貝昌以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理

貝昌以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源管理山東貝昌人力資源第1講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理的環(huán)境

【本講重點(diǎn)】CEO的眼光與決心人力資源治理的工具公司HR的素養(yǎng)和能力部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與配合

CEO的眼光與決心

治理的本質(zhì)

1.治理是個(gè)過(guò)程那個(gè)過(guò)程具體包含兩層含義：治理是在一個(gè)不斷變化的環(huán)境中，通過(guò)自己的工作參與，依靠他人來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一個(gè)過(guò)程。治理是有效且高效地使用有限資源，達(dá)成組織目標(biāo)的過(guò)程。治理追求的境域和目標(biāo)是使用最少的資源，產(chǎn)生最大的效益。全世界沒有一個(gè)絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，然而全世界的治理都追求那個(gè)目標(biāo)，即如何用最少的資源產(chǎn)生最大的效益。要達(dá)到這一目標(biāo)，要具備兩個(gè)依靠力量：第一要自己參與；第二要通過(guò)他人。

【案例】成效和效率什么是成效和效率呢？有一個(gè)比較通俗的比喻能夠關(guān)心我們明白得。假如在電腦屏幕上有一只蒼蠅在飛，我們的目標(biāo)是要把蒼蠅打死。打蒼蠅有專門多的方式。有一個(gè)人找不到合適的東西，情急之下，就找了一個(gè)杯子砸了過(guò)去。蒼蠅是打死了，然而結(jié)果如何樣呢？從成效來(lái)看，蒼蠅死了，我們的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，那個(gè)結(jié)果是有效的，但從效率的角度看呢？盡管蒼蠅死了，然而杯子把電腦砸壞了。砸死蒼蠅這一目標(biāo)是在消耗了專門多資源的情形下實(shí)現(xiàn)的?？梢娖湫适菍ｉT低的，因此并不值得提倡，同樣是打死蒼蠅，假如用手拍或者用蒼蠅拍去打差不多上高效率的，是值得提倡的。因此，在做一件情況，采取一種措施實(shí)現(xiàn)一種目標(biāo)的時(shí)候，不僅要考慮它的成效，還要考慮它的效率，用較高的效率來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是我們追求的目標(biāo)，而不是不計(jì)代價(jià)的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.治理的關(guān)鍵是對(duì)人的治理治理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)高業(yè)績(jī)，而治理第一自己要參與，第二要學(xué)會(huì)通過(guò)他人來(lái)做自己想做的情況，其中第二點(diǎn)是最重要、最關(guān)鍵、最核心的部分。通俗的說(shuō)法確實(shí)是：治理確實(shí)是自己不干活，讓他人干自己想干的活。因此，如何樣讓他人主動(dòng)地做自己想做的工作，實(shí)現(xiàn)高業(yè)績(jī)確實(shí)是治理的關(guān)鍵問(wèn)題，而那個(gè)問(wèn)題確實(shí)是對(duì)人的治理問(wèn)題。

3.人力資源治理追求的三個(gè)目標(biāo)人力資源治理的三個(gè)目標(biāo)是：獵取、挽留和鼓舞。具體地說(shuō)，確實(shí)是是否能招到需要的人，是否能留住需要的人，是否能夠鼓舞這些人。

CEO是公司第一人力資源總監(jiān)公司業(yè)績(jī)的好壞依靠于人，而對(duì)人如何認(rèn)識(shí)是企業(yè)文化的重要組成部分。我們經(jīng)常說(shuō)企業(yè)文化是老總的文化，因此說(shuō)公司的CEO或老總?cè)绾螛尤フJ(rèn)識(shí)人，關(guān)于企業(yè)的人力資源治理具有決定意義。CEO或老總對(duì)整個(gè)公司的所有業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)，也確實(shí)是對(duì)整個(gè)人力資源，包括對(duì)如何做人的負(fù)責(zé)、他對(duì)人的看法，以及他的決策權(quán)力決定了他是公司的第一人力資源總監(jiān)。建立業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源治理，第一要求作為公司第一人力資源總監(jiān)的老總或者CEO具有如此的認(rèn)識(shí)：公司的業(yè)績(jī)是靠人制造的。這一認(rèn)識(shí)表達(dá)在他的職責(zé)上確實(shí)是他要參與人力資源的整個(gè)規(guī)劃。

人力資源治理的工具

效率提升的前提是系統(tǒng)從大的方面講，人力資源治理是企業(yè)治理的一個(gè)有效的組成部分；從小的方面講，人力資源治理包括職員的選、用、留以及退出等一系列的過(guò)程，每個(gè)過(guò)程又都具有一整套技術(shù)和操作程序。因此，要提高人力資源治理的效率，必須實(shí)現(xiàn)人力資源治理的系統(tǒng)性，以及包括人力資源治理在內(nèi)的企業(yè)治理的系統(tǒng)性,實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化治理。

人力資源部工作的“三角分析”

1.人力資源治理工作的三個(gè)層面人力資源治理部門是一個(gè)專業(yè)性的部門，應(yīng)該成為人力資源治理的專家。具體而言，它包括三個(gè)層面的工作或者說(shuō)具有三種角色。行政事務(wù)的治理盡管是專業(yè)的部門，但現(xiàn)在專門多的人力資源治理部門做著許多行政性事務(wù)，比如日常聘請(qǐng)、薪酬發(fā)放、職員培訓(xùn)、勞資關(guān)系處理等。這些工作盡管專門簡(jiǎn)單，但現(xiàn)在仍舊是專門多企業(yè)人力資源部的要緊工作。咨詢和顧問(wèn)工作咨詢顧問(wèn)，是相關(guān)于其他治理部門或者一線的治理者以及職員而言的。他為其他治理部門或一線治理者，甚至是職員提供有關(guān)如何處理人的問(wèn)題、如何與人互動(dòng)、職員職業(yè)的進(jìn)展、勞動(dòng)法咨詢等一系列有關(guān)人力資源治理的專業(yè)性意見。業(yè)務(wù)伙伴所謂伙伴關(guān)系，確實(shí)是各個(gè)職能性的部門為了公司業(yè)績(jī)的成功而一起努力工作。就人力資源治理部門而言，確實(shí)是在業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)中，為了公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，與所有的直截了當(dāng)業(yè)務(wù)部門形成一種伙伴關(guān)系，共同努力工作。公司部門之間是有分工的，就像人體一樣，每一個(gè)器官都有它的功能，然而只有各個(gè)器官合作起來(lái)，才能使人體正常存在，公司部門間也是如此。

2.人力資源治理工作的誤區(qū)人力資源治理有三層工作，然而現(xiàn)在的專門多企業(yè)卻本末倒置，將絕大部分時(shí)刻花費(fèi)在日常的行政事務(wù)上，而花在咨詢工作和伙伴關(guān)系上的時(shí)刻和努力幾乎不值得一提，投入的時(shí)刻和人力都專門少。正確的做法是將時(shí)刻和精力分布的這種正三角，轉(zhuǎn)變?yōu)榈谷?，把專門多的時(shí)刻、資源用在做伙伴、做咨詢顧問(wèn)上。

3.做人力資源治理專家的三個(gè)條件作為人力資源部，聘請(qǐng)職員、發(fā)放工資、檔案治理，差不多上其應(yīng)有的職能，那么如何在處理好這些行政事務(wù)的同時(shí)，成為一名專家呢？利用系統(tǒng)工具，將這些日常事務(wù)信息化，實(shí)現(xiàn)職員的自助治理。專門多人力資源治理的日常事務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)信息化，比如請(qǐng)假、工資的發(fā)放等專門多工作。通過(guò)信息化，將相關(guān)的內(nèi)容放在網(wǎng)上，職員就能夠通過(guò)上內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)，了解日常事務(wù)的治理程序。如此關(guān)于專門多關(guān)于人的情況，山東貝昌人力資源專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理聘請(qǐng)、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。職員都不需要打或者到人力資源部來(lái)問(wèn)，職員能夠直截了當(dāng)從內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中找到想要的信息，如公司的政策、表格、程序以及個(gè)人的檔案信息。如此就實(shí)現(xiàn)了自助服務(wù)，人力資源部就能夠從日常事務(wù)中解脫出來(lái)，集中精力做專業(yè)性較高的工作。利用別處的專業(yè)公司，將這些日常行政事務(wù)外包，集中精力做專業(yè)性強(qiáng)的工作。提高人力資源治理部門職員的素養(yǎng)與能力。

公司HR的素養(yǎng)和能力

要專門好地承擔(dān)起三項(xiàng)職能，人力資源治理人員需要具備以下素養(yǎng)和能力。

1.了解公司業(yè)績(jī)模式人力資源治理部門要做好業(yè)務(wù)部門的伙伴，最重要的一點(diǎn)是要對(duì)整個(gè)公司的業(yè)務(wù)模式或者贏利模式具有清晰的了解，要明白公司的利潤(rùn)從哪里來(lái)。然后人力資源治理部門應(yīng)該制定相應(yīng)的戰(zhàn)略來(lái)支撐這一贏利模式，支撐業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略。專門多人力資源治理者對(duì)業(yè)務(wù)模式不了解，有時(shí)候只明白狹隘的人力資源的治理，不明白如何通過(guò)自己的工作來(lái)支撐業(yè)務(wù)模式和業(yè)務(wù)部門，如此要成為業(yè)務(wù)部門的伙伴也就專門難了。

2.具備全局觀念人力治理者具備全局觀念是十分重要的。人力資源治理部門的一個(gè)重要能力確實(shí)是平穩(wěn)能力，因此人力資源治理者需要站在CEO的高度，關(guān)注公司所有部門的需要和進(jìn)展，如此才能夠保證公司平穩(wěn)進(jìn)展，不發(fā)生偏頗。人力資源治理者要具備全局觀念，應(yīng)該經(jīng)常問(wèn)自己幾個(gè)問(wèn)題：自己站在哪里？自己經(jīng)?？紤]的情況是什么？是整個(gè)公司的情況嗎？部門之間平穩(wěn)嗎？自己是否以身作則做到了公平？

3.較高EQ事實(shí)上要做到平穩(wěn)專門困難，因?yàn)樽约阂残枰椒€(wěn)。因此，這就需要人力資源治理者有較高的EQ。EQ確實(shí)是情商。人力資源治理者與人打交道，職員可能因?yàn)椴幻靼椎靡恍┲卫泶胧┒c其爭(zhēng)吵，這時(shí)治理者就要做到宰相肚里能撐船，山東貝昌人力資源專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理聘請(qǐng)、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。包容各種人，要能夠聽到里面去各種意見。假如情商不高，就不能去包容一些持不同意見者，如此，就專門難做到平穩(wěn)。人力資源治理者應(yīng)該包容所有對(duì)公司業(yè)績(jī)和贏利模式有關(guān)心、有奉獻(xiàn)的人，因此需要具有專門高的情商。

4.具備較強(qiáng)的專業(yè)知識(shí)人力資源治理者應(yīng)該具備較高的專業(yè)知識(shí)和能力。那個(gè)地點(diǎn)的專業(yè)能力是狹義上的，即應(yīng)該明白得如何去選人、用人，如何樣去培訓(xùn)、考核人，如何樣去留人等等，把握有關(guān)的技術(shù)和方法。此外，人力資源治理者還應(yīng)該明白得治理心理學(xué)。人的行為受人的心理支配，因此，只有明白得治理心理學(xué)，才能有針對(duì)性地治理職員。

部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同與配合

假如說(shuō)企業(yè)治理是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的一個(gè)供應(yīng)鏈，那么人力資源部的治理體系，包括人力資源部，確實(shí)是那個(gè)供應(yīng)鏈的一個(gè)有效的組成部分。它負(fù)責(zé)處理關(guān)于人的問(wèn)題，研發(fā)、生產(chǎn)一些與人有關(guān)的工具，提供給各個(gè)部門和治理層級(jí)上的責(zé)任人使用。人力資源部下面有分銷商，比如總監(jiān)下面是經(jīng)理，或者直線經(jīng)理，最后到職員。人力資源部的產(chǎn)品——人力資源的策略，通過(guò)這條分銷渠道阻礙職員的行為。因此人力資源部的治理活動(dòng)要得到這些分銷商——部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和配合，就要與他們保持緊密的關(guān)系，否則一切產(chǎn)品都會(huì)成為無(wú)用武之地的廢品。圖1-1人力資源部產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)

【自檢】人力資源部門應(yīng)該承擔(dān)的三種職能是什么？請(qǐng)就人力資源部門如何專門好地承擔(dān)起這三項(xiàng)職能談?wù)勛约旱目捶?。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案1-1

【本講小結(jié)】本講重點(diǎn)講述了業(yè)績(jī)導(dǎo)向的人力資源治理所需要的環(huán)境。要想建立以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源治理，企業(yè)需要具備四個(gè)條件。第一，公司的總經(jīng)理或者CEO要有第一人力資源總監(jiān)眼光和決心；第二，人力資源治理應(yīng)該有相應(yīng)的系統(tǒng)工具支持，實(shí)現(xiàn)信息化；第三，人力資源治理者應(yīng)該具備四種專業(yè)的素養(yǎng)和能力；第四，人力資源部門的活動(dòng)要得到部門領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同和配合。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第2講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理的載體

【本講重點(diǎn)】公司通往業(yè)績(jī)的路徑分析硬數(shù)據(jù)與軟數(shù)據(jù)的關(guān)系企業(yè)業(yè)績(jī)的微循環(huán)人力資源治理的要緊責(zé)任人是直線經(jīng)理

公司通往業(yè)績(jī)的路徑分析

美國(guó)蓋樂普公司從組織行為學(xué)的角度，對(duì)公司業(yè)績(jī)的路徑進(jìn)行了60多年的研究，得出了以下結(jié)論。

1.業(yè)績(jī)的好壞取決于公司的可連續(xù)進(jìn)展以上市公司為例，股票是否增值，取決于公司實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)，實(shí)際利潤(rùn)的增長(zhǎng)反映著業(yè)績(jī)的好壞。業(yè)績(jī)好，利潤(rùn)連續(xù)增長(zhǎng)，說(shuō)明公司值得投資，大伙兒就會(huì)去買公司的股票。實(shí)際利潤(rùn)是不是連續(xù)增長(zhǎng)，取決于企業(yè)能否可連續(xù)性進(jìn)展，即是不是今天把利潤(rùn)用完了，改日還有期望。

2.可連續(xù)性進(jìn)展需要有忠實(shí)的顧客公司要連續(xù)性的進(jìn)展取決于什么呢？公司的生存依靠于能夠生產(chǎn)出滿足顧客需要的產(chǎn)品，但僅有滿足需要的產(chǎn)品還不夠，山東貝昌人力資源專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理聘請(qǐng)、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)?？蛇B續(xù)進(jìn)展需要可連續(xù)的購(gòu)買，這就需要有忠實(shí)的顧客，因?yàn)橹覍?shí)的顧客不僅能夠反復(fù)地購(gòu)買公司的產(chǎn)品，而且能夠舉薦新的顧客購(gòu)買公司的產(chǎn)品，從而給公司到來(lái)連續(xù)的收入和利潤(rùn)。

3.顧客忠實(shí)取決于職員的敬業(yè)顧客的忠實(shí)又取決于什么呢？通過(guò)行為學(xué)研究，發(fā)覺顧客的忠實(shí)完全取決于職員敬業(yè)與否。那個(gè)地點(diǎn)的職員指的是窗口職員，也確實(shí)是直截了當(dāng)與客戶接觸的人，比如，飯店里面的一般服務(wù)員、公司的保安或者接線員。顧客與老總以及經(jīng)理接觸的專門少，甚至不接觸，他們直截了當(dāng)與窗口職員接觸，通過(guò)窗口職員了解公司，因此，客戶是否中意，是否忠誠(chéng)，是否重復(fù)購(gòu)買，不是取決于老總有多么高超，經(jīng)理有多么的偉大，而是取決于窗口職員的服務(wù)。窗口職員的服務(wù)第一取決于職員是否敬業(yè)，除此外，還受其服務(wù)技能的制約。因此，公司要重視對(duì)窗口職員的培訓(xùn)、教育和規(guī)范，提升他們的素養(yǎng)能力和敬業(yè)精神。

4.職員是否敬業(yè)取決于其頂頭上司敬業(yè)的職員來(lái)自哪里呢？是不是公司付的酬勞高了，職員就敬業(yè)了呢？實(shí)踐證明，高酬勞并可不能必定帶來(lái)高敬業(yè)。有一個(gè)企業(yè)家如此說(shuō)道：“我們公司的職員，發(fā)工資都沒有感受了，都不明白銀行賬戶上有多少錢了，職員不但不敬業(yè)，而且還每天和領(lǐng)導(dǎo)吵架?！毖芯孔C明職員的敬業(yè)與經(jīng)理，山東貝昌人力資源專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理聘請(qǐng)、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。專門是直線經(jīng)理是否優(yōu)秀有專門大的關(guān)系。在公司內(nèi)部運(yùn)作中，職員和直線經(jīng)理關(guān)系最緊密。職員每天做什么，做的如何樣，只有直線經(jīng)理最清晰，企業(yè)老總可能專門優(yōu)秀，提供的薪酬也專門豐厚，然而假如直線經(jīng)理經(jīng)常批判自己的下屬，經(jīng)常給他“小鞋”穿，那么職員就不可能高快樂興地工作，更談不上敬業(yè)了。相反，他會(huì)將壞脾氣發(fā)泄到顧客身上。

【案例】女兒什么緣故有這種行為？一位媽媽下班回到家，發(fā)覺三歲的女兒坐在沙發(fā)上，嚴(yán)格地對(duì)面前的小狗說(shuō)：“你要給我坐好，你要聽媽媽的話，你不坐好我就打你。“小狗因此聽不明白，女兒就打小狗。令媽媽吃驚的是，那個(gè)小女孩在她面前是個(gè)乖乖女，如何會(huì)殘酷地打小狗呢？后來(lái)認(rèn)真一想，緣故在于自己。媽媽經(jīng)常跟女兒如此說(shuō)：“不吃飯就要打你“，“要你坐好，你就坐好，別到處跑“。小孩的這些行為全部差不多上受媽媽阻礙的。因?yàn)榕畠翰荒艿挚顾龐寢專虼酥荒馨l(fā)泄到另外地點(diǎn)——小狗身上了。職員就相當(dāng)于故事中的女兒，他的行為與他頂頭上司平常的修養(yǎng)和工作適應(yīng)息息相關(guān)。因此說(shuō)每一個(gè)部門的職員是否敬業(yè)，第一責(zé)任人確實(shí)是直線經(jīng)理。

5.直線經(jīng)理是否優(yōu)秀取決因此否做到因材適用如何樣去使直線經(jīng)理變的優(yōu)秀呢？方法確實(shí)是適用，也確實(shí)是說(shuō)選人的時(shí)候要選最合適的人，他有什么樣的才能就用在什么樣的崗位。山東貝昌人力資源專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理聘請(qǐng)、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。每個(gè)生命來(lái)到那個(gè)世界上，上帝一定給予了他某些優(yōu)點(diǎn)，或許我們沒有發(fā)覺，或許沒有挖掘，但一定有。在用人的時(shí)候，一定要發(fā)覺他的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處，將其放到能發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處的地點(diǎn)。圖2-1企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的路徑

硬數(shù)據(jù)與軟數(shù)據(jù)的關(guān)系

1.硬數(shù)據(jù)具有滯后性企業(yè)的股票是否增值、利潤(rùn)是否增加，企業(yè)是否實(shí)現(xiàn)了可連續(xù)進(jìn)展，都能夠用數(shù)據(jù)清晰地說(shuō)明。這些數(shù)據(jù)是硬數(shù)據(jù)，山東貝昌人力資源專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理聘請(qǐng)、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。能夠從財(cái)務(wù)報(bào)表中看出來(lái)，然而因?yàn)檫@些數(shù)據(jù)是經(jīng)營(yíng)的一種結(jié)果，因此它具有滯后性，而且這些數(shù)據(jù)公布出來(lái)后就不能改變。

2.硬數(shù)據(jù)需要軟數(shù)據(jù)支持硬數(shù)據(jù)具有滯后性和剛性，一旦公布就不可改變，因此這些硬數(shù)據(jù)的獲得需要軟數(shù)據(jù)的支持。人是軟數(shù)據(jù)的要緊把握者和主體。因此，在關(guān)注財(cái)務(wù)報(bào)表中的經(jīng)營(yíng)結(jié)果這一硬數(shù)據(jù)的同時(shí)，需要關(guān)注人這一軟數(shù)據(jù)的載體。

企業(yè)業(yè)績(jī)的微循環(huán)—職員與直線經(jīng)理的關(guān)系

1.企業(yè)微循環(huán)的運(yùn)行阻礙企業(yè)與顧客的關(guān)系企業(yè)軟數(shù)據(jù)依靠于企業(yè)的微循環(huán)。微循環(huán)確實(shí)是指職員與經(jīng)理的關(guān)系。企業(yè)中的微循環(huán)狀況如何表達(dá)呢？要緊表達(dá)在職員與顧客的關(guān)系上。假如微循環(huán)運(yùn)行的不行，職員與客戶握手時(shí)候，手是涼的；即便職員面帶笑容，然而只要一接觸，顧客會(huì)感受到職員的冷漠。

2.關(guān)注微循環(huán)關(guān)鍵在于關(guān)注人職員與頂頭上司、直線經(jīng)理的關(guān)系這一微循環(huán)阻礙著職員的敬業(yè)精神，它的運(yùn)行最終阻礙到企業(yè)整個(gè)肌體的循環(huán)。作為企業(yè)的老總，要關(guān)注企業(yè)的微循環(huán)，而關(guān)注微循環(huán)，關(guān)鍵是在關(guān)注企業(yè)硬數(shù)據(jù)的同時(shí)，關(guān)注數(shù)據(jù)背后的人的因素。

人力資源治理的要緊責(zé)任人是直截了當(dāng)經(jīng)理

1.正確設(shè)置人力資源治理工作的考核指標(biāo)有職責(zé)就應(yīng)考核，以便實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)的對(duì)等。對(duì)人力資源治理的考核有專門多指標(biāo)，其中一個(gè)重要的指標(biāo)確實(shí)是職員的流失率。山東貝昌人力資源專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理聘請(qǐng)、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。然而那個(gè)指標(biāo)的設(shè)置是有問(wèn)題的，因?yàn)樗荒芊从称髽I(yè)的人才需求變化，因此也就不能反映人力資源治理工作的好壞。我們明白，假如一個(gè)組織要改組，要將一些業(yè)務(wù)外包出去，這時(shí)人員流失率會(huì)專門大。再比如，企業(yè)生產(chǎn)力的提高會(huì)減少人才的需求，職員流失率也會(huì)提高，這時(shí)流失率的增加并不能說(shuō)明企業(yè)的人力資源治理顯現(xiàn)了問(wèn)題，相反正是企業(yè)進(jìn)展的需要。另一方面，假如總的流失率專門低，但核心人才的流淌率專門高，也不能說(shuō)明人力資源治理是優(yōu)秀的。正確的衡量標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是主動(dòng)辭職率，因?yàn)橹鲃?dòng)辭職的職員差不多上在市場(chǎng)上專門有價(jià)值、專門容易流淌的人，往往也是企業(yè)的核心職員，因此用核心職員的主動(dòng)辭職率來(lái)衡量人力資源工作更為科學(xué)。

2.加強(qiáng)對(duì)直線經(jīng)理人力資源治理職責(zé)的考核專門多企業(yè)認(rèn)為人事治理和人員治理差不多上人力資源部的工作，僅需對(duì)人力資源部進(jìn)行考核，但事實(shí)證明，直線經(jīng)理應(yīng)該成為其部門人力資源治理的直截了當(dāng)責(zé)任人。因?yàn)榧偃缑恳粋€(gè)部門的人力資源狀況都專門好，那么整個(gè)公司的人力資源治理就會(huì)有一個(gè)專門好的基礎(chǔ)。人力資源部對(duì)整個(gè)公司的人力資源治理負(fù)責(zé)，直線經(jīng)理應(yīng)對(duì)直截了當(dāng)負(fù)責(zé)部門的人力資源治理負(fù)責(zé)。對(duì)直線經(jīng)理人力資源治理職責(zé)的考核能夠參照對(duì)人力資源部考核的指標(biāo)。

【自檢】什么緣故說(shuō)以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源治理的載體是直線經(jīng)理？如何使直線經(jīng)理?yè)?dān)當(dāng)起那個(gè)職責(zé)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案2-1

【本講小結(jié)】直線經(jīng)理是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的人力資源治理的載體。企業(yè)業(yè)績(jī)的獵取有一條固有的路徑，直線經(jīng)理在這條路徑中起到了關(guān)鍵作用。企業(yè)優(yōu)秀的業(yè)績(jī)需要軟數(shù)據(jù)的支持，而職員與直線經(jīng)理的關(guān)系決定了軟數(shù)據(jù)的微循環(huán)。這一切都說(shuō)明，直線經(jīng)理是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源治理的載體，應(yīng)該對(duì)他的這一職責(zé)進(jìn)行考核。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第3講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理的基石（一）

【本講重點(diǎn)】1.公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、模式與組織和崗位的關(guān)系2.崗位分析3.崗位描述（上）

公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、模式與組織和崗位的關(guān)系

對(duì)崗位具有清晰的認(rèn)知，是業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理的基石。每個(gè)公司都有自己的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式，并有相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)來(lái)支撐這一戰(zhàn)略或模式。這一組織結(jié)構(gòu)可能是直線式、矩陣式或者事業(yè)部制。山東貝昌人力資源專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理聘請(qǐng)、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。組織結(jié)構(gòu)的框架決定了崗位的需求和設(shè)置，崗位決定了人員的需求。公司的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、模式與組織和崗位的關(guān)系如圖3-1所示。圖3-1業(yè)務(wù)戰(zhàn)略模式與組織和崗位關(guān)系圖

崗位認(rèn)知的技術(shù)—崗位分析與描述

崗位分析

1.崗位說(shuō)明書的作用崗位說(shuō)明書第一應(yīng)該告訴職員向誰(shuí)請(qǐng)示，向誰(shuí)匯報(bào)。其次應(yīng)該清晰地表達(dá)職員的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。崗位說(shuō)明書要達(dá)到的一個(gè)目的確實(shí)是：職員通過(guò)看崗位說(shuō)明書，就明白如何開始工作了。

【案例】說(shuō)明書十分重要美國(guó)的一位老太太養(yǎng)了一只波斯貓。有一陣子，那兒的天氣專門不行，陰雨連綿。老太太專門愛潔凈，經(jīng)常給波斯貓洗澡。由于天氣總是陰雨，因此貓不容易干，老太太專門頭痛。后來(lái)她看到了她家里剛買來(lái)的一個(gè)微波爐，那個(gè)時(shí)候微波爐剛剛興起，專門多人不明白它的功能。老太太也不明白微波爐怎么說(shuō)能夠用來(lái)做什么。因此她就看說(shuō)明書，結(jié)果發(fā)覺，說(shuō)明書并沒有說(shuō)不能夠烘干動(dòng)物。老太太就認(rèn)為假如烤的時(shí)刻短，就能夠用來(lái)給貓烘干。因此她就把貓放到里面去烘。結(jié)果可想而知，波斯貓被烤死了。后來(lái)老太太與微波爐生產(chǎn)商之間就引發(fā)了一場(chǎng)官司，緣故是說(shuō)明書沒有說(shuō)明不能夠用來(lái)烘東西。那個(gè)案例告訴我們說(shuō)明書是專門重要的。

2.崗位分析的含義崗位分析是指收集和分析崗位信息，如任務(wù)、職責(zé)、內(nèi)容、所需技能等方面的過(guò)程。崗位分析要解決一個(gè)崗位所需明確的七個(gè)問(wèn)題：“6W+H”，Who(用誰(shuí))、What（做何事）、When(何時(shí))、Where（何地）、How（如何）、Why（為何）、Forwhom（為誰(shuí)）。崗位分析關(guān)于人力資源治理專門重要，它是發(fā)揮人力資源職能的第一步，為關(guān)注崗位本身提供了一個(gè)工具。它使崗位職責(zé)清晰化，使不同組織中的崗位有了可比性。

3.崗位分析的步驟崗位分析過(guò)程大致能夠概括為六個(gè)步驟：收集崗位分析的信息進(jìn)展崗位描述和崗位規(guī)范決定崗位分析有用的信息選擇有代表性的崗位進(jìn)行分析收集背景信息與參加者回憶信息/資料關(guān)于新組建的公司而言，進(jìn)行崗位分析需要借鑒專家或者其他同行公司的崗位分析。另外，在崗位分析過(guò)程中，人力資源部要加強(qiáng)與相應(yīng)部門或者在崗人員的溝通，使得到的崗位說(shuō)明書和做出的崗位評(píng)估得到大伙兒的認(rèn)可。

4.崗位分析的技術(shù)崗位分析要緊有四種方法：直截了當(dāng)觀看法、面談法、工作日志法、問(wèn)卷法。在專門多情形下，是將幾種方法結(jié)合起來(lái)應(yīng)用。面談法是最典型的方法面談時(shí)一樣需要一個(gè)面談清單，那個(gè)清單包括以下幾個(gè)部分：被面談?wù)叩男彰⒙毼坏拿Q、職位的編號(hào)、職位的級(jí)別、所在部門、匯報(bào)對(duì)象、工作地點(diǎn)、工作目的、工作職責(zé)概要、工作所需資質(zhì)。靈活使用工作日志法，解決工作分析難題針對(duì)某些不易分析的崗位，能夠通過(guò)工作日志法來(lái)完成，即讓在崗人員做工作記錄，對(duì)他一段時(shí)刻內(nèi)，比如1個(gè)月或者2個(gè)星期所做的工作進(jìn)行詳細(xì)的記錄，然后由分析人員對(duì)他的記錄進(jìn)行歸納總結(jié)，歸納出他需要完成的任務(wù)和要緊的責(zé)任。在歸納之后，與在崗人員和他的上級(jí)進(jìn)行溝通，進(jìn)一步完善，最后達(dá)成共識(shí)。

崗位描述

1.崗位描述的含義和作用崗位描述是該崗位履行的書面陳述，它包括崗位職責(zé)和任職者必須具備的資格。崗位描述是人力規(guī)劃、聘請(qǐng)、薪酬、績(jī)效治理、組織設(shè)計(jì)、培訓(xùn)、職業(yè)生涯規(guī)劃等一系列人力資源治理活動(dòng)的基礎(chǔ)。

2.崗位描述的要素崗位名稱崗位名稱是為了描畫崗位的本質(zhì)，它應(yīng)該具體而清晰，第一應(yīng)該描述出崗位的職責(zé)，其次要描述崗位職責(zé)的標(biāo)準(zhǔn)?？紤]到崗位名稱對(duì)人們情緒的阻礙，崗位名稱最好用中性詞來(lái)表示。比如用銷售代表代替推銷員，用保潔員代替打掃衛(wèi)生者等。崗位概述崗位概述是對(duì)崗位要緊職責(zé)或活動(dòng)簡(jiǎn)潔、概要的說(shuō)明。最好不超過(guò)一句話，它應(yīng)該能用來(lái)說(shuō)明崗位存在的理由。差不多內(nèi)容差不多內(nèi)容包括以下幾項(xiàng)：職位的名稱、職位的編號(hào)、職位的級(jí)別、所在部門、匯報(bào)對(duì)象等。崗位職責(zé)崗位職責(zé)應(yīng)該詳細(xì)描述每個(gè)要緊職責(zé)。一個(gè)崗位有專門多工作要做，然而不能將所有的職責(zé)都列出來(lái)，一方面職員不易經(jīng)歷，另一方面也沒有必要。按照20/80原則，20%的職責(zé)能夠完成80%的任務(wù)。因此，應(yīng)該按照邏輯順序?qū)β氊?zé)進(jìn)行歸類，然后按照重要性對(duì)職責(zé)進(jìn)行先后排序。所列職責(zé)應(yīng)該是“有附加值的”，應(yīng)該像“產(chǎn)品功能介紹”一樣來(lái)摸索如何編寫崗位描述。任職資格必要的任職資格指的是擔(dān)任崗位職責(zé)所需要的素養(yǎng)，包括以下幾項(xiàng)：教育背景、具有的體會(huì)和差不多技能（語(yǔ)言、運(yùn)算機(jī)等）、所需的專門能力以及態(tài)度和智力等?，F(xiàn)在越來(lái)越多的企業(yè)用資質(zhì)取代任職資格之說(shuō)。資質(zhì)指的是素養(yǎng)和能力，具體而言，資質(zhì)模型中有18種能力。針關(guān)于某個(gè)崗位，有相應(yīng)的層級(jí)和種類的能力與之相對(duì)應(yīng)，因此分析出各個(gè)崗位所需能力的種類和層級(jí)關(guān)于一個(gè)崗位的描述十分重要。

【案例】SHAPE*MERGEFORMAT能力分層分析能力的三個(gè)層級(jí)中，第一個(gè)層級(jí)是：能看出差不多的關(guān)系，即依照以往體會(huì)，能夠發(fā)覺工作中存在的較為直觀的問(wèn)題，作出直截了當(dāng)?shù)囊蚬卸?，并找出可能的解決方法；第二個(gè)層級(jí)是：能夠看出多層的關(guān)系，即能夠看出直截了當(dāng)關(guān)系背后的深層次關(guān)系，能夠找出問(wèn)題的根源，分析問(wèn)題的各個(gè)方面，找出可能的解決方法；第三個(gè)層級(jí)是：當(dāng)資料不夠完整時(shí)，能夠做出決策。建立信任的四個(gè)層級(jí)中，第一個(gè)層級(jí)是履行承諾，即能夠按公司的政策、標(biāo)準(zhǔn)程序來(lái)做，按承諾去做；第二個(gè)層級(jí)是言行一致，即說(shuō)的和做的一致；第三個(gè)層級(jí)：公平對(duì)待和尊重他人，相互信任，誠(chéng)懇同時(shí)尊重個(gè)體的差異性，即能夠做到盡管不認(rèn)同你的觀點(diǎn)，然而尊重你的觀點(diǎn)，能夠信任你；第四個(gè)層級(jí)是培養(yǎng)他人的職業(yè)操守，確實(shí)是說(shuō)自己能夠以身作則，起榜樣帶頭作用，教誨別人去設(shè)身處地地替別人想。每一種能力都能夠依照做到的難易程度進(jìn)行分層，具體能夠通過(guò)訪談總結(jié)來(lái)建立。工作環(huán)境工作環(huán)境有物理環(huán)境和非物理環(huán)境之分。物理環(huán)境包括溫度、噪音、有無(wú)放射性和化學(xué)物質(zhì)。非物理環(huán)境包括是否頻繁出差，團(tuán)隊(duì)工作依舊單獨(dú)工作，是否輪班等。第4講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理的基石（二）

【本講重點(diǎn)】1.崗位描述（下）2.崗位認(rèn)知的回憶與強(qiáng)化3.合適的才是最好的

崗位描述（下）

1.崗位說(shuō)明書的內(nèi)容崗位說(shuō)明書是崗位描述的規(guī)范化形式，是崗位分析的結(jié)果，一個(gè)完整的崗位說(shuō)明書應(yīng)該包括崗位描述的全部?jī)?nèi)容。山東貝昌人力資源專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理聘請(qǐng)、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。此外，崗位說(shuō)明書還能夠?qū)徫坏男劫Y范疇、崗位晉升組織結(jié)構(gòu)圖、崗位的評(píng)估方式包括在內(nèi)。崗位說(shuō)明書會(huì)隨著工作的需要而改變，因此崗位說(shuō)明書是個(gè)不斷

2.人力資源部與崗位說(shuō)明書崗位說(shuō)明書是對(duì)崗位的具體描述，那么它的制作是由人力資源部依舊由直線經(jīng)理來(lái)完成呢？因?yàn)槿肆Y源部在公司里負(fù)責(zé)人事的組織、和諧、規(guī)范、監(jiān)督、指導(dǎo)，因此它不具體填寫崗位說(shuō)明書，它由負(fù)責(zé)提供規(guī)范的模板，具體填寫由直線經(jīng)理來(lái)完成。需要說(shuō)明的是，崗位說(shuō)明書關(guān)系職員、直線經(jīng)理和人力資源部，因此在制作崗位說(shuō)明書時(shí)，充分的溝通專門的重要。

【自檢】請(qǐng)談一談如何使制作的崗位說(shuō)明書更能支撐公司的戰(zhàn)略。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案3-1

合適的才是最好的

業(yè)績(jī)來(lái)源于人，因此選擇合適的人是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源的關(guān)鍵。“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，是對(duì)人崗匹配的形象描述?，F(xiàn)代治理學(xué)大師彼得·德魯克說(shuō)過(guò)，最難做的決策確實(shí)是人事決策。幾百年的治理實(shí)踐證明，人事決策的平均成功率不大于1/3。實(shí)踐證明，人事決策的原則是合適的才是最好的，也確實(shí)是說(shuō)，人才的選擇要依據(jù)崗位和企業(yè)進(jìn)展現(xiàn)狀的需要。

【自檢】依照提供的情形，請(qǐng)作出您的選擇，并給出理由。某集團(tuán)公司急需兩位總經(jīng)理分別主管下屬的兩家分公司。甲公司治理規(guī)范、基礎(chǔ)好，處于贏利的上升狀態(tài)；而乙公司治理基礎(chǔ)差，處于虧損狀態(tài)，但市場(chǎng)前景專門好，急需整改，扭虧為盈。公司總裁想到了兩個(gè)人選：何濤和張素，何濤善于治理、有能力，但總裁放心不下；而張素是公司元老，忠誠(chéng)但治理能力差。面對(duì)這種情形，您該如何建議總裁安排?什么緣故?____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案4-1

【本講小結(jié)】公司戰(zhàn)略或業(yè)務(wù)模式?jīng)Q定了組織的結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)決定了崗位。崗位分析關(guān)于認(rèn)識(shí)崗位專門重要，它要緊有四種技術(shù)、六個(gè)步驟。崗位描述是對(duì)崗位履行的書面陳述，它包括六項(xiàng)內(nèi)容。崗位說(shuō)明書是對(duì)崗位描述的進(jìn)一步規(guī)范化，它是一個(gè)不斷完善的過(guò)程，人力資源部和直線經(jīng)理在制作崗位說(shuō)明書時(shí)分別承擔(dān)著各自的責(zé)任。因?yàn)閸徫徽f(shuō)明書牽涉到職員、直線經(jīng)理和人力資源部，因此，三者的溝通專門重要。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第5講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理的關(guān)鍵—選對(duì)人（一）

【本講重點(diǎn)】1.人才匹配的核心因素—才能2.如何選拔人才3.才能的作用

人崗匹配的核心因素—才能

1.通常的選才標(biāo)準(zhǔn)通常情形下，企業(yè)在選擇人才的時(shí)候，會(huì)關(guān)注三項(xiàng)內(nèi)容：知識(shí)、體會(huì)和技能。知識(shí)是明白的事實(shí)，體會(huì)能夠包括在知識(shí)之內(nèi)。知識(shí)通常用學(xué)歷來(lái)代替，而體會(huì)往往用經(jīng)歷來(lái)代替。技能回答的是能做什么的問(wèn)題，它往往通過(guò)證書或者曾經(jīng)的經(jīng)歷來(lái)驗(yàn)證。這三項(xiàng)內(nèi)容構(gòu)成了現(xiàn)在專門多企業(yè)選才的標(biāo)準(zhǔn)，事實(shí)證明，這是有欠缺的。

2.才能是選才中最重要的標(biāo)準(zhǔn)才能是一個(gè)人貫穿始終，同時(shí)能夠產(chǎn)生效益的思維、感受和行為的模式。我們明白，假如一個(gè)職員知識(shí)、學(xué)歷、技能不夠能夠通過(guò)培訓(xùn)獲得，體會(huì)不夠能夠通過(guò)多參加實(shí)踐來(lái)獲得，甚至隨著時(shí)刻的推移，體會(huì)欠缺問(wèn)題能夠自然得到解決。然而才能作為一種思維方式、一種感受、一種行為適應(yīng)，它的培養(yǎng)是不能一蹴而就的，甚至有些是不能夠通過(guò)培養(yǎng)來(lái)獲得的，在某種程度上有天賦的成分，它阻礙到一個(gè)人的潛力。山東貝昌人力資源專業(yè)從事勞務(wù)外包、勞務(wù)派遣、代理聘請(qǐng)、代繳社保等各種人力資源服務(wù)業(yè)務(wù)。才能是為人之本，是教可不能的。技能和知識(shí)能夠傳播，但受場(chǎng)合的約束。才能適合于不同的場(chǎng)合，只要受到適當(dāng)?shù)拇碳ぃ蜁?huì)自我迸發(fā)。才能、技能、知識(shí)在一個(gè)人身上的專門組合能夠產(chǎn)生龐大威力，而才能是其中的核心。

3.選才要更重視才能一些優(yōu)秀的直線經(jīng)理在選人的時(shí)候往往從才能方面去選拔，敢于打破學(xué)歷、體會(huì)的框框，同時(shí)取得了事半功倍的成效。在公司里，要敢于任用有才能的新人，選擇有悟性的人才。關(guān)于有缺點(diǎn)但有才能的人才，要敢于通過(guò)制度進(jìn)行約束，并大膽地任用。

【案例】護(hù)士打針，為何感受不同打過(guò)針的人可能都有如此的經(jīng)歷，有的護(hù)士打針專門的疼，有的卻讓你感受不到疼，打青霉素時(shí)這種感受專門的明顯。同樣是護(hù)士專業(yè)學(xué)校畢業(yè)的，同樣是有5年或者10年工作體會(huì)的，同樣是對(duì)你面帶微笑，然而打針時(shí)的感受什么緣故不一樣呢？后來(lái)研究發(fā)覺，她們的技能都專門好，方法正確，關(guān)鍵的問(wèn)題是她們這方面的才能。有的護(hù)士打針的時(shí)候會(huì)熱心地與你說(shuō)話，并用手摸著你的肌肉，以便讓肌肉放松，這時(shí)候打針是可不能感受到疼的，然而這些并不是每一個(gè)護(hù)士都情愿做或者做得到的。護(hù)士的這種行為是受才能支配的，她會(huì)站在患者的角度摸索問(wèn)題，而不僅僅將打針看作是自己的任務(wù)。因此護(hù)士打針疼不疼，在專門大程度上既不屬于她的學(xué)歷、知識(shí)，也不是她的體會(huì)、步驟，而是取決于她的這種才能，即她是否能夠自覺不自覺地站在患者的角度摸索問(wèn)題。

4.適應(yīng)往往是才能的表現(xiàn)美國(guó)一位聞名的治理大師提出了成功的七個(gè)適應(yīng)，成功的人一樣都具有良好的適應(yīng)，可見，適應(yīng)與才能是不沖突的，在某種程度上，適應(yīng)是才能的表現(xiàn)。

第6講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理的關(guān)鍵—選對(duì)人（二）

【本講重點(diǎn)】1.前言2.選人的技術(shù)選拔合適的人

有效的聘請(qǐng)流程有效的聘請(qǐng)流程包括內(nèi)、外部流程。具體由以下步驟構(gòu)成：崗位需求統(tǒng)計(jì)、崗位分析、部門聘請(qǐng)需求統(tǒng)計(jì)、聘請(qǐng)、選拔、錄用、職員試用期考核、正式錄用。其中要注意崗位說(shuō)明書的使用和職員使用期的考核，聘請(qǐng)時(shí)要清晰崗位說(shuō)明書的內(nèi)容，試用期的考核要對(duì)比崗位說(shuō)明書來(lái)進(jìn)行。圖4-1有效聘請(qǐng)流程圖

有效識(shí)別人才的方法識(shí)別人才關(guān)于選擇合適的人十分關(guān)鍵。識(shí)別人才的方法專門多，具體包括：審核申請(qǐng)表法、面試/選擇、測(cè)試、評(píng)估、工作取樣、背景調(diào)查、面相術(shù)或手相書、面試。其中幾種有效而又常用的方法值得我們注意。

1.背景調(diào)查法背景調(diào)查是用應(yīng)聘者的歷史性行為來(lái)驗(yàn)證他現(xiàn)在的說(shuō)法。在專門多情形下，說(shuō)的和做的是不一致的，做的比說(shuō)的更可信。背景調(diào)查還能夠發(fā)覺應(yīng)聘者行為背后的深層次緣故，以便更客觀地對(duì)應(yīng)聘者作出評(píng)估。背景調(diào)查能夠用兩種技巧來(lái)完成：讓應(yīng)聘者留下所述事實(shí)證明人的聯(lián)系方式，通過(guò)聯(lián)系證明人獲得；另一個(gè)，能夠在面試的時(shí)候通過(guò)深層次的追問(wèn)，來(lái)從邏輯上進(jìn)行驗(yàn)證。

【案例】做的更可信在專門多情形下，說(shuō)的和做的不一致。國(guó)外專門多公司，如麥當(dāng)勞、肯德基早期進(jìn)入中國(guó)的時(shí)候都進(jìn)行了市場(chǎng)調(diào)查，結(jié)果調(diào)查報(bào)告認(rèn)為中國(guó)市場(chǎng)專門難去拓展，因?yàn)橹袊?guó)人不喜愛吃煎炸的東西，專門是中國(guó)的南方。從市場(chǎng)調(diào)查報(bào)告發(fā)覺，洋快餐在中國(guó)投資是不可行的。然而進(jìn)來(lái)以后經(jīng)營(yíng)的結(jié)果恰恰和調(diào)查的結(jié)果相反。這說(shuō)明，說(shuō)的和做的在專門多情形下不是一致的，做的可信度更高。

2.人才測(cè)評(píng)法人才測(cè)評(píng)法在中國(guó)還處于進(jìn)展時(shí)期，它能夠用來(lái)測(cè)評(píng)應(yīng)聘者的人格、心理素養(yǎng)、動(dòng)機(jī)等等。然而因?yàn)檫@種方法的開發(fā)是基于心理學(xué)和對(duì)行為調(diào)查統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上的，而我國(guó)的人才測(cè)評(píng)工具專門多是從國(guó)外引進(jìn)的，不太符合我國(guó)的實(shí)際，因此能夠作為一種參考，專門是對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生，參考價(jià)值更大。

3.面試法面試法是比較有效的選拔人才的方法，在使用面試法時(shí)，應(yīng)該注意以下問(wèn)題:面試的時(shí)刻安排一樣用3～5分鐘，作為面試導(dǎo)入時(shí)期；然后開始提問(wèn)，并跟進(jìn)問(wèn)題。面試問(wèn)題與技巧通常面試中需要詢問(wèn)14個(gè)方面的問(wèn)題：有關(guān)學(xué)歷和專業(yè)、有關(guān)工作體會(huì)、有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)能力、有關(guān)銷售能力、有關(guān)合作態(tài)度、有關(guān)語(yǔ)言水平和電腦操作、有關(guān)家庭背景、有關(guān)特長(zhǎng)及愛好、有關(guān)應(yīng)聘動(dòng)機(jī)、有關(guān)解決問(wèn)題的能力、有關(guān)待人處事的成熟性、有關(guān)條理打算性、有關(guān)意志品質(zhì)、有關(guān)自信心。這些問(wèn)題能夠進(jìn)行有選擇的詢問(wèn)，并不需要每一個(gè)都問(wèn)到。面試記錄與評(píng)估在面試中人力資源部與用人部門應(yīng)該分工合作，做好對(duì)應(yīng)聘者的評(píng)估工作。①HR評(píng)估的內(nèi)容：外表、談吐舉止、邏輯思維、應(yīng)對(duì)能力、明白得力、背景核實(shí)、應(yīng)聘動(dòng)機(jī)、學(xué)歷、語(yǔ)言等。②用人部門評(píng)估內(nèi)容：工作體會(huì)、技能水平、進(jìn)展?jié)摿?、?duì)應(yīng)聘職位的認(rèn)識(shí)、專業(yè)術(shù)語(yǔ)等。面試中需要注意的問(wèn)題面試中需要注意的問(wèn)題有：①面試人對(duì)所聘請(qǐng)的職位及其職位描述事先一定要詳細(xì)了解，即面試人要明確該職位的目的、性質(zhì)、工作范疇、職責(zé)以及該職位對(duì)應(yīng)聘者的知識(shí)、專業(yè)水平、工作體會(huì)和個(gè)運(yùn)氣質(zhì)等方面的要求。②面試人在面試前必須詳細(xì)閱讀被面試人的簡(jiǎn)歷。③選擇及安排適宜的地點(diǎn)和環(huán)境。即面試的室溫要調(diào)劑得比較適宜，光線比較充足，安排被面試人在面試人左側(cè)或右側(cè)比面對(duì)面自然一些，幸免面試時(shí)受各種干擾。一樣面試地點(diǎn)不宜安排在室外。④事先做好提問(wèn)的書面預(yù)備，并及時(shí)做好記錄。⑤面試人應(yīng)注意自身形象，坐姿要端正，舉止大方，談吐和氣，表達(dá)風(fēng)度氣質(zhì)及自身修養(yǎng)。⑥尊重被面試人，對(duì)來(lái)應(yīng)聘的人要表示出友善的歡迎態(tài)度，并主動(dòng)招呼前來(lái)面試的人員。面試開始時(shí)找一兩個(gè)輕松話題閑聊幾分鐘，對(duì)面試專門有關(guān)心。⑦在面試時(shí)要留意被面試人的眼神、表現(xiàn)、外表、風(fēng)度、氣質(zhì)、健康狀況以及談吐舉止等，這對(duì)綜合評(píng)判被面試人是專門有參考價(jià)值的。⑧對(duì)不中意的或不適合的應(yīng)聘者，不要顯示煩躁的態(tài)度，或無(wú)耐心對(duì)被面試人提問(wèn)等。要時(shí)刻注意友善待人可不能有任何缺失，千萬(wàn)不要使應(yīng)聘者感到無(wú)禮或不自然。

4.行為面試法行為面試法是面試法中的重要方法，也是面試的重要技巧之一。行為面試法需要注意以下兩點(diǎn)。注意四個(gè)方面四個(gè)方面是：S,T,A,R。S代表事件當(dāng)時(shí)的情形，T代表實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，A代表應(yīng)聘者采取的行動(dòng)，R代表行動(dòng)得到的結(jié)果。依據(jù)這四個(gè)方面進(jìn)行提問(wèn)，或者檢驗(yàn)應(yīng)聘者所述事件的完整性。傾聽時(shí)做到以下三點(diǎn)對(duì)完整的行為事件事例——記錄并得出其技能與素養(yǎng)水平對(duì)不完整的行為事件——引導(dǎo)挖掘成完整的行為事件關(guān)于理論性、虛假的行為事件——及時(shí)禁止，有效幸免或終止考核

人力資源部和直線經(jīng)理的責(zé)任

由于職責(zé)的不同，人力資源部和直線經(jīng)理在選人的時(shí)候關(guān)注點(diǎn)和方法有所不同，因此他們應(yīng)該分工合作。

1.HR的關(guān)注點(diǎn)和方法人力資源部在人才聘請(qǐng)和選拔過(guò)程中的具體工作有以下幾項(xiàng)：審定需求信息公布信息，收集應(yīng)聘信息初步選擇（簡(jiǎn)歷）差不多素養(yǎng)面試（公司入門標(biāo)準(zhǔn)）審核考核記錄，確認(rèn)錄用意見與水平溝通錄用條件辦理錄用手續(xù)人力資源部是站在公司的角度來(lái)處理人員聘請(qǐng)與選拔的，它在某些情形下有否決權(quán)。假如發(fā)覺應(yīng)聘者所說(shuō)情形不屬實(shí)，現(xiàn)在能夠否決錄用決定。此外，假如錄用過(guò)程與公司的原則相違抗，也能夠否決錄用。

2.直線經(jīng)理的關(guān)注點(diǎn)和方法直線經(jīng)理是所招職員的具體使用者，因此他對(duì)人員的錄用有更多的主動(dòng)性，他要緊關(guān)注應(yīng)聘者能否承擔(dān)起崗位職責(zé)，工作效率如何。在聘請(qǐng)和選人過(guò)程中，他的要緊工作有：提供需求，獲得職位設(shè)置與用人指標(biāo)精選簡(jiǎn)歷—知識(shí)與體會(huì)專業(yè)資格考核：知識(shí)、技能、專業(yè)素養(yǎng)提出錄用意見與任職水平因?yàn)椴煌娜擞胁煌穆氊?zé)，關(guān)注點(diǎn)和方法也不同，因此在選拔人才的過(guò)程中，人力資源部和直線經(jīng)理應(yīng)該進(jìn)行更多更及時(shí)的雙向溝通。

【本講小結(jié)】人才選擇的標(biāo)準(zhǔn)是合適的才是最好的，即選的人要與崗位和企業(yè)進(jìn)展的現(xiàn)狀相匹配；而人崗匹配的核心因素是才能，它應(yīng)是選人的第一個(gè)考慮的標(biāo)準(zhǔn)；合適的人才需要通過(guò)選拔來(lái)發(fā)覺，這就需要把握幾種選拔人才、識(shí)別人才的方法；選拔合適的人才是人力資源部和直線經(jīng)理的共同職責(zé)，兩者的關(guān)注點(diǎn)不同，因此應(yīng)該注重合作，進(jìn)行充分的溝通。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第7講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理的催化劑（一）

【本講重點(diǎn)】1.引言2.認(rèn)識(shí)人性3.鼓舞理論概述

認(rèn)識(shí)人性

關(guān)于人性的研究，從古到今都沒有中斷過(guò)。關(guān)于人力資源治理的鼓舞而言，人性的研究是它的理論基礎(chǔ)。古今中外有關(guān)人性的論述，要緊有以下幾種。孟子：人之初性本善。人一輩子下來(lái)本性是善的，情愿承擔(dān)責(zé)任。旬子：人之初性本惡。人一輩子下來(lái)確實(shí)是邪惡的，總愛偷懶，躲避責(zé)任。老子：人性不分善與不善。人一輩子下來(lái)沒有善惡之分，后來(lái)變成善依舊惡，完全靠后天的進(jìn)展。X理論：人是經(jīng)濟(jì)人。人一生下來(lái)就不情愿承擔(dān)責(zé)任，想做少一點(diǎn)，拿多一點(diǎn)，他對(duì)什么都沒有愛好，只對(duì)錢有愛好。因此說(shuō)只有錢才能夠鼓舞他。Y理論：人是社會(huì)人，他期望有一些社會(huì)交往，僅有錢是不夠的，他期望得到一種尊重、交往。復(fù)雜的人：人性是復(fù)雜的，他不僅僅是社會(huì)人或者經(jīng)濟(jì)人，他期望有一種成就感。

【案例】鷺鷥?yōu)楹尾煌５刈ヴ~？過(guò)去，在農(nóng)村打魚的漁夫都會(huì)養(yǎng)一群黑鷺，又叫鷺鷥，用來(lái)抓魚。漁夫去河邊抓魚的時(shí)候，會(huì)經(jīng)常帶著它們。開始的時(shí)候，鷺鷥是不情愿下河抓魚的，都站在船沿兩旁。漁夫就用竹桿把它們趕下去。那個(gè)時(shí)候鷺鷥們不得不鉆進(jìn)水里。專門快，鷺鷥們會(huì)陸連續(xù)續(xù)地抓到魚，然而只見每一個(gè)鷺鷥抓到魚后，都用嘴巴銜著魚露出水面，它自己并不吃，什么緣故呢？因?yàn)闈O夫在每一只鷺鷥的頸部都栓了一條繩子，太大的魚，全然吞不下去。那什么緣故鷺鷥們吃不到魚還抓魚呢？事實(shí)上，鷺鷥們抓到魚后是能夠吃到魚的，只只是是用大魚換小魚。在船艙里邊，漁夫預(yù)備了專門多小魚，在鷺鷥抓到大魚努力吞下之前，漁夫抓起鷺鷥的頸項(xiàng)，鷺鷥不得不將大魚吐到魚艙里邊。緊接著漁夫會(huì)拿出一條小魚，扔給鷺鷥吃，然后用竹桿拍拍它，只見鷺鷥尾巴擺幾擺，又跳到河里連續(xù)抓魚了。可見，鷺鷥抓到魚時(shí)能夠及時(shí)得到獎(jiǎng)賞和鼓舞，是它連續(xù)抓魚的動(dòng)力。作個(gè)不恰當(dāng)?shù)谋扔?，假如漁夫是治理者，鷺鷥是職員，那我們有沒有那個(gè)鼓舞的動(dòng)作呢？該如何做呢？是不是職員干好了就給錢獎(jiǎng)勵(lì)呢？事實(shí)證明，靠錢是全然不可行的。那么鼓舞來(lái)源于哪里呢？理論上，鼓舞來(lái)源于動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)來(lái)自于需求，由需求產(chǎn)生動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)產(chǎn)生鼓舞。但問(wèn)題是，假如說(shuō)一個(gè)鷺鷥受到鼓舞是因?yàn)闈O夫及時(shí)地給予了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的話，那我們的治理者能不能夠做到這一點(diǎn)呢？那個(gè)故事給我們的啟發(fā)是如何去看待人的問(wèn)題，認(rèn)識(shí)人性的問(wèn)題，動(dòng)物和人的聯(lián)系和區(qū)別在哪里，是值得我們挖掘的深層次的東西。

鼓舞理論概述

1.馬斯洛需求理論鼓舞來(lái)源于動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)來(lái)源于需求，那么需求來(lái)自哪里呢？按照馬斯洛的需求層次論，人有五大需求層次，第一是生理需求，包括衣、食、住、行，還有對(duì)異性的追求；第二是對(duì)安全的需求，確實(shí)是有沒有安全感；第三是社交需求，即交往的需求；第四是尊重的需求；第五是自我實(shí)現(xiàn)的需求。人的需求的滿足是有層次的，第一要解決差不多溫飽問(wèn)題，生理需求滿足以后才產(chǎn)生安全需求，然后產(chǎn)生社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

2.赫茲伯格的雙因素理論赫茲伯格按照是否對(duì)人的行為產(chǎn)生鼓舞性，將各個(gè)因素分為兩類，一類是保健因子，比如滿足生理和安全需求的因素，一類是鼓舞因子，比如滿足社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)需求的因素。保健因子的存在不可能讓職員產(chǎn)生中意，然而能夠排除不中意，但排除不中意不等于中意。比如，酬勞，也就說(shuō)物質(zhì)保證只會(huì)降低職員的不中意，然而可不能讓職員產(chǎn)生中意。假如保健因子這類問(wèn)題解決不行會(huì)產(chǎn)生負(fù)鼓舞，讓職員產(chǎn)生不中意。只有鼓舞因子，才能產(chǎn)生正的鼓舞性。

3.人的兩面性生物學(xué)家認(rèn)為人性有兩個(gè)層面，一個(gè)是文明層，一個(gè)是原始層，這兩個(gè)層面每一個(gè)人都具有。在專門多情形下，人們的原始層處于隱藏狀態(tài)，不爆發(fā)，文明層居于第一位。當(dāng)受到某種刺激后，原始層可能爆發(fā)，這時(shí)文明層就居于第二位了。我們經(jīng)常說(shuō)一個(gè)人文明、素養(yǎng)好，說(shuō)明他的文明層開發(fā)的好。比如，生理與安全需要確實(shí)是人的原始層，而社交、尊重和自我實(shí)現(xiàn)確實(shí)是人的文明層，后者確實(shí)是鼓舞因子。鼓舞應(yīng)該更多的關(guān)注后三個(gè)層次，關(guān)注職員能不能夠得到尊重或者自我實(shí)現(xiàn)，企業(yè)是否有一種平等交往的氛圍。

【案例】小孩行為給我們的啟發(fā)？例一：通過(guò)日常觀看我們能夠發(fā)覺，小朋友走路時(shí)不喜愛走大馬路，喜愛走像臺(tái)階一樣坎坷的路，他們專門喜愛走路障，騎單車時(shí)也喜愛過(guò)路障。小朋友出去玩的時(shí)候，第一個(gè)想到的確實(shí)是伸手要父母抱。假如那個(gè)時(shí)候你給他做思想工作，說(shuō)：“哎呀，珍寶專門乖的，你長(zhǎng)大了，應(yīng)該下來(lái)走著，媽媽也專門累的?！澳莻€(gè)時(shí)候大多是沒有用的。然而假如那個(gè)時(shí)候你給他找一個(gè)有挑戰(zhàn)性的情況，他就會(huì)去主動(dòng)的下來(lái)去做。比如，告訴他前面有個(gè)獨(dú)木橋，或有個(gè)專門狹窄的水泥桿。越有挑戰(zhàn)性他越在上邊走，然后走著走著，他就不記得要抱了，會(huì)快歡樂樂地跑起來(lái)。這給我們的啟發(fā)是：人的本性是喜愛挑戰(zhàn)的，沒有挑戰(zhàn)性的情況，就可不能產(chǎn)生鼓舞性，因?yàn)橹挥袕奶魬?zhàn)性的情況中，才能得到一種成就感。例二：小孩也需要確信。假如一個(gè)小孩高快樂興的拿著一個(gè)剛買來(lái)的手電筒跑到樓下玩，這時(shí)候，他會(huì)到處照，不管旁邊的行人他是否認(rèn)識(shí)。假如有行人專門惱火，說(shuō)：“你那個(gè)小朋友，亂照啥？“這時(shí)候，你會(huì)看到他專門不快樂。相反，假如有行人說(shuō)：“哎喲，那個(gè)小朋友好乖喲，哇，你的手電好漂亮喲。“這時(shí)，他會(huì)專門來(lái)勁，快樂地邊走邊跳。假如他照了專門長(zhǎng)時(shí)刻，但沒有人理他，他也會(huì)覺得沒了愛好。從那個(gè)例子能夠看出，人取得了成就時(shí)需要及時(shí)確信，這也是一種鼓舞。例三：我回家的慣常動(dòng)作確實(shí)是在樓下按門鈴，然后走上去。這時(shí)候，小孩第一個(gè)來(lái)迎接我，他把門一開，專門快樂地跟我擁抱，每次都如此，每次都快樂?？捎幸淮?，我?guī)Я髓€匙，回來(lái)時(shí)沒有按門鈴，就自己開了門。這時(shí)他看到我不但沒有專門快樂地跑過(guò)來(lái)?yè)肀遥炊奁饋?lái)了。邊哭邊把我往門外邊推。我開始專門困惑，后來(lái)突然想起來(lái)，他的慣常動(dòng)作沒有做。然后我規(guī)規(guī)矩矩走出去，按了門鈴，他開了門擁抱著我，一下子變得快樂起來(lái)。這種例子專門多，有時(shí)候他要參與煮飯，要參與拖地板，不讓他干時(shí)，他反而不快樂。那個(gè)例子說(shuō)明，小孩需要一種參與的感受。他做的飯可能全然不能吃，擦地板時(shí)會(huì)將地板弄得專門亂，然而他參與其中會(huì)專門興奮，會(huì)受到一種專門強(qiáng)的鼓舞。第8講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理的催化劑（二）

【本講重點(diǎn)】1.鼓舞的兩個(gè)特性2.鼓舞的六大原則

鼓舞的兩個(gè)特性

1.鼓舞的及時(shí)性鼓舞的及時(shí)性又稱時(shí)效性，即鼓舞是具有時(shí)效的，假如不能夠在職員取得成就或者取得進(jìn)步的時(shí)候給予他及時(shí)的確信或獎(jiǎng)賞，那么鼓舞的成效就會(huì)減弱。

2.鼓舞的雙向性鼓舞是雙向的，也確實(shí)是說(shuō)在給予對(duì)方以確信和鼓舞的同時(shí)，自己也會(huì)感到愉悅。我們經(jīng)常說(shuō)關(guān)心一個(gè)情愿同意關(guān)心的人，在那個(gè)過(guò)程中間，自己也會(huì)得到一種歡樂，因此我們不要嗇惜自己的確信與鼓舞，要給予進(jìn)步和取得成就的職員以鼓舞，在給予的同時(shí)自己也在享受歡樂。

鼓舞的六大原則

1.與目標(biāo)相結(jié)合原則麥格利蘭的成就鼓舞認(rèn)為，假如職員明確了自己的目標(biāo)，當(dāng)他努力來(lái)實(shí)現(xiàn)那個(gè)目標(biāo)的時(shí)候，本身就會(huì)產(chǎn)生歡樂，這確實(shí)是一種鼓舞。那個(gè)目標(biāo)確定一樣遵循聰慧的原則，即制定的目標(biāo)要讓他伸手達(dá)不到，踮著腳夠不著，然而跳起來(lái)又夠得著。最有效的方法，確實(shí)是樹立一個(gè)參照物。就如開快車一樣，往往開快車差不多上因?yàn)榭吹脚赃叺能囋诓粩嗟爻阶约?。具體什么是快，也往往受旁邊車的速度而定。因此，鼓舞要與目標(biāo)相結(jié)合。

2.物質(zhì)與精神鼓舞相結(jié)合原則物質(zhì)鼓舞指的是用諸如獎(jiǎng)金和物質(zhì)產(chǎn)品進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的鼓舞措施，通過(guò)物質(zhì)來(lái)滿足職員的各種需求。精神鼓舞是用非物質(zhì)產(chǎn)品來(lái)滿足職員心理的需求，關(guān)注的是職員精神層面的需求。物質(zhì)鼓舞以薪酬為例，要提高薪酬的鼓舞性應(yīng)該堅(jiān)持三P原則，做到兩個(gè)公平。三P原則是按崗位職責(zé)、資歷和業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)付酬，這指的是薪酬結(jié)構(gòu)的合理性。兩個(gè)公平是內(nèi)部公平和外部公平。外部公平指的是薪酬支付應(yīng)該通過(guò)市場(chǎng)薪酬調(diào)查，使其具有外部競(jìng)爭(zhēng)力。精神鼓舞有專門多種，比如，及時(shí)給予取得成績(jī)的職員以頌揚(yáng)，企業(yè)給職員開生日Party，實(shí)行職員開放日，對(duì)職員家屬進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等。

【案例】有效的精神鼓舞法關(guān)注家人的需求比如對(duì)一些有奉獻(xiàn)的優(yōu)秀職員，公司不獎(jiǎng)現(xiàn)金給他，獎(jiǎng)什么呢？比如說(shuō)獎(jiǎng)一個(gè)星期的假期給他去旅行。那個(gè)旅行是有條件的，他必須參與集體的組織，或者要求必須和家人一起旅行，同時(shí)他的家人要在發(fā)票后面簽名。那個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)成效專門好，因?yàn)楣就ㄟ^(guò)那個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)，獲得了職員最親熱的人——家人的認(rèn)可。最親熱的人快樂，職員因此就會(huì)專門快樂，鼓舞性就會(huì)專門強(qiáng)，此外，職員專門多行為的選擇，比如辭職，都會(huì)與他親熱的人商量，假如親熱的人認(rèn)可了公司，那么職員的流淌性也會(huì)降低。同樣，如此的措施也使職員獲得了及時(shí)的鼓舞，假如發(fā)獎(jiǎng)金的話，可能錢就被家里的太太沒收了，職員也就不能及時(shí)享受自己奮斗的成果了，鼓舞也失去了及時(shí)性。再比如，獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)發(fā)新流行的家用電器之類的物品，而不是獎(jiǎng)金。比如發(fā)新流行的燜燒鍋，它是做飯用具，可能職員自己不能用，但能夠送給別的親人，如父母、兄弟等。在給這些物品的同時(shí)，還附上對(duì)親人的感謝信。結(jié)果，專門多職員的親人回信對(duì)公司表示了感謝，并表示要監(jiān)督小孩好好工作。恰當(dāng)?shù)厥褂帽銞l現(xiàn)代公司的治理層喜愛使用便條紙或電子郵件鼓舞職員，在給職員安排工作的時(shí)候，寫一些鼓舞的話，在職員做好工作之后，寫一些確信和感謝的話，放到職員桌子上，或用信封裝起來(lái)給他，或及時(shí)發(fā)送電子郵件。如此，職員能夠獲得及時(shí)的鼓舞和確信，從而增加工作的積極性。

3.內(nèi)驅(qū)力與外驅(qū)力相結(jié)合原則因?yàn)槿讼蛲删透校矏厶魬?zhàn)性，假如工作設(shè)置的合理，工作本身就會(huì)產(chǎn)生鼓舞。內(nèi)驅(qū)力確實(shí)是通過(guò)合理的設(shè)置工作，使職員從能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)、并富有挑戰(zhàn)性的工作中獲得成就感，從而獲得鼓舞。外驅(qū)力確實(shí)是工作本身之外的鼓舞，具體包括工作是否穩(wěn)固，是否有晉升的機(jī)會(huì)，是否得到上司的尊重，人際關(guān)系是否和諧，以及薪酬福利是否公平等。

4.正鼓舞與負(fù)鼓舞相結(jié)合原則正鼓舞指通過(guò)給予職員獎(jiǎng)勵(lì)來(lái)鼓舞公司所提倡和需要的行為和成績(jī)等。負(fù)鼓舞是指通過(guò)給職員懲處，來(lái)禁止公司反對(duì)的行為顯現(xiàn)。正鼓舞和負(fù)鼓舞應(yīng)該有效地結(jié)合。專門注意，不能對(duì)反對(duì)行為采取不聞不問(wèn)的態(tài)度。

5.按需鼓舞原則按需鼓舞的原則根源于需求層次理論。人們的需求是不斷進(jìn)展的，當(dāng)某一層次的需求獲得滿足時(shí)，這一層次需求的再滿足關(guān)于當(dāng)事人的鼓舞成效會(huì)下降。鼓舞應(yīng)該著眼于職員期望得到滿足的需求，以增加鼓舞成效。比如，當(dāng)生理、安全獲得滿足時(shí)，應(yīng)該滿足職員的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求。

6.民主公平原則這一原則根源于公平理論。公平理論認(rèn)為，當(dāng)職員獲得獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他會(huì)自覺不自覺地拿自己的獎(jiǎng)勵(lì)與周圍同事、其他組織的成員，以及自己的付出相比較。當(dāng)發(fā)覺獲得的獎(jiǎng)勵(lì)比較公平常，鼓舞成效較高。相反，鼓舞成效較低，甚至?xí)a(chǎn)生相反的作用。此外，他們還會(huì)關(guān)注獎(jiǎng)勵(lì)給予的程序是否公平。因此，鼓舞措施還應(yīng)做到程序民主，結(jié)果公平。

【自檢】什么緣故說(shuō)鼓舞是以業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向的人力資源治理的催化劑？請(qǐng)結(jié)合自己的工作，談?wù)勅绾魏侠硎褂媚莻€(gè)催化劑。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案5-1

【本講小結(jié)】鼓舞是業(yè)績(jī)導(dǎo)向的人力資源治理的催化劑。催化劑顧名思義，將加快業(yè)績(jī)導(dǎo)向的人力資源治理的建立和作用的發(fā)揮。人性決定了人的工作行為受自身專門多因素的阻礙，當(dāng)自己快樂時(shí)，工作起來(lái)就會(huì)主動(dòng)。這就需要給予職員及時(shí)的鼓舞。給予鼓舞時(shí)，應(yīng)該遵循一些理論和原則，做到及時(shí)、與目標(biāo)相結(jié)合、物質(zhì)和精神相結(jié)合、內(nèi)驅(qū)力和外驅(qū)力相結(jié)合、正鼓舞與負(fù)鼓舞相結(jié)合、滿足職員需求以及民主公平地給予獎(jiǎng)勵(lì)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理實(shí)施的工具（一）

【本講重點(diǎn)】1.績(jī)效考核2.績(jī)效治理概述3.績(jī)效合約4.績(jī)效回憶5.績(jī)效輔導(dǎo)

績(jī)效考核與績(jī)效治理

1.績(jī)效考核績(jī)效是指公司所追求的業(yè)績(jī)。公司的業(yè)績(jī)依靠部門，而部門業(yè)績(jī)的獲得依靠職員，因此關(guān)于公司業(yè)績(jī)的獲得有個(gè)人奉獻(xiàn)與部門奉獻(xiàn)之分。關(guān)于部門負(fù)責(zé)人而言，他要負(fù)責(zé)部門的業(yè)績(jī)，因此他要注重部門的合作，他所做的奉獻(xiàn)是部門奉獻(xiàn)；關(guān)于每一名職員而言，他更多的是通過(guò)自己的努力來(lái)獲得較好的業(yè)績(jī)，在專門大程度上是個(gè)人奉獻(xiàn)?？?jī)效考核確實(shí)是績(jī)效的評(píng)估，它的標(biāo)準(zhǔn)是績(jī)效目標(biāo)。關(guān)于目標(biāo)而言，有公司目標(biāo)、部門目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)之分，因此考核的關(guān)鍵是目標(biāo)的分解。關(guān)于不同的職員和不同的企業(yè)，績(jī)效的含義有所不同，考核的內(nèi)容也有所不同，具體見表6-1。

表6-1績(jī)效定義適用情形對(duì)比表績(jī)效含義適應(yīng)的對(duì)象適應(yīng)的企業(yè)或時(shí)期1．完成工作任務(wù)

2．結(jié)果或產(chǎn)出高層治理者從事銷售、售后服務(wù)等可量化工作性質(zhì)的人高速進(jìn)展的成長(zhǎng)型企業(yè)強(qiáng)調(diào)快速反應(yīng)，注重靈活、創(chuàng)新的企業(yè)3．行為基層職員進(jìn)展相對(duì)緩慢的成熟型企業(yè)，強(qiáng)調(diào)流程、規(guī)范，注重規(guī)則的企業(yè)4．結(jié)果+過(guò)程（行為/素養(yǎng)）普遍適用于各類人員

5．做了什么（實(shí)質(zhì)收益）+能做什么（預(yù)期收益）知識(shí)工作者

2.績(jī)效治理績(jī)效治理包括專門多內(nèi)容，績(jī)效考核只是績(jī)效治理的一個(gè)內(nèi)容之一。它是任職者與主管間的溝通過(guò)程，是職員對(duì)目標(biāo)有共同、清晰的認(rèn)識(shí)的過(guò)程，是雙方合作、達(dá)成協(xié)議保證的過(guò)程，是對(duì)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程監(jiān)控、對(duì)業(yè)績(jī)考核連續(xù)的改進(jìn)與進(jìn)展的過(guò)程。

3.恰當(dāng)使用績(jī)效治理注意績(jī)效治理過(guò)程的操縱績(jī)效考核或者績(jī)效治理差不多上一個(gè)工具，是認(rèn)知者和主管溝通和達(dá)成共識(shí)的工具。治理者不能迷信于工具的量化，而應(yīng)關(guān)注它的運(yùn)用。假如在運(yùn)用中過(guò)程操縱不行，則會(huì)適得其反。以考核為例，不管采納什么方法，其目標(biāo)是產(chǎn)生好的業(yè)績(jī)，而不是將個(gè)人業(yè)績(jī)考核的越差越好。以那個(gè)目標(biāo)為動(dòng)身點(diǎn)，要注意操縱考核的一系列過(guò)程?？?jī)效治理不僅注重結(jié)果，還要注重過(guò)程。績(jī)效治理的結(jié)果通過(guò)對(duì)過(guò)程的操縱來(lái)實(shí)現(xiàn)，而過(guò)程則通過(guò)考核職員的行為來(lái)操縱。考核以目標(biāo)為依據(jù)，而目標(biāo)的設(shè)置因崗位的不同而有所不同。目標(biāo)大致可分為兩類，一個(gè)是行為目標(biāo)，一個(gè)是結(jié)果目標(biāo)。

【案例】節(jié)水馬桶什么緣故不節(jié)水專門多賓館都安裝有節(jié)水馬桶，然而一些公司調(diào)查證明節(jié)水馬桶并不節(jié)水。緣故何在？因?yàn)樵诠?jié)水馬桶上安裝有兩個(gè)按鈕，3L和6L的。按照使用說(shuō)明，沖大便用6L的，沖小便用3L的，然而人們?cè)谑褂玫臅r(shí)候，并不按那個(gè)說(shuō)明做，結(jié)果節(jié)水期望就化為泡影。那個(gè)案例告訴我們，工具使用的過(guò)程操縱專門重要，假如過(guò)程操縱不力，預(yù)期的目標(biāo)就不能達(dá)到。做好績(jī)效回憶績(jī)效回憶，確實(shí)是對(duì)過(guò)去一段時(shí)刻內(nèi)的績(jī)效進(jìn)行簡(jiǎn)單評(píng)估的過(guò)程，其目的是為了發(fā)覺績(jī)效現(xiàn)狀與績(jī)效目標(biāo)之間是否存在差距?？?jī)效回憶是及時(shí)發(fā)覺問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程，它是績(jī)效治理的一個(gè)程序，能夠稱作是績(jī)效評(píng)估，然而它相關(guān)于績(jī)效評(píng)估顯得比較簡(jiǎn)單。正確使用考核結(jié)果專門多公司僅僅將績(jī)效考核的結(jié)果用于發(fā)放獎(jiǎng)金，這是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，如何樣關(guān)心職員進(jìn)展、提供什么樣的培訓(xùn)、是否晉升、如何為職員制定職業(yè)規(guī)劃差不多上考核結(jié)果能夠而且應(yīng)該發(fā)揮作用的地點(diǎn)。

【自檢】績(jī)效考核與績(jī)效治理有什么區(qū)別與聯(lián)系？見參考答案6-1

績(jī)效治理的流程（上）

圖6-1績(jī)效治理流程圖

確立績(jī)效治理的目標(biāo)績(jī)效治理的終極目標(biāo)是通過(guò)不斷提升職員的績(jī)效而不斷提高企業(yè)的績(jī)效。具體而言，針對(duì)職員與經(jīng)理而言，績(jī)效治理的目標(biāo)是多重的。

1.關(guān)于職員而言職員期望績(jī)效治理具有以下功能：通過(guò)績(jī)效治理加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo)，使自己的成就和能力獲得上司的賞識(shí)，獲得說(shuō)明困難或說(shuō)明誤會(huì)的機(jī)會(huì)，了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推行要求，了解自己在公司的進(jìn)展前程，在對(duì)自己有阻礙的工作評(píng)估過(guò)程中獲得發(fā)言權(quán)。

2.關(guān)于經(jīng)理而言績(jī)效治理能夠關(guān)心職員建立職業(yè)關(guān)系，借以闡述主管對(duì)下屬的期望，了解下屬對(duì)其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法，取得下屬對(duì)公司的看法和建議，獲得向下屬說(shuō)明薪資、處理人事行動(dòng)的機(jī)會(huì)，還能夠與職員一起探討他們的培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動(dòng)打算。

建立工作期望

1.工作期望的內(nèi)容建立工作期望，確實(shí)是企業(yè)要求工作執(zhí)行人員應(yīng)該達(dá)成和如何達(dá)成的工作績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。具體包括：應(yīng)該做什么：工作執(zhí)行人員應(yīng)該完成什么工作和履行什么職責(zé)應(yīng)該遵循哪些規(guī)章制度、工作程序和操作規(guī)程

2.工作期望建立的過(guò)程明確崗位職責(zé)崗位職責(zé)依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)規(guī)定了職員的工作任務(wù)、完成任務(wù)所需的權(quán)力和應(yīng)該具備的素養(yǎng)，因此在建立工作期望的時(shí)候，治理者應(yīng)該明確職員所在崗位的職責(zé)，以保證工作期望符合職員的職責(zé)范疇。溝通交流，達(dá)成一致建立工作期望確實(shí)是達(dá)成績(jī)效目標(biāo)，我們通常認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)是由上級(jí)來(lái)定的，下級(jí)只有服從的權(quán)益，但一個(gè)專門有效的工作期望是先從上到下，然后再?gòu)南碌缴辖⒌?。這中間就有一個(gè)上級(jí)與下級(jí)進(jìn)行交流、達(dá)成共識(shí)的過(guò)程。

3.形成績(jī)效合約形成績(jī)效合約是建立工作期望過(guò)程的最終結(jié)果，他是職員對(duì)工作績(jī)效目標(biāo)的書面認(rèn)可，具體包括應(yīng)完成的工作結(jié)果，以及完成預(yù)定績(jī)效應(yīng)具備的知識(shí)、體會(huì)和技能。應(yīng)達(dá)成的工作結(jié)果包括工作質(zhì)量和工作數(shù)量。工作質(zhì)量包括：工作過(guò)程的正確性、工作結(jié)果的有效性、工作結(jié)果的時(shí)限性、工作方法選擇的正確性。工作數(shù)量包括：工作效率、工作總量。這些都要用具體的指標(biāo)來(lái)衡量，比如投訴率、差錯(cuò)率等?？?jī)效合約還應(yīng)該寫明完成績(jī)效所需的資質(zhì)，即完成預(yù)定績(jī)效應(yīng)具備的知識(shí)、體會(huì)和技能。這是實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)的差不多保證。

績(jī)效輔導(dǎo)

1.績(jī)效輔導(dǎo)的時(shí)機(jī)績(jī)效輔導(dǎo)是指主管關(guān)心下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程。專門多人認(rèn)為績(jī)效輔導(dǎo)是在績(jī)效考核之后進(jìn)行的，事實(shí)上，這項(xiàng)工作應(yīng)該貫穿在職員達(dá)成績(jī)效目標(biāo)的整個(gè)過(guò)程之中。因?yàn)橐坏┻^(guò)程終止，結(jié)果也就差不多確定，不可改變，假如目標(biāo)達(dá)不成，將會(huì)給企業(yè)或者部門帶來(lái)缺失，因此績(jī)效輔導(dǎo)應(yīng)該貫穿在績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程的始終。

2.績(jī)效輔導(dǎo)的內(nèi)容和方式績(jī)效輔導(dǎo)包括關(guān)心下屬分析問(wèn)題緣故，查找更好的工作方法，以及調(diào)整績(jī)效目標(biāo)等。輔導(dǎo)的方式能夠是設(shè)置一對(duì)一的績(jī)效教練，也能夠由直截了當(dāng)上司承擔(dān)，通過(guò)績(jī)效面談或者現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)、走動(dòng)治理、咨詢授權(quán)、支持鼓舞、雙向反饋、尊重誠(chéng)懇、期望探討來(lái)完成。

【自檢】請(qǐng)結(jié)合自己的實(shí)踐，談一談績(jī)效合約中應(yīng)該包括哪些內(nèi)容。見參考答案6-2

【本講小結(jié)】本講重點(diǎn)講述了績(jī)效考核與績(jī)效治理的概念，以及績(jī)效治理流程的三個(gè)環(huán)節(jié)?？?jī)效考核是績(jī)效治理的一個(gè)有效的組成部分，但兩者差不多上治理工具，在實(shí)踐中應(yīng)該更多地關(guān)注它們的運(yùn)用，應(yīng)該注意使用過(guò)程的操縱、做好績(jī)效回憶和結(jié)果的運(yùn)用。關(guān)于績(jī)效治理而言，第一應(yīng)該明確它的目標(biāo)，接著應(yīng)該通過(guò)雙方的溝通建立工作期望，并最終形成績(jī)效合約。在合約形成以后，主管應(yīng)該對(duì)下屬進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，以保證績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第10講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理實(shí)施的工具（二）

【本講重點(diǎn)】1.前言2.績(jī)效評(píng)估方法共享3.績(jī)效評(píng)估常犯的錯(cuò)誤4.評(píng)估者的訓(xùn)練

績(jī)效評(píng)估

1.績(jī)效評(píng)估的方法常見的評(píng)估方法要緊有八種，分別是評(píng)估尺度法、行為定錨法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制百分比分配法、目標(biāo)治理法、360度績(jī)效評(píng)估、以后導(dǎo)向法、平穩(wěn)計(jì)分卡。這八種方法各有優(yōu)缺點(diǎn)和各自適用的對(duì)象。假如要評(píng)判的對(duì)象較少或考核目標(biāo)較少又較一致，能夠采納評(píng)估尺度法、行為定錨法或配對(duì)比較法。假如要增加考核的區(qū)分度和職員的危機(jī)意識(shí)，能夠采納強(qiáng)制百分比分配法。假如是對(duì)戰(zhàn)略層面的機(jī)構(gòu)或人員進(jìn)行考核，用平穩(wěn)記分卡比較適合。但不同部門可能設(shè)置的考核指標(biāo)又有所不同，針對(duì)業(yè)務(wù)部門要以業(yè)績(jī)?yōu)橹?，針?duì)行政部門可能要注重學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)方面。假如以目標(biāo)為導(dǎo)向還需要配合一些KPI或者是360度績(jī)效評(píng)判。假如是對(duì)行為的考核或是為了職員的進(jìn)展，用360度績(jī)效評(píng)判法成效較好。

2.實(shí)踐體會(huì)實(shí)踐證明，因?yàn)槠髽I(yè)所在的行業(yè)性質(zhì)、所處的進(jìn)展時(shí)期不同，所考核的對(duì)象和要達(dá)到的目標(biāo)也就不同，而每一種考核方法都有它的長(zhǎng)處和短處，因此企業(yè)應(yīng)該有針對(duì)性地選擇相應(yīng)的方法，或者將兩種或幾種考核方法結(jié)合起來(lái)使用。

【自檢】請(qǐng)列舉績(jī)效評(píng)估的8種常見方法，并描述它們各自使用的情形。見參考答案7-1

3.績(jī)效評(píng)估中常犯的錯(cuò)誤太寬松或太嚴(yán)格評(píng)估工作具體由人來(lái)完成，人在性格上是有差別的，有的主管較嚴(yán)謹(jǐn)，而有的較寬松，如此在評(píng)估結(jié)果上就會(huì)顯現(xiàn)太嚴(yán)格，得分普遍較低，或者太寬松，得分普遍較高的現(xiàn)象。這就會(huì)給部門之間考核結(jié)果的對(duì)比帶來(lái)困難。為了防止此類結(jié)果顯現(xiàn)，應(yīng)加大對(duì)評(píng)估人員的培訓(xùn)，使他們認(rèn)識(shí)到自己的問(wèn)題，做到以具體事實(shí)為依據(jù)，在評(píng)估中嚴(yán)格按照評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，提醒評(píng)估者在進(jìn)行評(píng)量時(shí)要不斷地留意自己是否陷入寬大化或嚴(yán)格化的陷阱之中。其次，能夠通過(guò)設(shè)置相應(yīng)的調(diào)整系數(shù)來(lái)調(diào)整最終的評(píng)估結(jié)果，以便于比較。評(píng)估結(jié)果趨中，區(qū)分度不大正常的評(píng)估結(jié)果分布應(yīng)該是橄欖型，中間大兩頭小。但在實(shí)踐中，由于評(píng)估往往與獎(jiǎng)勵(lì)或者晉升相聯(lián)系，一些主管出于個(gè)人感情或者本人利益的考慮，對(duì)本部門的職員評(píng)估實(shí)行無(wú)區(qū)分性打分，結(jié)果導(dǎo)致評(píng)估結(jié)果趨中，不能區(qū)分職員業(yè)績(jī)的好壞，如此就會(huì)導(dǎo)致評(píng)估流于形式。針對(duì)趨中之勢(shì)，第一應(yīng)該加強(qiáng)對(duì)主管的培訓(xùn)，使他們認(rèn)識(shí)到評(píng)估的重要性；其次，實(shí)行強(qiáng)制分布的考核方法；再次，說(shuō)明考核的目的，強(qiáng)調(diào)考核關(guān)于個(gè)人進(jìn)展的重要性，而不僅僅只用于獎(jiǎng)勵(lì)；最后，還要加強(qiáng)對(duì)主管人員的考核。“暈輪效應(yīng)”所謂暈輪效應(yīng)是指在他人的某種專門表現(xiàn)突出時(shí)，印象深刻，由此引起對(duì)其他特點(diǎn)的忽視，從而產(chǎn)生以點(diǎn)概面的現(xiàn)象。這種情形猶如大風(fēng)前的月暈逐步擴(kuò)散，形成一個(gè)更大的光環(huán)，故稱之為暈輪效應(yīng)，也叫光環(huán)效應(yīng)。這是人際知覺中的一種普遍的心理現(xiàn)象：假如認(rèn)識(shí)到一個(gè)人具有某種突出的優(yōu)點(diǎn)，就認(rèn)為其他方面都好，那個(gè)人就被一種積極確信的光環(huán)覆蓋，即“以俊遮丑”；相反，假如認(rèn)識(shí)到一個(gè)人具有某種突出的缺點(diǎn)，那個(gè)人就被一種消極否定的光環(huán)覆蓋，認(rèn)為其他方面都不行，即“以丑遮俊”。暈輪效應(yīng)的產(chǎn)生是由于某一品質(zhì)的信息量大，其他品質(zhì)的信息量小，導(dǎo)致刺激強(qiáng)弱程度不同造成的。這種心理效應(yīng)的危害是一葉障目，以偏概全?！敖蛐?yīng)”所謂近因效應(yīng)是指在人際溝通過(guò)程中，知覺對(duì)象最近給人留下的印象。例如，某人本來(lái)工作挺積極，表現(xiàn)專門好，而最近工作出了差錯(cuò)，由于近因效應(yīng)的作用，有些人容易只看到眼前的表現(xiàn)，對(duì)他作出表現(xiàn)差的評(píng)判。再如，一個(gè)平常表現(xiàn)一樣的人，突然做了一件好事，有些人往往會(huì)對(duì)其刮目相看，并確信他以往的一貫表現(xiàn)。這種人際知覺的一左一右，均是近因效應(yīng)的典型表現(xiàn)。這種偏差的產(chǎn)生有兩個(gè)條件：一是“近因”與“遠(yuǎn)因”相比，一樣地說(shuō)，客觀上對(duì)人的刺激要強(qiáng)一些，給人留下的印象清晰，會(huì)沖淡過(guò)去所獲得的有關(guān)印象；二是從主觀上說(shuō)，同意刺激的主體在已有的生活體驗(yàn)中，對(duì)特有的“近因”看得比較重，同意這種“近因”刺激的靈敏度比較高。近因效應(yīng)往往掩蓋甚至否定對(duì)一個(gè)人的一貫了解，從而阻礙對(duì)他人的全面認(rèn)識(shí)?！皩?duì)比偏誤”一些評(píng)估者往往會(huì)以自己的能力或行為做標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)判部屬，在這種情形之下，會(huì)產(chǎn)生富于積極性的主管會(huì)認(rèn)為所有的部屬差不多上消極的；而專業(yè)知識(shí)豐富的主管會(huì)認(rèn)為部屬關(guān)于專業(yè)都沒有什么概念，但這種評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)對(duì)部屬而言卻不甚公平。第11講業(yè)績(jī)導(dǎo)向人力資源治理實(shí)施的工具（三）

【本講重點(diǎn)】1.引言2.績(jī)效治理委員會(huì)3.績(jī)效評(píng)估的技巧（上）

“暈輪效應(yīng)”、“近因效應(yīng)“和“對(duì)比偏誤”的產(chǎn)生都與人的認(rèn)識(shí)適應(yīng)有關(guān)，因此，在考核中要專門注意。具體而言，能夠通過(guò)以下方法來(lái)防止此類情形的發(fā)生。加大考核的頻率現(xiàn)在專門多公司一樣一年考核兩次，如此往往會(huì)導(dǎo)致主管人員因?qū)ο聦傩袨榈倪z忘而產(chǎn)生上述效應(yīng)。假如加大考核頻率，按月或季來(lái)考核，將能有效地幸免此類情況的發(fā)生。為了降低成本能夠采納小考和大考相結(jié)合的方式。記錄職員的日常關(guān)鍵行為主管人員還能夠通過(guò)對(duì)職員日常關(guān)鍵行為的書面記錄，增加對(duì)職員行為信息的把握，來(lái)防止此類效應(yīng)的產(chǎn)生。建立較為全面的評(píng)估指標(biāo)，多角度評(píng)估職員績(jī)效評(píng)估中之因此顯現(xiàn)對(duì)職員的片面認(rèn)識(shí)，專門大程度上是因?yàn)樵u(píng)估者只注重一個(gè)或少數(shù)幾個(gè)指標(biāo)，因此建立較為全面的評(píng)估指標(biāo)，對(duì)職員進(jìn)行多角度評(píng)估，能夠在專門大程度上幸免這些問(wèn)題。制定完善的評(píng)估程序，嚴(yán)格按程序進(jìn)行績(jī)效評(píng)估應(yīng)該包括以下幾個(gè)重要步驟：第一，加強(qiáng)對(duì)主管的培訓(xùn)，使其認(rèn)識(shí)到自己與下屬的區(qū)別；其次，要讓主管與下屬通過(guò)溝通，建立雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)；再次，考核時(shí)要在考慮到實(shí)際情形的同時(shí)，嚴(yán)格按照所定目標(biāo)進(jìn)行。建立績(jī)效治理委員會(huì)績(jī)效治理委員會(huì)是由企業(yè)高層或者企業(yè)的獨(dú)立董事或顧問(wèn)來(lái)構(gòu)成?？?jī)效治理委員會(huì)具體負(fù)責(zé)考核結(jié)果的審核和較高層面考核結(jié)果的平穩(wěn)，專門是在采納強(qiáng)制百分比分配法進(jìn)行考核的情形下。

5.績(jī)效評(píng)估的技巧善于傾聽作為一名主管，第一應(yīng)該是個(gè)專門好的傾聽者，這關(guān)于績(jī)效評(píng)估專門重要。第一你要給下屬表達(dá)的機(jī)會(huì)，這既是一種鼓舞，也是你了解他業(yè)績(jī)的手段。作為一個(gè)善于傾聽者，第一要學(xué)會(huì)沉默，關(guān)于職員的談?wù)撘J(rèn)真地傾聽，而不是打斷他們，為他們的埋怨辯解。在傾聽的同時(shí)要善于用肢體語(yǔ)言表示認(rèn)可或同情；其次，還要表示自己重視他們的訴說(shuō)，要用眼睛凝視著對(duì)方，自己的表情要與訴說(shuō)者的心情保持一致；最后，要給訴說(shuō)者以認(rèn)可或者答復(fù)。善于發(fā)問(wèn)與下屬談話的時(shí)候，發(fā)問(wèn)的作用專門大。只有通過(guò)提問(wèn)，才能獲得你所需要的信息，才能更清晰地認(rèn)識(shí)對(duì)方。提問(wèn)的方式專門多，有確信法，即以確信句發(fā)問(wèn)；否定法，即用否定句發(fā)問(wèn)；有選擇法，即以二選一或三選一的方式獲知對(duì)方的態(tài)度；開放法，用可任意回答的問(wèn)題發(fā)問(wèn)?？傊槍?duì)當(dāng)時(shí)的情形，以及你需要獲得的信息來(lái)發(fā)問(wèn)，引導(dǎo)對(duì)方積極摸索。學(xué)會(huì)換位摸索專門多治理者都具有基層工體會(huì)，因此關(guān)于下屬的心理有較好的認(rèn)識(shí)，在績(jī)效評(píng)估過(guò)程中，要善于站在職員的角度摸索問(wèn)題，并采取相應(yīng)的措施加以解決，讓職員以正確的態(tài)度、開放的心態(tài)參與績(jī)效評(píng)估。注重雙向溝通雙向溝通不僅能夠制定雙方認(rèn)可的績(jī)效目標(biāo)，而且能夠使評(píng)估雙方通過(guò)交流互相明白得，從而以積極的態(tài)度參與評(píng)估，同時(shí)能夠使主管獲得更多的信息，以便全面、客觀地評(píng)估下屬。比如能夠通過(guò)開例會(huì)的方式獲得評(píng)估所需的信息。通過(guò)例會(huì)，能夠記錄職員上一時(shí)期的工作內(nèi)容和成績(jī)，還能夠使主管更加了解職員的特長(zhǎng)，以便給職員進(jìn)一步分工，從而提高績(jī)效。例會(huì)還能夠使職員們互相了解，從而增加合作的機(jī)會(huì)。開例會(huì)時(shí)還應(yīng)該選擇合適的時(shí)刻，一樣選在上午11點(diǎn)鐘左右開，因?yàn)榇蠡飪憾家コ燥垼虼硕枷雺嚎s時(shí)刻，如此效率就會(huì)提高。

【案例】通過(guò)正確的方式，去買好西瓜買西瓜是我們生活中的常事，然而不同的人買西瓜的方式不同。專門多人不管自己是否明白得選擇西瓜的技巧，都喜愛親自拍拍、挑挑。結(jié)果可想而知，有的靠運(yùn)氣買了一個(gè)好的，但大多都不太走運(yùn)。正確的方式是什么呢？自己使用正確的評(píng)估方法來(lái)操縱，讓賣瓜人來(lái)關(guān)心選擇。關(guān)于買瓜人而言，識(shí)別西瓜不是他們的長(zhǎng)項(xiàng)，相反，是賣瓜人的長(zhǎng)項(xiàng)。因此，應(yīng)該讓賣瓜人選擇西瓜，然而作為買瓜人應(yīng)該防止因信息不對(duì)稱而導(dǎo)致的欺詐行為。這時(shí)能夠設(shè)置一個(gè)考核方法，比如說(shuō)：“今天我不跟你還價(jià)了，但你給我挑的西瓜假如不是我想要的話，那我就不要了，你留著自己吃吧?！比绱耍u瓜人就有了壓力，不僅可不能欺詐你，反而會(huì)認(rèn)真地幫你挑。用此種方法挑的瓜，十有八九是你想要的。此案例給我們的啟發(fā)是：作為老總、主管，你不一定什么都明白，更可不能是樣樣熟知，然而你能夠把要求提出來(lái)，讓職員去做，然后通過(guò)考核來(lái)操縱就能夠了。這也說(shuō)明了雙向溝通關(guān)于考核的重要性。建立信任關(guān)系通過(guò)溝通，雙方有了更深入的了解，雙方對(duì)績(jī)效目標(biāo)達(dá)成了一致的共識(shí)，對(duì)考核的目的有了客觀的認(rèn)識(shí)。通過(guò)這些過(guò)程，雙方能夠逐步地建立互相信任的關(guān)系，而這種關(guān)系是進(jìn)一步提升評(píng)估成效的基礎(chǔ)。以解決問(wèn)題為導(dǎo)向在績(jī)效評(píng)估中，有一個(gè)專門重要的