領(lǐng)導(dǎo)才能與危機(jī)管理

領(lǐng)導(dǎo)才能與危機(jī)管理1卓越領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)遠(yuǎn)見卓識(shí)充滿信任自我學(xué)習(xí)傳播遠(yuǎn)景公正誠實(shí)計(jì)劃能力2境況意識(shí)危機(jī)一家歷史悠久的食品生產(chǎn)商，被媒體揭露其使用用的原料是回收上年產(chǎn)品的。一家快速成長的保健品公司，因涉及到生命，被被消費(fèi)者告上法庭。一家名氣較大的家電企業(yè)，營銷經(jīng)理人員突然集集體辭職。3危機(jī)應(yīng)對(duì)4遭遇危機(jī)，你如何應(yīng)對(duì)？不知所措反擊、戰(zhàn)斗逃避、退卻啟動(dòng)事先擬定的應(yīng)急程序“彼陽牦牛””的危機(jī)應(yīng)對(duì)52000年9月以前，“彼“陽牦?！惫┎粦?yīng)求。2000年9月，衛(wèi)生部發(fā)布“彼陽牦?！?”0000303批號(hào)個(gè)別指標(biāo)超標(biāo)“彼陽牦牛”的銷售明顯滑坡?！氨岁栮笈！薄钡奈C(jī)應(yīng)對(duì)6成立危機(jī)管理小組對(duì)全體員工進(jìn)行危機(jī)公關(guān)培訓(xùn)建立計(jì)算機(jī)實(shí)時(shí)質(zhì)量監(jiān)控體系2001年6月，獲得國家衛(wèi)生部批準(zhǔn)危機(jī)是什么？7會(huì)引起潛在負(fù)面影響的不確定性的大事件可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、資產(chǎn)和聲譽(yù)造造成巨大的損害危機(jī)的發(fā)展過程潛伏期8否認(rèn)期爆發(fā)期期災(zāi)難期危機(jī)的特征9事態(tài)已無法控制反應(yīng)時(shí)間有限必須馬上作出決策信息不可靠或不完備嚴(yán)重缺乏應(yīng)對(duì)危機(jī)所需的資源危機(jī)的種類10關(guān)鍵人員、技術(shù)和資源的流失或匱乏契約風(fēng)險(xiǎn)：責(zé)任與處罰關(guān)鍵客戶的流失產(chǎn)品信譽(yù)，產(chǎn)品責(zé)任主要供應(yīng)商的流失危機(jī)的種類11金融與經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)主要生產(chǎn)流程或設(shè)施的缺失無法獲得關(guān)鍵的信息技術(shù)系統(tǒng)和應(yīng)用軟件各種環(huán)境因素應(yīng)對(duì)危機(jī)的關(guān)鍵損失12時(shí)間信息危機(jī)管理風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估危機(jī)情境反應(yīng)和恢復(fù)管理反饋學(xué)習(xí)13危機(jī)管理的模型預(yù)防準(zhǔn)備確認(rèn)解決恢復(fù)預(yù)防是控制潛在危機(jī)最省力的方法14為預(yù)防工作萬一不湊效而做些準(zhǔn)備在事實(shí)上確認(rèn)危機(jī)的發(fā)生最重要的是果斷作出決定從危機(jī)中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)第一階段：危機(jī)的預(yù)防危機(jī)演習(xí)評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)鼓勵(lì)員工實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃建立預(yù)警系統(tǒng)謹(jǐn)慎和保密對(duì)于15防范商業(yè)危機(jī)至關(guān)關(guān)重要第一階段：危機(jī)的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的來源企業(yè)內(nèi)部企業(yè)組織企業(yè)所在地鄰近地區(qū)及企業(yè)外部地區(qū)及相關(guān)行業(yè)組織外部組織內(nèi)部16第一階段：危機(jī)的預(yù)防17風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估什么情況下會(huì)發(fā)生危機(jī)？發(fā)生危機(jī)的最嚴(yán)重后果是什么？公眾關(guān)心什么？是否擁有足夠的資源預(yù)防和應(yīng)對(duì)危機(jī)？第一階段：危機(jī)的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)管理融合改善遠(yuǎn)離風(fēng)險(xiǎn)18第一階段：危機(jī)的預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的關(guān)鍵達(dá)成一致的危機(jī)管理意識(shí)富有遠(yuǎn)見，有所側(cè)重資源投入安全測(cè)試19第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備20對(duì)《財(cái)務(wù)》500強(qiáng)企業(yè)的CEO調(diào)查：89%的人認(rèn)認(rèn)為商業(yè)危機(jī)像死亡和納稅一樣不可避免，然然后只有50%的人說他們有應(yīng)付危機(jī)的計(jì)劃，因?yàn)?7%的人確信，一旦危機(jī)來臨，他們可以以應(yīng)付自如。高級(jí)管理人員會(huì)因?yàn)閷?duì)危機(jī)的準(zhǔn)備嚴(yán)重不足而而受挫，但決不是因?yàn)樗麄內(nèi)狈?yīng)付危機(jī)的信信心。第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備危機(jī)準(zhǔn)備建立管理體系制定應(yīng)急計(jì)劃確定溝通程序和管道演練改善建立重要關(guān)系21第二階段：危機(jī)管理的準(zhǔn)備建立危機(jī)管理團(tuán)隊(duì)容納不同的風(fēng)格職位相對(duì)較高具備合適的領(lǐng)導(dǎo)才能了解組織及其環(huán)境22三株為何枯萎----由三株官司看品牌的危機(jī)管理三株公司是一個(gè)靠30萬元起家的民營企業(yè)，主產(chǎn)品品為掌門人吳炳新創(chuàng)造的三株口服液。建成了了僅次于中國郵政網(wǎng)絡(luò)的三株?duì)I銷網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造出出中國保健品發(fā)展史上的“三“

株神話”-”---23三株的危機(jī)過程241996年6月，三株消費(fèi)者死亡1996年9月，三株消費(fèi)者起訴1998年3月，一審判決：三株敗訴。1998年4月，三株口服液銷售額就從上年的月銷銷售額2億元下降至幾百萬元，15萬人的營銷大大軍，被迫削減為不足2萬人，生產(chǎn)經(jīng)營陷入空空前災(zāi)難之中，總裁吳炳新也被重重?fù)舻埂?999年3月，三株終審勝訴?！皦嫛?/p>

入深淵”的”

三株株再一次躍上國內(nèi)外眾多媒體，成為新聞熱點(diǎn)點(diǎn)。三株危機(jī)的反省25三株是否有預(yù)先策劃好的治理方案？當(dāng)三株卷入人命案時(shí)，能否找到更為有效的策策應(yīng)措施？在長達(dá)近3年的危機(jī)中，三株把什么放在首位？？三株危機(jī)中反映出的管理癥狀心理素質(zhì)較差組織機(jī)構(gòu)乏力反應(yīng)遲鈍不能贏得公眾信任缺乏有效溝通26三株危機(jī)的啟示27墨菲法則：任何能出錯(cuò)的，都會(huì)出錯(cuò)。風(fēng)險(xiǎn)隨產(chǎn)品或服務(wù)的增長而增大任何危機(jī)的處理不當(dāng)，將使多年經(jīng)營化為烏有有。公眾和消費(fèi)者利益始終是首位的第三階段：危機(jī)的確認(rèn)考慮技術(shù)公眾感覺多方印證公眾感覺往往成成為危機(jī)的根源源28第四階段：危機(jī)的解決必須作出艱難的決定必須保持冷靜和理智樹立明確的經(jīng)營理念29第四階段：危機(jī)的解決30以最快的速度開始行動(dòng)面對(duì)危機(jī)做最壞的考慮以最快的速度設(shè)立危機(jī)控制中心了解和把握公眾抱怨設(shè)立專門的新聞發(fā)布機(jī)構(gòu)和發(fā)言人第四階段：危機(jī)的解決31及時(shí)向組織相關(guān)人員通報(bào)信息立刻說出事實(shí)的真相邀請(qǐng)公正、權(quán)威性機(jī)構(gòu)來幫助解決危機(jī)時(shí)刻準(zhǔn)備應(yīng)付意外情況三菱帕杰羅的危機(jī)三菱帕杰羅V31、V33越野車是日本主要為出口中國而設(shè)計(jì)的車型。V33從1994年開始輸入中國

V31從1996年開始向中國出口，目前國內(nèi)正在使用的三菱V31、V33車共有7.2萬輛。1999年12月終止生產(chǎn)。2000年9月—2001年1月，寧夏、云南地區(qū)發(fā)生

了三起三菱帕杰羅Ｖ３１、Ｖ３３越野車在行

駛中制動(dòng)突然失效的事態(tài)，當(dāng)?shù)爻鋈刖硻z驗(yàn)檢疫疫部門檢驗(yàn)指出，發(fā)生上述現(xiàn)象系設(shè)計(jì)不當(dāng)。檢驗(yàn)檢疫部門緊急約見三菱汽車公司北京事務(wù)

所代表時(shí)，通報(bào)了有關(guān)情況，要求日方盡快采

取措施解決問題。而三菱汽車公司最初竟提出這這種情況是由于中國的路況不好造成的。32三菱帕杰羅的危機(jī)33我方人員反駁：所謂越野車就是為路況不好的

地段設(shè)計(jì)的，如果都是走高級(jí)公路就沒必要買

越野車了，何況這樣的車型還是專門為中國設(shè)計(jì)計(jì)的！三菱汽車公司又提出，他們只能為通過

正常貿(mào)易渠道進(jìn)口中國的三菱越野車更換制動(dòng)

油管，其他的車不管。中方一再重申三菱汽車公司若不采取措施，由

此造成的后果三菱汽車公司負(fù)完全責(zé)任時(shí)，北

京事務(wù)所才終于同意為中國境內(nèi)的所有三菱帕杰杰羅Ｖ３１、Ｖ３３越野車免費(fèi)提供檢修和更

換后制動(dòng)油管，并提供了全國４４家特約維修

站的地點(diǎn)。三菱帕杰羅的危機(jī)342001年2月9日，國家出入境檢驗(yàn)檢疫局發(fā)布緊急急公告指出，由于三菱公司生產(chǎn)的帕杰羅V31、V33越野車存在嚴(yán)重安全質(zhì)量隱患，決定自即日起吊銷其進(jìn)口商品安全質(zhì)量許可證書并禁止其進(jìn)進(jìn)口。2月12日三菱自動(dòng)車工業(yè)株式會(huì)社向媒體宣布，決決定立即召回檢修出口至中國的三菱帕杰羅Ｖ

３１、Ｖ３３越野車，對(duì)其制動(dòng)油管進(jìn)行無償檢修并更換零部件。2月12日中央電視臺(tái)報(bào)道，雖然三菱車特約維修站站已經(jīng)開始著手進(jìn)行制動(dòng)油管的更換，但是更換條件卻比較苛刻。三菱帕杰羅的危機(jī)35中消協(xié)不滿三菱賠償問題答復(fù)，指出：對(duì)于因三菱汽車質(zhì)量問題引發(fā)的誤工、誤時(shí)等問題的的賠償，三菱公司依然沒有作出明確答復(fù)。三菱公司的企業(yè)文化中最大的問題就是對(duì)待責(zé)

任非常暖味，并在企業(yè)內(nèi)部形成了一種不良風(fēng)

氣，對(duì)外部的意見和呼聲麻木不仁，漠視消費(fèi)者者，而只注重企業(yè)內(nèi)部小團(tuán)體的利益。第五階段：危機(jī)的恢復(fù)恢復(fù)組織的正常工作總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)人員的心理恢復(fù)36危機(jī)處理六原則快捷37原則主動(dòng)全員統(tǒng)一誠意真實(shí)危機(jī)中的溝通坦誠事實(shí)真相率先對(duì)問題做出反應(yīng)與公眾分享危機(jī)的感覺建立可靠信息的來源38危機(jī)中的溝通關(guān)注事態(tài)的變化及時(shí)反饋外界信息建立可信賴的組織形象39領(lǐng)導(dǎo)手腕的巧妙運(yùn)用40危機(jī)領(lǐng)導(dǎo)人的特質(zhì)41有領(lǐng)導(dǎo)他人的意愿情緒穩(wěn)定能夠抵制得住壓力果斷控制危險(xiǎn)發(fā)生自信謹(jǐn)慎持重危機(jī)中的媒體管理42控制媒體活動(dòng)范圍顧及各方利益坦率、誠實(shí)的談?wù)撌聦?shí)避免首席執(zhí)行官直接同媒體交往與媒體保持聯(lián)系不要與媒體發(fā)生沖突危機(jī)中的形象管理43與危機(jī)前的態(tài)度和行為保持一致反映組織的真實(shí)態(tài)度和行為注意處理外部焦點(diǎn)危機(jī)過后保持當(dāng)前的態(tài)度專題一：退貨危機(jī)的處理44無論是新產(chǎn)品還是成熟產(chǎn)品，退貨都能產(chǎn)生很嚴(yán)重的影響和沖擊力：粉碎消費(fèi)者對(duì)一個(gè)品牌甚至一個(gè)公司的信心破壞銷售渠道和供應(yīng)商之間的關(guān)系使一個(gè)公司在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手面前變得脆弱使一個(gè)公司本來堅(jiān)實(shí)的機(jī)構(gòu)變得不穩(wěn)定專題一：退貨危機(jī)的處理如果產(chǎn)品退貨處理得很恰當(dāng)，則公司不僅可以將損害控制在最小程度，還可能從中獲利45退貨危機(jī)處理的政策與規(guī)劃退貨前訓(xùn)練，意識(shí)退貨中退貨后管理體系反應(yīng)小組退貨行動(dòng)恢復(fù)計(jì)劃效果評(píng)估46退貨危機(jī)處理的政策與規(guī)劃47確保員工理解退貨與消費(fèi)者安全和滿意之間的聯(lián)系。指定一位高級(jí)經(jīng)理，對(duì)可能發(fā)生的產(chǎn)品退貨總負(fù)責(zé)。制訂一份退貨手冊(cè)，詳細(xì)載明發(fā)生退貨事件時(shí)公司的政策與指導(dǎo)原則。退貨危機(jī)處理的政策與規(guī)劃48在退貨發(fā)生后，應(yīng)任命一個(gè)退貨反應(yīng)小組，成員覆蓋公司各相關(guān)領(lǐng)域的中高層經(jīng)理。反應(yīng)小組對(duì)情況進(jìn)行評(píng)估，決定需要作出反應(yīng)的程度以及退貨的方式。在退貨后，反應(yīng)小組應(yīng)當(dāng)留意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的舉動(dòng)，并找出如何將產(chǎn)品重新推到市場(chǎng)上的辦法。當(dāng)退貨過程結(jié)束后，確認(rèn)主要的參與者并給予獎(jiǎng)勵(lì)。49退貨危機(jī)處理中的溝通明確主要的退貨利益方，在預(yù)計(jì)到有退貨的需要時(shí)，爭(zhēng)取各利益方對(duì)公司的信任。退貨前貨貨退使客戶得到恰當(dāng)?shù)耐ㄖ?，并勸說他們?nèi)ネ瓿杀匾母鼡Q。中發(fā)布適當(dāng)?shù)男畔⒔o宣傳媒體。退利用公開報(bào)道、特別廣告，講述公司成功的故事后通過新聞發(fā)布、廣告，通知客戶和其他利益方，重新使他們放心?？堤┛伺cPPA危機(jī)中美天津史克制藥有限公司生產(chǎn)的康泰克于1989年在中國上市。在中國已經(jīng)銷售50億粒。2000年11月15日，國家藥品監(jiān)督管理局發(fā)布《

關(guān)于暫停使用和銷售含苯丙醇胺的藥品制劑的通通知》。根據(jù)此項(xiàng)通知，國內(nèi)15種含有鹽酸苯

丙醇胺(PPA)復(fù)方制劑的藥品將被暫停使用和

銷售。11月16日，國家藥品監(jiān)督管理局負(fù)責(zé)人緊急召開記者會(huì)，告誡患者，立即停止服用所有含有

PPA的藥品制劑。理由是，服用后易出現(xiàn)過

敏、心律失常、高血壓等嚴(yán)重不良反應(yīng)。50康泰克與PPA危機(jī)51中美天津史克制藥有限公司生產(chǎn)的康泰克與康得得也被列為暫停使用和銷售的藥品。2000年11月17日，中美史克公司就停售康泰克克與康得致信媒體，表示：本著關(guān)心消費(fèi)者健

康的宗旨，全面暫停向銷售渠道提供上述兩種含含有PPA藥品制劑。11月20日，中美史克公司在京宣布，其生產(chǎn)的含有苯丙醇胺（PPA）的康泰克和康得兩種藥品制劑已進(jìn)入停產(chǎn)程序。為了方便回答消費(fèi)者的各種疑問，中美史克公司司專設(shè)了一條800免費(fèi)服務(wù)熱線?？堤┛伺cPPA危機(jī)522000年11月20日，中美史克公司在北京召開記者懇談會(huì)?？偨?jīng)理?xiàng)顐?qiáng)先生宣讀了該公司關(guān)于PPA問題的聲明。楊偉強(qiáng)先生強(qiáng)調(diào)：“經(jīng)歷了這件事情后，公司員員工非但沒有氣餒，反而出現(xiàn)了空前的團(tuán)結(jié)”。2001年8月，中美史克透露，改良后的新康泰克即將上市，因?yàn)樗麄冊(cè)缭赑PA事件出現(xiàn)就開始研究新的緩釋技術(shù)。2001年10月，中美史克在?？谂e行了“中美史克新康泰克上市會(huì)”。筆記本電腦換"芯"危機(jī)532001年7月，媒體披露：一些筆記本電腦打著筆記本電腦專用CPU(芯片)的宣傳旗號(hào)，實(shí)際卻安裝了用于臺(tái)式機(jī)的CPU。包括紫光、方正、長城、倫飛、Winbook以及剛剛進(jìn)入這一市場(chǎng)的京東方等，都有部分型號(hào)的筆記本電腦使用了臺(tái)式CPU。危機(jī)發(fā)生后不久，清華紫光就出面表示，筆記本本使用臺(tái)式機(jī)芯片的問題，是筆記本廠商現(xiàn)在很很流行的一種做法。體現(xiàn)了主動(dòng)迅速反應(yīng)原則和和誠實(shí)取信原則。質(zhì)量危機(jī)——"恒升事件"54原本一件并不復(fù)雜的消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)的不滿投訴，隨著矛盾的不斷激化卻發(fā)展到現(xiàn)在要對(duì)簿公堂，還把媒體扯了進(jìn)來。最終演變成了一場(chǎng)對(duì)企業(yè)品牌形象極為不利的危機(jī)。對(duì)恒升來講，這次事件的不利影響除了在產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)等"硬件"方面，更突出了消費(fèi)者最不能接受的"軟件"上的問題。恒升事件是由真正的質(zhì)量問題引發(fā)的。在這種情況下，解決產(chǎn)品的問題是第一位的。恒升需要的不是法律上的一個(gè)“說法”，而是盡快徹底解決產(chǎn)品的問題，與消費(fèi)者達(dá)成共識(shí)，用親和的形象和大度的行動(dòng)去改變前面強(qiáng)硬表現(xiàn)所造成的不良影

響。專題二：成長的危機(jī)業(yè)務(wù)快速成長的組織人人都過于