人力資源開發(fā)概論之人力資源開發(fā)評估講義

人力資源開發(fā)概論第8章人力資源開發(fā)評估本章主要內容人力資源開發(fā)評估概述柯克帕特里克的四個層次計算人力資源開發(fā)投資回報率人力資源開發(fā)評估結果的宣傳人力資源開發(fā)評估的新開展一、人力資源開發(fā)評估概述人力資源開發(fā)評估的目的人力資源開發(fā)評估的模型人力資源開發(fā)評估的設計評估的時間設計不同評估模式的選擇1.人力資源開發(fā)評估的目的·

確定培訓工程是否實現(xiàn)了其目標；確定人力資源開發(fā)工程的優(yōu)缺點，確定哪些工程導致了所希望的變化；測量人力資源開發(fā)工程的投資回報率；確定哪些參與者從工程中獲得的收益最大；確定將來誰參加培訓；測量最后結果以評估培訓工程的總體成果；測量和跟蹤培訓全過程，以保證對工程作出改進；收集資料來支持未來工程的市場營銷；研究非量化和無形的影響；建立一個數(shù)據庫來支持管理決策。2.人力資源開發(fā)評估的模型

有許多學者對對應該在什么層次和以什么標準來衡量人力資源開發(fā)活動進行了研究。

表8-1顯示了九種不同的學術觀點，但是最有影響的評估層次仍然是柯克帕特里克(Kirkpatrick)在1967年提出的四個層次。表8-1人力資源開發(fā)評估的分析框架框架培訓評估標準1.Kirkpatrick(1967,1987,1994)四個層次：反應、學習、行為和結果2.CIPP(Glavin,1983)四個層次：內容、輸入、過程和產品3.CIRO(Warr

.al,1970)上下文、輸入、反應和結果4.Brinkerhoff(1987)六個階段：目標設定、項目設計、項目實施、直接結果、中間或應用結果以及影響與價值5.系統(tǒng)方法(Bushnell,1990)四種活動的組合：輸入、處理、輸出和結果6.

Kraiger,Ford,&Salas(1993)將學習結果細分為三類（認知的、基于技能的、情感的），并針對每種結果給出了適當?shù)脑u估標準。五個層次：啟動和反應、獲取、應用、組織輸出和社會成果7.Kaufman&Keller(1994)確定了五類變量及它們之間的關系：次要的影響、激勵因3.人力資源開發(fā)評估的設計

人力資源開發(fā)評估設計即在充分考慮各種可行的因素的根底上，選擇恰當?shù)脑u估方案最常見的設計包括:實驗設計準實驗設計非實驗設計■4.評估的時間設計

在評估中，評估手段的時間選擇是個棘手的問題。可以用在培訓工程之前、之中和培訓之后的某段

間隔時間之后。主要有：事前測試在工程實施過程中的測評多重測評培訓結束后跟蹤活動的時間選擇表8-2展示了眾多評估所發(fā)生的時間選擇情況。表8-2評估的時間選擇種類時間選擇目標數(shù)據級別評估的側重點事前測試在培訓前實施2、3、4培訓前的業(yè)績水平事后測試在培訓后實施1、2、4培訓剛結束后的業(yè)績水平培訓前的多重測評在培訓前預先確定的時間內實施3、4培訓前在崗業(yè)績的變化或趨勢（三級評估）和對企業(yè)業(yè)績變化的評估（四級評估）培訓后的多重測評在培訓后預先確定的時間內實施3、4培訓后的在崗業(yè)績的變化或趨勢（三級評估）和對企業(yè)業(yè)績變化的評估（四級評估）培訓中的評估在培訓的過程中預先確定的時間內實施，有時每日進行1、2對培訓的反饋意見（一級評估）以及對技能和知識的掌握情況（二級評估）培訓后的跟蹤評估在培訓后預先確定的時間內實施，每種數(shù)據的時間間隔不同2、3、4培訓后的知識保持（二級評估）、工作業(yè)績表現(xiàn)（三級評估）以及

業(yè)績效果（四級評估）5.不同評估模式的選擇

與其它許多活動一樣，關于評估也有不同的觀點，出現(xiàn)了許多不同的評估模式。常見的評估模式主要有以下幾種：側重目標的評估側重決策的評估轉換性評估競爭性評估闡釋性評估二、柯克帕特里克的四個層次

在人力資源開發(fā)評估領域奉獻最大的專家是柯克帕特里克。他所確定的四個層次的評估是最知名的，也是被使用得最廣泛的。 他確定的四個層次見表8-3，每個層次都答復了一個重要的，但是又不同的關于工程的效果的問題，如果可能，對一個工程的評估應該包括所有的四個方面。表8-3經典的評估的四個層次層次描述衡量反應學員對培訓項目的哪些方面感到滿意問卷學習學員從培訓項目中學到了什么紙筆測驗、績效測驗、模擬測驗行為通過培訓，學員的行為是否發(fā)生了變化主管的績效評估、同事的績效評估、顧客的績效評估、下屬的績效評估結果行為的變化是否對組織產生了積極的影響事故率、品質、生產率、流失率、士氣、成本、收益1．反響

評估過程的第一個層次就是測量被培訓者對培訓工程的反響——即，他們喜歡培訓工程的程度。它并不包括任何對發(fā)生的學習的評估。反響很容易測量，因此它是評估最常用的一種類型。對反響層評估的質疑

盡管學習者的反響評估運用得很廣，這種方法也受到很廣泛的批評，這些批評甚至來自人力資源開發(fā)的專業(yè)人士，他們認為這一工具經常被濫用。而且，評估結果常常是沒有價值的。主要的原因是這種評估都是主觀的。

有經驗的培訓者將反響層次的評估問卷稱為“微笑問卷〞，答復者不愿意得罪教師，因此很少有調查的結果顯示的是消極的信息。

即使學習者在反響層次的評估中對培訓者或培訓的組織者作了積極的評估，這對企業(yè)最終關注的結果，即行為和效益的變化可能并沒有直接相關關系。對反響層評估的改進

我們建議在這方面可以借鑒在績效評估領域的最新進展來設計對反響層次的評估。一個最大的變化是將對培訓者的評估行為化。表8-3顯示了一些可供借鑒的指標(見教材)。2．學習評估的第二個層次是確定在培訓工程中學到了什么知識、態(tài)度和技能。對學習的評估常常是在學習過程中或者是學習后進行的。主要包括：測量學習的指導原那么測量學習成果的方法學習層次評估實施中應注意的問題學習層次評估資料的應用測量學習成果的方法課堂績效測試紙筆測驗平均值參照測試準那么參照測試能力測試模擬自我測試和教師測試返回學習層次評估資料的應用

對于學生:可以直接向學習者反響，這樣學習者可以知道自己作出正確答復的程度，這種反響對于他的進一步學習目標確實定也是有用的。

對于培訓者：可以告訴培訓者，自己是否成功了，對學習的測試在很大程度上說明了學習者掌握和消化了多少培訓內容。

對于培訓工程：有利于培訓工程的改進。對于分數(shù)比較低的局部，在課程設計上需要進行調整，而對于掌握得比較好的內容，那么可以在培訓時間上適當?shù)販p少。3．行為

行為是指學習者在回到工作崗位后所表現(xiàn)出來的在職行為

行為考察的是學習者是培訓前后所做的事情，或者做事情的方式是否有所變化，學習者是否了有意識地使用他在培訓中學習到的東西。評估行為層次變化的方法有多種：問卷調查面談法觀察法行為方案法4．結果

大多數(shù)培訓工程的目標都可以用其實現(xiàn)的結果來描述，這種結果表現(xiàn)為：利潤率的提高本錢的降低質量的改進事故率的降低改進的顧客關系離職率的降低士氣的提高5．對HRD工程的效果進行分解進行分解的方法包括：使用對照組使用趨勢曲線使用主觀分解法對分解方法的選擇分解方法的可行性分解方法的準確性分解方法目標受眾的可信度

實施分解方法的本錢實施過程中正常工作被干擾的程度三、計算HRD投資回報率衡量人力資源開發(fā)活動的本錢-收益人力資源開發(fā)本錢的過程分類培訓本錢的開支賬目分類培訓本錢的計算某公司培訓收益的計算將收益估計轉變?yōu)樨泿诺牟襟E四、HRD評估結果的宣傳1.撰寫評估報告主要包括：背景資料評估的策略/方法數(shù)據的收集和分析培訓工程的本錢

培訓工程的成果

結論和建議管理層/高級經理的總結對人力資源開發(fā)工程進行2.評估結果的溝通主要包括：調整證實新的培訓工程的正確性獲得更多的支持建立良好的信譽及時適時地展示評估成果五、HRD評估的新開展組織的高層越來越需要評估人力資源經理需要培訓與開發(fā)經歷人力資源開發(fā)部獨立評估能力成為主要的招聘標準人力資源開發(fā)市場的需求本章總結

本章討論了進行人力資源開發(fā)評估的價值，對這種價值的衡量已