目標(biāo)管理KPI與平衡記分卡課件

績效考核與薪酬管理第1章績效考核與薪酬管理第2章績效考核第3章績效管理第4章績效考評(píng)技術(shù)第5章薪酬管理第6章薪酬戰(zhàn)略第7章薪酬制度第8章薪酬的外部競爭力第9章薪酬制度設(shè)計(jì)第10章績效獎(jiǎng)勵(lì)第11章員工福利管理第12章薪酬控制第13章國外薪酬制度第14章薪酬管理的法律制度1中煙集團(tuán)目標(biāo)管理體系2目標(biāo)管理思想平衡記分卡的目標(biāo)體系采用KPI中國煙草國家局提出體系建設(shè)要以“體系目標(biāo)化、管理流程化、手段信息化、基礎(chǔ)規(guī)范化、改進(jìn)持續(xù)化”為目標(biāo)。創(chuàng)新管理方法，以目標(biāo)管理為抓手，以管理體系信息化建設(shè)為主線，從煙草企業(yè)的制度、流程、目標(biāo)、對(duì)標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)、績效、管理創(chuàng)新等多方面全面落實(shí)體系建設(shè)的“五化”目標(biāo)。通過從目標(biāo)制訂、目標(biāo)分解、目標(biāo)審批、目標(biāo)檢查、目標(biāo)分析五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理信息化建設(shè)。3近階段，國家局提出以“體系目標(biāo)化、管理流程化、手段信息化、基礎(chǔ)規(guī)范化、改進(jìn)持續(xù)化

”為目標(biāo)，推動(dòng)體系建設(shè)與信息化深度融合，全面提升企業(yè)基礎(chǔ)管理水平。體系建設(shè)與信息化的融合包含了管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。煙草企業(yè)應(yīng)在體系建設(shè)中用創(chuàng)新的思想去進(jìn)行規(guī)劃，用創(chuàng)新的機(jī)制去提升工作效率，用創(chuàng)新的辦法去解決企業(yè)管理中存在的實(shí)際問題。4中煙公司吸取國內(nèi)外先進(jìn)管理思想，與管理實(shí)際相結(jié)

合，創(chuàng)新管理方法，以目標(biāo)管理為抓手，以管理體系

信息化建設(shè)為主線，從煙草企業(yè)的制度、流程、目標(biāo)、對(duì)標(biāo)、創(chuàng)優(yōu)、績效、管理創(chuàng)新等多方面全面落實(shí)體系

建設(shè)的“五化”目標(biāo)。圍繞公司戰(zhàn)略、方針，規(guī)范年度

目標(biāo)的制訂、展開、實(shí)施、調(diào)整、評(píng)價(jià)和考核等管理

過程，引導(dǎo)、組織和推進(jìn)公司的目標(biāo)管理工作，在公

司全面實(shí)施以目標(biāo)為導(dǎo)向的業(yè)績管理，實(shí)現(xiàn)品牌與企

業(yè)的持續(xù)平穩(wěn)健康發(fā)展。通過從目標(biāo)制訂、目標(biāo)分解、目標(biāo)審批、目標(biāo)檢查、目標(biāo)分析五個(gè)步驟實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管

理信息化建設(shè)（見圖1）。56一、多維度的企業(yè)KPI指標(biāo)體系（一）運(yùn)用SMART原則制訂目標(biāo)目標(biāo)管理（Management

by

objectives，縮寫為MBO）是管理大師彼得·杜拉克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的優(yōu)秀的管理模式。目標(biāo)管理體系的核心是適應(yīng)外部環(huán)境的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。對(duì)于煙草企業(yè)而言，其首要任務(wù)是確定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)，然后根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制訂計(jì)劃，進(jìn)而加以實(shí)施和控制，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。企業(yè)還應(yīng)該根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)，適當(dāng)調(diào)整目標(biāo)。對(duì)目標(biāo)制訂的程序進(jìn)行有效管理與合理控制，可使企業(yè)

目標(biāo)更具有可實(shí)現(xiàn)性、可執(zhí)行性。

7制訂目標(biāo)是目標(biāo)管理的基礎(chǔ)和核心環(huán)節(jié)。企業(yè)的最高管理者應(yīng)組織研究并確定戰(zhàn)略目標(biāo)，并組織將目標(biāo)層層分解，展開到企業(yè)的各個(gè)相關(guān)職能和層次上，形成公司級(jí)、部門級(jí)的目標(biāo)體系。制訂目標(biāo)應(yīng)按照廣義的“大質(zhì)量”理念，建立產(chǎn)品、服務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營、工作質(zhì)量等目標(biāo)，并從內(nèi)外部顧客滿意度方面確定部門分解的目標(biāo)。各級(jí)目標(biāo)應(yīng)是可測(cè)量、具挑戰(zhàn)性、經(jīng)努力可以實(shí)現(xiàn)。制訂目標(biāo)應(yīng)運(yùn)用SMART原則（見圖2）。89（二）運(yùn)用平衡計(jì)分卡（BSC）思想，建立多維度的目標(biāo)指標(biāo)體系1、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡（Balanced

Score

Card，縮寫為BSC），是一種全新企業(yè)綜合測(cè)評(píng)體系，代表了國際上最前沿的管理思想。在平衡計(jì)分卡發(fā)明之前，對(duì)企業(yè)的利潤與業(yè)績?cè)鲩L的驅(qū)動(dòng)因素的分析，大都是從財(cái)務(wù)角度出發(fā)的。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)性績效指標(biāo)，不利于企業(yè)持續(xù)地改善與創(chuàng)新。101992年，大衛(wèi)·諾頓、羅伯特·卡普蘭發(fā)表“平衡計(jì)分卡：企業(yè)績效的驅(qū)動(dòng)”的文章，提出“評(píng)估什么，就得到什么”的管理理念。平衡計(jì)分卡作為一個(gè)全面的評(píng)價(jià)體系，在保留財(cái)務(wù)指標(biāo)的同時(shí)，增加了客戶指標(biāo)、內(nèi)部流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)和成長這三個(gè)未來財(cái)務(wù)業(yè)績的驅(qū)動(dòng)因素，分別設(shè)置目標(biāo)、指標(biāo)、目標(biāo)值和行動(dòng)方案，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)、長期和短期目標(biāo)、外部和內(nèi)部、結(jié)果和動(dòng)因四個(gè)方面的平衡，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。11財(cái)務(wù)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)業(yè)務(wù)狀態(tài)目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)客戶目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)我們?cè)鯓訚M足股東？我們必須擅長什么？我們能否繼續(xù)提高并學(xué)習(xí)與成長目標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)創(chuàng)造價(jià)值？顧客怎么看我們？平衡計(jì)分卡企業(yè)戰(zhàn)略12隨著平衡計(jì)分卡的不斷應(yīng)用，平衡計(jì)分卡已由

原先改進(jìn)績效評(píng)估的一種方法，逐步發(fā)展成為

企業(yè)戰(zhàn)略管理的手段。通過平衡計(jì)分卡在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)層面轉(zhuǎn)化公

司的愿景與戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略主體在每個(gè)層面上依

序展開為戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)（對(duì)應(yīng)的量度）、目

標(biāo)值、實(shí)現(xiàn)該戰(zhàn)略目標(biāo)的行動(dòng)方案。轉(zhuǎn)化愿景

后，在通過溝通與聯(lián)結(jié)、業(yè)務(wù)規(guī)劃、回饋與學(xué)

習(xí)等流程，將公司的長期目標(biāo)與員工的日常行

動(dòng)相結(jié)合，從而使平衡計(jì)分卡成為企業(yè)戰(zhàn)略管

理的有力工具（見圖3）。13142、運(yùn)用平衡計(jì)分卡思想，建立多維度的企業(yè)

KPI指標(biāo)體系中煙公司KPI指標(biāo)體系涵蓋生產(chǎn)經(jīng)營、品牌發(fā)展、技術(shù)發(fā)展、質(zhì)量、成本費(fèi)用、物耗能耗、人才發(fā)展等方面，從部室、質(zhì)量、時(shí)間等維度建立多維度的KPI指標(biāo)體系（見圖4）。1516國家局強(qiáng)調(diào)，全行業(yè)要大力開展“講責(zé)任、講奉獻(xiàn)、講紀(jì)律”三講活動(dòng)。講責(zé)任的根本就是有效地落實(shí)好目標(biāo)責(zé)任制。公司在建立KPI指標(biāo)體系的同時(shí)，通過在全公司建立《目標(biāo)責(zé)任與評(píng)價(jià)辦法表》，落實(shí)目標(biāo)責(zé)任與評(píng)價(jià)機(jī)制（見表1）17目標(biāo)體系可包括省級(jí)工業(yè)公司KPI指標(biāo)體系和各生產(chǎn)點(diǎn)KPI指標(biāo)體系。由于各生產(chǎn)點(diǎn)存在諸多差別，應(yīng)區(qū)別擬定適合特定生產(chǎn)點(diǎn)運(yùn)作的特定目標(biāo)。在目標(biāo)確定之前，要征求各生產(chǎn)點(diǎn)的反饋意見，綜合調(diào)研結(jié)果和反饋意見最終形成具有約束力的管理目標(biāo)。以某生產(chǎn)點(diǎn)為例，運(yùn)用平衡計(jì)分卡的思想和方法，結(jié)合生產(chǎn)點(diǎn)管理實(shí)際需求，從成本控制（財(cái)務(wù)方面）、客戶價(jià)值（客戶方面）、流程與效率（內(nèi)部營運(yùn)方面）、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新（學(xué)習(xí)與成長方面），建立KPI指標(biāo)體系（見表2）。18此外，目標(biāo)指標(biāo)體系應(yīng)與行業(yè)對(duì)標(biāo)管理、創(chuàng)優(yōu)工作相結(jié)合，進(jìn)行橫向和縱向的參照、對(duì)比，以行業(yè)優(yōu)秀為目標(biāo)，不斷促進(jìn)企業(yè)提高自身水平。19（三）用信息化手段建立企業(yè)KPI指標(biāo)庫，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的靈活配置推行目標(biāo)管理需要信息化平臺(tái)作為支撐。在信息化平臺(tái)上，建立KPI指標(biāo)庫管理，實(shí)現(xiàn)指標(biāo)的建立、維護(hù)、查詢等功能，搭建起全局化、全方位、多層次的指標(biāo)體系，用戶可以查詢各類指標(biāo)，有指標(biāo)維護(hù)權(quán)限的用戶可以對(duì)指標(biāo)進(jìn)行增刪改的維護(hù)（見圖5）。2021指標(biāo)庫的功能特點(diǎn)：·支持省級(jí)單位及下屬單位建立各自的指標(biāo)體系。省級(jí)單位可對(duì)下屬單位的指標(biāo)體系進(jìn)行查詢?！ひ胂冗M(jìn)指標(biāo)模型設(shè)計(jì)思想。例如用戶可根據(jù)平衡計(jì)分卡的指標(biāo)模型來建立維護(hù)指標(biāo)體系?！ぶС譄o限層級(jí)的指標(biāo)模型架構(gòu)的建立。一級(jí)目標(biāo)：是指中煙公司層級(jí)目標(biāo)，包括一級(jí)年度目標(biāo)和一級(jí)月度目標(biāo)。二級(jí)目標(biāo)：是指中煙所屬各煙廠、各單位和總部各部室（中心）層級(jí)目標(biāo)，包括二級(jí)年度目標(biāo)和二級(jí)月度目標(biāo)。22二、智能化的目標(biāo)分解目標(biāo)是從上向下分解，達(dá)成是從下向上實(shí)現(xiàn)，下級(jí)目標(biāo)是對(duì)上級(jí)目標(biāo)的保證。公司級(jí)KPI指標(biāo)的確定依據(jù)于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的轉(zhuǎn)化，公司級(jí)KPI指標(biāo)確定以后，要把目標(biāo)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，部門再把目標(biāo)任務(wù)落實(shí)到具體員工（見圖6）。目標(biāo)任務(wù)被逐層分解、分工負(fù)責(zé)。23在構(gòu)建部門KPI指標(biāo)前首先要審視現(xiàn)有的組織

構(gòu)架是否存在問題，并對(duì)部門的職能進(jìn)行描述，然后對(duì)公司的KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，在分解的同

時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)

行修整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級(jí)的指標(biāo)

關(guān)聯(lián)度。與部門指標(biāo)的構(gòu)建一樣，在構(gòu)建崗位指標(biāo)前，首先要對(duì)職位進(jìn)行梳理，明確崗位的職責(zé)并建立任職資格體系，然后對(duì)部門KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，同樣，要根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人KPI指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。2425信息化手段可實(shí)現(xiàn)智能化的目標(biāo)分解。根據(jù)部門職能，將目標(biāo)自動(dòng)分解到各部門（見圖7）。各部門接收到公司下發(fā)目標(biāo)，可以進(jìn)行目標(biāo)值調(diào)整，如需增加指標(biāo)項(xiàng)，可以上報(bào)企管部門，由企管部門在添加指標(biāo)項(xiàng)。同時(shí)，通過信息系統(tǒng)間接口，目標(biāo)指標(biāo)項(xiàng)可同步到

OA系統(tǒng)，各部門可以從OA系統(tǒng)下載企管部門下發(fā)的目標(biāo)。2627三、人工審批和電子化審批相結(jié)合目標(biāo)審批可以采用人工審批和電子化審批。用信息化手段可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)審批電子化。審批功能包括手工審批和送審（電子審批），企管部將目標(biāo)指標(biāo)報(bào)送給分管領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理審批。審批后的目標(biāo)指標(biāo)可以在目標(biāo)管理系統(tǒng)中發(fā)送，也可以傳送到文件系統(tǒng)中（見圖8）。2829四、自動(dòng)獲取業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，監(jiān)控指標(biāo)執(zhí)行進(jìn)度目標(biāo)體系要有明確的時(shí)間和成效，并隨時(shí)跟蹤目

標(biāo)進(jìn)展，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)協(xié)商、及時(shí)處理、及時(shí)采

取補(bǔ)救措施，確保目標(biāo)運(yùn)行方向正確、進(jìn)展順利。尤其是對(duì)于目標(biāo)進(jìn)度和階段性效果，要定期進(jìn)行

檢查、督促和評(píng)估。從目標(biāo)制訂到考核為止，目標(biāo)管理實(shí)施全過程動(dòng)態(tài)管理。檢查、診斷和調(diào)整貫穿于PDCA循環(huán)過程中計(jì)劃、實(shí)施、檢查、評(píng)價(jià)幾個(gè)階段。30省級(jí)工業(yè)公司對(duì)各生產(chǎn)點(diǎn)的完成時(shí)間進(jìn)度和階段性效，要定期進(jìn)行檢查、督促和評(píng)估，生產(chǎn)點(diǎn)對(duì)各部門的完成時(shí)間進(jìn)度和階段性成效，也要定期進(jìn)行檢查、督促和評(píng)估，部門對(duì)各個(gè)員工的完成時(shí)間進(jìn)度和階段性成效，更要定期進(jìn)行檢查、督促和評(píng)估，對(duì)確實(shí)因客觀原因造成目標(biāo)任務(wù)難以完成的目標(biāo)予以請(qǐng)示調(diào)整，對(duì)因主觀原因造成完成不了目標(biāo)的責(zé)任人予以嚴(yán)肅處理，使得目標(biāo)管理順利進(jìn)入下一輪良性循環(huán)過程。31目標(biāo)檢查主要通過獲取各單位、部門、崗位的

目標(biāo)實(shí)際完成情況，與設(shè)定的目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，

生成目標(biāo)對(duì)比表，發(fā)現(xiàn)實(shí)際與目標(biāo)之間的差距。目標(biāo)檢查包括系統(tǒng)檢查和人工檢查。定性指標(biāo)

可通過人工檢查來進(jìn)行。定量指標(biāo)可以通過信

息化技術(shù)手段實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)檢查，通過提取業(yè)務(wù)系

統(tǒng)的運(yùn)行數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化的指標(biāo)監(jiān)控，實(shí)時(shí)

跟蹤目標(biāo)執(zhí)行情況。根據(jù)目標(biāo)實(shí)際完成情況與

目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，保證企業(yè)每個(gè)分支目標(biāo)或

任務(wù)的實(shí)現(xiàn)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)（見圖9）。3233五、自動(dòng)化的目標(biāo)分析評(píng)估通過信息技術(shù)手段，系統(tǒng)可以自動(dòng)生成目標(biāo)分析報(bào)告。分析報(bào)告展示公司、部門、崗位三個(gè)層級(jí)的目標(biāo)指標(biāo)

及對(duì)應(yīng)的達(dá)標(biāo)情況，以及綜合績效考核評(píng)價(jià)等情況，

保證管理的時(shí)效性及有效性。針對(duì)管理層關(guān)注的，對(duì)反映公司戰(zhàn)略的目標(biāo)、工作計(jì)

劃、關(guān)鍵績效指標(biāo)以及考核結(jié)果等情況進(jìn)行綜合展示?？砂凑罩芷诮o出分析展示，幫助決策層快速了解指標(biāo)

的走勢(shì)和異常問題。通過層層鉆取，還能查看到導(dǎo)致

指標(biāo)出現(xiàn)問題的具體過程、崗位和責(zé)任人，以便領(lǐng)導(dǎo)

和管理層及時(shí)了解問題并且發(fā)起改進(jìn)。分析報(bào)告按照

不同管理需要，從計(jì)劃分類匯總、執(zhí)行情況跟蹤，預(yù)

算執(zhí)行情況，同類項(xiàng)目數(shù)據(jù)對(duì)比等多方面進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分

析和數(shù)據(jù)展現(xiàn)，以支持體系規(guī)劃、布局分析、輔助決

策及政策的制定。34目標(biāo)管理應(yīng)與績效考核有機(jī)結(jié)合，與各部門、

各崗位具體工作緊密聯(lián)系，監(jiān)控目標(biāo)執(zhí)行，對(duì)

目標(biāo)進(jìn)行動(dòng)態(tài)管理，確保目標(biāo)不斷優(yōu)化和提高?？傊?，在企業(yè)管理中，逐步建立科學(xué)合理的目標(biāo)管理體系和績效考核體系，通過目標(biāo)管理的引領(lǐng)，轉(zhuǎn)變管理方式。目標(biāo)管理要與現(xiàn)行的信息系統(tǒng)和控制系統(tǒng)相結(jié)合，實(shí)現(xiàn)管理統(tǒng)一和信息共享，依托信息化手段，使目標(biāo)管理的各個(gè)階段過程顯性化、可控化，真正實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)施過程的動(dòng)態(tài)管理，從而有效地節(jié)約管理成本，提高目標(biāo)管理效率，推動(dòng)基礎(chǔ)管理上水平，為

“卷煙上水平”戰(zhàn)略規(guī)劃的順利實(shí)現(xiàn)提供有力支撐。35

鑄造輝煌，唯有質(zhì)量。10月-2310月-23Sunday,

October

22,

2023

防護(hù)加警惕保安全無知加大意必危險(xiǎn)。09:02:2009:02:2009:0210/22/2023

9:02:20

AM

智者防患于前，愚者滅災(zāi)于后。10月-2309:02:2009:02Oct-23

22-Oct-23

清掃給油照基準(zhǔn)，設(shè)備精度合標(biāo)準(zhǔn)。09:02:2009:02:2009:02Sunday,

October

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2023

光靠記憶不可靠，標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)最重要。10月-2310月-2309:02:2009:02:20October

22,

2023

計(jì)劃是時(shí)間的最好保障，時(shí)間是效率的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，效率是行動(dòng)的優(yōu)化大師，行動(dòng)是成功的唯一途徑。2023年10月22日9:02上午10月-2310月-23

只怕不改善，不怕改善少。22

十月20239:02:20

上午09:02:2010月-23

時(shí)時(shí)注意安全，處處排除隱患。十月239:02

上午10月-2309:02October

22,

2023

手牽手發(fā)揚(yáng)優(yōu)質(zhì)精神。2023/10/22

9:02:2009