現(xiàn)代企業(yè)成本管理理論與案例

現(xiàn)代企業(yè)本錢管理理論與案例1中國企業(yè)高本錢時代真正來到2?中外管理?2005年企業(yè)主管現(xiàn)狀調(diào)查報告:40.9%“行業(yè)惡性競爭〞18.7%“行業(yè)空間飽和〞當(dāng)前企業(yè)經(jīng)營面臨的最大挑戰(zhàn)是什么?3中國企業(yè)身陷紅海惡性競爭加劇利潤減少市場變的越來越血腥！怎么辦？？？？？4企業(yè)戰(zhàn)略?企業(yè)生存、開展戰(zhàn)勝和超越對手的策略紅海戰(zhàn)略--------戰(zhàn)勝對手--------生存藍(lán)海戰(zhàn)略--------超越對手--------開展5主題第一局部本錢管理的理論框架第二局部本錢管理的方法研究第三局部本錢管理的案例解析第四局部本錢管理的操作建議6第一局部本錢管理的理論框架一、本錢管理的形成與開展二、本錢管理的特點三、本錢管理的含義四、本錢管理的主要內(nèi)容7一、本錢管理的形成與開展高新技術(shù)的開展劇烈的國際化市場競爭傳統(tǒng)的本錢管理會計不適應(yīng)戰(zhàn)略本錢管理89目前在國內(nèi)，產(chǎn)品供過于求，同質(zhì)化嚴(yán)重，利潤微薄，降價是找死，不降價是等死；國際上，中國產(chǎn)品根本上就是“廉價〞的代名詞，低價沒利潤，不低價又沒競爭力。難怪麥肯錫這樣評價中國的企業(yè)：本錢優(yōu)勢的巨人卻是本錢管理上的弱智。為實現(xiàn)“中國制造〞向“中國創(chuàng)造〞的突圍，必須從戰(zhàn)略的角度審視本錢管理。10目前我國企業(yè)本錢管理的誤區(qū)1、企業(yè)本錢管理嚴(yán)重的財務(wù)會計功能化；2、缺乏市場效益觀念；3、只重視要素管理，無視了本錢動因管理；4、割裂了技術(shù)與經(jīng)濟的內(nèi)在關(guān)系；5、廉價的人工本錢導(dǎo)致企業(yè)無視本錢制度建設(shè)；6、拆東墻補西墻，顧此失彼7、花錢的人多，管錢的人少8、運動式管理根源：產(chǎn)權(quán)改革和二元經(jīng)濟環(huán)境。11產(chǎn)品本錢數(shù)據(jù)需求產(chǎn)品本錢數(shù)據(jù)用于：資產(chǎn)負(fù)債表存貨損益表銷貨本錢管理決策12二、現(xiàn)代本錢管理的特點長期性——立足取得長久的競爭優(yōu)勢全局性——以企業(yè)全局為對象，跨越了一個會計主體的范圍外延性——以外部環(huán)境為著眼點靈活性——靈活運用多種管理方式，具有柔性管理的特點非財務(wù)信息——提供了更多的非財務(wù)信息13現(xiàn)代本錢管理的特點1、本錢的源流管理思想

管理學(xué)上把本錢分為兩種，一種是戰(zhàn)略本錢，指做正確決策(DoRightThings)，比方開發(fā)什么樣的產(chǎn)品，進(jìn)入什么樣的市場；另一種是執(zhí)行本錢，指在最優(yōu)化的本錢效益比的情況下執(zhí)行公司決策(DoThingsRight)。人們往往看到的是對第二種本錢的控制，而忘記了要“清源〞先需要“正本〞。142、與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配思想采用本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)戰(zhàn)略的重心是本錢，企業(yè)戰(zhàn)略主要表達(dá)為戰(zhàn)略本錢管理，兩者趨于一致。采用差異化戰(zhàn)略和目標(biāo)聚集戰(zhàn)略的企業(yè)，如何實現(xiàn)差異化和目標(biāo)聚集是核心，戰(zhàn)略本錢管理要有助于差異化的實施和目標(biāo)聚集15(三)過程管理本錢是企業(yè)經(jīng)營活動的結(jié)果。本錢管理中存在一個十分突出的問題是本錢管理措施如何融合到具體的業(yè)務(wù)過程和管理過程之中，使本錢管理措施能夠得到順利實施，使本錢管理方法能夠真正發(fā)揮作用。在一家企業(yè)，原材料和人工的本錢可以借助會計系統(tǒng)核算得很清楚，這兩個方面的本錢因此也就便于控制，但如何通過減少浪費和提高設(shè)備的利用率以降低制造費用，仍然有待于人們不懈地努力。16三、現(xiàn)代本錢管理的含義現(xiàn)代本錢管理是效勞于戰(zhàn)略管理的會計信息系統(tǒng)，即效勞于戰(zhàn)略比較、選擇和和戰(zhàn)略決策的一種新型會計，它是本錢管理向戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的延伸和滲透。即會計人員運用專門方法，為企業(yè)提供自身和外部市場及競爭者的信息，通過分析、比較和選擇，幫助企業(yè)管理當(dāng)局制定實施戰(zhàn)略方案以取得競爭優(yōu)勢的手段。它是企業(yè)如何利用本錢管理信息進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，以及不同戰(zhàn)略選擇下如何組織本錢管理。1718四、現(xiàn)代本錢管理的主要內(nèi)容1、戰(zhàn)略定位分析2、價值鏈分析3、戰(zhàn)略本錢動因分析4、作業(yè)本錢管理19現(xiàn)代本錢管理的主要內(nèi)容框架客戶滿意戰(zhàn)略定位分析價值鏈分析作業(yè)本錢管理目標(biāo)本錢法20

過去及現(xiàn)代企業(yè)環(huán)境中的本錢管理重心過去的企業(yè)環(huán)境當(dāng)代的企業(yè)環(huán)境成本管理重心財務(wù)報告與成本分析，普遍強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化和標(biāo)準(zhǔn)成本，會計師是職能專家和財務(wù)業(yè)績記錄者認(rèn)為成本管理是制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略的工具，會計師是業(yè)務(wù)伙伴21第二局部現(xiàn)代本錢管理的方法研究一、戰(zhàn)略定位分析二、價值鏈分析三、戰(zhàn)略本錢動因分析四、作業(yè)本錢管理22一、戰(zhàn)略定位分析戰(zhàn)略定位是指在賴以生存的市場上如何選擇競爭武器以對抗競爭者。采用何種競爭戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中型戰(zhàn)略23業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略〔波特〕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略到達(dá)行業(yè)中最低的本錢差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略提供有特色的產(chǎn)品/效勞重點滿足細(xì)分市場的需求24Corporate

StrategySBU1

StrategySBU2

StrategySBU3

StrategyMarketing

StrategyOperations

StrategyHRM

StrategyStrategylevelCorporateBusinessFunction企業(yè)戰(zhàn)略往往分為三個層次25本錢領(lǐng)先的循環(huán)低本錢良性循環(huán)高利潤高市場占有率更新快高本錢惡性循環(huán)低利潤低市場占有率更新慢26差異化戰(zhàn)略如果房地產(chǎn)銷售的三個關(guān)鍵因素是地段、地段和地段的話，那么消費品銷售的三個關(guān)鍵因素是差異、差異和差異。----可口可樂公司董事長差異化：企業(yè)所提供的產(chǎn)品或效勞在行業(yè)范圍內(nèi)獨具特色差異化表現(xiàn)在很多方面：采購、設(shè)計、制造、出貨、人力資源、財務(wù)、行銷、顧客效勞、咨詢，可以是有形或無形差異化不講究時機，比本錢領(lǐng)先應(yīng)用更廣泛27業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略〔波特〕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略美國西南航空公司洛杉磯到舊金山航線186美元－－59美元

廣闊目標(biāo)市場狹窄目標(biāo)市場本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略28本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略1.創(chuàng)需要的條件：持續(xù)降低本錢的能力規(guī)模生產(chǎn)，前期投入大僅獲微利，競爭壓力大我們的價格就是競爭對手的本錢29〔二〕實現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑1、更好地管理企業(yè)價值鏈各種活動的本錢因素，比競爭對手更加有效地管理企業(yè)價值鏈各種活動的本錢因素。2、改造公司的價值鏈，省略或跨越一些高本錢的價值鏈活動。30〔三〕本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險1、本錢領(lǐng)導(dǎo)者的生產(chǎn)設(shè)備可能因競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新而過時2、過于強調(diào)削減本錢可能會導(dǎo)致公司無視顧客需求或?qū)τ嘘P(guān)問題的擔(dān)憂3、仿效成為本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險31〔二〕實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的途徑和條件1、實施差異化戰(zhàn)略必須把創(chuàng)造價值所需的各種活動有機連接起來。2、實現(xiàn)差異戰(zhàn)略可以通過各種方式。事實上企業(yè)可做的能為顧客創(chuàng)造價值的一切都可以作為差異化的根底。挑戰(zhàn)在于識別能為顧客創(chuàng)造價值的特征。32〔三〕差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、顧客可能認(rèn)為差異者與本錢領(lǐng)導(dǎo)者的價格之差過于懸殊2、企業(yè)差異化的方式已不能為顧客創(chuàng)造價值，顧客不愿為次多付錢。3、不斷學(xué)習(xí)可能降低顧客對一家公司差異化特征的價值的評價。4、贗品成為執(zhí)行差異化戰(zhàn)略企業(yè)的風(fēng)險。33〔二〕實現(xiàn)集中化戰(zhàn)略的途徑集中化戰(zhàn)略的根底在于一家企業(yè)可以比業(yè)內(nèi)的其他競爭對手更好、更有效率地效勞某一特定細(xì)分市場，且效勞于小市場的本錢比競爭對手的本錢低，或者能夠更好地滿足用戶的需求。此戰(zhàn)略的成功需要企業(yè)去發(fā)現(xiàn)需求非常獨特并且專業(yè)化，以至于業(yè)內(nèi)一般競爭對手根本未去效勞的細(xì)分市場，或者找到業(yè)內(nèi)競爭者做得很差的細(xì)分市場。34〔三〕集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險1、競爭對手可能會集中在一個更加狹窄的細(xì)分市場上而使本來的集中不再集中。2、在整個行業(yè)內(nèi)競爭的企業(yè)可能會認(rèn)為由執(zhí)行集中化戰(zhàn)略的公司所效勞的細(xì)分市場很有吸引力，值得展開競爭，并實施競爭戰(zhàn)略，使原來集中戰(zhàn)略的企業(yè)失去了優(yōu)勢。3、細(xì)分市場與總體市場之間在產(chǎn)品或效勞的需求上差異變小，細(xì)分市場中的顧客需求可能會與一般顧客需求趨同。4、由于狹小的目標(biāo)市場難以支撐必要的市場規(guī)模，所以集中戰(zhàn)略可能帶來高本錢的風(fēng)險。35投資報酬率角度下的企業(yè)戰(zhàn)略解析投資報酬率=營業(yè)利潤/平均營業(yè)資產(chǎn)投資報酬率=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率36戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略管理是“一個中心，兩個根本點〞客戶偏好差異化(分眾〕壁壘〔格蘭仕〕戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位的必要性利潤價格本錢戰(zhàn)略運營融合性戰(zhàn)略信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的開展，在制造領(lǐng)域也發(fā)生了深刻的革命，大規(guī)模定制模式應(yīng)運而生，企業(yè)同時獲得本錢領(lǐng)先和差異化利益。在現(xiàn)實生活中，在大多數(shù)行業(yè)里，如果一個企業(yè)既能做到有效的差異，又能保持低廉的價格，那么它就有可能成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者。豐田并不是本錢最低的汽車制造商，英國航空也不是航空業(yè)的本錢最低者，但它們都在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，其原因就在于他們把差異化和低本錢統(tǒng)一起來，為顧客提供了最正確的效用——價格比。既要降低本錢，又要創(chuàng)造出差異化的價值。39二價值鏈分析1、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析2、企業(yè)內(nèi)外價值鏈的結(jié)合分析3、企業(yè)外部價值鏈的分析“作業(yè)鏈〞從實物的角度考慮作業(yè)是否有存在的必要性，而“價值鏈〞從增值或不增值的角度考慮作業(yè)是否有存在的必要性。40邁克爾?波特4142價值鏈1、企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析

制造業(yè)之內(nèi)部價值鏈新產(chǎn)品研發(fā)→產(chǎn)品與程序設(shè)計→購置原材料→生產(chǎn)制造與包裝→倉儲運輸→銷售及顧客效勞442、企業(yè)內(nèi)外價值鏈的結(jié)合分析

巧克力生產(chǎn)商過去常將其產(chǎn)品包裝成10磅〔1磅等于0.45千克〕一包。這些巧克力塊被送到糖果生產(chǎn)廠，由糖果生產(chǎn)廠商將其融化，生產(chǎn)巧克力塊和糖果。后來，廠商意識到運輸液態(tài)巧克力可以為雙方節(jié)省加工本錢。巧克力生產(chǎn)商不用將巧克力做成塊，糖果制造商也不用再將這些巧克力融化。這一變化說明了供給商和消費者之間的互利關(guān)系，這一關(guān)系是通過整個價值鏈以及價值鏈中業(yè)務(wù)活動的戰(zhàn)略本錢分析實現(xiàn)的，巧克力生產(chǎn)只是其中的一局部。資料來源：〔美〕羅納德W.希爾頓著，耿建新等譯，?管理會計?〔會計教材譯叢，原書第4版〕，機械工業(yè)出版社，2000年9月第1版。第14頁453、企業(yè)外部價值鏈的分析

企業(yè)外部價值鏈分析：一種是產(chǎn)業(yè)分析，將一公司的上游企業(yè)、下游企業(yè)和同行競爭者列出，并找出主要供給商(上游企業(yè))及主要顧客(下游企業(yè))作出本錢與利潤分析，最后能讓企業(yè)明確自己在價值鏈中的位置，

一種是競爭對手分析4647行業(yè)利潤庫48價值鏈分析之間的關(guān)系：首先要考慮行業(yè)價值鏈分析，這涉及到企業(yè)在整個價值鏈中的定位問題；然后，再進(jìn)行竟?fàn)帉κ謨r值鏈分析與企業(yè)內(nèi)外價值鏈的結(jié)合分析，具體落實到企業(yè)生產(chǎn)什么產(chǎn)品和生產(chǎn)多少產(chǎn)品，最后，考慮內(nèi)部價值鏈，考慮企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程。49微笑曲線50垂直分工垂直分工是指將產(chǎn)業(yè)鏈按上、中、下游分成幾個環(huán)節(jié)，各廠商實行專業(yè)化。垂直分工的表現(xiàn)是：-專業(yè)化與核心競爭力-外包化-產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)脫節(jié)垂直分工與內(nèi)部垂直一體化5152三戰(zhàn)略本錢動因分析本錢動因是引起本錢發(fā)生的原因。結(jié)構(gòu)性本錢動因執(zhí)行性本錢動因通過對價值鏈的分析，企業(yè)獲得了一種控制本錢的根本方向。但是對于如何從實質(zhì)上降低本錢，就必須分清價值鏈中的本錢有哪些是企業(yè)整體戰(zhàn)略產(chǎn)生的本錢，有哪些是具體經(jīng)營活動中產(chǎn)生的本錢，以確定控制本錢的具體措施。53成本動因經(jīng)營性成本動因戰(zhàn)略成本動因短期變動成本長期變動成本固定成本結(jié)構(gòu)性成本動因執(zhí)行性成本動因返回541．經(jīng)濟規(guī)模2．整合程度3．學(xué)習(xí)與學(xué)習(xí)的溢出4．地理位置結(jié)構(gòu)性本錢動因55〔1〕這些因素的形成常需較長時間，而且一經(jīng)確定是往往很難變動，因此對企業(yè)本錢的影響將是持久的和深遠(yuǎn)的?！?〕這些因素往往發(fā)生在生產(chǎn)之前，其支出屬資本性支出，構(gòu)成了以后生產(chǎn)產(chǎn)品的約束本錢?！?〕這些因素既決定了企業(yè)的產(chǎn)品本錢，也會對企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)經(jīng)營等方面產(chǎn)生極其重要的影響，并最終決定了企業(yè)的競爭態(tài)勢。結(jié)構(gòu)性本錢動因特點561．生產(chǎn)能力運用模式。通過固定本錢影響企業(yè)的本錢水平。2．聯(lián)系〔1〕企業(yè)內(nèi)部聯(lián)系〔2〕垂直聯(lián)系3．時機選擇。企業(yè)掌握時機的能力。4、全面質(zhì)量管理5、員工對企業(yè)的向心力執(zhí)行性本錢動因57執(zhí)行性本錢動因特點：1、與結(jié)構(gòu)性本錢動因相比，執(zhí)行性本錢動因?qū)僦杏^本錢動因，即這些本錢動因是在結(jié)構(gòu)性本錢動因決定以后才成立的本錢動因。2、這些本錢動因因企業(yè)而異，并無固定的因素。3、其形成與改變均需較長時間。58執(zhí)行性本錢動因與結(jié)構(gòu)性本錢動因有著不同的性質(zhì)：結(jié)構(gòu)性本錢動因分析主要是解決決策層問題，解決資源優(yōu)化問題，是前提；而執(zhí)行性本錢動因分析是在企業(yè)根底經(jīng)濟結(jié)構(gòu)既定的情況下，解決績效提高問題，是其持續(xù)。在傳統(tǒng)本錢管理方式下，分析有形本錢動因的目的在于正確計算產(chǎn)品本錢，那么，在戰(zhàn)略本錢管理方式下，分析無形本錢動因的目的在于創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。從無形本錢動因著手來加強本錢管理，創(chuàng)造企業(yè)競爭優(yōu)勢正是戰(zhàn)略本錢管理的精髓所在。59四作業(yè)本錢管理ABC方法的最初目的是克服傳統(tǒng)本錢計算制度對本錢的扭曲，但是后來運用的結(jié)果卻逐漸偏離了庫珀和卡普蘭解決本錢扭曲問題的本意。隨著運用作業(yè)本錢法企業(yè)的逐漸增多，發(fā)現(xiàn)了作業(yè)本錢發(fā)給企業(yè)本錢管理提供了很好的根底，于是，利用作業(yè)本錢信息進(jìn)行預(yù)算管理、生產(chǎn)管理、顧客盈利性分析等作業(yè)本錢管理實務(wù)紛紛涌現(xiàn)，這類實施頗具成效的方法被視為當(dāng)代管理會計“相關(guān)性的再獲〞而受到普遍的贊譽。60作業(yè)本錢管理的內(nèi)容通過對企業(yè)整體本錢的控制與生產(chǎn)經(jīng)營本錢的降低，企業(yè)本錢戰(zhàn)略最終必須表達(dá)在產(chǎn)品競爭力上，落實在產(chǎn)品生命周期各個階段的本錢控制上。作業(yè)本錢管理主要包括兩大內(nèi)容：產(chǎn)品分析作業(yè)分析61產(chǎn)品分析1、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線2、產(chǎn)品定價3、客戶盈利能力分析4、產(chǎn)品替代5、重新設(shè)計產(chǎn)品6、削減產(chǎn)品621、產(chǎn)品獲利能力的鯨魚曲線許多公司用傳統(tǒng)的本錢系統(tǒng)提供的信息，盲目增加產(chǎn)品品種，使其產(chǎn)品過于顧客化和過多地為顧客效勞。他們沒有看到為實現(xiàn)產(chǎn)品多樣性、顧客化和顧客效勞所制定的決策是怎樣導(dǎo)致過高的間接費用和輔助資源費用的。63累積銷售曲線圖

銷售收入比重110%90%70%50%30%10%010%50%70%30%銷售品種比重642、產(chǎn)品定價管理會計實務(wù)羅克韋爾國際公司的本錢扭曲653、客戶盈利能力分析客戶盈利能力分析關(guān)注的是客戶個體或客戶群在獲利能力方面的差異。雖然這是管理會計領(lǐng)域的一個新課題，但它絕對重要。管理人員必須確信對公司做出了相當(dāng)大奉獻(xiàn)的客戶得到了足夠的重視。一個能夠報告客戶獲利能力的會計信息系統(tǒng)將幫助管理人員完成這一任務(wù)。66哪些顧客能帶來大的利潤購置量大的顧客常常相求相當(dāng)多的效勞和很大的價格折扣，從而減少了公司的獲利水平。購置量小的顧客支付全價，效勞也少，但是，交易時間和費用大。中等規(guī)模的顧客能接受良好的效勞，支付的價格接近全價，常常是最有利可圖的顧客群。為公司帶來最大利潤的并不是最大的顧客。67P1P2P3P4高盈利產(chǎn)品盈利產(chǎn)品虧損產(chǎn)品無利潤產(chǎn)品C1++

+高盈利顧客C2

+-

無利潤顧客C3+

--虧損顧客產(chǎn)品顧客顧客/產(chǎn)品盈利性分析〔工具〕或提高P3或P4的價格或只向其銷售P1產(chǎn)品或今后終止與其交易68企業(yè)創(chuàng)造價值能力越大內(nèi)部運作越有效競爭優(yōu)勢(顧客優(yōu)勢)越大獲利水平越高69顧客分類坐標(biāo)

企業(yè)獲取的盈利高盈利低盈利A鉑金B(yǎng)黃金C鐵D鉛低本錢高本錢效勞顧客的本錢中國人最擅長關(guān)系，但美國人研究了CRM，變成了工具，軟件。704、產(chǎn)品替代在許多情況下，顧客對于需要耗用高本錢的產(chǎn)品的一些特性是冷淡的。他們可能希望有一支紫紅色的筆，但一支已經(jīng)大量生產(chǎn)的紫色筆因其價格較低，也許就會很好地滿足顧客。如果一位顧客不愿意為獨特產(chǎn)品付出50%的價格溢價，產(chǎn)品的銷售代理就可以向其顯示一種相同功能的現(xiàn)有產(chǎn)品，也可以滿足其技術(shù)上的要求，而這種產(chǎn)品不需要付出價格溢價。715、重新設(shè)計產(chǎn)品產(chǎn)品分析還包括產(chǎn)品的設(shè)計。有資料說明：產(chǎn)品本錢的60%-80%，在產(chǎn)品設(shè)計階段就已經(jīng)確定了；產(chǎn)品本錢的90%-95%在產(chǎn)品工藝流程階段就已經(jīng)確定了。產(chǎn)品一旦投入生產(chǎn)，降低本錢的潛力就不大。此外，不同的設(shè)計會有不同的作業(yè)鏈，因而會有不同的本錢，所以產(chǎn)品的設(shè)計不僅要考慮顧客的需求，還要考慮作業(yè)鏈的問題。726、削減產(chǎn)品

上面介紹的方法都是將不獲利產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)楂@利產(chǎn)品的方法，如果上述方法不能奏效，那么管理者將不得不采取最后的方法，終止不獲利產(chǎn)品的生產(chǎn)。有時即使有些產(chǎn)品不能獲利，但銷售人員也不愿放棄。他們認(rèn)為，這些產(chǎn)品是對獲利產(chǎn)品的補充。從滿足顧客需要和銷售的角度來講，企業(yè)必須擁有全面的產(chǎn)品線。在這種情況下，如果不獲利產(chǎn)品確實能夠增加整體產(chǎn)品的獲利性，通過不獲利產(chǎn)品和獲利產(chǎn)品組合能使企業(yè)利潤到達(dá)最大化，可以繼續(xù)對不獲利產(chǎn)品進(jìn)行生產(chǎn)和銷售。否那么，要對之進(jìn)行停產(chǎn)處理。73作業(yè)分析1、消除作業(yè)2、選擇作業(yè)3、作業(yè)共享74

NVANVAVANVAVANVAVA

1、消除作業(yè)VA=增值活動NVA=非增值活動目標(biāo)：減少或去消除那些不增加價值的活動

存儲操作移動和操作存儲包裝和收貨原材料1等待2產(chǎn)成品發(fā)運75不增值作業(yè)的類型舉例儲存：材料、在制品、完工產(chǎn)品的存儲很顯然是非增值作業(yè)，很多公司已經(jīng)采用適時制來減少購貨或生產(chǎn)的庫存，甚至消除存貨。等待工作：空閑時間并不增加產(chǎn)品價值。減少人們等待工作時間，可以減少等待時間本錢。生產(chǎn)過程：管理人員應(yīng)對整個生產(chǎn)過程進(jìn)行研究，包括從購貨、生產(chǎn)、檢驗、以至裝運的整個過程。他們應(yīng)該能確認(rèn)出哪些作業(yè)不增加產(chǎn)品價值。762、選擇作業(yè)從一系列可選擇的作業(yè)中選出最有效的。不同的策略經(jīng)常產(chǎn)生不同的作業(yè)，例如不同的產(chǎn)品銷售策略，會產(chǎn)生不同的銷售作業(yè)，而作業(yè)必然產(chǎn)生本錢，因此每項產(chǎn)品的銷售策略會引發(fā)不同的本錢。在產(chǎn)品設(shè)計中也有這種情況，不同的產(chǎn)品設(shè)計會有不同的作業(yè)鏈，也會有不同的本錢，因此要選擇本錢最低的作業(yè)鏈。773、作業(yè)共享通過以更效率的方式結(jié)合現(xiàn)有作業(yè)的職能取得更大的收益。例如在幾類相關(guān)產(chǎn)品中使用相同部件，而不是每類產(chǎn)品都設(shè)計特殊的部件。通過制造單元、多技能工人降低直接人工本錢。生產(chǎn)外包78將核心工作放在本企業(yè)

兩頭在內(nèi)，中間在外開發(fā)設(shè)計市場銷售制造79小結(jié)傳統(tǒng)本錢管理重在治病現(xiàn)代本錢管理重在防病80第三局部企業(yè)本錢管理的案例解析81美國西南航空公司

的本錢管理之道82美國西南航空公司的歷史資料１９６７年開始籌建；１９７１年正式運營；１９７３年只擁有４架飛機，只飛３個城市〔達(dá)拉斯、休斯頓、圣安東尼奧〕；７０年代，只將精力集中在得克薩斯州之內(nèi)的短途航班；８０年代以得州為基地向外擴張，先后開通了與得州比鄰的４個州的短途航班，繼而開通進(jìn)一步向外輻射的新航線１９９５年，航線已涉及１５個州３４座城市，擁有１４１架客機如今，已成為美國第四大航空公司，(前三名：夏威夷、JETBLUE、AIRTRAN〕每天提供超過2700個航班，運送將近6400萬名旅客。?財富?雜志稱其為“有史以來最成功的航空公司〞83在全美航空業(yè)開展歷程中，所有航空公司都面臨了政治、經(jīng)濟方面或是一些不可預(yù)料的阻礙。例如：經(jīng)濟衰退、石油危機、海灣戰(zhàn)爭、９１１事件等。９０年代以來，美國航空業(yè)赤字總額累計達(dá)８０億美圓。３家有名的航空企業(yè)——西方、大陸、中途紛紛破產(chǎn)。而西南航空公司的優(yōu)越表現(xiàn)一如既往。1992年它的營業(yè)收入增長率為25%。2000年的總營運收入到達(dá)56億美元，純利潤大約為6.3億美元。84同期航空業(yè)與經(jīng)濟波動的關(guān)系85戰(zhàn)略本錢管理的方法本錢的節(jié)約來自于一步步對流程和工作量的分析：工作量和本錢結(jié)構(gòu)改進(jìn)工作的資源成果分析各功能塊、業(yè)務(wù)活動和流程、動態(tài)本錢(固定本錢與變動本錢)確認(rèn)低價值的工作〔返工、重復(fù)、不需要的等〕確認(rèn)出使得一些效勞無法進(jìn)行的因素找出這樣的時機來：

－簡化 －標(biāo)準(zhǔn)化

－自動化－刪減

－加速－外包

－少做－多做制定好的信息獲取流程來推動好的決策產(chǎn)生本錢降低產(chǎn)出提高效勞水平提高86西南航空2001年財務(wù)狀況簡表SouthwestbytheNumbersRevenue,2001$5.38billionNetIncome,2001$511.1millionPassengerscarried,200164,446,773Averagelengthofpassengerhaul715milesTripsflown,2001940,426Averagepassengerfare$82.84NumberofEmployeesatperiod-end

33,149Sizeoffleetatperiod-end3662001年，美國經(jīng)濟疲軟，“9·11〞事件又使航空運輸業(yè)雪上加霜，當(dāng)時美利堅、聯(lián)合航空公司虧損均超過50億美元，而西南航空公司卻獲得純利7.5億美元。87在2001和2002兩年中，美國八家主要航空公司的經(jīng)營情況是：美洲公司虧損52.7億美元，聯(lián)航虧損63.6億美元，德爾塔公司虧損24.9億美元，西北公司虧損12.2億美元，大陸航空公司虧損5.5億美元，西南航空公司盈利7.5億美元，美國航空公司虧損37.6億美元，美國西部航空公司虧損5.8億美元。在美國各大航空公司仍在減少運力大量裁員以求生存的2003年第一季度，西南公司又盈利2400萬美元，比2002年同期的2100萬美元增長了1.43％。經(jīng)營總收入為13.5億美元，也比去年同期的12.6億美元增長了7.5％。88為此，在對航空公司經(jīng)營和競爭力進(jìn)行評價方面擁有權(quán)威地位的美國?財富?雜志給予西南航空公司極高的評價，連續(xù)7年把它評為美國最受贊賞和最具競爭力的航空公司。目前該公司已經(jīng)成為美國第四大航空公司。該公司規(guī)模比別人小好幾倍，但是他的市值是美國三大航空公司之和。美國票價最低廉的航空公司、美國員工薪資最高的航空公司、美國獲利最高的航空公司89連續(xù)30多年有盈餘1973年以來年年都賺錢的航空公司獲利率平均每年5%，是業(yè)界最高的90西南航空之所以敢于在航空業(yè)不景氣時拓展市場，與公司的本錢管理是分不開的。91一、戰(zhàn)略定位西南航空公司的成功源于追求差異化的市場定位。它是世界上唯一一家只提供短航程、高頻率、低價格、點對點直航的航空公司。在美國相對成熟的航空市場，利潤較高的長途航線根本被瓜分，利潤較薄的短途航線因單位本錢高無人問津。惟有西南航空審時度勢，選擇了以汽車為競爭對手的短途運輸市場，實現(xiàn)了與其他航空公司的差異化競爭。92低價策略

從開業(yè)的第一天起，西南航空就認(rèn)為低價和優(yōu)良的效勞會開拓更多的市場，并以此向大公司的高價策略提出挑戰(zhàn)。公司的策略是在任何的市場環(huán)境下，都要保持最低的票價。按照傳統(tǒng)的經(jīng)商原那么，當(dāng)飛機每班都客滿，票價就要上漲。但是西南航空在載客增加時不提價，而是增開班機擴展市場。有時候，西南航空的票價比乘坐陸地的運輸工具還要廉價。93決策的持久性堅持“短航線〞是突出差異的關(guān)鍵。1990年，美國５１個城市懇請西南航空為自己設(shè)立辦事處，而西南航空荏苒不受干擾地嚴(yán)格依據(jù)自己短程、低價的定位對航線進(jìn)行嚴(yán)格的篩選。94二、西南航空公司作業(yè)蓮美西南航空公司的流程設(shè)制客戶：購票上機場登機尋座飛行途中下機赴目的地公司：網(wǎng)上購票選擇交通不堵塞的機場靈活就座取消免費點心統(tǒng)一機型方便使用和維修95選用單一的機型。只購置波音７３７，不搞豪華鋪張的內(nèi)裝修，機艙內(nèi)沒有電視和耳機。單一機型能最大限度提高飛機利用率，每個飛行員都可駕駛所有飛機。簡化管理，降低培訓(xùn)、維修、保養(yǎng)本錢。作為使用同一機種的忠誠顧客，在向波音公司購置飛機時可獲得更多折扣。此外，“西南〞將飛機大修、保養(yǎng)等非業(yè)主業(yè)務(wù)外包，保持地勤人員少而精。96西南航空公司盡可能選用起降費、停機費較低的非樞紐機場，不僅直接降低中轉(zhuǎn)費用，而且也能確保飛機快速離港。增加飛機在空中飛行的時間，就是增加掙錢的時間。97精簡的業(yè)務(wù)流程運作

由于西南航空提供中短程的效勞，因此飛機在降落與起飛之間的周轉(zhuǎn)次數(shù)就比較多，這實際上構(gòu)成了西南航空在與提供遠(yuǎn)程效勞的公司競爭中的一個劣勢。為此，西南航空的做法是在一線員工中間建立一生種團隊合作關(guān)系，行李員、乘務(wù)員、飛行員和其他地勤人員一起參與旅客登機和下機。在西南航空，每架飛機僅僅需要90名員工就可以開航。這比其它航空公司幾乎少用一倍的員工。一般只有４個地勤人員提供飛機檢修、加油、物資補給和清潔等工作98提供化繁為簡、顧客滿意的效勞不設(shè)頭等艙，單一艙位機艙座位按照先到先就座的原那么，先到的旅客可以有更多的座位選擇機艙內(nèi)不供給正餐，只提供花生或普通飲料直接將飲料和食品放登記口讓旅客自取99登機卡是塑料的，并由專人在倉門口負(fù)責(zé)收回,反復(fù)使用,所以本錢不高建立自動驗票系統(tǒng)不提供集中訂票效勞以上有特色的措施使得“西南〞進(jìn)一步節(jié)約本錢，并且使其７０％的飛機滯留機場的時間只有１５分鐘，其他航空公司需要１－２個小時。100密集的班次

西南航空主要以飛短程航線為主。因為乘客通常在1小時航程內(nèi)的城市間飛行，每天需要有許多班機起降供他們選擇。西南航空以密集的班次著稱，它會在一些熱門航線上比其它的競爭者開出兩倍或者更多的航班。

西南航空認(rèn)為飛機只有在空中才能賺錢，

一天能飛更多的班機就能賺更多的錢，

而且能降低更多單位本錢。根據(jù)2000年的統(tǒng)計顯示，西南航空的飛機平均每天有8次飛行，飛機的使用時間是12小時。101低成本使用單一機型（波音737）使用二級機場飛行短途航線15分鐘轉(zhuǎn)向時間無食物不保留座位不設(shè)旅行社定票服務(wù)差異化注重顧客滿意度為商務(wù)旅行提供新的服務(wù)（電話和傳真）員工全心全意為顧客著想美國西南航空公司低本錢/差異化集成戰(zhàn)略3、公司收支平衡做得相當(dāng)好西南航空的方針是確保不要過分?jǐn)U張，既不大規(guī)模舉債，也從不放松對本錢的控制。1999年，國際油價大幅下跌，最低的時候只有每桶10美元。公司員工一度變得大手大腳起來，非燃料開支增加了22%。針對這種情況，西南航空立即采取了兩大措施：一是要求員工削減非燃料支出，公司董事長親自給員工寫信要求每人每天節(jié)省5美元，使開支當(dāng)年削減了5.6%。二是提倡節(jié)省燃油，大大減少了公司的用油量，因此當(dāng)后來油價升到每桶22美元甚至更高時，西南航空已經(jīng)有了充分的對策準(zhǔn)備。1034、適度的負(fù)債2002年底，西南航空手頭有15億美元現(xiàn)金，負(fù)債水平是全行業(yè)最低的。這就使它能夠在競爭對手因經(jīng)濟不景氣或油價大漲等其他不利因素迫使其收縮業(yè)務(wù)之際采取擴張戰(zhàn)略。近些年來，西南航空業(yè)務(wù)領(lǐng)域由短途航運業(yè)務(wù)逐步擴展至更多的長途航運市場，并將低票價引入跨洲際的航空效勞，其中很多業(yè)務(wù)都是在其他航空公司收縮業(yè)務(wù)時而蠶食的。1045、使用躲避風(fēng)險措施緩解了高油價的沖擊該公司2005年度凈賺5.48億美元，在2004年度凈利潤3.13億美元的根底上增加了令人咋舌的75.1％。利潤大幅上漲是因為公司廣泛使用躲避風(fēng)險措施緩解了高油價的沖擊。由于國內(nèi)飛機使用的燃油主要依靠進(jìn)口，而各大航空公司并不能獨立直接購置，只能由中航油統(tǒng)一供給，導(dǎo)致燃油使用本錢一直大大高于境外航空企業(yè)。1056、加速資產(chǎn)周轉(zhuǎn)業(yè)內(nèi)許多專家可能不理解西南航空公司的價值鏈，許多人會說"航空配餐"、"飛機維護"是利潤非常豐厚的板塊，為何不做呢？但在美國哪個市場經(jīng)濟興旺的國家，自己做配餐，等于在自己花出去的本錢中賺取局部的利潤。就象您拿出去100元，但回收回來40元，好似您在配餐中賺取了40元，其實您損失的還不僅僅是100元。因為配餐需要的廠房人員設(shè)備都是你的本錢支出，而需要增加人員的培訓(xùn)費用，人工支出也需要本錢，而支援這些人員的支援后勤、行政、培訓(xùn)、人力資源等人員更需要本錢。如此算來，本錢可能要800元以上了。為了提供一個5元的航空餐食，航空公司可能花費100多元的本錢，還可能引來投訴等麻煩。

106組織文化1.降低本錢、降低票價2.員工第一、顧客第二3.增加員工的歡樂與家庭氣氛4.放手讓員工去做1077、適時的并購無論在經(jīng)濟景氣的時候，還是在經(jīng)濟衰退的時候，西南航空公司靠著其簡單的價值提供獲得了不簡單的利潤回報。即使在航空業(yè)界大幅度低迷的景況下，它反而又抓住了時機，一舉買金290架737，在別人退縮的市場空間中填上自己的飛機。1088、基于平衡計分卡的財務(wù)管控戰(zhàn)略地圖平衡計分卡行動計劃流程：運營管理主題：地面周轉(zhuǎn)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算·盈利性·收入增長·減少飛機·市場價值·座位收入·飛機租賃成本·30%CAGR·20%CAGR·5%CAGR·吸引和保持更多的客戶·航班準(zhǔn)時·最低票價·回頭客數(shù)量·客戶數(shù)量·FAA準(zhǔn)時到達(dá)率·客戶排序·70%·每年提高12%·第1名·第1名·實施CRM系統(tǒng)·質(zhì)量管理客戶忠誠項目·$×××·$×××·$×××·快速地面周轉(zhuǎn)·降落時間·準(zhǔn)時起飛·30分鐘·90%·周轉(zhuǎn)期最優(yōu)化·$×××·開發(fā)必要的技能·開發(fā)支持系統(tǒng)·地面員工與戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致·戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度·信息系統(tǒng)可用性·戰(zhàn)略意識·地面員工持股比率·第1年70%第3年90%第5年100%·100%·100%·100%·地面員工培訓(xùn)·完成員工安排系統(tǒng)·溝通項目·員工持股計劃·$×××·$×××·$×××·$×××預(yù)算總額$××××利潤和RONA吸引和保持更多的客戶效勞準(zhǔn)時快速地面周轉(zhuǎn)最低票價地面員工協(xié)調(diào)一致減少飛機收入增長戰(zhàn)略工作舷梯管理戰(zhàn)略系統(tǒng)員工安排109地面員工培訓(xùn)行動方案與預(yù)算負(fù)責(zé)人：張三期限：2005.1～2005.12資源投入：五位培訓(xùn)講師5×$5000=$25000預(yù)期收益2006年2007年Q1Q2Q3Q4Q1Q2Q3Q4對戰(zhàn)略主題的影響：提高員工必要技能110ENDPresentedbyTeamFour111問題1.美國航空產(chǎn)業(yè)分析的根本結(jié)論如何?2.西南航空公司的主要競爭策略是什么?3.西南航空公司如何保持其競爭優(yōu)勢?112ZARA的本錢管理113全世界開展最好的服裝企業(yè)在哪？很多人都說出了同一個答案：法國?！板e！你們所能想得到的答案都是錯的！〞郎咸平給所有聽眾一個下馬威，當(dāng)大家一頭霧水時，郎脫口而出“西班牙〞。案例是關(guān)于一家叫ZARA的時裝企業(yè)，它是目前世界上開展得最好的服裝生產(chǎn)廠商，它出現(xiàn)在行業(yè)環(huán)境并不優(yōu)良的西班牙，它在生產(chǎn)過程中爆發(fā)出很多人想不到的創(chuàng)造力，其成功原因只有一個——抓住了時裝行業(yè)的本質(zhì)。114一、ZARA的盈利模式和行業(yè)本質(zhì)二、ZARA的供給鏈管理三、ZARA的本錢管理方法內(nèi)容115“垂直整合〞式的生產(chǎn)管理“一站式購物〞的銷售管理“三位一體〞的設(shè)計與訂單管理“掌握最后一公里〞的配送管理快速時尚ZARA模式的特點116何謂供給鏈？供給鏈?zhǔn)巧a(chǎn)及流通過程中，涉及將產(chǎn)品或效勞提供給最終用戶活動的上游和下游企業(yè)所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。ZARA的供給鏈管理117傳統(tǒng)SPA的供給鏈運作“少款式，大批量，不斷貨〞的傳統(tǒng)流水線生產(chǎn)方式，通過大量翻單生產(chǎn)、銷售限定品種的好銷款式來追求規(guī)模效益。例如：美國的休閑牌GAP,日本的休閑服裝品牌UNIQLO，還有ZARA的效仿者、日本女裝企業(yè)HONEYS。ZARA的供給鏈管理118ZARA的本錢管理ZARA通過對每個環(huán)節(jié)加以本錢控制，實現(xiàn)總運營本錢的控制，實現(xiàn)整體戰(zhàn)略模式——平價時尚119第四局部現(xiàn)代本錢管理操作建議贏在戰(zhàn)略120一、本錢管理操作建議二、幾點總結(jié)三、總結(jié)陳詞121

您的企業(yè)現(xiàn)在身處

哪個管理階段？??122中國制造企業(yè)憑著低廉的勞動力本錢、原材料本錢和環(huán)境本錢，獲得了高速成長，但這也造就了中國企業(yè)對粗放式經(jīng)營的路徑依賴。尤其是寬松的環(huán)境法律法規(guī)、消費者主權(quán)意識和環(huán)保意識的淡薄，使得中國制造企業(yè)在一種缺乏磨難和限制的環(huán)境下生產(chǎn)“蘿卜賣快了不洗泥〞的產(chǎn)品，并迅速成長起來。這種寬松的經(jīng)營環(huán)境從另一個角度看不是福音而是詛咒，一旦經(jīng)營環(huán)境變得不那么寬松(本錢升高、人民幣升值、產(chǎn)品出口遭遇“綠色壁壘〞)，很多企業(yè)就發(fā)現(xiàn)自己難于應(yīng)對。這是中國制造為什么目前“突然〞面對巨大挑戰(zhàn)的原因。1231、利用零基預(yù)算砍掉日常開支

2、注意戰(zhàn)略本錢動因3、管好你的采購和銷售部門4、精確的銷售預(yù)測和良好的定價策略5、砍掉三類客戶6、改進(jìn)生產(chǎn)流程降低庫存7、本錢委員會8、推行價值工程現(xiàn)代本錢管理的操作性建議1241、利用零基預(yù)算砍掉日常開支被人忽略的零基預(yù)算砍汽車、費、應(yīng)酬費、銷售費，砍辦公設(shè)備要因崗設(shè)人，而不能因人設(shè)崗。那些在企業(yè)本錢構(gòu)成中占據(jù)重大比例的本錢工程以及企業(yè)管理相對薄弱的環(huán)節(jié)，應(yīng)該成為企業(yè)本錢控制中重點分析和改進(jìn)的對象，它們提升的空間往往較大，針對性地改善它們的表現(xiàn)會帶來明顯的效果。125經(jīng)營者從三個方面理解本錢降低：一是提升營業(yè)規(guī)模，很多投入是固定本錢的投入，如果形不成規(guī)模，就無法降低本錢，聯(lián)想收購?fù)闕BMPC之后，將形成更強的規(guī)模效應(yīng)；二是提升效率，低本錢，低工資，不見得高效率；第三才是壓低本錢與費用。經(jīng)營者不應(yīng)該單純地看直接本錢，而應(yīng)該看相對于銷售額的比率。1262、注意戰(zhàn)略本錢動因1、決策往往先天性地決定了企業(yè)本錢水平,決定了企業(yè)的競爭力上下。2、商業(yè)模式人們都知道直銷模式是戴爾取得成功的法寶之一，要強調(diào)的是直銷模式是手段而不是目的。低本錢是戴爾的核心競爭優(yōu)勢之一，直銷模式根本目的還是要節(jié)約本錢。3、投資戰(zhàn)略今天的投資是未來的本錢之源127節(jié)約的本錢就是利潤。這并不是說，本錢控制并不需要任何投入，但這種針對本錢控制的投資，不確定性和風(fēng)險都比較低。也確實有很多本錢控制的方法是不需要任何投資的，如消耗性資源的節(jié)約、管理模式的改進(jìn)所帶來的管理費用降低等。1283、管好你的采購和銷售部門在企業(yè)里，采購部門常?？刂浦?0％—50％的銷售本錢金額，減少材料本錢也許是整個降低本錢方案中最有效的一步。必須保持商品庫存所用的本錢和使商品能夠穩(wěn)定地銷售所得到的利益兩者之間實現(xiàn)平衡。——及時制招標(biāo)采購戰(zhàn)略性采購框架協(xié)議原料基地建設(shè)營銷本錢的控制是普遍性企業(yè)難題129海爾集團自1998年開始進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程再造，成立物流推進(jìn)本部，實行統(tǒng)一集中采購，采購人員從1000多人減少到100多人，供給商從2336家優(yōu)化到840家，2002年，全球500強中44家是海爾的供給商。由于采購制度的變革，