F13精益生產(chǎn)之JIT管理實(shí)戰(zhàn)

時(shí)代光華培訓(xùn)講師：黨新民

黨新民生產(chǎn)管理專家，大學(xué)講師。深圳威肯副總經(jīng)理，生產(chǎn)管理高級(jí)顧問(wèn)。從事大學(xué)教學(xué)工作，然后在世界一流企業(yè)任職十年，近5年來(lái)又從事企業(yè)管理咨詢與研究工作。對(duì)數(shù)十家企業(yè)進(jìn)行成功咨詢，對(duì)數(shù)百家企業(yè)實(shí)施培訓(xùn)與指導(dǎo)。撰寫(xiě)的數(shù)本專著累計(jì)發(fā)行近十萬(wàn)冊(cè)，更使國(guó)內(nèi)數(shù)十萬(wàn)人員受益，成為國(guó)內(nèi)較有聲譽(yù)的精益生產(chǎn)（JIT、IE）、降低制造成本（TCM）與提高制造品質(zhì)水準(zhǔn)方面的專家。經(jīng)常被國(guó)內(nèi)知名機(jī)構(gòu)聘為特邀講師，如中國(guó)企業(yè)管理培訓(xùn)中心、清華大學(xué)、浙江大學(xué)等。黨老師的風(fēng)格務(wù)實(shí)，將多年世界一流企業(yè)的實(shí)踐、實(shí)際咨詢經(jīng)驗(yàn)同理論有機(jī)結(jié)合，總結(jié)出一套具有一定理論水準(zhǔn)、可操作性、實(shí)踐性極強(qiáng)的管理方法，深受企業(yè)人士歡迎。

本課程講些什么？

“在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需要的產(chǎn)品”，這一直以來(lái)都是企業(yè)，特別是制造型企業(yè)所追求的方向。但是，很多企業(yè)盡管多年來(lái)致力于各種改革，特別是在制造技術(shù)上做了大量的工作，但收效甚微。以至于“庫(kù)存是必要的萬(wàn)惡之源”、“是不可避免的”等觀念在企業(yè)當(dāng)中根深蒂固。如何才能消除消費(fèi)，實(shí)現(xiàn)真正的按需生產(chǎn)呢？精益生產(chǎn)方式--JIT將為企業(yè)提供有效的解決方案

誰(shuí)需要學(xué)習(xí)本課程？

·誰(shuí)需要學(xué)習(xí)課程：

企業(yè)正副總經(jīng)理，生產(chǎn)總監(jiān)、主管及班組長(zhǎng)，其它部門經(jīng)理

我能通過(guò)本課程學(xué)到什么？

·本課程學(xué)習(xí)目標(biāo)：

1、學(xué)會(huì)通過(guò)價(jià)值來(lái)分析企業(yè)生產(chǎn)組織過(guò)程中的問(wèn)題

2、認(rèn)知生產(chǎn)管理實(shí)質(zhì)內(nèi)容

3、了解目前世界級(jí)制造型企業(yè)的滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃

4、掌握生產(chǎn)看板動(dòng)作方法

5、學(xué)會(huì)如何控制敏捷制造的過(guò)程★課程提綱——通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？

第一講企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（一）

1.JIT誕生背景

2.價(jià)值流程圖（VSM）分析兩個(gè)流程

3.流程分析案例

第二講企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（二）

1.企業(yè)管理的問(wèn)題點(diǎn)

2.精益生產(chǎn)的目標(biāo)取向

第三講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）

1.銷售與制造工廠追求的差異

2.生產(chǎn)管理與制造管理(上)

第四講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（二）

1.生產(chǎn)管理與制造管理(下)

2.滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃

第五講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三）

1.滾動(dòng)的時(shí)間跨度

2.生產(chǎn)計(jì)劃版本與變動(dòng)量

第六講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）

1.生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路

2.零件生產(chǎn)看板示例

第七講JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求

1.生產(chǎn)的均衡化

2.生產(chǎn)的同期化

3.生產(chǎn)過(guò)程一個(gè)流

第八講JIT對(duì)制造過(guò)程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

1.瓶頸

2.緩沖區(qū)庫(kù)存

3.節(jié)拍

4.拉動(dòng)繩索

第九講實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（一）

1.JIT對(duì)制造過(guò)程要求的變革是什么

2.JIT生產(chǎn)布局要求

第十講實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（二）

1.設(shè)備快速換型SMED

2.精益生產(chǎn)的體系

第十一講JIT推進(jìn)步驟

1.點(diǎn)、線、面、鏈推進(jìn)方式

2.全員參與追求變革

第十二講營(yíng)造持續(xù)變革的氛圍

1.以人為本激勵(lì)大于罰款

2.持續(xù)變革的案例

3.JIT管理方法總結(jié)第1講企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（一）

【本講重點(diǎn)】1.JIT誕生背景2.價(jià)值流程圖（VSM）分析兩個(gè)流程

3.流程分析案例

JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生

生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式是指生產(chǎn)者對(duì)所投入的資源要素、生產(chǎn)過(guò)程以及產(chǎn)出物的有機(jī)有效組合和運(yùn)營(yíng)方式的一種通盤概括，是對(duì)生產(chǎn)運(yùn)作管理中的戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)設(shè)計(jì)和系統(tǒng)運(yùn)行管理問(wèn)題的全面綜合。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個(gè)從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過(guò)程。

傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)缺點(diǎn)

1.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的優(yōu)點(diǎn)20世紀(jì)初，美國(guó)福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動(dòng)裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開(kāi)了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。幾十年來(lái)，隨著制造業(yè)產(chǎn)品越來(lái)越復(fù)雜，自動(dòng)化技術(shù)以及各種加工技術(shù)的發(fā)展，這種生產(chǎn)方式在形式和內(nèi)容上都不斷增添新的內(nèi)容，成為目前最為傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式。圖1-1傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖1-1所示，在消費(fèi)需求旺盛、商品相對(duì)供應(yīng)不足的時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過(guò)大批量生產(chǎn)就可達(dá)到降低成本的目的。一旦成本得到降低，企業(yè)就可以進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，形成“大批量—低成本”的循環(huán)模式。因此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式實(shí)際上是一種“以量取勝”的生產(chǎn)方式。

2.傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的缺點(diǎn)在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功。但是，隨著商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，顧客不再滿足于使用單一的商品，開(kāi)始追求與眾不同的多樣化產(chǎn)品。由于少品種、大批量的傳統(tǒng)生產(chǎn)方式忽視了顧客的個(gè)性化需求，因而越來(lái)越不能適應(yīng)市場(chǎng)的需求。此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個(gè)顯著特征：價(jià)格越來(lái)越便宜。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來(lái)具備的優(yōu)點(diǎn)變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫(kù)存。由于產(chǎn)品價(jià)格不斷降低，這些庫(kù)存處于持續(xù)貶值的過(guò)程中。這給企業(yè)帶來(lái)了巨大的損失。因此，商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。

JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生20世紀(jì)后半期，兼?zhèn)涫止どa(chǎn)及大量生產(chǎn)兩者的優(yōu)點(diǎn)，又能克服兩者缺點(diǎn)的一種高質(zhì)量、低成本并富有柔性的新的生產(chǎn)方式在戰(zhàn)后崛起的日本豐田公司應(yīng)運(yùn)而生，即JIT（justintime）生產(chǎn)方式，也被稱為“豐田生產(chǎn)方式”，在國(guó)內(nèi)被譯為“精益生產(chǎn)方式”。它的基本思想可以用現(xiàn)在已廣為流傳的一句話來(lái)概括，即“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。“庫(kù)存是企業(yè)問(wèn)題的遮羞布”，如圖1-2。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫(kù)存過(guò)高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問(wèn)題被掩蓋起來(lái)。而JIT生產(chǎn)方式則是通過(guò)不斷降低庫(kù)存來(lái)暴露問(wèn)題，從而解決問(wèn)題。因此，JIT生產(chǎn)方式實(shí)現(xiàn)了從粗放式生產(chǎn)到精益求精式生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫(kù)存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開(kāi)發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。實(shí)際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實(shí)際生產(chǎn)中做到“零庫(kù)存”，因此，企業(yè)實(shí)際追求的是一種庫(kù)存盡量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。圖1-2降低庫(kù)存，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題豐田公司在2004年的利潤(rùn)高達(dá)102億美元，相當(dāng)于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤(rùn)總和的兩倍。在原材料的價(jià)格和使用量基本相同的情況下，豐田公司通過(guò)開(kāi)展JIT生產(chǎn)，使生產(chǎn)的信息流和實(shí)物流的運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。目前，豐田、理光、福特汽車、美國(guó)通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來(lái)分析自己的生產(chǎn)組織運(yùn)作過(guò)程，從而應(yīng)對(duì)多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。

產(chǎn)品的生產(chǎn)周期

推行JIT生產(chǎn)并不是要徹底否定現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與方法，而應(yīng)該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題暴露出來(lái)，然后運(yùn)用JIT的一系列方法進(jìn)行變革與改善。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點(diǎn)則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。在現(xiàn)代生產(chǎn)中，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期（LeadTime）是被企業(yè)管理者反復(fù)強(qiáng)調(diào)的一個(gè)概念，簡(jiǎn)稱L/T。如圖1-3所示，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實(shí)物流動(dòng)周期組成的。信息流、實(shí)物流和資金流將企業(yè)、客戶以及供應(yīng)商這三者有機(jī)地連接在了一起。圖1-3產(chǎn)品生產(chǎn)周期的構(gòu)成

1.信息處理周期不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點(diǎn)。例如，汽車生產(chǎn)廠家一般按照訂單進(jìn)行生產(chǎn)，而電器生產(chǎn)企業(yè)則按照市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)組織生產(chǎn)。無(wú)論是按照訂單，還是按照市場(chǎng)預(yù)測(cè)來(lái)組織生產(chǎn)，首先要進(jìn)行的是接受訂單、形成銷售決議，然后制定出生產(chǎn)計(jì)劃并下發(fā)到各個(gè)制造車間，再根據(jù)生產(chǎn)計(jì)劃向供應(yīng)商發(fā)出采購(gòu)訂單。信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時(shí)間構(gòu)成信息處理周期。

2.物品流動(dòng)周期供應(yīng)商在獲得采購(gòu)訂單后，在采購(gòu)周期內(nèi)向企業(yè)供應(yīng)原材料；企業(yè)經(jīng)過(guò)加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。可見(jiàn)，物品流轉(zhuǎn)的方向是從供應(yīng)商到客戶，與信息流轉(zhuǎn)的方向是相反的。物品的流轉(zhuǎn)形成實(shí)物流，物品完成流轉(zhuǎn)所需的時(shí)間構(gòu)成物品流動(dòng)周期。無(wú)論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問(wèn)題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動(dòng)周期。信息處理周期和物品流動(dòng)周期的縮短會(huì)促使資金流轉(zhuǎn)的速度加快，資金流轉(zhuǎn)所創(chuàng)造的利潤(rùn)也就會(huì)大幅增加。

價(jià)值流程圖（VSM）分析

縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是迅速適應(yīng)市場(chǎng)需求的關(guān)鍵，而價(jià)值流程圖（VSM）分析方法正是了解產(chǎn)品生產(chǎn)周期的有效工具。VSM（ValueStreamMapping，價(jià)值流程圖）分析方法誕生于20世紀(jì)90年代中期的美國(guó)，是一種能系統(tǒng)改善信息(情報(bào))流程、實(shí)物流程的方法。

VSM分析的兩個(gè)流程價(jià)值流程圖（VSM）分析的是兩個(gè)流程：第一個(gè)是信息（情報(bào)）流程，即從市場(chǎng)部接到客戶訂單或市場(chǎng)部預(yù)測(cè)客戶的需求開(kāi)始，到使之變成采購(gòu)計(jì)劃和生產(chǎn)計(jì)劃的過(guò)程；第二個(gè)是實(shí)物流程，即從供應(yīng)商供應(yīng)原材料入庫(kù)開(kāi)始，隨后出庫(kù)制造、成品入庫(kù)、產(chǎn)品出庫(kù)，直至產(chǎn)品送達(dá)客戶手中的過(guò)程。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值流程圖（VSM）分析時(shí)，首先要挑選出典型的產(chǎn)品作為深入調(diào)查分析的對(duì)象，從而繪制出信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，然后將現(xiàn)狀圖與信息（情報(bào)）和實(shí)物流程的理想狀況圖相比較，發(fā)現(xiàn)當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn)，進(jìn)而針對(duì)問(wèn)題點(diǎn)提出改進(jìn)措施。

【案例】2002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動(dòng)時(shí)，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開(kāi)展全員參與的改善活動(dòng)，以對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過(guò)程大同小異，為此，企業(yè)在改善過(guò)程中選擇了一個(gè)典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。如下圖所示：銷售金額大、生產(chǎn)數(shù)量多、生產(chǎn)周期長(zhǎng)的一種零件被選擇出來(lái)進(jìn)行分析。這樣，分析調(diào)查就有針對(duì)性，便于經(jīng)常性調(diào)查，驗(yàn)證起來(lái)也比較容易。對(duì)這種零件進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進(jìn)行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次。相關(guān)人員據(jù)此畫(huà)出了企業(yè)的信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖，如第9頁(yè)圖所示。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以E-mail或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠接到訂單后花了兩天時(shí)間制定生產(chǎn)計(jì)劃，又花了兩天分別向兩家供應(yīng)商發(fā)送原材料采購(gòu)訂單。整個(gè)信息流L/T是8天時(shí)間，海外材料到貨L/T則是60天?，F(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流：提前3～5天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開(kāi)始組織生產(chǎn)。生產(chǎn)完成后由品質(zhì)管理科開(kāi)始檢驗(yàn)，停留1天后更換場(chǎng)地進(jìn)行包裝，在包裝區(qū)域內(nèi)停留十幾個(gè)小時(shí)。包裝完成后，品質(zhì)管理科每隔6小時(shí)抽檢一次，然后進(jìn)行組裝。組裝完成后再由品質(zhì)管理科進(jìn)行確定，確定后的成品在庫(kù)房中放置14天后開(kāi)始出貨。整個(gè)實(shí)物流L/T折算下來(lái)需要23～28天的時(shí)間。工廠設(shè)想的信息（情報(bào)）流和實(shí)物流的理想狀況如第下圖所示。從理想狀況圖中可以看到：接到緊急訂單后，只需要花費(fèi)2天時(shí)間就可形成生產(chǎn)計(jì)劃；在最緊急的狀態(tài)下，只需要花費(fèi)6天的時(shí)間即可完成實(shí)物流。因此，從領(lǐng)料開(kāi)始算起，這家工廠設(shè)計(jì)的理想的信息流L/T為2天，理想的實(shí)物流L/T為6.05天。通過(guò)信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開(kāi)展了熱烈的討論，通過(guò)討論發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題點(diǎn)：第一、信息流通過(guò)香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長(zhǎng)、成本高；第二、原材料訂購(gòu)時(shí)間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過(guò)程中，生產(chǎn)L/T時(shí)間長(zhǎng)，中間的在庫(kù)量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫(kù)量太大，時(shí)間長(zhǎng)達(dá)14.6天。暴露出問(wèn)題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開(kāi)始著手解決問(wèn)題。通過(guò)從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來(lái)的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫(kù)存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。

第2講企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（二）

【本講重點(diǎn)】1.企業(yè)管理的問(wèn)題點(diǎn)2.精益生產(chǎn)的目標(biāo)取向

暴露出問(wèn)題點(diǎn)后，工廠制定出了相應(yīng)的改善目標(biāo)，開(kāi)始著手解決問(wèn)題。通過(guò)從接訂單、調(diào)度、生產(chǎn)到制品出貨位置的流程改善，縮短全體L/T。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來(lái)的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/T由23.28天縮減為11.8天，在制品庫(kù)存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。

企業(yè)管理的問(wèn)題點(diǎn)

VSM分析的對(duì)象：浪費(fèi)

VSM分析的主旨是立即暴露存在的浪費(fèi)問(wèn)題，并徹底排除浪費(fèi)。只有識(shí)別了問(wèn)題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會(huì)遇到一大堆難題，是因?yàn)樗麄儧](méi)有找到問(wèn)題點(diǎn)。因此，要改善企業(yè)組織生產(chǎn)過(guò)程中的浪費(fèi)問(wèn)題，首先要認(rèn)識(shí)浪費(fèi)。

1.什么是浪費(fèi)在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說(shuō)的浪費(fèi)有所區(qū)別。對(duì)于JIT來(lái)講，凡是超出增加產(chǎn)品價(jià)值所絕對(duì)必需的最少量的物料、設(shè)備、人力、場(chǎng)地和時(shí)間的部分都是浪費(fèi)。因此，浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動(dòng)，還包括所用資源超過(guò)“絕對(duì)最少”界限的活動(dòng)。其中，隨著企業(yè)管理水平的逐步提高，“絕對(duì)最小”的界限是不斷下降的。

2.價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/修理的浪費(fèi)、過(guò)分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫(kù)存的浪費(fèi)、制造過(guò)多/過(guò)早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。這些浪費(fèi)都是與JIT生產(chǎn)方式相違背的。八大浪費(fèi)并不是在有VSM之后提出的，以豐田為代表的企業(yè)早在20世紀(jì)60年代就提出了這一概念。其中，管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。

精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向

精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)之一是創(chuàng)造價(jià)值，把不產(chǎn)生價(jià)值、卻占用企業(yè)資源的業(yè)務(wù)（情報(bào)）流程環(huán)節(jié)、實(shí)物流程環(huán)節(jié)全部刪除。通過(guò)解決重復(fù)、停頓現(xiàn)象去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，使得管理流程的價(jià)值最大化。因此，推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開(kāi)展革新活動(dòng)。精益生產(chǎn)管理的另一個(gè)著眼點(diǎn)是縮短時(shí)間?？s短時(shí)間就是從市場(chǎng)需求開(kāi)始，一直到生產(chǎn)計(jì)劃制定、采購(gòu)計(jì)劃制定、生產(chǎn)的組織、倉(cāng)儲(chǔ)以及生產(chǎn)制造和成品出貨的全部過(guò)程L/T的縮短，從而降低成本，提高反應(yīng)速度。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn)，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力。

精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。如圖1-4所示，分別以精益生產(chǎn)關(guān)注的生產(chǎn)組織過(guò)程時(shí)間及價(jià)值損耗為橫坐標(biāo)和縱坐標(biāo)，可見(jiàn)，舊的流程的價(jià)值損耗比較高、生產(chǎn)組織過(guò)程的時(shí)間比較長(zhǎng)，而新流程的生產(chǎn)組織時(shí)間與價(jià)值損耗都有很大的縮減。精益生產(chǎn)管理要解決的問(wèn)題就是如何創(chuàng)造價(jià)值并縮短時(shí)間。因此，在改善活動(dòng)中應(yīng)以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。圖1-4精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向

【案例】據(jù)統(tǒng)計(jì)，某企業(yè)處理訂單平均需要9天的時(shí)間。這家公司接到某個(gè)訂單后信息流處理過(guò)程如下：客戶下達(dá)訂單后，6月13日銷售部對(duì)訂單進(jìn)行登記，并開(kāi)始合同評(píng)審。由于財(cái)務(wù)部門的經(jīng)理出差，6月18日才完成財(cái)務(wù)評(píng)審。同一天將合同轉(zhuǎn)交給技術(shù)部評(píng)審，技術(shù)部根據(jù)產(chǎn)品的技術(shù)要求規(guī)范，將確認(rèn)條件寫(xiě)出來(lái)。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購(gòu)部，采購(gòu)部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開(kāi)出采購(gòu)訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。7月1日各車間得到生產(chǎn)計(jì)劃。整個(gè)訂單處理過(guò)程花費(fèi)了整整19天時(shí)間，比客戶要求的出貨時(shí)間延誤了10天。從這家企業(yè)的信息流處理過(guò)程可以發(fā)現(xiàn)很多問(wèn)題點(diǎn)：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財(cái)務(wù)部門沒(méi)有審核之前，其他部門毫不知情，無(wú)法預(yù)先做出準(zhǔn)備；第二、產(chǎn)品的技術(shù)與BOM（物料消耗清單）要求沒(méi)有數(shù)據(jù)庫(kù)，每次都需重復(fù)編寫(xiě)；第三、任何一個(gè)部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時(shí)間長(zhǎng)，當(dāng)生產(chǎn)計(jì)劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時(shí)間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫(kù)存來(lái)滿足交貨。為了縮短信息流處理時(shí)間，這家公司采取了一些有效的改善方案：第一、將所有客戶、產(chǎn)品進(jìn)行編碼，產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，包括規(guī)格、尺寸、材質(zhì)等技術(shù)要求，制定消耗量標(biāo)準(zhǔn)BOM（物料消耗清單）構(gòu)成表；第二、建立關(guān)鍵產(chǎn)能數(shù)據(jù)庫(kù)。如下圖所示，通過(guò)這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫(kù)中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。如果客戶對(duì)產(chǎn)品提出新的要求，則可以通過(guò)技術(shù)部門對(duì)該產(chǎn)品重新編碼，更換物料消耗單。銷售部門通過(guò)產(chǎn)品編碼就可獲得完整的虛擬訂單，馬上就可生成生產(chǎn)計(jì)劃以及詳細(xì)的原材料采購(gòu)訂單。經(jīng)過(guò)這樣的處理后，整個(gè)信息流的處理時(shí)間僅僅需要2天！由此可見(jiàn)，企業(yè)需要建立一個(gè)簡(jiǎn)捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來(lái)，用精益信息流指揮實(shí)物流。因此，需要認(rèn)識(shí)：第一、必須進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化，當(dāng)企業(yè)無(wú)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，每個(gè)人都會(huì)有習(xí)慣做法，且習(xí)慣做法因人而異，無(wú)法做到統(tǒng)一一致；第二、信息標(biāo)準(zhǔn)化本身不合理，把某個(gè)部門權(quán)利當(dāng)作最高準(zhǔn)則是失敗的開(kāi)始；第三、打破“部門壁壘”，以最快方式得到正確的信息來(lái)梳理“信息”。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。

【自檢】請(qǐng)您閱讀案例后回答相應(yīng)的問(wèn)題。某企業(yè)對(duì)實(shí)物流程中的問(wèn)題點(diǎn)進(jìn)行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實(shí)物流：L/T=21日；停滯時(shí)間：成品庫(kù)L/T為10日，中間庫(kù)、臨時(shí)庫(kù)L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時(shí)間：換模準(zhǔn)備4小時(shí)＋表面處理＋退火＋表面處理1小時(shí)＋裝配換模準(zhǔn)備0.5～1小時(shí),合計(jì)6小時(shí)以上；生產(chǎn)時(shí)間：6.25小時(shí)；脫油3分鐘→除油1小時(shí)→甩干0.5小時(shí)→退火25小時(shí)→拋光1小時(shí)→甩干0.5小時(shí)→裝配1.85小時(shí)，合計(jì)36.1小時(shí)；檢查合計(jì):2.5小時(shí)。全部實(shí)物流花費(fèi)的平均時(shí)間為21天。請(qǐng)您分析這家企業(yè)的實(shí)物流數(shù)據(jù)，您認(rèn)為其中主要存在哪些類型的浪費(fèi)？應(yīng)該如何排除這些浪費(fèi)？請(qǐng)結(jié)合JIT改善的主要思想，簡(jiǎn)明扼要地闡述您的觀點(diǎn)。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案1-1

【本講小結(jié)】JIT生產(chǎn)的基本思想是“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫(kù)存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨(dú)具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)體系。VSM價(jià)值流程圖分析是JIT管理中的重要方法之一。它通過(guò)深入的調(diào)查與分析，對(duì)比信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當(dāng)前組織生產(chǎn)過(guò)程中存在的問(wèn)題點(diǎn)暴露出來(lái)，而后根據(jù)改善目標(biāo)提出解決方案。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（一）

【本講重點(diǎn)】1.銷售與制造工廠追求的差異2.生產(chǎn)管理與制造管理(上)

銷售與制造工廠追求的差異

工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的根本是持續(xù)獲得利潤(rùn)，而企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)源與產(chǎn)品品質(zhì)(Quality)、成本(Cost)、交期(Delivery)、安全環(huán)境(Safety)、效率（Productivity）以及士氣(Moral)等密切相關(guān)。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時(shí)向客戶交貨。此外，激發(fā)員工的士氣對(duì)充分發(fā)揮員工潛能具有重大意義。

銷售部門與生產(chǎn)\庫(kù)房\采購(gòu)部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項(xiàng)目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。有一句話說(shuō)得非常好：“屁股決定思想”。它的意思是，不同的人思考問(wèn)題的角度因?yàn)槠渌幬恢玫牟煌嬖诓町?。與此相同的是，工廠內(nèi)部不同部門之間思考問(wèn)題的角度也是存在差異的。例如，品質(zhì)管理部門主要考慮如何保證產(chǎn)品質(zhì)量，市場(chǎng)部門主要考慮如何對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，而制造部門則主要考慮如何縮短制造環(huán)節(jié)。

1．銷售部門的期望銷售部門從自身利益出發(fā)，希望企業(yè)接到的訂單越多越好，工廠的生產(chǎn)與組織過(guò)程能夠適應(yīng)市場(chǎng)與客戶需求的任何變化，最好能夠做到在任何時(shí)間內(nèi)隨意加插訂單。此外，由于市場(chǎng)需求的多元化，銷售部門希望企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越多越好，以便滿足更多用戶的特殊需求。

2．生產(chǎn)\庫(kù)房\采購(gòu)部門的期望生產(chǎn)、庫(kù)房、采購(gòu)部門的人員由于不直接與市場(chǎng)或客戶打交道，他們思考問(wèn)題的角度與銷售部門有所不同。這些生產(chǎn)部門希望訂單能夠剛好滿足車間的最大生產(chǎn)能力，生產(chǎn)的品種盡可能的少、批量越大越好，以便有利于生產(chǎn)效率的提高。同時(shí)，由于當(dāng)訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時(shí)，這些部門的生產(chǎn)、采購(gòu)計(jì)劃都需要相應(yīng)變化，他們希望生產(chǎn)過(guò)程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)不變更或者盡可能的少。

調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要解決的問(wèn)題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。從理論上而言，當(dāng)企業(yè)的庫(kù)存無(wú)限大、制造時(shí)間無(wú)限小、生產(chǎn)的產(chǎn)品種類無(wú)限多時(shí)，無(wú)論客戶提出什么樣的要求，企業(yè)都能立刻供貨。但是，實(shí)際上企業(yè)永遠(yuǎn)不可能達(dá)到這種狀態(tài)。如圖2-1所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過(guò)分注重成本核算或過(guò)分注重顧客滿意度均是不可行的。由于制造部門與銷售部門等不同部門的立場(chǎng)不完全一樣，依靠這些部門是不可能完成持續(xù)平衡的。因此，需要建立專門的生產(chǎn)管理部門來(lái)承擔(dān)這一職責(zé)，調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理與制造管理的分離。圖2-1平衡圖

生產(chǎn)管理與制造管理的分離

1．什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離隨著市場(chǎng)需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來(lái)越多、批量越來(lái)越小，此時(shí)需要面對(duì)的客戶和交貨期也非常多。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。因此，從上個(gè)世紀(jì)五六十年代開(kāi)始，歐美、日本以及韓國(guó)的知名企業(yè)在廣泛開(kāi)展JIT生產(chǎn)的過(guò)程中，逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理相分離的趨勢(shì)。

2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質(zhì)的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)工作人員、機(jī)械設(shè)備、加工材料的使用實(shí)施合理化的管理，使其按照技術(shù)部門的工藝與技術(shù)規(guī)范要求，保證準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃。需要注意的是，準(zhǔn)時(shí)完成生產(chǎn)計(jì)劃絕不是超額生產(chǎn)。生產(chǎn)計(jì)劃取決于客戶需求，物料的采購(gòu)都是經(jīng)過(guò)精確計(jì)算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。因此，在精益生產(chǎn)中超產(chǎn)是要被責(zé)備的。

3．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計(jì)）生產(chǎn)量，對(duì)產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日程計(jì)劃，對(duì)作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查，對(duì)定購(gòu)的原材料與零部件庫(kù)存、成品庫(kù)存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。因此，生產(chǎn)管理的核心是按照顧客需求安排生產(chǎn)計(jì)劃，并根據(jù)交貨日期對(duì)生產(chǎn)進(jìn)度進(jìn)行確認(rèn)，同時(shí)嚴(yán)格控制物料與成品的庫(kù)存，避免庫(kù)存過(guò)高造成過(guò)多資金占用。

4．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質(zhì)量的前提下，在同樣的時(shí)間內(nèi)、用同樣的人員達(dá)到最大的生產(chǎn)量。與制造管理不同的是，生產(chǎn)管理追求的是在保證質(zhì)量的前提下，用最低的庫(kù)存準(zhǔn)時(shí)交貨。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫(kù)存量和交貨時(shí)間。如表2-1所示，如果將生產(chǎn)計(jì)劃的權(quán)力交給制造部門，制造部門為了節(jié)省模具更換等時(shí)間，通常會(huì)選擇一鼓作氣將3個(gè)單位的A產(chǎn)品集中做完后再做B產(chǎn)品，這樣容易導(dǎo)致B產(chǎn)品交貨時(shí)間的延誤。而生產(chǎn)管理則會(huì)根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個(gè)單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個(gè)單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個(gè)單位的A產(chǎn)品。表2-1生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計(jì)劃?rùn)?quán)力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3

B1因此，與制造管理相比，生產(chǎn)管理的優(yōu)點(diǎn)在于：第一、能夠按照要求及時(shí)交貨，滿足客戶的需求；第二、出貨快，資金流能夠快速周轉(zhuǎn)；第三、產(chǎn)品庫(kù)存少，占用庫(kù)房小。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過(guò)統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)管理。

【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。對(duì)于制造型企業(yè)來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。在很多企業(yè)中經(jīng)?？梢钥吹竭@樣的情況：主管在接到生產(chǎn)計(jì)劃書(shū)進(jìn)行生產(chǎn)調(diào)度時(shí)，常常會(huì)把工時(shí)長(zhǎng)、批量大、提成高的產(chǎn)品放到最先生產(chǎn)的位置，而把一些批量較小的產(chǎn)品全部推到最后，這樣工人們的工資就可以高一些。您認(rèn)為出現(xiàn)上述問(wèn)題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案2-1

獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理

深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對(duì)生產(chǎn)和物料的控制。在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)管理相當(dāng)于工廠內(nèi)部的指揮系統(tǒng)。其中，生產(chǎn)管理的主管是總指揮，負(fù)責(zé)從市場(chǎng)部接受訂單開(kāi)始、一直到產(chǎn)品出貨的整個(gè)過(guò)程的統(tǒng)一協(xié)調(diào)指揮，直至生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品。

1．限于工廠內(nèi)的生產(chǎn)管理（PMC）一般說(shuō)來(lái)，如果對(duì)生產(chǎn)和物料的控制僅僅局限在工廠內(nèi)部，則將其稱為生產(chǎn)管理（PMC，ProductMaterialControl)。生產(chǎn)管理主要包括物料庫(kù)存準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫(kù)存等環(huán)節(jié)。當(dāng)工廠的生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度以后，就必須實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應(yīng)對(duì)批量小、品種多的市場(chǎng)特點(diǎn)。

2．?dāng)U展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。如果生產(chǎn)管理的范圍擴(kuò)大到了工廠以外，增加了采購(gòu)管理、流通管理等市場(chǎng)的前后端，則將這種全過(guò)程的物流管理控制稱為供應(yīng)鏈管理（SCM，SupplyChainManagement）。如圖2-2所示，供應(yīng)鏈管理涵蓋了從供應(yīng)商與物流管理、生產(chǎn)管理到銷售管理等多個(gè)過(guò)程。圖2-2供應(yīng)鏈管理的構(gòu)成

協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理

1．協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實(shí)物流弄清楚后，才能向外部提出要求。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。因此，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心是將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，既注重企業(yè)的全過(guò)程物流管理，又注重由生產(chǎn)者到消費(fèi)者的供應(yīng)鏈管理。如圖2-3所示，當(dāng)工廠市場(chǎng)部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、制造、檢驗(yàn)、技術(shù)等部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計(jì)劃。每個(gè)部門管好各自部門的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門則負(fù)責(zé)對(duì)從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個(gè)連貫的全過(guò)程一元化管理體系。圖2-3生產(chǎn)管理的一體化

2．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)管理的當(dāng)務(wù)之急目前國(guó)內(nèi)很多企業(yè)在生產(chǎn)管理中都缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，而將指揮權(quán)肢解到各個(gè)部門。每個(gè)部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。生產(chǎn)部門與流通部門沒(méi)有順暢的交流，常常會(huì)發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來(lái)不便的問(wèn)題，也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫(kù)存過(guò)剩的問(wèn)題。因此，建立統(tǒng)一的協(xié)調(diào)指揮部門，將準(zhǔn)備、生產(chǎn)、溝通三者相連貫進(jìn)行一元化管理，是國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。

生產(chǎn)管理的基本模式如圖2-4所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。根據(jù)生產(chǎn)過(guò)程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開(kāi)型模式。集約型模式是應(yīng)用零部件進(jìn)行產(chǎn)品的組裝，如電腦、汽車、房屋等；展開(kāi)型模式在化工行業(yè)表現(xiàn)得較為典型，在生產(chǎn)過(guò)程中會(huì)同時(shí)衍生制造出多個(gè)品種，如柴油、汽車用潤(rùn)滑油、飛機(jī)用潤(rùn)滑油等。圖2-4生產(chǎn)管理的基本模式從數(shù)據(jù)庫(kù)類型來(lái)看，可以將生產(chǎn)管理模式分為單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式和反復(fù)型數(shù)據(jù)模式。其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開(kāi)始產(chǎn)品設(shè)計(jì)與零件制造，其數(shù)據(jù)庫(kù)是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫(kù)不會(huì)發(fā)生變化，物料消耗清單也不會(huì)變化。此外，根據(jù)與顧客關(guān)系的不同，又可將生產(chǎn)管理模式分為訂單生產(chǎn)模式和預(yù)期生產(chǎn)模式。第4講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（上）

【本講重點(diǎn)】1.生產(chǎn)管理與制造管理(下) 2.滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃

生產(chǎn)管理與制造管理(下)

生產(chǎn)管理組織的定位正如ISO9000標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施促使品質(zhì)管理部門獨(dú)立出來(lái)一樣，精益生產(chǎn)管理的推行要求設(shè)立單獨(dú)的生產(chǎn)管理部門，以統(tǒng)一整個(gè)公司的指揮系統(tǒng)。生產(chǎn)管理部門應(yīng)當(dāng)與采購(gòu)、品質(zhì)保證、設(shè)計(jì)制造等部門處于平等的地位。如圖2-5所示，生產(chǎn)管理部又可以細(xì)分為計(jì)劃組、倉(cāng)庫(kù)組和構(gòu)成組。圖2-5生產(chǎn)管理組織的定位

1．計(jì)劃組在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶需求為前提，準(zhǔn)時(shí)地向客戶供應(yīng)產(chǎn)品。計(jì)劃組根據(jù)客戶約定的交貨期，專門負(fù)責(zé)與市場(chǎng)部門進(jìn)行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計(jì)劃。同時(shí)，計(jì)劃組還將生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到各個(gè)制造車間，與采購(gòu)部門協(xié)調(diào)物料的供應(yīng)，并且安排產(chǎn)品的交貨計(jì)劃，確保庫(kù)存最低。

2．倉(cāng)庫(kù)組當(dāng)物料種類較少、金額較少時(shí)，可以將倉(cāng)庫(kù)組交給采購(gòu)部門負(fù)責(zé)管理。但是，當(dāng)產(chǎn)品品種多、批量小、物料種類非常多時(shí)，倉(cāng)庫(kù)組應(yīng)當(dāng)劃歸生產(chǎn)管理部門負(fù)責(zé)，由生產(chǎn)管理部門根據(jù)訂單要求和倉(cāng)庫(kù)內(nèi)的數(shù)量，提出采購(gòu)需求計(jì)劃。采購(gòu)部門只是按照需求計(jì)劃與供應(yīng)商聯(lián)系，采購(gòu)部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來(lái)料的采購(gòu)價(jià)格；第二、準(zhǔn)時(shí)交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)商。這樣對(duì)充分發(fā)揮采購(gòu)部的作用、降低公司成本是十分有利的。

3．構(gòu)成組另一個(gè)小組是構(gòu)成組，專門負(fù)責(zé)物料清單的管理。過(guò)去由技術(shù)部門來(lái)管理物料清單有很多弊端：技術(shù)部門自己變更設(shè)計(jì)，同時(shí)又要維護(hù)物料清單，這樣在生產(chǎn)新產(chǎn)品的時(shí)候經(jīng)常遭遇物料清單與實(shí)際采購(gòu)不一致的現(xiàn)象。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時(shí)，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計(jì)變更前的庫(kù)存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過(guò)程。

生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目生產(chǎn)管理的日常管理項(xiàng)目包括主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率、成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率、物料構(gòu)成準(zhǔn)確率和賬務(wù)不符率等，如表2－2所列。影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長(zhǎng)期呆滯成品金額、長(zhǎng)期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。但是，生產(chǎn)管理的核心在于主生產(chǎn)計(jì)劃的達(dá)成率，即能否準(zhǔn)時(shí)交貨，停線、返工、切換等因素都會(huì)影響主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率。表2-2生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目一級(jí)管理項(xiàng)目二級(jí)管理項(xiàng)目三級(jí)管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆滯成品金額

原材料回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆料金額

物料構(gòu)成準(zhǔn)確率標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)

賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符

【本講小結(jié)】在過(guò)去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個(gè)部門，每個(gè)部門都按照自己的利益行事，往往導(dǎo)致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。因此，隨著市場(chǎng)需求的多樣化，產(chǎn)品品種越來(lái)越多、批量越來(lái)越小，國(guó)外很多知名企業(yè)在精益生產(chǎn)管理中逐漸出現(xiàn)了生產(chǎn)管理與制造管理分離的趨勢(shì)，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，演變出供應(yīng)鏈管理的概念，從而在很大程度上保證了向客戶及時(shí)交貨，降低了庫(kù)存，加速了資金流的周轉(zhuǎn)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

第5講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（三）

【本講重點(diǎn)】1.滾動(dòng)的時(shí)間跨度2.生產(chǎn)計(jì)劃版本與變動(dòng)量

滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃

JIT生產(chǎn)計(jì)劃的分類在精益生產(chǎn)中，生產(chǎn)計(jì)劃可以分為月度生產(chǎn)計(jì)劃、周次生產(chǎn)計(jì)劃、翌日生產(chǎn)計(jì)劃等多種類別。其中，月度生產(chǎn)計(jì)劃的制定應(yīng)當(dāng)明確當(dāng)月生產(chǎn)機(jī)型、數(shù)量、品種以及下月大致生產(chǎn)的機(jī)型、數(shù)量和品種，以便制造、采購(gòu)等部門進(jìn)行準(zhǔn)備。周次生產(chǎn)計(jì)劃或翌日生產(chǎn)計(jì)劃主要是根據(jù)市場(chǎng)客戶的需求、完成品在庫(kù)以及最近實(shí)際生產(chǎn)進(jìn)度情況，在月度生產(chǎn)計(jì)劃的基礎(chǔ)上進(jìn)行調(diào)整，形成未來(lái)一周或幾日的生產(chǎn)計(jì)劃。一般應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品特點(diǎn)，采用恰當(dāng)類型的計(jì)劃作為生產(chǎn)執(zhí)行方式：金額高、組織生產(chǎn)復(fù)雜的產(chǎn)品通常以月度計(jì)劃為主；金額低、組織生產(chǎn)相對(duì)容易或?qū)r(jià)格變化比較敏感的產(chǎn)品，則以周次或翌日計(jì)劃為主。例如，汽車行業(yè)以月度計(jì)劃為核心，電腦行業(yè)以周計(jì)劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計(jì)劃為主。

滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定。如圖3-1所示，在傳統(tǒng)的計(jì)劃模式下，企業(yè)沒(méi)有數(shù)據(jù)庫(kù)，生產(chǎn)部門固定在第N-1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計(jì)劃，并在周五對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行合同評(píng)審。如果臨時(shí)有加單或減單，則不再進(jìn)行合同評(píng)審，直接對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃加以變更。圖3-1傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃模式當(dāng)公司擁有生產(chǎn)能力、庫(kù)存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫(kù)時(shí)，就不再需要采用定期的評(píng)審方式，而是每天都可以進(jìn)行合同評(píng)價(jià)。例如，當(dāng)接到一個(gè)客戶訂單后，電腦能夠自動(dòng)計(jì)算出產(chǎn)能、庫(kù)存等狀況，隨時(shí)都能以7天為周期制定全滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃，客戶的資金到位后就能立即組織生產(chǎn)。對(duì)于啤酒等需求變化快的特殊產(chǎn)品，企業(yè)應(yīng)該保留合適的庫(kù)存。

JIT月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定富士康、戴爾、IBM、理光等知名企業(yè)在精益生產(chǎn)中，始終以滾動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃貫穿整個(gè)過(guò)程。如表3-1，以周計(jì)劃為例，市場(chǎng)部在第N-1周的周四原則上截止接受第N周的訂單，同時(shí)接受第N+1、N+2周的訂單。其中，第N+1、N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。通常情況下，第N+2周的變動(dòng)幅度大于第N+1周。生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。并根據(jù)已接受的第N+1、N+2周的訂單情況，大致提供第N+1、N+2周的生產(chǎn)計(jì)劃。采購(gòu)、制造、倉(cāng)庫(kù)等部門根據(jù)生產(chǎn)部門制定的計(jì)劃進(jìn)行相應(yīng)的生產(chǎn)準(zhǔn)備。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。

表3-1月度（周）滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定月度市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部生產(chǎn)計(jì)劃其他部門N-1周周四N周訂單截止N+1周訂單X±αN+2周訂單Y±β周五確定N周計(jì)劃大致提供N+1、N+2周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)N周周四N+1周訂單截止N+2周訂單X1±αN+3周訂單Y2±β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購(gòu)制造倉(cāng)庫(kù)

合同評(píng)審與問(wèn)題評(píng)價(jià)

1．合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門提供的生產(chǎn)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購(gòu)、制造等部門評(píng)審。采購(gòu)部門需要對(duì)第N、N+1、N+2周的物料供應(yīng)情況作出評(píng)價(jià)，制造部門則評(píng)估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應(yīng)的生產(chǎn)計(jì)劃。隨著企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）、物流需求計(jì)劃（MRP）等數(shù)據(jù)庫(kù)技術(shù)的發(fā)展，電腦系統(tǒng)已經(jīng)能夠替代傳統(tǒng)人工完成合同評(píng)審。

2．問(wèn)題評(píng)價(jià)無(wú)論是人工評(píng)審還是電腦評(píng)審，一旦合同評(píng)審發(fā)現(xiàn)存在問(wèn)題的時(shí)候，則由生產(chǎn)管理部門牽頭召集相關(guān)部門及需要配合的部門對(duì)問(wèn)題進(jìn)行討論評(píng)價(jià)。評(píng)價(jià)主要是為了解決問(wèn)題，如果在周四之前不能找到解決方案，那么周五制定出來(lái)的生產(chǎn)計(jì)劃將無(wú)法得到落實(shí)。因此，讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動(dòng)的目的之一是贏得較長(zhǎng)的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問(wèn)題得到切實(shí)有效的解決。

生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇

1．生產(chǎn)計(jì)劃管理的三種模式面對(duì)不斷變化的市場(chǎng)需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場(chǎng)和客戶需求的角度出發(fā)或從市場(chǎng)部的工作考慮，可以選擇隨市場(chǎng)任意變動(dòng)，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計(jì)劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動(dòng)越小越好；第三、根據(jù)市場(chǎng)需求并結(jié)合銷售、生產(chǎn)、供給整個(gè)鏈條的能力考慮，可以設(shè)定合理的滾動(dòng)變動(dòng)幅度。

2．三種模式的效果分析如表3-2，第一種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)過(guò)大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價(jià)廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截?cái)嗟奈ｋU(xiǎn)；第二種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)顯得過(guò)小，對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力差，無(wú)法令客戶滿意；第三種模式對(duì)企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握，能夠按照訂單要求及時(shí)交貨，不但運(yùn)行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。因此，第三種模式是最合適的選擇，能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來(lái)長(zhǎng)久的效益。表3-2三種生產(chǎn)管理模式的特點(diǎn)及效果選擇主要特點(diǎn)負(fù)面或正面效果模式一生產(chǎn)量變動(dòng)過(guò)大供應(yīng)商怨聲不斷，內(nèi)部物品停滯和效率低下，成本上升。由于成本和效率拖累，客戶得不到價(jià)廉物美的商品，影響經(jīng)營(yíng)。模式二生產(chǎn)量變動(dòng)過(guò)小適應(yīng)能力極差，市場(chǎng)和客戶不滿意，企業(yè)失去市場(chǎng)訂單。結(jié)果是銷售萎縮，購(gòu)買訂單減少，供應(yīng)商也會(huì)因此不滿意。模式三合理的變動(dòng)幅度客戶絕大多數(shù)時(shí)候滿意，運(yùn)行成本降低，同時(shí)與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運(yùn)行，會(huì)贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！

3．國(guó)內(nèi)企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃管理現(xiàn)狀目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)選擇第一種生產(chǎn)管理模式的居多，即犧牲內(nèi)部資源，不切實(shí)際地滿足客戶需求，有時(shí)甚至是盲目追逐市場(chǎng)需求。以市場(chǎng)為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經(jīng)營(yíng)思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動(dòng)接受市場(chǎng)的推動(dòng)，企業(yè)將為此付出庫(kù)存增加、效率降低、成本上升的慘重代價(jià)，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營(yíng)。

4．國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循的變革程序市場(chǎng)變化是不以我們的意志為轉(zhuǎn)移的，但是我們可以分析市場(chǎng)的基本規(guī)律，如淡旺季和過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)等，事先約定判斷基準(zhǔn)，有所為有所不為。從價(jià)值分析和源頭改善的原則出發(fā)，國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)遵循以下的科學(xué)變革程序：制定銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則根據(jù)現(xiàn)有對(duì)應(yīng)能力，制定恰當(dāng)?shù)匿N售和主生產(chǎn)計(jì)劃變動(dòng)規(guī)則，便于組織生產(chǎn)，降低內(nèi)部管理（如庫(kù)存）風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部管理優(yōu)化主計(jì)劃與分計(jì)劃銜接、從內(nèi)部看板制度導(dǎo)入，并進(jìn)行流程改善，從而提升內(nèi)部應(yīng)變能力。制定購(gòu)買滾動(dòng)規(guī)則通過(guò)購(gòu)買滾動(dòng)規(guī)則的制定，為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而增加雙方的信任，便于價(jià)格談判。

【自檢】請(qǐng)您根據(jù)要求回答相應(yīng)的問(wèn)題。有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營(yíng)業(yè)額大約為1個(gè)億。過(guò)去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺(tái)燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺(tái)燈具往往要采購(gòu)數(shù)十套原料。幾年下來(lái)，工廠的庫(kù)存高達(dá)700多萬(wàn)元，報(bào)廢過(guò)期的產(chǎn)品不計(jì)其數(shù)。后來(lái)，這家工廠聽(tīng)從專家的意見(jiàn)，制定了一整套銷售和主生產(chǎn)計(jì)劃變更規(guī)則。實(shí)施6個(gè)月后，大幅度降低了庫(kù)存，獲得了顯著的效果。您認(rèn)為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問(wèn)題？應(yīng)該如何加以變革？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際情況，簡(jiǎn)要闡述您的見(jiàn)解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案3-1

滾動(dòng)計(jì)劃的“游戲規(guī)則”

滾動(dòng)的時(shí)間跨度

1．時(shí)間跨度的計(jì)算滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃必須要有一個(gè)時(shí)間跨度。這是因?yàn)椋杭词挂?個(gè)月為周期制定計(jì)劃，其計(jì)劃涉及的范圍不一定同計(jì)劃周期一樣也為一個(gè)月。滾動(dòng)計(jì)劃時(shí)間跨度等于計(jì)劃周期和計(jì)劃對(duì)象產(chǎn)品的最長(zhǎng)前置時(shí)間的總和。其中，計(jì)劃周期是產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，最長(zhǎng)前置時(shí)間是指從零件采購(gòu)到開(kāi)始使用零件之間的間隔。

2.時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系時(shí)間跨度對(duì)滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的制定有直接的影響。例如，圖3-2中的對(duì)象產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長(zhǎng)時(shí)間為3周，因而滾動(dòng)計(jì)劃的時(shí)間跨度大概需要6周。因此，以周計(jì)劃為核心，在第N-1周需要制定第N、N+1、N+2、N+3、N+4、N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。其中，第N周的計(jì)劃是基本不變的，而其他周的計(jì)劃均是彈性可變的。圖3-2時(shí)間跨度與滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃的關(guān)系示例

生產(chǎn)計(jì)劃的版本與變動(dòng)量

1.生產(chǎn)計(jì)劃的版本由于隨時(shí)可能插單或刪單，因此可能會(huì)有多個(gè)版本的生產(chǎn)計(jì)劃。在第N-1周制定的第N周計(jì)劃稱為決定版，在第N周計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中有變更則稱為修訂版1、2等，其他依次類推。在第N-1周制定的第N+1周、N+2周計(jì)劃稱為草案版，草案版同樣可以分為草案版1、草案版2等不同版本號(hào)。在生產(chǎn)管理中，應(yīng)當(dāng)有嚴(yán)格的生產(chǎn)計(jì)劃版本管理，保證每個(gè)部門執(zhí)行的都是最新版本的生產(chǎn)計(jì)劃。

2.變動(dòng)量α、β與庫(kù)存設(shè)第N+1周訂單為X±α、第N+2周訂單為Y±β，其中α、β即為第N+1周和第N+2周的變動(dòng)量，通常時(shí)間越長(zhǎng)變動(dòng)量越大，即β＞α。一般說(shuō)來(lái)，生產(chǎn)高單價(jià)成品（或嚴(yán)格按訂單生產(chǎn)）的企業(yè)，并不提前生產(chǎn)出成品α（或α的一部分），但是為了應(yīng)對(duì)變化的量，原材料的安全庫(kù)存量同α相關(guān)。隨著精益生產(chǎn)推進(jìn)，在公司采購(gòu)周期與制造周期不斷壓縮時(shí)，α、β可以逐步變大，同時(shí)計(jì)劃周期時(shí)間也可以不斷減少。

銷售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”

如果我們用透明水杯喝茶，當(dāng)水位超過(guò)最高點(diǎn)時(shí)，就不再加水；當(dāng)水位不夠時(shí)，就該往里注水；當(dāng)茶水放了很長(zhǎng)時(shí)間時(shí)，就應(yīng)該換水。同樣道理，精益生產(chǎn)中的銷售與訂單、庫(kù)存之間也應(yīng)該做到如“透明水杯”那樣，否則安排滾動(dòng)生產(chǎn)計(jì)劃就如同盲人摸象，風(fēng)險(xiǎn)極大。如圖3-3所示，如果公司的市場(chǎng)安全庫(kù)存值為0.2月，在生產(chǎn)工廠庫(kù)存為0.25月，流通庫(kù)存為0.25月，現(xiàn)金流量最多不超過(guò)0.3月，那么公司的庫(kù)存下限值為0.7月，上限值為1月。當(dāng)總庫(kù)存低于0.7月時(shí)，則應(yīng)該增加庫(kù)存，保證市場(chǎng)的供應(yīng)；當(dāng)總庫(kù)存超過(guò)1月時(shí)，則應(yīng)該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫(kù)存過(guò)高容易導(dǎo)致公司資金鏈的繃緊。圖3-3銷售與訂單、庫(kù)存的“透明水杯”

滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是要建立一種滾動(dòng)的財(cái)務(wù)周期。如果沒(méi)有形成這種經(jīng)營(yíng)管理周期，那么庫(kù)存管理就會(huì)變得非?；靵y，企業(yè)資金很可能因?yàn)閴涸趲?kù)存上而斷流，這樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營(yíng)策略。實(shí)際上，這種情況在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)身上表現(xiàn)得尤為突出，需要引起人們的足夠重視。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營(yíng)的百年老店，滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃是其中的必要條件之一。無(wú)論是銷售流通管理、庫(kù)存管理，還是生產(chǎn)計(jì)劃管理，都要遵循Plan（計(jì)劃）、Do（實(shí)施）、See（審核）這樣的經(jīng)營(yíng)管理流程來(lái)開(kāi)展工作。

【案例】某企業(yè)的流通庫(kù)存一覽表如下圖所示。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計(jì)劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時(shí)間。根據(jù)最新的銷售預(yù)測(cè)發(fā)現(xiàn)，如果按照原來(lái)的滾動(dòng)計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時(shí)，流通渠道的庫(kù)存將低于下限值，市場(chǎng)上可能缺貨。因此，工廠在N月第四周和N+1月第一周追加了淺色部分產(chǎn)品的生產(chǎn)以滿足市場(chǎng)的供應(yīng)。隨著市場(chǎng)最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時(shí)，流通庫(kù)存超過(guò)了庫(kù)存上限值，這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫(kù)存過(guò)高導(dǎo)致資金鏈繃緊。通過(guò)不斷地預(yù)測(cè)平均量，并進(jìn)行不斷調(diào)整，就能夠有效地降低庫(kù)存，減少風(fēng)險(xiǎn)。

第6講獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（四）

【本講重點(diǎn)】1.生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路2.零件生產(chǎn)看板示例

生產(chǎn)計(jì)劃編排的兩種思路

在生產(chǎn)計(jì)劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃和JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃?，F(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下：

傳統(tǒng)的推進(jìn)式（PUSH）生產(chǎn)計(jì)劃傳統(tǒng)的推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃是按產(chǎn)品構(gòu)成清單對(duì)所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進(jìn)行計(jì)算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計(jì)劃，按計(jì)劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。每一生產(chǎn)車間都按計(jì)劃生產(chǎn)零部件，將實(shí)際完成情況反饋到生產(chǎn)計(jì)劃部門，并將加工完的零部件送到下一道工序或下游生產(chǎn)車間，不管下一道工序和下游生產(chǎn)車間當(dāng)時(shí)是否需要。如圖3-4所示，實(shí)線為物流，虛線為信息流。推進(jìn)式生產(chǎn)方式的物流是從工序1、2、3一直到N-1，而信息流則是生產(chǎn)計(jì)劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開(kāi)的。圖3-4推進(jìn)式的生產(chǎn)方式推進(jìn)式生產(chǎn)計(jì)劃的物流從倉(cāng)庫(kù)開(kāi)始，在各道工序之間產(chǎn)生流動(dòng)；它的信息流存在于計(jì)劃部門和倉(cāng)庫(kù)之間。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過(guò)多生產(chǎn)或過(guò)早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設(shè)立了很多倉(cāng)庫(kù)用來(lái)存儲(chǔ)過(guò)剩的半成品。因此，推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃是一種缺乏科學(xué)規(guī)劃的生產(chǎn)計(jì)劃。

JIT拉動(dòng)式（PULL）生產(chǎn)計(jì)劃拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃是由市場(chǎng)需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來(lái)拉動(dòng)零件的加工，每一道工序、每一個(gè)車間向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上游工序和車間完全按照這些指令來(lái)進(jìn)行生產(chǎn)。如圖3-5所示，虛線代表信息流，實(shí)線代表物料流。拉動(dòng)式生產(chǎn)方式的物流是從工序1、2、3，一直流到第N道工序，它的信息流則是從第N道工序開(kāi)始，一步一步向工序3、2、1輸送。因此,它的信息流和物流是緊密結(jié)合在一起的。圖3-5拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃部門只需要把生產(chǎn)計(jì)劃下達(dá)到最后一道工序，最后一道工序利用看板對(duì)其上游工序提出物料的要求，上游工序根據(jù)要求生產(chǎn)，通過(guò)看板的拉動(dòng)一直延續(xù)到采購(gòu)部門。這種計(jì)劃方式的好處在于真正實(shí)現(xiàn)了信息流與物流的結(jié)合，而且在整個(gè)過(guò)程中不會(huì)產(chǎn)生多余的中間產(chǎn)品，也不會(huì)出現(xiàn)等待、拖延等浪費(fèi)。因此，JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。

看板在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用如圖3-6，在JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃中，公司生產(chǎn)計(jì)劃部門僅僅制定最終產(chǎn)品生產(chǎn)計(jì)劃。公司內(nèi)各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計(jì)劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時(shí)間，由“看板”來(lái)指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點(diǎn)、時(shí)間及數(shù)量。因此，看板是JIT生產(chǎn)計(jì)劃中信息流的載體。圖3-6看板在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用通過(guò)看板的運(yùn)用，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品。由于只在后工序需要時(shí)才生產(chǎn)，同時(shí)避免和減少了不急需品的庫(kù)存量。同時(shí)，生產(chǎn)指令只下達(dá)給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場(chǎng)需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實(shí)現(xiàn)了管理的扁平化。

【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計(jì)劃只下達(dá)到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時(shí)候順次向前工序傳遞的看板中指定的。從生產(chǎn)管理理論的角度來(lái)看，以看板為主要管理工具的JIT生產(chǎn)計(jì)劃，是一種計(jì)劃主導(dǎo)型的管理方式，按照計(jì)劃“只在需要的時(shí)候，按需要的量，生產(chǎn)所需的產(chǎn)品”。但是，JIT生產(chǎn)計(jì)劃在很多方面又打破了傳統(tǒng)生產(chǎn)管理中歷來(lái)被認(rèn)為是常識(shí)的觀念，是一種新型的管理觀念和方法。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求

【本講重點(diǎn)】1.生產(chǎn)的均衡化2.生產(chǎn)的同期化3.生產(chǎn)過(guò)程一個(gè)流

JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求

在制造過(guò)程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。對(duì)于中小企業(yè)而言，并不強(qiáng)求完全達(dá)到生產(chǎn)能力的平衡，而大型企業(yè)則可相應(yīng)地提高管理要求。此外，JIT還要求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)。生產(chǎn)能力匹配與均衡化、生產(chǎn)同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)就是JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求。事實(shí)上，JIT對(duì)制造過(guò)程的三大要求的核心就是庫(kù)存問(wèn)題。在制造過(guò)程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時(shí)是允許存在中間制品庫(kù)存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。在其他情況下，應(yīng)當(dāng)努力讓中間庫(kù)存為零。

生產(chǎn)能力匹配與平衡化

1.企業(yè)的生產(chǎn)能力瓶頸工序是單位產(chǎn)能最低的地方，其設(shè)備生產(chǎn)能力最低。瓶頸工序決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。如圖4-1所示，各個(gè)工序的生產(chǎn)能力是不一樣的，但對(duì)整體而言，企業(yè)的生產(chǎn)能力為8。如果所有工序都按照自身能力滿負(fù)荷生產(chǎn)，超過(guò)瓶頸工序能力的部分就被視為不平衡時(shí)的庫(kù)存和損耗。在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費(fèi)，而不是把它稱為倉(cāng)儲(chǔ)。

圖4-1企業(yè)生產(chǎn)能力的計(jì)算

2.潛在生產(chǎn)能力精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。因此，在工廠布局與能力評(píng)估過(guò)程中，生產(chǎn)系統(tǒng)的生產(chǎn)能力和潛在生產(chǎn)能力的匹配性是相當(dāng)重要的。在精益生產(chǎn)中，潛在生產(chǎn)能力通常采用這樣的計(jì)算方法：各個(gè)工序的能力之和除以工序總數(shù)。圖4-1中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=9.6。

3.生產(chǎn)平衡率、生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）×100%生產(chǎn)平衡損失率＝1-生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失＝潛在能力-生產(chǎn)能力＝潛在能力×生產(chǎn)平衡損失率以圖4-1中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設(shè)備能力為8，潛在能力為9.6，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/9.6=83.3%。生產(chǎn)平衡損失率則為16.7%。也就是說(shuō)，該企業(yè)的固定資產(chǎn)投資和布局中有16.7%是不能夠產(chǎn)生效益的，所有的設(shè)備在同等折舊，并且這部分折舊由于被瓶頸點(diǎn)控制而不能變現(xiàn)。

4.節(jié)拍與稼動(dòng)時(shí)間節(jié)拍（CycleTime，簡(jiǎn)寫(xiě)CT）也被稱為線速，是制造單位產(chǎn)品所需要的時(shí)間，即稼動(dòng)時(shí)間除以生產(chǎn)計(jì)劃數(shù)量。其中，稼動(dòng)時(shí)間是一個(gè)源自古漢語(yǔ)的專業(yè)用語(yǔ)，指真正可以讓員工在生產(chǎn)中運(yùn)行的時(shí)間。如圖4-2，稼動(dòng)時(shí)間是Ａ通過(guò)①、Ｂ前端到達(dá)①所需的時(shí)間。圖4-2稼動(dòng)時(shí)間的概念

5.流水線平衡率與理論上可改善余度如圖4-3，整個(gè)流水線共有10道工序，各個(gè)工序所需的時(shí)間均不相同。假設(shè)流水線稼動(dòng)時(shí)間為27900秒，當(dāng)前市場(chǎng)日需求為175個(gè)產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時(shí)間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160í10）=72%。圖4-3流水線平衡率計(jì)算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進(jìn)一步計(jì)算出流水線的理論可改善余度。以圖4-3為例，計(jì)算得到可改善余度為2.8個(gè)工序數(shù)。也就是說(shuō)，這10個(gè)工序中多用了2.8個(gè)人，存在人員浪費(fèi)現(xiàn)象。理論上可改善余度＝（1-流水線生產(chǎn)平衡率）×工序數(shù)＝（1-72%）×10＝2.8

生產(chǎn)同期化

1.個(gè)別效率與整體效率如果將一件工作盡可能細(xì)分成許多小工作，讓每一位作業(yè)人員僅從事一件細(xì)分的工作，同時(shí)為了激勵(lì)作業(yè)人員的生產(chǎn)效率，又設(shè)定了各種激勵(lì)獎(jiǎng)金，以作業(yè)者個(gè)人效率為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行激勵(lì)。如圖4-4所示，工序3的產(chǎn)能最低，那么經(jīng)過(guò)整個(gè)流程后真正入庫(kù)量只有95個(gè)，其他工序制造了過(guò)多的中間庫(kù)存。因此，整體效率是由最低的個(gè)別效率決定的。過(guò)分強(qiáng)化個(gè)體的計(jì)件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。圖4-4個(gè)別效率對(duì)整體效率的影響

2.精益生產(chǎn)要摒棄“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的錯(cuò)誤思維企業(yè)的利潤(rùn)絕不是來(lái)自中間工序過(guò)多生產(chǎn)的在制品，而是來(lái)自于銷售。如果效率與產(chǎn)能提高了，而銷售量并沒(méi)有增加，只能說(shuō)明僅僅是提前支付了工資、提前使用了原材料、增加了庫(kù)存量，這些都屬于浪費(fèi)。精益生產(chǎn)是拉動(dòng)式的生產(chǎn)方式，只有在需要的時(shí)候才進(jìn)行生產(chǎn)。因此，認(rèn)為制造過(guò)多與過(guò)早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯(cuò)誤的思維。

3.精益生產(chǎn)中的同期化思維如圖4-5所示：在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，當(dāng)A車間完成工序后，會(huì)有在制品存放在中間庫(kù)內(nèi)，等B車間需要時(shí)再?gòu)闹虚g庫(kù)提取在制品；而在精益生產(chǎn)中，則是在子流水線生產(chǎn)線做完后直接送到主流水線，中間不要庫(kù)存。這就是同期化思維。同期化思維強(qiáng)調(diào)的是不同車間的生產(chǎn)要與主生產(chǎn)計(jì)劃同步，不留庫(kù)存，不要入庫(kù)、保管、出庫(kù)等過(guò)程。除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時(shí)間（LeadTime），實(shí)現(xiàn)扁平化管理。圖4-5傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式同期化思維比較

理解JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)

1.“一個(gè)流”生產(chǎn)的概念所謂“一個(gè)流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對(duì)作業(yè)場(chǎng)地、人員、設(shè)備（作業(yè)臺(tái)）進(jìn)行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時(shí)，每個(gè)工序最多只有一個(gè)在制品或成品，從生產(chǎn)開(kāi)始到完成之前，沒(méi)有在制品放置場(chǎng)地及入箱包裝的作業(yè)。對(duì)于多品種、小批量的市場(chǎng)需求而言，“一個(gè)流”的生產(chǎn)方式具有突出的優(yōu)勢(shì)，如在制品最小化、搬送最小化等。

2.國(guó)內(nèi)企業(yè)的JIT目標(biāo)：盡可能實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”在沒(méi)有實(shí)施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個(gè)作業(yè)工序之間相互獨(dú)立且各自進(jìn)行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來(lái)的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間大量的在制品出現(xiàn)。在JIT生產(chǎn)中，它的組裝線和子加工線或子組裝線的生產(chǎn)幾乎同步進(jìn)行，使產(chǎn)品實(shí)行單件生產(chǎn)、單件流動(dòng)，前工序的加工一結(jié)束就立刻轉(zhuǎn)到下一道工序，即實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的順暢化，從而使得工序間在制品的數(shù)量接近于零。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前做到“一個(gè)流”還比較困難，但是可以以“一個(gè)流”為目標(biāo)，努力減少在制品的數(shù)量。第8講JIT對(duì)制造過(guò)程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

【本講重點(diǎn)】1.瓶頸2.緩沖區(qū)庫(kù)存3.節(jié)拍4.拉動(dòng)繩索

JIT對(duì)制造過(guò)程的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點(diǎn)是影響整個(gè)流程效率的關(guān)鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對(duì)象。處理瓶頸時(shí)應(yīng)當(dāng)從易到難不斷進(jìn)行改進(jìn)與創(chuàng)新，通過(guò)不斷地改進(jìn)以不斷去掉瓶頸，從而不斷提高流程的整體效率。在圖4-6所示的拉動(dòng)式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個(gè)流程經(jīng)過(guò)多臺(tái)設(shè)備，而中間的設(shè)備是大部分零件都須經(jīng)過(guò)的中心環(huán)節(jié)。因此，這臺(tái)設(shè)備正是JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)所要控制的瓶頸設(shè)備。圖4-6JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對(duì)象

JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)在精益生產(chǎn)系統(tǒng)的控制中，瓶頸點(diǎn)是控制的第一關(guān)鍵點(diǎn)。很多知名跨國(guó)企業(yè)的核心價(jià)值不在某個(gè)制造環(huán)節(jié)上，因此在制造環(huán)節(jié)上通常以較為簡(jiǎn)單的裝配線生產(chǎn)為主，復(fù)雜、困難或者需要大設(shè)備制造的工序都外包給供應(yīng)商，因而瓶頸相對(duì)較少。對(duì)于國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，主要依靠制造過(guò)程獲取利潤(rùn)，而瓶頸設(shè)備正是關(guān)鍵技術(shù)所在，無(wú)法外包給供應(yīng)商。在這種情況下，國(guó)內(nèi)的企業(yè)更應(yīng)當(dāng)注重瓶頸的識(shí)別。精益生產(chǎn)追求的是零庫(kù)存，但實(shí)際上在瓶頸點(diǎn)不可能不設(shè)緩沖庫(kù)存區(qū)，因而緩沖庫(kù)存區(qū)也是控制的關(guān)鍵點(diǎn)之一，非瓶頸點(diǎn)不應(yīng)有庫(kù)存。此外，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能也是控制的關(guān)鍵點(diǎn)之一。就瓶頸點(diǎn)而言，其他工序點(diǎn)與它的時(shí)間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個(gè)看板應(yīng)如何分發(fā)和傳送，這就形成了JIT系統(tǒng)控制的另一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：拉動(dòng)繩索。無(wú)論是多么復(fù)雜的生產(chǎn)制造系統(tǒng)，只要把瓶頸點(diǎn)、緩沖庫(kù)存區(qū)、節(jié)拍與產(chǎn)能以及拉動(dòng)繩索這四個(gè)控制的關(guān)鍵點(diǎn)掌握清楚，就能把整個(gè)精益生產(chǎn)體系建立起來(lái)。遺憾的是，很多企業(yè)的管理者都不了解這四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，在制造過(guò)程中產(chǎn)生了大量的庫(kù)存，不但浪費(fèi)了庫(kù)房資源和人力資源，同時(shí)也增加了企業(yè)運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)與負(fù)擔(dān)。

以瓶頸工序能力為依據(jù)打造“一個(gè)流”

1.“一個(gè)流”的追求目標(biāo)“一個(gè)流”是以瓶頸工序能力為依據(jù)，來(lái)決定生產(chǎn)的節(jié)拍，以追求物流平衡為最高目標(biāo)；在以節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)能力平衡、物流平衡的條件下，追求生產(chǎn)平衡。因此，生產(chǎn)平衡不是關(guān)鍵，關(guān)鍵是要做到生產(chǎn)過(guò)程中物流的平衡。對(duì)瓶頸工序等數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應(yīng)商能確保生產(chǎn)過(guò)程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實(shí)施JIT的跨國(guó)企業(yè)追求的是生產(chǎn)平衡。對(duì)于國(guó)內(nèi)的很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，情況與這些跨國(guó)企業(yè)大為不同，因而應(yīng)當(dāng)以追求物流平衡為首要目標(biāo)。

2.市場(chǎng)節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍市場(chǎng)節(jié)拍、固有節(jié)拍與生產(chǎn)節(jié)拍是三個(gè)互相聯(lián)系而又有所區(qū)別的概念。市場(chǎng)節(jié)拍是將每天可以用來(lái)工作的時(shí)間除以客戶的產(chǎn)品需求量；固有節(jié)拍是瓶頸設(shè)備生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時(shí)間；生產(chǎn)節(jié)拍是指在實(shí)際生產(chǎn)過(guò)程中采用的生產(chǎn)時(shí)間。以22個(gè)工作日內(nèi)產(chǎn)品需求量4500件為例，近期日生產(chǎn)量應(yīng)為4500個(gè)/22日=200個(gè)/日，則市場(chǎng)節(jié)拍應(yīng)為27900秒/200個(gè)=139秒/個(gè)。如果瓶頸設(shè)備節(jié)拍為120秒/個(gè)，那么生產(chǎn)節(jié)拍必然不能高于120秒/個(gè)。

3.生產(chǎn)節(jié)拍的確定企業(yè)在接到訂單后，應(yīng)對(duì)自身的生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)估，確定生產(chǎn)節(jié)拍。與瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍相比，如果市場(chǎng)節(jié)拍較長(zhǎng)，那么產(chǎn)品的制造過(guò)程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準(zhǔn)時(shí)交貨。當(dāng)訂單所需的生產(chǎn)節(jié)拍比瓶頸設(shè)備的固有節(jié)拍要小時(shí)，則需要向銷售部門反饋信息，通?？蓪⒖蛻舻拇笥唵畏指?，延遲部分?jǐn)?shù)量產(chǎn)品的交付。在整個(gè)制造系統(tǒng)中，如果企業(yè)采用24小時(shí)連續(xù)工作制度，或者非瓶頸工序與瓶頸工序工作時(shí)間一致時(shí)，則以瓶頸工序時(shí)間為生產(chǎn)節(jié)拍；如果非瓶頸工序與瓶頸工序操作時(shí)間不一致時(shí)，則應(yīng)以計(jì)劃安排周期內(nèi)滿足瓶頸需求來(lái)確定生產(chǎn)節(jié)拍。

4.以生產(chǎn)節(jié)拍組織生產(chǎn)在確定了生產(chǎn)節(jié)拍后，應(yīng)該按照該節(jié)拍來(lái)組織生產(chǎn)，形成順暢的流水線，這是JIT生產(chǎn)對(duì)制造過(guò)程的要求。生產(chǎn)安排是根據(jù)瓶頸工序來(lái)進(jìn)行資源配置，而不是按照最快工序速度進(jìn)行配置。當(dāng)瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實(shí)現(xiàn)成本的最低化與效率的最大化。

【自檢】請(qǐng)根據(jù)要求回答下列問(wèn)題。某大型工程機(jī)械廠產(chǎn)品近期預(yù)計(jì)出貨量為330臺(tái)/月。如果工作日為22日/月，每日稼動(dòng)時(shí)間530分/日，該產(chǎn)品近期的生產(chǎn)節(jié)拍是多少？市場(chǎng)節(jié)拍要求是多少？如果產(chǎn)品在某工段(區(qū))的制造時(shí)間為225分，該如何劃分工序?@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案4-1

【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)制造過(guò)程中，要特別關(guān)注整個(gè)作業(yè)流程的瓶頸點(diǎn)，盡可能做到生產(chǎn)能力的匹配與平衡，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化，根據(jù)瓶頸工序的生產(chǎn)能力配置“一個(gè)流”的生產(chǎn)，最大限度地追求中間庫(kù)存為零。在系統(tǒng)控制中，有效識(shí)別瓶頸點(diǎn)，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能，加強(qiáng)對(duì)緩沖庫(kù)存區(qū)的控制，則是企業(yè)需要重視的關(guān)鍵所在。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（一）

【本講重點(diǎn)】1.JIT對(duì)制造過(guò)程要求的變革是什么2.JIT生產(chǎn)布局要求

JIT對(duì)制造過(guò)程的變革

工廠管理追求的一般管理項(xiàng)目JIT在制造過(guò)程中追求的是生產(chǎn)的平衡化、同期化以及“一個(gè)流”。要達(dá)到生產(chǎn)平衡化、同期化與“一個(gè)流”，就必須以瓶頸設(shè)備管理為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)物流平衡。為此，JIT的成功推行要求在制造過(guò)程中進(jìn)行一系列的相關(guān)變革。

1.工廠布局“一個(gè)流”使工序間在制品數(shù)量盡可能的接近于零，是JIT的核心思想。在傳統(tǒng)的企業(yè)生產(chǎn)中，各工序之間相互獨(dú)立且批量化生產(chǎn)，作業(yè)人員在加工產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間出現(xiàn)大量在制品，并且增加了搬運(yùn)時(shí)間。因此，JIT生產(chǎn)要求按照工序流程對(duì)設(shè)備和作業(yè)人員進(jìn)行配置，形成“一個(gè)流”的生產(chǎn)格局。

2.關(guān)注瓶頸工序瓶頸控制了庫(kù)存和產(chǎn)銷率：當(dāng)某一道工序或設(shè)備的加工能力無(wú)法改進(jìn)的時(shí)候，其他的工序或設(shè)備只能與它相配合。因此，瓶頸工序是影響整個(gè)生產(chǎn)能力的制約因素。JIT生產(chǎn)通過(guò)識(shí)別和管理瓶頸，提高設(shè)備利用率，降低設(shè)備故障率，使企業(yè)的改進(jìn)方向明確化，幫助企業(yè)更有效地實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。需要注意的是，改變瓶頸不是為了追求生產(chǎn)能力的平衡，而是為了追求物流的平衡。

3.提高人的效率在很多企業(yè)中，機(jī)械設(shè)備在加工零部件，人卻在一旁“閑視”或拿取被加工的物品，這種現(xiàn)象經(jīng)常可以看到。實(shí)際上，在加工物品過(guò)程中消耗了“設(shè)備費(fèi)”與“人工費(fèi)”兩種費(fèi)用，這在JIT生產(chǎn)中被視為是一種浪費(fèi)。因此，必須對(duì)每個(gè)工序進(jìn)行動(dòng)作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。

4.品質(zhì)追求“零缺陷”“零缺陷”管理要求第一次就把事情做正確。在精益生產(chǎn)中，留給每個(gè)環(huán)節(jié)的配送時(shí)間是有限的，一旦某個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題，可能會(huì)使整個(gè)流程被迫停止，導(dǎo)致嚴(yán)重后果。因此，只有每個(gè)人都堅(jiān)持第一次做對(duì)，才不會(huì)讓缺陷發(fā)生或流至下道工序或其他崗位。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質(zhì)量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟(jì)效益才能顯著增長(zhǎng)。

5.培養(yǎng)多能工為了使作業(yè)人員能夠適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內(nèi)容讓他們接受教育和訓(xùn)練。最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對(duì)各個(gè)工序都熟悉的多能工。這種員工的多能化主要通過(guò)職務(wù)定期輪換來(lái)實(shí)現(xiàn)。

【自檢】請(qǐng)您閱讀資料，回答問(wèn)題。在比較傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)中經(jīng)常可以看到如下圖所示的情形：每個(gè)車間都有各自的倉(cāng)庫(kù)，A車間先從原料庫(kù)中領(lǐng)取原料，生產(chǎn)出中間品后存放到倉(cāng)庫(kù)A中；B車間從倉(cāng)庫(kù)A中領(lǐng)出中間品，再加工后存放到倉(cāng)庫(kù)B中；然后C車間又從倉(cāng)庫(kù)B領(lǐng)取中間品，完成最后一道加工工序后放到成品倉(cāng)庫(kù)中去。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫(kù)和成品庫(kù)外，還多了兩個(gè)中間產(chǎn)品庫(kù)，整個(gè)庫(kù)存比一般工廠大得多。你認(rèn)為這樣的企業(yè)其生產(chǎn)方式是否合適？按照J(rèn)IT中“一個(gè)流”生產(chǎn)的要求，應(yīng)該做哪些改進(jìn)？請(qǐng)簡(jiǎn)單敘述你的想法。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案5-1

JIT對(duì)生產(chǎn)布局的要求

生產(chǎn)布局的分類在制造過(guò)程中，不同的工廠可能采取不同的生產(chǎn)布局方式，常見(jiàn)的有以下幾種：

1.集群導(dǎo)向布局集群導(dǎo)向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設(shè)備全部擺放在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，集中進(jìn)行加工操作。例如，將鉗工的設(shè)備、車工的設(shè)備和銑工的設(shè)備分門別類擺在一起。在集群導(dǎo)向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。但是，這種布局必然帶來(lái)大規(guī)模的在制品庫(kù)存，對(duì)小批量、多品種生產(chǎn)尤為不利。

2.產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實(shí)行一個(gè)流向的生產(chǎn)布局。在工藝導(dǎo)向布局中，產(chǎn)品按照加工順序流經(jīng)各個(gè)加工設(shè)備。在特殊情況下，如生產(chǎn)飛機(jī)、輪船等大型設(shè)備時(shí)，產(chǎn)品位置不能輕易變動(dòng)，此時(shí)通常采用特殊的固定布局，由設(shè)備和人員圍繞產(chǎn)品運(yùn)動(dòng)。

3.混合布局所謂混合布局，是同時(shí)使用集群導(dǎo)向布局和產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局等布局方式。例如，對(duì)特大設(shè)備采用集群導(dǎo)向布局，對(duì)一般的設(shè)備和手工作業(yè)采用工藝導(dǎo)向的布局?；旌喜季质悄壳敖^大多數(shù)企業(yè)所采用的布局方式，而精益生產(chǎn)追求的是盡可能采用工藝導(dǎo)向布局。

生產(chǎn)布局要實(shí)現(xiàn)“清流化”在國(guó)內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實(shí)物流長(zhǎng)、中間在制品庫(kù)存高、對(duì)瓶頸工序的管理薄弱等諸多問(wèn)題，導(dǎo)致企業(yè)資金積壓、設(shè)備成本高昂的嚴(yán)重后果。這種問(wèn)題流程產(chǎn)生的根本原因是沒(méi)有徹底解決瓶頸工序，使得瓶頸不斷移動(dòng)，整個(gè)流程中重復(fù)移動(dòng)多、浪費(fèi)成本多。這在管理上被稱為“濁流生產(chǎn)”。JIT要求理順生產(chǎn)過(guò)程，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達(dá)到單向流動(dòng)、交叉點(diǎn)少、路徑最短并且中間庫(kù)存少的標(biāo)準(zhǔn)。“清流化”能使整個(gè)生產(chǎn)流程清晰明朗，能夠?qū)ζ款i工序有著直觀的把握，使工作中心同期連貫，控制環(huán)節(jié)少，只要有關(guān)鍵工序信息量，生產(chǎn)控制就能實(shí)現(xiàn)。這樣，制造過(guò)程中停滯時(shí)間大量減少，真正的制造時(shí)間接近制造過(guò)程的總L/T。

【案例】某企業(yè)在實(shí)施精益生產(chǎn)之前，每10個(gè)小時(shí)能夠生產(chǎn)7000個(gè)產(chǎn)品。如下面的實(shí)物流示意圖所示，第一個(gè)工序是渾粉，第二個(gè)工序是壓型，隨后進(jìn)行燒結(jié)。經(jīng)過(guò)三次中間暫存后，對(duì)半成品磨背面和倒角。經(jīng)過(guò)二樓的銑圓頭工序、三樓的磨斜面工序后，送到四樓進(jìn)行全檢。檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。整個(gè)生產(chǎn)流程的現(xiàn)狀為：實(shí)物流長(zhǎng)，中間在制品多，平均5天完成實(shí)物流，不良成本高達(dá)12萬(wàn)/月，對(duì)瓶頸工序的管理薄弱。經(jīng)過(guò)JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對(duì)生產(chǎn)流程進(jìn)行了改善，將加工、檢驗(yàn)和包裝整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程一次性同步完成，大大簡(jiǎn)化了整個(gè)流程。在精益生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)，完成實(shí)物流的時(shí)間大為縮短，中間在制品時(shí)間不超過(guò)一小時(shí)，不良成本從原來(lái)的12萬(wàn)/月降低到8千/月，生產(chǎn)車間從四層樓縮減為2層樓面，如圖5-1所示。通過(guò)對(duì)瓶頸工序的重點(diǎn)管理，減少了制造過(guò)程中的大量停滯時(shí)間，這家企業(yè)對(duì)生產(chǎn)的控制變得更加容易了。圖5-1推行JIT后的實(shí)物流

提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于換模管理

影響設(shè)備效率的原因有很多，如設(shè)備故障和品種切換等。對(duì)于設(shè)備故障問(wèn)題，通?？刹捎眉訌?qiáng)5S前期管理、污染源防治、定期給設(shè)備添加潤(rùn)滑油以及目視管理等措施來(lái)加以防范。實(shí)際上，真正制約設(shè)備效率提高的因素是產(chǎn)品品種的頻繁更換。如圖5-2所示，由于當(dāng)前多品種、小批量的生產(chǎn)特點(diǎn)，精益生產(chǎn)要求盡可能地減少中間庫(kù)存，這就要求在制造過(guò)程中增加設(shè)備生產(chǎn)批次、減少每批次生產(chǎn)數(shù)量，達(dá)到“一個(gè)流”的水平。但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來(lái)模具的頻繁更換，導(dǎo)致設(shè)備效率的降低。因此，提高設(shè)備效率的關(guān)鍵在于良好的換模管理，把原來(lái)的粗放管理轉(zhuǎn)變到精益管理的上來(lái)。圖5-2設(shè)備效率與品種切換的關(guān)系

第10講實(shí)現(xiàn)制造過(guò)程的要求需要的變革（二）

【本講重點(diǎn)】1.設(shè)備快速換型SMED2.精益生產(chǎn)的體系

設(shè)備快速換模（SMED）方法

1.什么是SME