采購與采購管理概述

第五章采購管理第一節(jié)采購與采購管理概述問題1：什么是采購與采購管理采購是指企業(yè)為了使經(jīng)營活動能夠順利開展，并滿足消費者對產(chǎn)品和效勞的需求，而從事的物料和零部件的購置行為，具體包括企業(yè)提出采購需求、選定供給商、發(fā)出采購訂單、確定交貨并按要求收貨付款的過程。12/29/2023按庫生產(chǎn)階段按單生產(chǎn)階段按單設計生產(chǎn)階段第一節(jié)采購與采購管理概述問題2：如何理解采購管理的地位極其演變采購特點：成批、標準化采購。作用：主要根本活動的支持和輔助因素。采購特點：供給物品的分類與管理、采購策略和政策的制定工作的質(zhì)量：決定整個企業(yè)的經(jīng)營績效和生死存亡。采購已成為一項管理流程，具有較強的增值能力。采購特點：絕對的戰(zhàn)略增值行為。戰(zhàn)略采購。企業(yè)為強化核心競爭力，開展個性化經(jīng)營和效勞，推廣一對一營銷的產(chǎn)物。對企業(yè)的生產(chǎn)模式提出更高的要求，即需要通過模塊化的生產(chǎn)實現(xiàn)個性化經(jīng)營的同時有效地控制本錢。12/29/202312/29/2023采購管理的開展階段包括P89A按庫生產(chǎn)B按單生產(chǎn)C按流程整合D按單裝配E按單設計生產(chǎn)問題2：如何理解采購管理的地位極其演變P90表5-1問題2：如何理解采購管理的地位極其演變提出購置需求、選定供給商、發(fā)出購置訂單、確定交貨并按要求收貨付款的活動是A采購B配送C銷售D物流AP89問題2：如何理解采購管理的地位極其演變1、采購的價值地位2、采購的供給地位3、采購的質(zhì)量地位4、采購在產(chǎn)品與經(jīng)營中的作用問題3：采購活動具有哪些重要作用0315采購本錢是企業(yè)本錢管理中的主體和核心局部，是企業(yè)管理中“最有價值“的局部采購從供給鏈角度來說，是供給鏈管理中“上游控制〞的主導力量采購將質(zhì)量管理延伸到供給商，是提高企業(yè)自身質(zhì)量水平的根本保證采購讓供給商參與到產(chǎn)品開發(fā)與生產(chǎn)過程中來，與供給商建立起“伙伴關系〞12/29/202312/29/2023德國雞蛋管理雞蛋最終食用時間適宜存放溫度雞蛋大小12/29/2023飼養(yǎng)條件生產(chǎn)國家產(chǎn)蛋企業(yè)、飼養(yǎng)籠舍編號1、電子商務采購2、采購外包3、統(tǒng)一采購問題4：采購管理的開展趨勢是什么？電子商務采購的優(yōu)越性表達在P92A采購流程長B采購費用高C企業(yè)庫存高D交易時間靈活D防止傳統(tǒng)分散采購中的“灰色價格〞和交易回扣等現(xiàn)象12/29/2023第二節(jié)電子商務環(huán)境下的采購管理1、傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程2、驗收檢查是采購部門的一個重要的事后把關工作，質(zhì)量控制的難度比較大3、供需關系是臨時的或短時期合作關系，競爭多于合作，沒有戰(zhàn)略供給細分4、響應用戶需求能力緩慢問題1：傳統(tǒng)采購模式有哪些特點重視交易過程的供給商的價格比較。1、從為庫存而采購轉(zhuǎn)為為訂單而采購2、從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變3、從一般買方關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉(zhuǎn)變問題2：電子商務環(huán)境下采購有哪些特點用戶需求訂單制造訂單采購訂單供應商準時化的訂單驅(qū)動模式實施有效的外部資源管理，制造商的活動需要改進的方面：和供給商建立一種長期、互惠互利的合作關系通過提供信息反響和教育培訓支持，在供給商之間促進質(zhì)量發(fā)送和質(zhì)量保證協(xié)調(diào)供給商的方案建立一種新的、有不同層次的供給商網(wǎng)絡，并通過逐步減少供給商的數(shù)量，致力于與供給商建立合作關系?；趹?zhàn)略伙伴關系的采購方式，可解決的問題：庫存問題風險問題為雙方共同解決問題提供便利得的條件降低采購本錢問題消除供給過程的組織障礙，為實現(xiàn)準時制采購創(chuàng)造條件問題2：電子商務環(huán)境下采購有哪些特點3、從一般買方關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉(zhuǎn)變問題3：相對傳統(tǒng)采購，電子商務采購具有哪些優(yōu)越性？提供全天候超時空的采購環(huán)境降低了采購費用加速采購過程大大降低企業(yè)庫存與供貨企業(yè)形成長期的戰(zhàn)略合作伙伴關系第三節(jié)戰(zhàn)略采購管理流程概述問題1：如何理解采購管理的流程問題2：如何理解采購職能管理的維度問題3：什么是供給物品戰(zhàn)略定位問題4：如何進行采購細分問題5：采購細分后的產(chǎn)品或效勞類型有哪些問題6：供給細分下的采購戰(zhàn)略有哪些內(nèi)部用戶確定價格選擇供應商簽訂合同訂購預算支出進度檢查和評估供應商原料來源供應購買采購采購職能戰(zhàn)術(shù)采購訂購職能采購活動的過程采購管理的職能采購管理的職能包含的內(nèi)容：確定需求、選擇供給商、達成一個適宜的價格、確定條款和交易條件、發(fā)出合約和訂單及隨后確定適宜的交貨，并對訂單改選的全程進行和監(jiān)控等。對供給商的能力進行全面分析，并由此確定其在戰(zhàn)略采購體系中地位的活動是P97A)供給匹配B)進度評估C)供給商選擇D)零售商開發(fā)問題1：如何理解采購管理的流程見P97頁圖5-3采購管理流程與職能，書本上是采購前的流程。12/29/2023問題2：如何理解采購職能管理的維度技術(shù)維度：涉及所購產(chǎn)品的功能、規(guī)格和質(zhì)量。商業(yè)維度：與管理與供給商的關系和必須商討和協(xié)商的契約條件有關。物流維度：涉及將從供給商那里輸入的原料優(yōu)化到剛好能夠滿足所需要和實際消耗的原料水平管理維度：與有效的訂單處理、發(fā)票的發(fā)出和處理有關ABC分析法將管理的重心集中于真正重要的方面，庫存本錢。ABC只根據(jù)一種標準進行劃分只能了解某一產(chǎn)品或效勞對財務狀況直接的相對重要性ABC分析法無法延伸到制定供給管理戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)供給細分問題2：如何理解采購職能管理的維度12/29/202312/29/202312/29/2023供給物流戰(zhàn)略定位是根據(jù)一定的標準和維度對采購物品進行戰(zhàn)略上的細分，進而根據(jù)每個物品的戰(zhàn)略定位采取相應的管理方法和手段。管理資源在不同物品上的分配不均等，企業(yè)資源分配符合20/80原那么。問題3：什么是供給物品戰(zhàn)略定位供給細分的兩個維度：供給市場的風險程度采購物品的本錢價值比重問題4：如何進行采購細分影響供給市場風險程度的主要因素：物品的可替代性供給商數(shù)目供給商可靠性供給商增值能力企業(yè)自制外包的可能性社會物質(zhì)系統(tǒng)的保障性衡量所購物品對企業(yè)產(chǎn)品的奉獻程度衡量本錢價值比重的因素：采購總量物品采購金額占總采購金額的比例物品占總本錢的比例物品對產(chǎn)成品質(zhì)量的影響程度物品短缺給企業(yè)帶來的損失1、策略型產(chǎn)品或效勞2、杠桿型產(chǎn)品或效勞3、關鍵型產(chǎn)品或效勞4、戰(zhàn)略型產(chǎn)品或效勞問題5：采購細分后的產(chǎn)品或效勞類型有哪些關鍵型利用價值工程降低和消除

戰(zhàn)略型戰(zhàn)略聯(lián)盟有限的便宜資源供應商發(fā)展策略型簡化獲取各種流程減少活動減少交易創(chuàng)造性管理供應商

杠桿型固定規(guī)模降低交易成本積極采購把握市場信息低高成本/價值低高風險和不確定性圖供給采購細分與戰(zhàn)略策略型產(chǎn)品，本錢和風險比較低，本錢控制更應該側(cè)重在交易本錢的節(jié)約。杠桿型產(chǎn)品，本錢價值比較高，單個產(chǎn)品的采購本錢降低對企業(yè)的奉獻較大，供給市場相對充分，應有效降低直接采購本錢。供給戰(zhàn)略：重點放在簽訂短期合約，以便采購者能不斷尋求、更換、轉(zhuǎn)向本錢更低的資源；在全球范圍內(nèi)尋找新的供給商或替代產(chǎn)品。問題6：供給細分下的采購戰(zhàn)略有哪些？關鍵型產(chǎn)品，本錢較低，但市場風險大。在不增加采購本錢的同時防止供給中斷。關鍵型產(chǎn)品，應考慮減少甚至消除它們。供給戰(zhàn)略：引導產(chǎn)品或效勞轉(zhuǎn)換成策略型或杠桿型，或?qū)⑺鼈冝D(zhuǎn)化為能對市場產(chǎn)生影響和形成競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略型產(chǎn)品或效勞。戰(zhàn)略型產(chǎn)品，企業(yè)采購管理的重心。產(chǎn)品或效勞本錢很高。適宜簽訂中、長期合約。問題6：供給細分下的采購戰(zhàn)略有哪些？第四節(jié)供給商選擇與管理問題1：如何進行供給商戰(zhàn)略細分供給商戰(zhàn)略細分的標準，必須考慮的兩個方面：供給商所在行業(yè)的競爭力供給商相對企業(yè)的增值能力主要表現(xiàn)在：供給商在其行業(yè)中的集中度技術(shù)開展程度管理能力的完善程度價格談判力的大小增值能力表現(xiàn)為：供給商現(xiàn)有產(chǎn)品、儲藏產(chǎn)品和技術(shù)能力對下游企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合的奉獻度，即能否有效改善現(xiàn)有產(chǎn)品組合的本錢效率或大幅度提升現(xiàn)有產(chǎn)品組合的競爭性；供給商競爭力能否對下游企業(yè)未來的產(chǎn)品組合或業(yè)務方案產(chǎn)生深遠的影響有影響力合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴普通合作伙伴競爭性或技術(shù)性合作伙伴低高競爭力低高增值率圖：戰(zhàn)略供給商細分第四節(jié)供給商選擇與管理1、普通合作伙伴2、競爭性或技術(shù)性合作伙伴3、有影響力合作伙伴4、戰(zhàn)略性合作伙伴問題1：如何進行供給商戰(zhàn)略細分供給商對企業(yè)目前產(chǎn)品或業(yè)務支撐較大，但缺乏開展的后勁，無法跟上下游企業(yè)的步伐。供應商類型管理屬性普通合作伙伴競爭性或技術(shù)性合作伙伴有影響力合作伙伴戰(zhàn)略性合作伙伴產(chǎn)品特點低值一般產(chǎn)品、充分供應、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品開放偏向開放性產(chǎn)品定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉完全定制化、結(jié)構(gòu)產(chǎn)品封閉規(guī)制形式契約契約+部分專用性投資契約+專用投資+部分信息共享專用人才投資+高度信息共享契約的作用非常大較大較小很小管理特點嚴格控制利用型支持、幫助戰(zhàn)略協(xié)同能力校正價格、供貨及時持續(xù)合理供貨+價格多功能界面多功能界面不同類型供給商的管理特點1、供給匹配2、確定采購價格3、“雙贏〞談判4、減少供給商數(shù)量5、確定采購方——供給商關系6、供給商績效管理7、供給商開發(fā)問題2：如何對供給商進行選擇與管理對供給商的能力進行全面分析，并由此確定其在戰(zhàn)略采購體系中地位的活動是P105A供給匹配B進度評估C供給商選擇D零售商開發(fā)A供給匹配是指通過有效設計供給商結(jié)構(gòu)保證采購類別與供給績效的協(xié)調(diào)一致性。重點：設計所有權(quán)總本錢最低的、合理的供給商結(jié)構(gòu)。1、供給匹配問題2：如何對供給商進行選擇與管理要分析供給匹配的問題，包括：①確認采購物資位于供給細分矩陣的哪個象限②明確不同象限應確立什么樣的供給商結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略型物品單一供給源適宜采用制造商直接供貨模式，以大型供給商為主關鍵型物品選擇少量供給商或開發(fā)供給商采用分銷商模式1、供給匹配問題2：如何對供給商進行選擇與管理12/29/2023策略型物品組成供給群，或選擇少量集成供給商〔供貨比例：70：30〕宜采用分銷商模式。以大型供給商為主，宜進行區(qū)域采購杠桿型物品選擇較少的供給商，利用采購量壓低價格以制造商為主，進行全球采購1、供給匹配問題2：如何對供給商進行選擇與管理采購價格確定主要針對競爭性選擇供給商采購戰(zhàn)略的采購類別——策略型和杠桿型物品。2、確定采購價格問題2：如何對供給商進行選擇與管理戰(zhàn)略聯(lián)盟關系一般合作關系穩(wěn)定的交易關系5、確定采購方——供給商關系問題2：如何對供給商進行選擇與管理戰(zhàn)略型項目/核心供應