供應(yīng)商管理培訓(xùn)講義

第五章供給商管理案例導(dǎo)讀答復(fù)以下問(wèn)題：1．該公司選擇供給商的標(biāo)準(zhǔn)有哪些？應(yīng)注意哪些問(wèn)題？2．該公司選擇供給商的特點(diǎn)是什么？3．公司應(yīng)如何對(duì)已選的供給商進(jìn)行審核？學(xué)習(xí)目標(biāo)知識(shí)目標(biāo)1．熟悉供應(yīng)商的細(xì)分方法；2．掌握評(píng)價(jià)和選擇供應(yīng)商的指標(biāo)體系。能力目標(biāo)1．能就具體采購(gòu)項(xiàng)目與供應(yīng)商談判；2．能草擬采購(gòu)合同；3．能對(duì)供應(yīng)商的績(jī)效作出評(píng)價(jià)。技能目標(biāo)1．能與供應(yīng)商進(jìn)行溝通和談判；2．能對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇和評(píng)價(jià)；3．能對(duì)供應(yīng)商作出績(jī)效評(píng)價(jià)?？偰繕?biāo)能管理現(xiàn)有供應(yīng)商和開(kāi)發(fā)新的供應(yīng)商第五章供給商管理本章主要內(nèi)容：供給商的細(xì)分方法評(píng)估和選擇供給商采購(gòu)談判合同管理供給績(jī)效考核供給商關(guān)系管理一、供給商管理的含義供給商是指能夠?yàn)槠髽I(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)提供各種生產(chǎn)要素〔原材料、機(jī)器設(shè)備、零部件、工具、技術(shù)和勞動(dòng)效勞等〕的法人、其他組織或者自然人。供給商管理那么是指對(duì)供給商的了解、選擇、開(kāi)發(fā)、使用和控制等綜合性管理工作的總稱(chēng)。第一節(jié)供給商管理概述二、供給商管理的意義〔一〕供給商管理有助于提高企業(yè)對(duì)客戶(hù)需求反響的敏捷性?！捕彻┙o商管理有助于保證采購(gòu)質(zhì)量、降低采購(gòu)本錢(qián)?！踩彻┙o商管理有助于提高客戶(hù)需求的滿(mǎn)意度。三、供給商管理的目標(biāo)按照開(kāi)展的需要，企業(yè)進(jìn)行供給商管理的目標(biāo)可以包括以下幾方面：〔1〕獲得符合企業(yè)要求的產(chǎn)品或效勞。〔2〕最低的本錢(qián)?！?〕確保供給商提供最優(yōu)的效勞?！?〕開(kāi)展和維持良好的供給商關(guān)系。〔5〕開(kāi)發(fā)潛在的供給商。第二節(jié)供給商關(guān)系管理一、重點(diǎn)供給商和一般供給商企業(yè)應(yīng)如何區(qū)分重點(diǎn)供給商和一般供給商？分別應(yīng)該采取什么管理策略？根據(jù)80/20法那么，可將供給商分為重點(diǎn)供給商和一般供給商，對(duì)不同的供給商應(yīng)采取不同的管理策略。二、與供給商的合作深度〔一〕供給商感知模型與供給商的合作深度取決于采購(gòu)企業(yè)所采購(gòu)的產(chǎn)品對(duì)于雙方的重要性。1．采購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)在供給商心目中的價(jià)值?！插X(qián)〕2．采購(gòu)企業(yè)的業(yè)務(wù)對(duì)供給商的吸引力?！插X(qián)以外的因素〕低低高高發(fā)展核心維持盤(pán)剝業(yè)務(wù)價(jià)值吸引力水平圖5-1供給商感知模型〔二〕不同象限的含義三、供給商分類(lèi)矩陣〔一〕重要性矩陣根據(jù)采購(gòu)業(yè)務(wù)對(duì)于采購(gòu)企業(yè)的重要性和對(duì)于供給商的重要性，可以將供給商分為四種類(lèi)型，即商業(yè)型供給商、重點(diǎn)商業(yè)型供給商、優(yōu)先型供給商、伙伴型供給商。〔二〕四類(lèi)供給商的特點(diǎn)伙伴型重點(diǎn)商業(yè)型商業(yè)型優(yōu)先型對(duì)供應(yīng)商的重要性對(duì)本企業(yè)的重要性

圖5-2供給商的重要性矩陣圖車(chē)架，前叉，飛輪，鏈條，中軸，變速線(xiàn)管，車(chē)圈，輻條，剎把，腳踏，車(chē)座，把套，車(chē)胎，貨架，腳撐，碗組，車(chē)燈，車(chē)筐等〔三〕供給商關(guān)系的特點(diǎn)與管理策略供應(yīng)商類(lèi)型商業(yè)型供應(yīng)商優(yōu)先型供應(yīng)商伙伴型供應(yīng)商供應(yīng)伙伴戰(zhàn)略伙伴關(guān)系特征運(yùn)作聯(lián)系運(yùn)作聯(lián)系戰(zhàn)術(shù)考慮戰(zhàn)略考慮質(zhì)量按采購(gòu)企業(yè)要求并由采購(gòu)企業(yè)選擇采購(gòu)企業(yè)要求采購(gòu)企業(yè)與供應(yīng)商共同控制質(zhì)量供應(yīng)商保證采購(gòu)企業(yè)審核供應(yīng)商保證供應(yīng)商早期介入產(chǎn)品設(shè)計(jì)及產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間跨度一年以下1年左右1～3年1～5年供應(yīng)訂單訂貨年度協(xié)議＋訂單訂貨顧客定期向供應(yīng)商提供物料需求計(jì)劃電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)系統(tǒng)對(duì)接合同按訂單變化年度協(xié)議年度協(xié)議質(zhì)量協(xié)議設(shè)計(jì)合同質(zhì)量協(xié)議成本/價(jià)格市場(chǎng)價(jià)格價(jià)格＋折扣價(jià)格＋降價(jià)目標(biāo)公開(kāi)價(jià)格與成本結(jié)構(gòu)不斷改進(jìn)降低成本伙伴型重點(diǎn)商業(yè)型商業(yè)型優(yōu)先型對(duì)供應(yīng)商的重要性對(duì)本企業(yè)的重要性供給商關(guān)系體驗(yàn)游戲一、游戲規(guī)那么(1)偶數(shù)組,兩兩相對(duì)。(2)每組由組長(zhǎng)統(tǒng)計(jì)出紅、黑牌數(shù)量〔奇數(shù)票〕,以少數(shù)服從多數(shù)的結(jié)果報(bào)告，每個(gè)人記好自己每輪的投票。小組中只要有一人棄權(quán),那么該次投票無(wú)效。(3)第三輪投票前,相對(duì)組間可進(jìn)行一次談判和溝通，但不得進(jìn)行道德約束。(4)得分規(guī)那么如下，〔一分相當(dāng)于100萬(wàn)〕。-3

-3

+6-6

+3+3二、成績(jī)?cè)u(píng)定共進(jìn)行5輪投票,其中第二輪得分×2,第四輪得分×3最后的勝負(fù)規(guī)那么是:所有組中累計(jì)正分最高者獲勝。根據(jù)排名成績(jī)分別為10、8、6、4如果對(duì)應(yīng)的兩組成績(jī)相同，那么均只得6分A1B1A2B2第一輪第二輪×2第三輪第四輪×3第五輪總計(jì)四、供給商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系〔一〕戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的含義戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是企業(yè)與供給商之間達(dá)成的做高層次的合作關(guān)系，它是指在相互信任的根底上，由雙方為了共同的目標(biāo)而建立的一種長(zhǎng)期合作、雙方共贏的產(chǎn)品供給與共同開(kāi)展的關(guān)系?！捕硲?zhàn)略合作伙伴關(guān)系的優(yōu)勢(shì)與弊端與供給商之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系可以為采購(gòu)方才來(lái)一下幾方面的利益：〔1〕縮短供給商的供給周期，提高供給的靈活性；〔2〕提高原材料、零部件的質(zhì)量；〔3〕減少原材料、零部件的庫(kù)存，降低交易本錢(qián)；〔4〕加強(qiáng)與供給商的溝通，改善訂單處理過(guò)程，減少交易環(huán)節(jié),縮短交易時(shí)間，提高工作效率?！?〕供給商參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與設(shè)計(jì)，共享供給商的技術(shù)與革新成果，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速度；〔6〕與供給商共享管理經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)整體管理水平的。合作伙伴關(guān)系也存在一些限制及弊端：〔1〕戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的建立過(guò)程復(fù)雜、龐大，周期較長(zhǎng)，建立本錢(qián)較高；〔2〕對(duì)供給商的要求較高，考察難度大；〔3〕采購(gòu)數(shù)量不大時(shí)，與供給商建立合作關(guān)系很困難；〔4〕聯(lián)合開(kāi)發(fā)產(chǎn)品可能會(huì)引起知識(shí)產(chǎn)權(quán)的沖突。〔三〕如何與供給商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系1.加強(qiáng)與供給商的信息交流與共享2.建立有效的供給商鼓勵(lì)機(jī)制〔1〕價(jià)格鼓勵(lì)。〔2〕信息鼓勵(lì)。〔3〕淘汰鼓勵(lì)?！?〕技術(shù)鼓勵(lì)。一、供給商選擇與開(kāi)發(fā)前需考慮的問(wèn)題1.供給商的數(shù)量2.供給商的規(guī)模3.直接購(gòu)置還是間接購(gòu)置第三節(jié)評(píng)估與選擇供給商〔一〕單源供給1.含義：?jiǎn)卧词侵改撤N物品集中向一家供給商訂購(gòu)，多源是指某種物品的供給商數(shù)量比較多2.單源供給的優(yōu)劣分析優(yōu)勢(shì)：〔1〕節(jié)省時(shí)間和精力?！?〕雙方在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、方案交貨、降低本錢(qián)等方面共同改進(jìn)。劣勢(shì)：〔1〕供給商缺乏競(jìng)爭(zhēng)，不利于開(kāi)展與創(chuàng)新。〔2〕供給商可能會(huì)疏遠(yuǎn)市場(chǎng)，不利于及時(shí)適應(yīng)市場(chǎng)變化與需求?！?〕供需雙方相互依賴(lài)，可能導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)。3.單源供給適合的情況(P164)：〔1〕供給商是某一關(guān)鍵部件的唯一提供者?！?〕某一供給商能提供很有價(jià)值且非常出色的產(chǎn)品，無(wú)須再考慮其他供給商。〔3〕采購(gòu)量越多總本錢(qián)越低，即規(guī)模效應(yīng)?！?〕企業(yè)對(duì)供給商有決定作用〔控制力極強(qiáng)〕?！?〕需要更可靠、更短的提前期?！?〕采用JIT生產(chǎn)方式，要求有單一供給源。多源供給適合的情況：〔1〕確保供給，降低風(fēng)險(xiǎn)，降低依存度?！?〕持競(jìng)爭(zhēng)水平，提供后備供給源，以求更好的價(jià)格與效勞?！?〕防止過(guò)分依賴(lài)某個(gè)供給商?！?〕獲得更大程度的數(shù)量柔性?！?〕政策要求使用多供給源、小供給源。〔6〕降低單源采購(gòu)時(shí)供給市場(chǎng)變動(dòng)帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)?！捕扯嘣垂┙o二、供給商選擇與開(kāi)發(fā)的程序需求與供應(yīng)環(huán)境分析明確供應(yīng)商選擇的目標(biāo)和原則確定供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)和方法成立供應(yīng)商選擇小組確定候選供應(yīng)商名單與供應(yīng)商合作供應(yīng)商審核與評(píng)價(jià)選擇供應(yīng)商比較新舊供應(yīng)商修改評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)反饋反饋三、供給商的選擇標(biāo)準(zhǔn)〔一〕供給商產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〔二〕供給商內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〔三〕與供給商長(zhǎng)期合作的可兼容性〔四〕供給商的信譽(yù)〔五〕供給商的外部競(jìng)爭(zhēng)力〔一〕供給商產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)〔P131〕1．產(chǎn)品質(zhì)量：質(zhì)量體系、產(chǎn)品合格率、返修退貨比率2．本錢(qián)：采購(gòu)本錢(qián)3、交貨情況：準(zhǔn)時(shí)交貨率、訂貨滿(mǎn)足率、訂貨提前期4．生產(chǎn)能力：生產(chǎn)規(guī)模和開(kāi)展?jié)摿?．市場(chǎng)影響度：市場(chǎng)占有率、銷(xiāo)售增長(zhǎng)率6．柔性評(píng)價(jià)：產(chǎn)量柔性、交貨柔性、組合柔性7．研發(fā)能力：科研費(fèi)用率、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)成功率、新產(chǎn)品銷(xiāo)售比率8．信息技術(shù)的應(yīng)用：技術(shù)開(kāi)發(fā)軟件的實(shí)施、信息管理系統(tǒng)實(shí)施、計(jì)算機(jī)技術(shù)掌握率〔二〕供給商內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)1．財(cái)務(wù)狀況〔1〕流動(dòng)比率〔2〕總資產(chǎn)報(bào)酬率〔3〕資產(chǎn)負(fù)債率2．人力資源3．生產(chǎn)設(shè)備4．管理水平四、供給商的選擇方法〔一〕直觀判斷法——主觀性較強(qiáng)?！捕晨己诉x擇法——較為客觀，一般經(jīng)過(guò)調(diào)查供給商、考察供給商、考核選擇供給商三步(目前常用的線(xiàn)性權(quán)重法〕〔三〕招標(biāo)選擇法〔四〕協(xié)商選擇法國(guó)際知名企業(yè)—DELL公司一、評(píng)審內(nèi)容1、質(zhì)量體系〔19〕-13%2、合同審查〔5〕-3%3、設(shè)計(jì)控制〔14〕-10%4、文件控制〔13〕-9%5、供給商質(zhì)量控制〔14〕-10%6、產(chǎn)品標(biāo)識(shí)及標(biāo)簽的可追溯性〔4〕-3%7、工序控制〔17〕-12%8、檢查與測(cè)試〔12〕-8%9、校準(zhǔn)〔8〕-6%10、非一致性產(chǎn)品控制〔19〕-13%11、搬運(yùn)、包裝、儲(chǔ)存、交貨〔11〕-8%12、質(zhì)量記錄〔8〕-6%二、評(píng)審問(wèn)題設(shè)計(jì)每一局部?jī)?nèi)容由假設(shè)干問(wèn)題組成，總共為144個(gè)問(wèn)題，每個(gè)問(wèn)題只有“YES〞和“NO〞兩種答案，反映問(wèn)題比較客觀，較大的減少了評(píng)審人員主觀因素的影響三、評(píng)分方法方法簡(jiǎn)單，對(duì)于每個(gè)評(píng)審的問(wèn)題，YES為1分，NO為0分國(guó)際知名企業(yè)—DELL公司第三節(jié)采購(gòu)談判一、采購(gòu)談判前的準(zhǔn)備1.分析對(duì)手的地位2.明確自己的目標(biāo)3．確定方案4.分析對(duì)手的方案5.確定和組織問(wèn)題6.方案你的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)7.選擇談判團(tuán)隊(duì)8.定出談判的議程第三節(jié)采購(gòu)談判二、制定采購(gòu)談判的目標(biāo)和策略〔一〕采購(gòu)談判目標(biāo)的制定1．談判目標(biāo)是指通過(guò)談判能夠得到的量化的結(jié)果。2．談判目標(biāo)確實(shí)定與選擇：〔1〕目標(biāo)確實(shí)定〔2〕變量目標(biāo)確實(shí)定3．判定對(duì)手的目標(biāo)——“知己知彼，百戰(zhàn)不殆〞。第三節(jié)采購(gòu)談判1．防止?fàn)幷摬呗?/p>

2．拋磚引玉策略3．留有余地策略4．避實(shí)就虛策略5．保持沉默策略6．忍氣吞聲策略7．多聽(tīng)少講策略8．情感溝通策略9．先苦后甜策略10．最后期限策略〔二〕采購(gòu)談判的策略決不輕易讓步第三節(jié)采購(gòu)談判三、談判過(guò)程〔一〕開(kāi)始階段〔二〕相互驗(yàn)證階段〔三〕提出建議階段〔四〕討價(jià)還價(jià)階段〔五〕達(dá)成協(xié)議階段第三節(jié)采購(gòu)談判〔一〕傾聽(tīng)的藝術(shù)〔二〕察言觀色藝術(shù)〔三〕表演藝術(shù)〔四〕入題技巧〔五〕闡述藝術(shù)〔六〕提問(wèn)技巧〔七〕答復(fù)技巧〔八〕說(shuō)服技巧四、談判技巧解釋手勢(shì)1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.16.17.18.解釋手勢(shì)案例：“溫馨的陷阱〞

９０年代，大阪電器株式會(huì)社和美國(guó)家用電腦公司根據(jù)雙方高層人士達(dá)成的合作意向，派員洽談一項(xiàng)微機(jī)軟件的專(zhuān)利購(gòu)銷(xiāo)合同。日方代表是技術(shù)部正、副經(jīng)理山田與片岡，美方代表是總經(jīng)理助理高韓。

高韓是臺(tái)灣人，留美獲法學(xué)學(xué)位后曾在紐約一定律師事務(wù)所短期供職，取得律師資格后受雇于電腦公司，因年紀(jì)輕、腦子活、辦事認(rèn)真而受總經(jīng)理器重。

山田與片岡是久經(jīng)征戰(zhàn)的談判老手，素以老辣著稱(chēng)，尤善把握促使對(duì)方妥協(xié)讓步的火候，這對(duì)“黃金伙伴〞認(rèn)定與對(duì)手見(jiàn)面之際即是談判的開(kāi)始，把對(duì)手送出談判大廳之時(shí)，才算談判的結(jié)束。

９月１０日下午，高韓帶著一大堆分析日本人心理的書(shū)和株式會(huì)社的情況簡(jiǎn)報(bào)飛抵大阪機(jī)場(chǎng)。

在接機(jī)的車(chē)上，山田親切地：“高韓先生，您會(huì)說(shuō)本地話(huà)嗎？〞

“你是指日語(yǔ)嗎？〞高韓反問(wèn)道。

“是的，在日本，我們談判時(shí)都用日語(yǔ)。〞山田謹(jǐn)慎地說(shuō)。

“這個(gè)，我不會(huì)，我想談判時(shí)可以用英語(yǔ)。不過(guò)，我可以學(xué)幾句對(duì)話(huà)，我?guī)е瘴淖值淠?。〞高韓很有把握地說(shuō)。至此，山田和片岡已從短暫的接待中發(fā)現(xiàn)對(duì)手少年得志，覺(jué)察出對(duì)手言談舉止中透著年輕氣盛。大轎車(chē)?yán)^續(xù)前行，雙方隨便地閑聊。山田頗似關(guān)心地問(wèn)：“你是不是一定要準(zhǔn)時(shí)搭機(jī)回國(guó)？如果是，我安排這輛車(chē)準(zhǔn)時(shí)送您到機(jī)場(chǎng)。〞

“謝謝您的關(guān)心。〞高韓說(shuō)罷伸手從口袋里掏出返程機(jī)票交給山田。山田接過(guò)仔細(xì)一看，班機(jī)是９月２５日下午３時(shí)，看完又鄭重其事地遞給片岡，仿佛把這件尊貴客人交辦的事宜，必須一絲不茍地完成似的。

其實(shí)，他倆從與高韓見(jiàn)面的那一刻起，就開(kāi)始使出閑聊摸底的慣技，竭力想從對(duì)手的言行舉止中找到蛛絲馬跡，推斷對(duì)手的談判實(shí)力。孰料無(wú)經(jīng)驗(yàn)的高韓竟把該守口如瓶的“絕密〞，亦即談判截止期限乃登機(jī)前的９月２４日，漫不經(jīng)心地和盤(pán)托給對(duì)手。大轎車(chē)在一座高級(jí)賓館門(mén)前停下，山田和片岡一直把高韓送進(jìn)預(yù)定的套間。高韓性急地詢(xún)問(wèn)：“什么時(shí)候開(kāi)談？〞

山田笑吟地答道：“早點(diǎn)開(kāi)談當(dāng)然很好，可并不重要，我們是貴公司的老客戶(hù)，雙方有著良好的合作記錄。我們從來(lái)沒(méi)有使貴公司任何一位貿(mào)易代表感到為難。請(qǐng)放心，但凡可以讓步，我們一概會(huì)說(shuō)服董事長(zhǎng)。〞

此番表白無(wú)疑是試放一顆“定心丸〞，眼見(jiàn)高韓全無(wú)拒絕之意，山田又說(shuō)：“助理先生首次來(lái)日本，我們非常希望您休息得好一些，順便瀏覽一下日本的風(fēng)光，領(lǐng)略一下日本民族風(fēng)土人情，欣賞一下日本的傳統(tǒng)文化。即使開(kāi)始談判，我們也將盡力使您勞逸結(jié)合，讓您生活、工作皆有所獲。〞說(shuō)罷和片岡雙雙鞠了一個(gè)９０度的躬，告辭。

第二天一早，卻之不恭、受之有愧的盛情款待在緊張而有條不紊中進(jìn)行。高韓每天被主人帶去游覽山川風(fēng)光、名勝古跡。自然景觀尚未看完，人文景觀接踵而來(lái)，從天皇的皇宮到東京的神社全部看上一遍，主人還替高韓報(bào)名參加日本禪宗的英語(yǔ)講座，使之在了解日本宗教中加深體會(huì)日本人的“好客文化〞。一飽眼福、耳福之際，口福更是不可缺少的。主人推出了獨(dú)具風(fēng)味的日本料理、大和民族的傳統(tǒng)晚宴。

不知不覺(jué)地過(guò)了１１天，到９月２２日上午雙方才坐到談判桌前，然而例行公事的應(yīng)酬、開(kāi)談等談判程序又用去了半天。下午各方報(bào)價(jià)，高韓的賣(mài)價(jià)是１０００萬(wàn)美元，山田的買(mǎi)價(jià)是８００萬(wàn)美元，雙方差額達(dá)２００萬(wàn)美元。于是交鋒，按慣例各方一上來(lái)都是堅(jiān)守自己的意愿。誰(shuí)知談判尚待深入，卻又不得不提早結(jié)束，因?yàn)橹魅税才诺拇蚋郀柗蚯虻臅r(shí)間到了。９月２３日上午，繼續(xù)交鋒。距歸期只有兩天的高韓干干脆脆地壓盤(pán)，用９００萬(wàn)美元的報(bào)價(jià)把雙方差額降為１００萬(wàn)美元。豈知山田和片岡絲毫不肯讓步，推說(shuō)自己開(kāi)的買(mǎi)價(jià)是經(jīng)董事長(zhǎng)的最高限價(jià)，所以８００萬(wàn)美元是無(wú)權(quán)改變的。

高韓頓時(shí)急躁起來(lái)，一味訴說(shuō)日方必須提高報(bào)盤(pán)的理由。山田與片岡只是靜靜地聽(tīng)著，待高韓說(shuō)完之后，還是用“董事長(zhǎng)批準(zhǔn)的〞、“自己無(wú)權(quán)改變〞來(lái)搪塞。結(jié)果，上午的談判在頂牛中結(jié)束。下午再談，雙方還是原地踏步，高韓越談越焦躁不安，山田與片岡那么任你千說(shuō)萬(wàn)說(shuō)，就是抱定不作讓步。

談判陷于僵局。

９月２４日上午再行會(huì)談。高韓首先作長(zhǎng)篇發(fā)言：“美國(guó)名人杰姆斯曾說(shuō)，只要在事情結(jié)束前到達(dá)，你就絕不會(huì)太遲。所以我認(rèn)為，盡管我們雙方正式的時(shí)間晚了一些，但要達(dá)成令各方滿(mǎn)意的協(xié)議總還是來(lái)得及的。

山田先生，片岡先生，你們和我都知道，大多數(shù)重要的讓步都會(huì)在截止時(shí)限的那一刻發(fā)生。當(dāng)然，你們現(xiàn)在居于主動(dòng)地位，知道了我的截止時(shí)限就在明天。你們可能以為，自己越是頑強(qiáng)地頂住，我就越容易讓步。但是請(qǐng)兩位考慮一下，我如果對(duì)截止時(shí)間持有彈性看法呢？或者我改變截止時(shí)限，那將發(fā)生什么結(jié)果？〞

山田和片岡聽(tīng)罷煞是震驚，盯著高韓良久說(shuō)不出話(huà)來(lái)，心想要是把弦繃得太緊了，疲憊至極的對(duì)手很可能做出異常決定，萬(wàn)一談判告吹，不僅前功盡棄，而且遇到的新對(duì)手必然非常難以對(duì)付。片刻之后，兩人以“說(shuō)服董事長(zhǎng)〞為由，匆忙離開(kāi)談判廳，緊急商量對(duì)策，談判隨之暫告休止。

下午再談，山田主動(dòng)地說(shuō)：“我們倆幾次懇求董事長(zhǎng)，總算使他同意讓價(jià)１０萬(wàn)美元。〞

高韓不屑一顧地說(shuō)：“按談判討價(jià)還價(jià)的程序看，我們還得爭(zhēng)論三個(gè)回合。我沒(méi)有猜錯(cuò)的話(huà)，你們采用了溫和型讓步方式，也就是總計(jì)打算讓價(jià)４０萬(wàn)美元，想利用自己的耐心來(lái)鼓勵(lì)我作進(jìn)一步讓步。而我不會(huì)就范的，我將采取比堅(jiān)決型讓步更堅(jiān)決的方式，甘冒談判破裂的風(fēng)險(xiǎn)，也要得到我想得到的讓步。明天上午我得收拾行李，如果沒(méi)有成交的可能，就不要再耽誤時(shí)間了。〞９月２５日一早，山田約談的電話(huà)急迫地打到賓館，并且保證以誠(chéng)懇的妥協(xié)態(tài)度協(xié)商交易，其實(shí)高韓既不會(huì)更改截止期限，也不想使談判泡湯，只是想讓對(duì)方在緊張忙亂中心灰意冷而已。

第三回合談判準(zhǔn)時(shí)開(kāi)始。片岡說(shuō)：“高韓先生，我們是誠(chéng)心誠(chéng)意接待您的，只是安排得過(guò)于緊湊，請(qǐng)不要介意。我們之間是很有希望成交的，經(jīng)董事長(zhǎng)同意，本公司同意讓價(jià)５０萬(wàn)美元，讓我們８５０萬(wàn)美元成交好嗎？〞高韓苦笑著說(shuō)：“貴公司在讓價(jià)方面確實(shí)作出了努力，但增加了５０萬(wàn)美元仍不是我們公司所能接受的最低價(jià)限?？磥?lái)，我只能把談判經(jīng)過(guò)回去如實(shí)向總經(jīng)理匯報(bào)了。最后再次謝謝你們的款待。〞高韓走出談判廳，認(rèn)定談判破裂無(wú)疑。

午飯過(guò)后，山田和片岡驅(qū)車(chē)送高韓到機(jī)場(chǎng)，卻把路上的短暫時(shí)間變?yōu)檎勁械木o張時(shí)刻。山田似乎異常懇切地說(shuō)：“為了促成我們之間首次交易的成功，我自作主張地將讓價(jià)提高到８０萬(wàn)美元。您如果同意，我們現(xiàn)在就簽訂合同。不過(guò)，請(qǐng)您回到美國(guó)以后，給我們董事長(zhǎng)打個(gè)電話(huà)，替我說(shuō)說(shuō)情。〞

于是，在大轎車(chē)上，雙方繼續(xù)談判合同條款。就在轎車(chē)行抵終點(diǎn)剎車(chē)之時(shí)，雙方以８８０萬(wàn)美元完成了這筆交易。高韓回到美國(guó)，總經(jīng)理劈頭說(shuō)道：“日本人最低報(bào)價(jià)應(yīng)是９５０萬(wàn)美元！〞嗣后多年，上司每次提及此事總要說(shuō)：“這是日本人自偷襲珍珠港以來(lái)的第一次大勝利。〞

第四節(jié)采購(gòu)合同管理一、采購(gòu)合同的含義與組成〔一〕采購(gòu)合同的含義經(jīng)濟(jì)合同是法人之間為實(shí)現(xiàn)一定的經(jīng)濟(jì)目的，明確相互的權(quán)利義務(wù)關(guān)系而簽訂的書(shū)面契約。采購(gòu)合同是經(jīng)濟(jì)合同的一種。買(mǎi)賣(mài)雙方經(jīng)過(guò)詢(xún)價(jià)、報(bào)價(jià)、議價(jià)、比價(jià)及其它過(guò)程，最后雙方簽訂有關(guān)協(xié)議，合同即告成立。第四節(jié)采購(gòu)合同管理〔二〕采購(gòu)合同的組成1．首部〔1〕名稱(chēng)〔2〕編號(hào)〔3〕合同簽訂時(shí)間和簽訂地點(diǎn)〔4〕買(mǎi)賣(mài)雙方的名稱(chēng)〔5〕合同序言第四節(jié)采購(gòu)合同管理2．正文〔1〕商品的品種、規(guī)格和數(shù)量〔2〕商品的質(zhì)量和包裝〔3〕商品的價(jià)格和結(jié)算方式〔4〕交貨期限、地點(diǎn)和發(fā)送方式〔5〕商品驗(yàn)收方法〔6〕違約責(zé)任〔7〕合同的變更和解除條件第四節(jié)采購(gòu)合同管理3．尾部〔1〕合同的份數(shù)〔2〕附件與合同的關(guān)系〔3〕合同的生效日期和終止日期〔4〕雙方的簽字蓋章第四節(jié)采購(gòu)合同管理二、采購(gòu)合同的訂立〔一〕簽訂采購(gòu)合同的原那么1．合同的當(dāng)事人必須具備法人資格2．合同必須合法3．必須堅(jiān)持平等互利，充分協(xié)商的原那么簽訂合同4．采購(gòu)合同應(yīng)當(dāng)采用書(shū)面形式第四節(jié)采購(gòu)合同管理〔二〕簽訂采購(gòu)合同的程序簽訂合同的程序是指合同當(dāng)事人對(duì)合同的內(nèi)容進(jìn)行協(xié)商，取得一致意見(jiàn)，并簽署書(shū)面協(xié)議的過(guò)程。1．訂約提議——要約2．接受提議——承諾3．填寫(xiě)合同文本4．履行簽約手續(xù)5．報(bào)請(qǐng)簽約機(jī)關(guān)簽證，或報(bào)請(qǐng)公證機(jī)關(guān)公證第四節(jié)采購(gòu)合同管理〔三〕簽訂合同應(yīng)注意的問(wèn)題1．合同起草2．格式統(tǒng)一3．單價(jià)及交貨數(shù)量4．簽約對(duì)象的主體資格5．合同條款的對(duì)等6．合同條款的明確7．仲裁機(jī)構(gòu)名稱(chēng)要具體8．簽字蓋章同時(shí)操作9．定金與訂金的區(qū)別第四節(jié)采購(gòu)合同管理三、采購(gòu)合同管理采購(gòu)合同管理涉及從合同簽訂到合同終止期間內(nèi)，供給商