīng)營單位分成四個(gè)不同的類型，企業(yè)應(yīng)根據(jù)各種類型的不同特征，選擇相應(yīng)的經(jīng)營方向和活動(dòng)方案明星金牛幼童瘦狗放棄轉(zhuǎn)變高低高低相對(duì)競爭地位清算業(yè)務(wù)增長率〔二〕政策指導(dǎo)矩陣經(jīng)營單位競爭力：受到企業(yè)在市場上的地位、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品研究和和開發(fā)等因素的影響市場前景：由盈利能力、市場增長率、市場質(zhì)量和法規(guī)等因素決定二、選擇活動(dòng)方案的評(píng)價(jià)方法確定型評(píng)價(jià)方法風(fēng)險(xiǎn)型評(píng)價(jià)方法非確定型評(píng)價(jià)方法第四節(jié)決策的理性限制及其應(yīng)對(duì)決策的正確、合理性對(duì)組織的生存和開展至關(guān)重要但是決策者的理性由于種種原因是有限的，這就給合理決策造成了許多障礙一、決策的合理性要求合理決策應(yīng)使得所選方案對(duì)于組織目標(biāo)是最為有效的，要到達(dá)這個(gè)目的，決策者必須具備完全的理性。理性決策者應(yīng)具備的條件：林布隆的觀點(diǎn)：西蒙的觀點(diǎn)：二、決策著的理性限制知識(shí)的有限性預(yù)見能力的有限性設(shè)計(jì)能力的有限性三、理性限制的克服決策權(quán)力下放組織民主決策組織專家參與組織下屬參與第七章方案的編制與執(zhí)行方案的概念方案的編制目標(biāo)管理一、方案的概念定義方案的要求方案要堅(jiān)持明確的目的性方案要反映人的預(yù)見性方案要有明確的指導(dǎo)性：目標(biāo)明確、任務(wù)明確、政策明確、重點(diǎn)明確、責(zé)任明確。方案質(zhì)量、本錢令人滿意方案要有可行性：不與國家法律抵觸，不嚴(yán)重?fù)p害公共利益，有實(shí)施方案的資源保證，有足夠的實(shí)施時(shí)間，獲得執(zhí)行方案的有關(guān)方面的理解和支持，有備用方案和應(yīng)變措施。二、方案的類型從時(shí)間上看，分為長期方案與短期方案從職能標(biāo)準(zhǔn)來分，分為：業(yè)務(wù)方案財(cái)務(wù)方案人事方案三、方案的作用為組織活動(dòng)的分工提供依據(jù)為組織活動(dòng)的資源籌措提供依據(jù)為組織活動(dòng)的檢查與控制提供依據(jù)四、方案的編制方案編制的程序方案編制的方法〔一〕方案編制的程序收集資料，為方案的編制提供依據(jù)目標(biāo)和任務(wù)的分解目標(biāo)結(jié)構(gòu)分析：研究較低層次的目標(biāo)對(duì)較高層次目標(biāo)的保證能否落實(shí)。綜合平衡編制并下達(dá)執(zhí)行方案〔二〕方案編制的方法〔滾動(dòng)方案法〕傳統(tǒng)的方案編制的方法是在前一方案執(zhí)行后期開始編制下一期方案；滾動(dòng)式就是在制定方案時(shí)，逐年逐月往后滾動(dòng)，連續(xù)編制，包括預(yù)定方案和開展方案特點(diǎn)方案分為假設(shè)干個(gè)執(zhí)行期，其中近期行動(dòng)方案編制詳細(xì)具體，遠(yuǎn)期方案那么相對(duì)粗略。方案執(zhí)行一定時(shí)期，就根據(jù)執(zhí)行情況和環(huán)境變化對(duì)以后各期方案進(jìn)行修改、調(diào)整；是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程五、目標(biāo)管理定義：是指先由企業(yè)制定出一定時(shí)期內(nèi)〔一般為1年〕期望到達(dá)的總目標(biāo)，然后，各部門和全體職工根據(jù)總目標(biāo)的要求，制定出各自的分目標(biāo)，并積極主動(dòng)、想方設(shè)法使其實(shí)現(xiàn)的一種管理方法特點(diǎn)：以目標(biāo)為中心；自我參與；自我控制；自我測定和評(píng)價(jià)成果。根本活動(dòng)過程：目標(biāo)體系的建立；“目的——手段〞目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)成果評(píng)價(jià)：自我評(píng)價(jià)與上級(jí)評(píng)價(jià)第八章組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)管理幅度與管理層次組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原那么部門化集權(quán)與分權(quán)一、管理幅度與管理層次管理幅度的定義管理幅度與管理層次的關(guān)系扁平結(jié)構(gòu)錐型結(jié)構(gòu)影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)工作條件工作條件一般認(rèn)為：上層領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度為4~8人，下層領(lǐng)導(dǎo)者的管理幅度為4~8人二、組織設(shè)計(jì)的任務(wù)、依據(jù)和原那么〔一〕組織設(shè)計(jì)的任務(wù)提供組織結(jié)構(gòu)系統(tǒng)圖編制職務(wù)說明書〔二〕組織設(shè)計(jì)的依據(jù)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略制定后，需要在組織結(jié)構(gòu)上有所配合，才能令組織戰(zhàn)略更有效地執(zhí)行環(huán)境技術(shù)：組織結(jié)構(gòu)必須與采用的生產(chǎn)技術(shù)和方式相適應(yīng)規(guī)模與組織所處的開展階段創(chuàng)業(yè)階段職能開展階段分權(quán)階段參謀激增階段再集權(quán)階段〔三〕組織設(shè)計(jì)的原那么因事設(shè)職與因人設(shè)職相結(jié)合的原那么權(quán)責(zé)對(duì)等的原那么權(quán)力:支配資源的能力責(zé)任:對(duì)后果應(yīng)承受的義務(wù)原那么:有多大的權(quán)力就應(yīng)負(fù)多大的責(zé)任;或負(fù)多大的責(zé)任就應(yīng)有多大的責(zé)任權(quán)力大于責(zé)任:濫用權(quán)力,交學(xué)費(fèi)責(zé)任大于權(quán)力:巧婦難做無米之炊統(tǒng)一命令的原那么一個(gè)下級(jí)只接受一個(gè)上級(jí)的指揮一個(gè)獨(dú)立的單位應(yīng)由一個(gè)人最終負(fù)責(zé)一個(gè)工程只有一個(gè)方案三、組織結(jié)構(gòu)的形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制工程小組矩陣結(jié)構(gòu)委員會(huì)〔一〕直線制優(yōu)點(diǎn):機(jī)構(gòu)簡單,統(tǒng)一指揮,責(zé)權(quán)明確缺點(diǎn):成敗取決一人,管理很粗糙適用于新建小企業(yè),某些軍事部門,工程小組〔二〕職能制最大特點(diǎn),職能部門有權(quán),有積極性,但違反統(tǒng)一指揮原那么,下級(jí)比較反感.〔三〕直線職能制優(yōu)點(diǎn)：主管人員抓大事可以保證命令的統(tǒng)一可以發(fā)揮職能人員的作用.缺點(diǎn)：職能部門橫向聯(lián)系差職能部門與下級(jí)主管容易產(chǎn)生矛盾〔四〕事業(yè)部制事業(yè)部迅速開展的原因事業(yè)部的分部方法事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)事業(yè)部的缺點(diǎn)如何有效地實(shí)行事業(yè)部制1、事業(yè)部迅速開展的原因競爭要求企業(yè)越大越好(船大抗風(fēng)險(xiǎn))市場要求企業(yè)要靈活(船小好調(diào)頭)現(xiàn)代管理的事業(yè)部制2、事業(yè)部的分部方法按產(chǎn)品分部按區(qū)域分部按職能分部3、事業(yè)部的優(yōu)點(diǎn)把總公司從日常經(jīng)營中解放出來分部有權(quán)有利有積極性靈活地應(yīng)付市場保證總公司的穩(wěn)定開展便于培養(yǎng)高級(jí)管理人才4、事業(yè)部的缺點(diǎn)總部對(duì)分部的監(jiān)督問題分部之間的協(xié)調(diào)非常困難假設(shè)公司規(guī)模太小不經(jīng)濟(jì)上不合算5、如何有效實(shí)施事業(yè)部制公司足夠大總公司的無形資產(chǎn)有巨大吸引力要有獨(dú)立的市場要有獨(dú)立的利益要有足夠的權(quán)力〔五〕工程小組為了完成特定任務(wù)而臨時(shí)招集在一起的人.優(yōu)點(diǎn):靈活,目的性強(qiáng),協(xié)調(diào)性好缺點(diǎn):臨時(shí)觀念,對(duì)原工作的影響〔六〕矩陣結(jié)構(gòu)工程小組長期化優(yōu)點(diǎn):目的性好,便于協(xié)調(diào),發(fā)揮職能人員的作用較好缺點(diǎn):雙重領(lǐng)導(dǎo)問題適用范圍:建筑工地,軍工工程,大工程,科研攻關(guān)等〔七〕委員會(huì)委員會(huì):執(zhí)行某一管理(主要是開會(huì)決策)的一群人.委員會(huì)不是獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)委員會(huì)無處不在委員會(huì)是效率低下的代名詞委員會(huì)的優(yōu)點(diǎn)：集體決策、便于協(xié)調(diào)、集團(tuán)利益得到表達(dá)、下級(jí)參與、有積極性委員會(huì)的缺點(diǎn)：妥協(xié)方案、決策較慢、責(zé)任不清、效率較低如何發(fā)揮委員會(huì)的作用：提高委員們的素質(zhì)、委員不能太多決策:4-9人討論:5-15人走形式:15人以上提前做準(zhǔn)備要有一個(gè)好的主席或主持人四、部門劃分方法按人數(shù)分部按時(shí)間分部按職能分部按地區(qū)分部按產(chǎn)品分部按過程分部按顧客分部五、集權(quán)與分權(quán)權(quán)力的性質(zhì)和特征集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性組織中的集權(quán)傾向分權(quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑〔一〕權(quán)力的性質(zhì)和特征權(quán)力：管理者影響別人的能力權(quán)力的類型：專長權(quán)個(gè)人影響權(quán)制度權(quán)制度權(quán)的實(shí)質(zhì)是決策的權(quán)力制度權(quán)力與組織中管理職位有關(guān)〔二〕集權(quán)與分權(quán)的相對(duì)性集權(quán)：分權(quán)：集權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：有利于保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮；有利于集中人、財(cái)、物等各種資源合理分配使用；有利于對(duì)企業(yè)全局的控制。過度集權(quán)容易導(dǎo)致組織僵化。分權(quán)的優(yōu)點(diǎn)：有利于調(diào)動(dòng)下屬的積極性、主動(dòng)性；有利于下屬根據(jù)實(shí)際情況迅速正確地作出決策；也有利于高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫日常事務(wù)，集中精力抓大事。過度分權(quán)不利于對(duì)企業(yè)的整體控制絕對(duì)的集權(quán)和絕對(duì)的分權(quán)是不存在?！踩辰M織中的集權(quán)傾向產(chǎn)生集權(quán)的原因組織的歷史領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性政策的統(tǒng)一與行政的效率過分集權(quán)的弊端降低決策的質(zhì)量：影響決策的正確性和即使性。降低組織的適應(yīng)能力：失去自適應(yīng)，自調(diào)整的能力。降低組織成員的工作熱情?！菜摹撤謾?quán)及其實(shí)現(xiàn)途徑分權(quán)的標(biāo)志分權(quán)的影響因素分權(quán)的途徑1、分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度決策的幅度決策的重要性對(duì)決策的控制程度2、分權(quán)的影響因素組織中促進(jìn)分權(quán)的因素組織規(guī)模：權(quán)力隨著規(guī)模的擴(kuò)大和管理層次的增加而與職責(zé)一起逐層分解活動(dòng)的分散性培訓(xùn)管理人員的需要不利于分權(quán)的因素政策的統(tǒng)一性缺乏手過良好訓(xùn)練的管理人員3、分權(quán)的必要性：人的能力(時(shí)間)是有限的相對(duì)有利原那么可調(diào)動(dòng)下屬的積極性4、分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：上級(jí)集中精力抓大事；下級(jí)有積極性,也得到鍛煉；下級(jí)有時(shí)更了解情況；可以迅速行動(dòng),提高效率。缺點(diǎn)：容易失控；容易產(chǎn)生官僚；容易失去利益。5、分權(quán)的途徑組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配〔制度分權(quán)〕：在組織設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)各管理崗位工作任務(wù)的要求，規(guī)定必要的職責(zé)和權(quán)限。主管人員在工作中的授權(quán)：領(lǐng)導(dǎo)者為了充分利用專門人才的知識(shí)和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務(wù)的情況下，將局部解決問題、處理新增業(yè)務(wù)的權(quán)力委任給某個(gè)和某些下屬第九章領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)的概念領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)一、領(lǐng)導(dǎo)的概念定義：領(lǐng)導(dǎo)不同于管理：領(lǐng)導(dǎo)可能建立在合法的、有報(bào)酬的和強(qiáng)制的權(quán)力根底上。但是，領(lǐng)導(dǎo)更多是建立在個(gè)人影響權(quán)和專長權(quán)以及模模范作用的根底上。領(lǐng)導(dǎo)的作用指揮作用協(xié)調(diào)作用鼓勵(lì)作用領(lǐng)導(dǎo)作用=領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力*領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)二、領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力法定權(quán)(職位的無形資產(chǎn))獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)懲罰權(quán)個(gè)人影響權(quán)(個(gè)人的無形資產(chǎn))專長權(quán)〔一〕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源新黃金法那么：法那么是擁有黃金的人制定的權(quán)力來源：控制資源的分配和使用盟友：廣泛結(jié)識(shí)盟友，通過任命和提拔可獲得盟友網(wǎng)絡(luò)：在網(wǎng)絡(luò)中的位置，使自己處于中心地位正式的權(quán)力：聲譽(yù)與績效部門：選擇一個(gè)重要的部門，本部門用一個(gè)聲音說話，解決關(guān)鍵問題，成為不可替代的人物做托：先自己捐一些錢，引誘別人也捐錢相貌：相貌好的人拿錢多，相貌俊美的人在需要時(shí)更可能得到幫助時(shí)機(jī)：機(jī)時(shí)幾乎決定一切，該出手就出手〔二〕領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)高層經(jīng)理來自本部門的比例本部門在董事會(huì)的代表部門經(jīng)理的薪酬是多少該部門是否在總部大樓該部門工作人員辦公室的平均大小近幾年來該部門人員增加的情況該部門的隸屬級(jí)別在重要會(huì)議，新產(chǎn)品開發(fā)，基建預(yù)算，戰(zhàn)略方案中的比例該部門人員晉升比率人們對(duì)該部門的看法預(yù)算撥款〔三〕有效發(fā)揮權(quán)力的十種方法創(chuàng)造有權(quán)的印象先使用代價(jià)較小的權(quán)力使獎(jiǎng)懲隨形勢而定間斷地使用權(quán)力因人制宜盡量少用直接控制使別人欠自己的情或債使用權(quán)力也應(yīng)該做本錢分析只使用自己擁有的權(quán)力不斷評(píng)價(jià)自己使用權(quán)力的效果三、領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)集體領(lǐng)導(dǎo)者的根本素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)集體的構(gòu)成〔一〕領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的根本素質(zhì)思想素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)業(yè)務(wù)技能身體素質(zhì)〔二〕領(lǐng)導(dǎo)班子的構(gòu)成年齡結(jié)構(gòu)知識(shí)結(jié)構(gòu)：知識(shí)水平的構(gòu)成能力結(jié)構(gòu)專業(yè)結(jié)構(gòu)四、領(lǐng)導(dǎo)方式及其理論領(lǐng)導(dǎo)方式的根本類型領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論管理方格理論權(quán)變理論〔一〕領(lǐng)導(dǎo)方式的根本類型專權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)民主型領(lǐng)導(dǎo)放任型領(lǐng)導(dǎo)〔二〕領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論經(jīng)理作出并宣布決策經(jīng)理“銷售決策經(jīng)理提出方案并允許提出問題經(jīng)理提出可以修改的暫定方案經(jīng)理提出問題，征求意見，作出決策經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體作出決策經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)〔三〕管理方格理論9.1型1.9型5.5型1.1型9.9型〔四〕權(quán)變理論領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個(gè)方面在；職位權(quán)利、任務(wù)結(jié)構(gòu)、和上下級(jí)關(guān)系菲德勒提出的領(lǐng)導(dǎo)方式：工作任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式〔低LPC〕人際關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)方式〔高LPC〕菲德勒認(rèn)為環(huán)境好壞對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式有重大影響通過試驗(yàn)，菲德勒得出：環(huán)境較好和較差時(shí)采用低LPC；中等環(huán)境采用高LPC五、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)干領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)工作善于同下屬交談，傾聽下屬的意見爭取眾人的友誼和合作做自己時(shí)間的主人六、如何當(dāng)好下屬當(dāng)好下屬的重要性如何當(dāng)好下屬上級(jí)比自已的能力差怎么辦〔一〕當(dāng)好下屬的重要性被領(lǐng)導(dǎo)多于領(lǐng)導(dǎo)只有一個(gè)有沒有領(lǐng)導(dǎo)只有當(dāng)好了被領(lǐng)導(dǎo)才有時(shí)機(jī)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)許多人不會(huì)當(dāng)被領(lǐng)導(dǎo)造成了歷史悲劇〔二〕如何當(dāng)好下屬做好本質(zhì)工作對(duì)上級(jí)的忠誠:以不犯法為前提適當(dāng)?shù)恼?qǐng)示匯報(bào)表示尊重使自己被了解領(lǐng)導(dǎo)決策之前據(jù)理力爭,領(lǐng)導(dǎo)決策之后堅(jiān)決執(zhí)行〔三〕上級(jí)比自已的能力差怎么辦全面地分析上級(jí)自己的判斷客觀嗎?上級(jí)的能力在什么方面?上級(jí)在公司的地位如何?進(jìn)攻策略向上上級(jí)告狀,需要同時(shí)具備三個(gè)條件上級(jí)地位不穩(wěn)有明顯的劣績你有好方案獲得上級(jí)同級(jí)的同情與支持一枝紅杏出墻來防守策略三十六計(jì),走為上計(jì)調(diào)換部門積極等待(磨刀)消極等待(慢性自殺)第十章鼓勵(lì)鼓勵(lì)的概念鼓勵(lì)理論鼓勵(lì)實(shí)務(wù)一、鼓勵(lì)的概念鼓勵(lì)鼓勵(lì)過程鼓勵(lì)過程內(nèi)因和外因二、鼓勵(lì)理論需要層次論期望理論公平理論強(qiáng)化理論鼓勵(lì)模式〔一〕需要層次論美國心理學(xué)家馬斯洛(Maslow)1954年提出沒有被滿足的需求才有鼓勵(lì)作用需要是有輕重層次之分1、需要的根本模式未滿足的需要行為需要被滿足2、需要層次自我實(shí)現(xiàn)尊重需求社交需求平安需求生理需求生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實(shí)現(xiàn)3、啟示需要的多樣性需要的層次性需要的潛在性需要的可變性4、對(duì)需要層次的補(bǔ)充注意了物質(zhì)對(duì)精神的決定作用,忽略了精神對(duì)物質(zhì)的反作用建立在自我為中心的假定之上各種需求有強(qiáng)弱之分,并不是0-1變量并不是低層次的需求才需要錢錢是怎么來的?錢用來干什么?5、如何滿足各種需要生理需求:錢平安需求:工作保障,醫(yī)療保險(xiǎn),購房貸款,退休保險(xiǎn)社交需求:友善的同事,各種社交活動(dòng)尊重需求:學(xué)位,職稱,受表揚(yáng),不愿當(dāng)眾被指責(zé),寬大的辦公室自我實(shí)現(xiàn):決策權(quán),工作的自主權(quán),工作的挑戰(zhàn)性〔二〕期望理論只有當(dāng)人們預(yù)期到某一行動(dòng)能給個(gè)人帶來有吸引力的結(jié)論時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一行為。人們對(duì)待工作的態(tài)度取決于對(duì)下述三種聯(lián)系的判斷努力——績效的聯(lián)系績效——獎(jiǎng)賞的聯(lián)系獎(jiǎng)賞——個(gè)人目標(biāo)的關(guān)系期望理論的啟示個(gè)人努力取得績效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿足個(gè)人需要的程度關(guān)系Ⅰ關(guān)系Ⅱ關(guān)系Ⅲ〔三〕公平理論主要討論報(bào)酬的公平性對(duì)人的積極性的影響人們通過橫向和縱向兩方面的比較來判斷其所獲報(bào)酬的公平性橫向比較：將自己與他人比較縱向比較：自己的目前與過去的比較實(shí)際運(yùn)用中應(yīng)注意的問題：注意實(shí)際績效與報(bào)酬之間的合理性應(yīng)考慮特殊人才、完成某些復(fù)雜工作的人的心理平衡〔四〕強(qiáng)化理論該理論認(rèn)為人的行為是對(duì)其所獲刺激的函數(shù)強(qiáng)化可分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些符合組織目標(biāo)的行為連續(xù)的、固定的正強(qiáng)化間斷的、時(shí)間和數(shù)量都不固定的正強(qiáng)化負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些不符合組織目標(biāo)的行為以連續(xù)負(fù)強(qiáng)化為主〔五〕鼓勵(lì)模式獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值覺察的努力和獲得獎(jiǎng)勵(lì)的價(jià)值努力完成特定任務(wù)的能力對(duì)所需完成任務(wù)的了解程度達(dá)成績效內(nèi)在的獎(jiǎng)勵(lì)外在的獎(jiǎng)勵(lì)滿意覺察的公平獎(jiǎng)勵(lì)鼓勵(lì)模式〔續(xù)〕個(gè)人是否努力以及努力的