財(cái)務(wù)視角下公立醫(yī)院績效考核相關(guān)問題分析

公立醫(yī)院結(jié)合自身經(jīng)營管理目標(biāo)，通過構(gòu)建財(cái)務(wù)績效考核體系，深入推進(jìn)考核體系的完善和優(yōu)化，對于增強(qiáng)自身競爭力、提高經(jīng)營管理效益、提升內(nèi)控水平等方面都有著非常積極的作用。所以，當(dāng)前公立醫(yī)院需制定科學(xué)合理的績效考核目標(biāo)，并細(xì)化分解到對應(yīng)職能部門和責(zé)任人，將財(cái)務(wù)管理納入績效考核管理工作中，搭建起以財(cái)務(wù)管理為框架的公立醫(yī)院績效考核管理體系，定期開展績效考核管理，對經(jīng)營管理呈現(xiàn)出的指標(biāo)及時(shí)呈報(bào)給管理層，有效降低經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)。一、公立醫(yī)院績效考核的管理價(jià)值財(cái)務(wù)績效評價(jià)作為公立醫(yī)院各項(xiàng)經(jīng)營管理指標(biāo)完成情況的直觀反映，其工作重要性不言而喻，需要公立醫(yī)院管理層從思想上高度重視，從上至下推動財(cái)務(wù)績效考核工作的開展，并以財(cái)務(wù)績效考核結(jié)合來推進(jìn)內(nèi)控管理完善，從考核結(jié)果分析問題，制定管理策略，降低管理風(fēng)險(xiǎn)。因此，公立醫(yī)院開展財(cái)務(wù)績效考核工作，對醫(yī)院的經(jīng)營管理有著非常重要的意義：一是通過開展財(cái)務(wù)績效考核，能進(jìn)一步優(yōu)化醫(yī)院組織機(jī)構(gòu)體系，建立更具市場化的競爭管理機(jī)制，大幅提升醫(yī)院工作效率，增強(qiáng)了醫(yī)院的綜合競爭實(shí)力。二是通過開展財(cái)務(wù)績效考核，有利于公立醫(yī)院經(jīng)營效率和業(yè)績的大幅提升。因?yàn)樨?cái)務(wù)績效考核是對醫(yī)院的各項(xiàng)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總分析，客觀公正的評價(jià)經(jīng)營管理數(shù)據(jù)，并將數(shù)據(jù)呈現(xiàn)給管理層，讓管理層能及時(shí)精準(zhǔn)地掌握醫(yī)院的相關(guān)數(shù)據(jù)，更好地做出管理決策。三是通過開展財(cái)務(wù)績效考核，上級機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)能更便捷掌握公立醫(yī)院的相關(guān)數(shù)據(jù)，通過量化的指標(biāo)對醫(yī)院的各項(xiàng)經(jīng)營管理進(jìn)行評價(jià)，為監(jiān)管機(jī)構(gòu)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)、政策下發(fā)、資金補(bǔ)助等方面都起到了重要的作用。四是通過開展財(cái)務(wù)績效考核能提升內(nèi)控管理水平，財(cái)務(wù)績效考核作為內(nèi)控管理的一個(gè)重要方面，能與其他工作實(shí)現(xiàn)有效聯(lián)動，如績效考核反映全面預(yù)算管理工作的開展情況、績效考核直觀呈現(xiàn)資金使用效率等，從而推進(jìn)內(nèi)控管理水平提升。所以，公立醫(yī)院在財(cái)務(wù)視角下對績效考核管理工作進(jìn)行分析，更能凸顯財(cái)務(wù)管理價(jià)值，財(cái)務(wù)管理人員也能積極參與到醫(yī)院的經(jīng)營管理工作中，提升醫(yī)院經(jīng)營管理效益。二、公立醫(yī)院績效考核管理中存在的問題（一）對績效考核缺乏完整認(rèn)識，績效考核體系不完善當(dāng)前，大部分公立醫(yī)院缺乏對績效考核的整體性認(rèn)識，將績效考核管理工作歸結(jié)為一項(xiàng)可有可無的管理工作，將績效考核工作劃歸為財(cái)務(wù)部門管理范疇，其他部門參與度不高，績效考核協(xié)同管理機(jī)制欠缺，影響了績效考核管理效率，主要包括以下幾個(gè)方面：一是公立醫(yī)院管理層大多是專業(yè)技術(shù)人員出身，醫(yī)院管理的重點(diǎn)更多的是放在技術(shù)水平提升、設(shè)備采購管理等重點(diǎn)工作上，對績效考核管理工作不夠重視，未將績效考核工作與其他工作實(shí)現(xiàn)聯(lián)動，如部分公立醫(yī)院績效考核管理人員只是將年度財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，上報(bào)給管理層，并未對數(shù)據(jù)背后反映出的管理價(jià)值進(jìn)行分析，難以提升經(jīng)營管理水平。二是公立醫(yī)院對績效考核的制度建設(shè)、績效考核體系的構(gòu)建等方面的工作存在不足，未深入研究績效考核體系構(gòu)建的要素，影響了整個(gè)績效考核工作的實(shí)施成效，如公立醫(yī)院在建立績效考核體系上，很多是直接將國外的一些經(jīng)驗(yàn)套用在自身績效考核管理工作中，并未根據(jù)實(shí)際情況來優(yōu)化和調(diào)整，導(dǎo)致建立的績效考核體系并不符合醫(yī)院的整體實(shí)際情況，對經(jīng)營管理工作進(jìn)行制約。（二）績效考核的方法不合理，績效考核未與預(yù)算聯(lián)動從績效考核的管理過程來看，財(cái)務(wù)人員需要高度重視績效考核方法，從多維度運(yùn)用績效考核方法來提升績效考核效率。當(dāng)前，公立醫(yī)院在設(shè)定經(jīng)營戰(zhàn)略管理目標(biāo)時(shí)，財(cái)務(wù)績效考核未如經(jīng)營管理戰(zhàn)略目標(biāo)融合，很多科室都是以自身利益為出發(fā)點(diǎn)來確定績效考核目標(biāo)，并未從醫(yī)院整體來設(shè)定績效考核目標(biāo)，設(shè)定的目標(biāo)給后續(xù)績效考核帶來難度。在績效考核方法上過于單一，大部分公立醫(yī)院采用的是垂直分級績效考核管理，從上至下領(lǐng)導(dǎo)層逐層對下屬員工考核，在考核中經(jīng)常存在個(gè)人喜好、主觀判斷、偏見等因素，導(dǎo)致績效考核不客觀公正，所以公立醫(yī)院需要改變單一的績效考核方法，多維度運(yùn)用績效考核管理方法。同時(shí)，公立醫(yī)院在財(cái)務(wù)績效考核中，為將績效考核與預(yù)算管理實(shí)現(xiàn)聯(lián)動，從管理流程上來說，預(yù)算管理是績效考核管理的依據(jù)，績效考核管理目標(biāo)需要根據(jù)醫(yī)院確定的預(yù)算管理任務(wù)來細(xì)化分解，但是很多公立醫(yī)院兩者之間是獨(dú)立運(yùn)行的狀態(tài)，如預(yù)算目標(biāo)制定的醫(yī)保刷卡回款指標(biāo)需要完成90%以上，但是績效考核任務(wù)目標(biāo)制定的醫(yī)保刷卡回款指標(biāo)是一個(gè)具體回款金額，導(dǎo)致兩者存在明顯的差異，給后續(xù)績效考核帶來難度。（三）績效考核溝通不夠順暢，業(yè)財(cái)融合不夠深入公立醫(yī)院財(cái)務(wù)績效考核工作中必須高度重視內(nèi)部溝通交流，確保各科室之間順暢的交流，數(shù)據(jù)及時(shí)的傳遞，業(yè)財(cái)能高度融合。從目前部分公立醫(yī)院的績效考核工作開展情況來看，在溝通交流和業(yè)財(cái)融合方面存在的主要問題表現(xiàn)在：一是在績效考核溝通方面，各科室之間缺乏有效的溝通交流機(jī)制，針對績效考核的數(shù)據(jù)確定、統(tǒng)計(jì)等工作都是由各科室獨(dú)立完成，經(jīng)常會出現(xiàn)數(shù)據(jù)重復(fù)統(tǒng)計(jì)、數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)錯(cuò)誤、數(shù)據(jù)漏報(bào)多報(bào)等問題，數(shù)據(jù)難以在內(nèi)部進(jìn)行流通和共享，增加績效考核管理成本。二是從業(yè)財(cái)融合角度分析，財(cái)務(wù)績效考核工作的開展需要財(cái)務(wù)部門能從醫(yī)院的整體角度考慮，深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合。但是，公立醫(yī)院財(cái)務(wù)部門在開展績效考核工作時(shí)，更多的將注意力放在自身管理職責(zé)邊界，未跳出財(cái)務(wù)職責(zé)范圍，難以從醫(yī)院整體角度來考慮績效考核目標(biāo)的合理性和完整性，如公立醫(yī)院藥劑科設(shè)定的藥品采購成本考核目標(biāo)，財(cái)務(wù)部門在收集到藥劑科上報(bào)的數(shù)據(jù)后，因?qū)λ幤凡少彽牧鞒?、成本等?xì)節(jié)不清楚，難以從整體上進(jìn)行把控指標(biāo)是否合理，后期績效考核目標(biāo)也只是從最后呈現(xiàn)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，難以實(shí)現(xiàn)動態(tài)跟蹤管理。（四）績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)，考核結(jié)果運(yùn)用不充分績效考核指標(biāo)作為考核的指導(dǎo)依據(jù)，需要保障績效考核指標(biāo)的可量化、可操作性、可指導(dǎo)性，而績效考核結(jié)果運(yùn)用作為考核的閉環(huán)管理端口，需要公立醫(yī)院健全完善考核結(jié)果分析體系。當(dāng)前，公立醫(yī)院在績效考核指標(biāo)上和考核結(jié)果運(yùn)用上存在的問題較為凸顯，主要表現(xiàn)如下：一是公立醫(yī)院對績效考核指標(biāo)設(shè)定不夠重視，對各科室上報(bào)的績效考核指標(biāo)未全面分析是否合理，依據(jù)是否充足，只是簡單地匯總后下發(fā)至各科室，績效考核指標(biāo)不夠科學(xué)，增加了績效考核的難度，如疫情期間給醫(yī)院的管理帶來了很大的影響，財(cái)務(wù)指標(biāo)的確定就需要充分考慮外界不可控的因素影響，適當(dāng)調(diào)整績效考核指標(biāo)，但是很多公立醫(yī)院對疫情影響的因素未關(guān)注，仍按原績效考核目標(biāo)下發(fā)，導(dǎo)致績效考核指標(biāo)不科學(xué)，各科室難以完成。二是財(cái)務(wù)部門在對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析匯總后，并未將績效考核結(jié)果充分運(yùn)用到經(jīng)營管理中，未與薪酬管理聯(lián)動，也未及時(shí)將績效考核管理結(jié)果反饋給責(zé)任部門，導(dǎo)致績效考核存在重前端目標(biāo)制定、輕后端管理的問題，績效考核結(jié)果運(yùn)用不充分。三、公立醫(yī)院如從財(cái)務(wù)視角加強(qiáng)績效考核的措施（一）提升對績效考核認(rèn)識，構(gòu)建完善的績效考核體系公立醫(yī)院開展財(cái)務(wù)績效考核工作需要考慮的內(nèi)容非常多，首先，公立醫(yī)院管理層需要加強(qiáng)對財(cái)務(wù)績效考核的認(rèn)識，為績效考核運(yùn)行構(gòu)建良好的運(yùn)行環(huán)境。一方面，管理層要建立清晰的績效考核職責(zé)，明確績效考核部門和責(zé)任人，從整體上推進(jìn)績效考核工作的開展，確?？冃Э己朔较蛘_；另一方面，管理層要強(qiáng)化績效考核成效，建立全過程、全周期的績效考核管理模式，將績效考核管理工作融入日常經(jīng)營工作中，實(shí)現(xiàn)動態(tài)跟蹤管理，讓醫(yī)院全體員工都能認(rèn)識到績效考核的重要性，并能在工作開展過程中結(jié)合績效考核目標(biāo)，推進(jìn)工作任務(wù)的達(dá)成。其次，公立醫(yī)院需要構(gòu)建完善的績效考核體系，從體系上保證績效考核工作的高效開展。一方面，公立醫(yī)院需要結(jié)合行業(yè)特性和管理需求，制定完善的績效考核管理辦法和管理流程，確?？冃Э己斯ぷ鞫寄茉隗w系和流程內(nèi)順利開展，避免考核工作出現(xiàn)模糊、不清晰的地方，導(dǎo)致績效考核工作難以界定；另一方面，在績效考核體系的建立上，需要充分考慮各科室的實(shí)際需求，避免考核體系的建立停留在理論層面，對建立的考核體系是各科室實(shí)際需求的，具有指導(dǎo)性的，后期工作也能按績效考核目標(biāo)如期開展的。（二）創(chuàng)新績效考核方法，績效考核充分與預(yù)算聯(lián)動績效考核方法包括很多種，公立醫(yī)院績效考核方法避免單一化，需要根據(jù)各項(xiàng)工作的開展情況針對性選定考核方法，靈活運(yùn)用多種績效考核的方法，更好的發(fā)揮績效考核的管理職能，如公立醫(yī)院可以借助于360全面考核方法、KPI重點(diǎn)績效考核指標(biāo)方法等來開展績效考核工作，也可以從靜態(tài)和動態(tài)兩個(gè)維度來開展績效考核，也可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合的考核方法來創(chuàng)新績效考核管理模式，實(shí)現(xiàn)績效考核管理多樣性。公立醫(yī)院在選擇績效考核方法上，避免考核方法一成不變，也要避免考核方法單一維度，需要隨著外部環(huán)境的變化以及內(nèi)部管理目標(biāo)調(diào)整來選擇績效考核方法。同時(shí)，績效考核需要與醫(yī)院的預(yù)算管理進(jìn)行聯(lián)動，預(yù)算管理目標(biāo)下發(fā)后，績效考核就需要根據(jù)預(yù)算目標(biāo)來壓實(shí)考核責(zé)任，確保兩者一致性，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理對績效考核的指導(dǎo)、績效考核對預(yù)算管理工作的完善的成熟管理模式。（三）加強(qiáng)績效考核溝通，深入推進(jìn)業(yè)財(cái)融合一體化公立醫(yī)院開展績效考核工作并不是單純地對考核結(jié)果進(jìn)行公布，對未完成的考核任務(wù)追究到責(zé)任人，更為重要的是需要在整個(gè)績效考核過程中進(jìn)行溝通和交流，將績效考核管理中的問題解決在管理前端。一方面，在績效考核溝通方面，公立醫(yī)院需要建立順暢的溝通交流渠道，確保各科室之間的數(shù)據(jù)能及時(shí)傳遞，各科室都能積極配合財(cái)務(wù)部門開展的績效考核工作，如財(cái)務(wù)部門收集的年度藥品采購計(jì)劃就需要將相關(guān)數(shù)據(jù)信息及時(shí)傳遞到采購部門、藥品管理部門等科室，也可以組織相關(guān)科室對年度藥品采購數(shù)據(jù)進(jìn)行討論，分析數(shù)據(jù)是否合理，建立暢通的交流渠道。另一方面，從業(yè)財(cái)融合方面來看，公立醫(yī)院更需要順暢的交流渠道作為保障，財(cái)務(wù)部門的績效考核不是單獨(dú)完成的工作，需要財(cái)務(wù)部門人員站在醫(yī)院整體角度考慮問題，全面分析考核數(shù)據(jù)是否合理，尤其要對醫(yī)院一線科室的工作進(jìn)行了解，以更好地輔助績效考核工作的完成，從根本上推進(jìn)業(yè)財(cái)融合一體化。（四）科學(xué)設(shè)計(jì)考核指標(biāo)，合理運(yùn)用考核管理結(jié)果在績效考核指標(biāo)設(shè)定上，公立醫(yī)院需要全面分析，靈活運(yùn)用多種管理工具來確定考核指標(biāo)，確保后期考核指標(biāo)的可量化和執(zhí)行剛性：一是公立醫(yī)院需要通過縱向和橫向?qū)Ρ确治鱿嚓P(guān)考核指標(biāo)，對目前醫(yī)院設(shè)定的考核指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化分析，合理設(shè)置考核指標(biāo)，避免指標(biāo)過大或難以實(shí)現(xiàn)，如公立醫(yī)院設(shè)定醫(yī)療設(shè)備采購考核指標(biāo)時(shí)，就需要對目前醫(yī)院的設(shè)備使用情況、未來就醫(yī)患者、資金狀況等維度來綜合考慮設(shè)備采購指標(biāo)是否合理。二是公立醫(yī)院在設(shè)計(jì)考核指標(biāo)時(shí)需要結(jié)合醫(yī)院的經(jīng)營管理戰(zhàn)略，確?？己酥笜?biāo)符合整體管理目標(biāo)，形成協(xié)同一致性，充分體現(xiàn)考核指標(biāo)的指導(dǎo)性。同時(shí)，公立醫(yī)院在年末對績效考核結(jié)果進(jìn)行分析后，要全面分析考核目標(biāo)完成情況，深層次分析考核指標(biāo)未完成呈現(xiàn)的問題，反饋至責(zé)任部門，后期需要跟蹤落實(shí)整改情況，推進(jìn)績效考核體系的完善。其中考核