扁平化組織的組織模式架構

扁平化組織的組織模式架構本文通過對扁平化組織起因及其對公司管理的影響分析，提出了扁平化組織的內部組織應以知識團體為主，外部組織應以公司間的知識合作，特別是知識聯(lián)盟作為重要的模式架構。一、知識經濟和扁平化組織的興起近年來，隨著信息技術的不停創(chuàng)新和在全社會范疇的廣泛應用，知識在社會經濟生活中作用的不停提高和加強，人類社會正在步入知識經濟時代。正如德魯克(Drucker)于60年代在《后資本主義社會》中指出的，我們正在進入“知識社會”，在這個社會中最“基本的經濟資源”不再是資本、自然資源和勞動力，而是知識?！爸R是一種能夠變化某些人或者事物的信息(information)，這既涉及使信息成為行動基礎的方式，也涉及通過對信息的使用使某個個體(或機構)有能力進行變化或進行更為有效的行為的方式”(Drucker，1993)。知識經濟是一種宏觀層面的范疇，而構成知識經濟微觀主體的公司的性質也在發(fā)生變化.90年代以來，隨著著社會經濟的重大變化，曾經普遍采用的科層制組織模式正在被一種新型的扁平化組織模式所取代。1．扁平化組織的特性所謂扁平化組織構造，就是一種通過減少管理層次，壓縮職能機構，裁減人員而建立起來的一種緊湊而富有彈性的新型團體組織，它含有敏捷、靈活、快速、高效的優(yōu)點。在知識經濟時代，信息技術的發(fā)展使得知識在管理者與勞動者之間共享，公司組織等級構造已不再受到管理幅度的限制，縱橫交錯的信息渠道造就了這種嶄新的組織構造。因此，扁平化組織是一種靜態(tài)構架下的動態(tài)組織構造，其最大的特點就是等級型組織和機動的計劃小組并存，含有不同知識的人分散在構造復雜的公司組織形式中，通過凝縮時間和空間，加速知識的全方位運轉，以提高組織的績效。其典型特性是：(1)圍繞工作流程而不是部門職能來建立組織構造；(2)縱向管理層次簡化；(3)公司資源和權力側重于基層；(4)顧客需求驅動。扁平化組織的競爭優(yōu)勢在于不僅減少了公司管理的協(xié)調成本，同時還大大提高了公司對市場和顧客的反映速度及滿足市場與顧客需要的能力。不難預言，扁平化組織是知識經濟時代獨具特色的組織創(chuàng)新。2．西方公司組織構造扁平化的緣由自工業(yè)革命以來，英國經濟學家亞當·斯密的勞動分工理論幾乎始終成為傳統(tǒng)的西方公司組織構造設計的核心，并由此逐步形成了含有絕對統(tǒng)治地位的傳統(tǒng)的公司組織形式——科層制組織。這種組織形式，以提高勞動生產率為目的，特別強調分工，其組織構造形式，從縱向看，是一種等級分明的權力金字塔，組織被劃分為若干層次，處在金字塔塔頂?shù)母邔庸芾砣藛T通過管理的“等級鏈”控制著整個組織；從橫向看，組織被分解為若干個并列部門，每一種部門負責一種專門的工作，按照部門的職能，各司其職，各自獨立。這種組織，縱向是一種以等級為基礎，以命令控制為特性的金字塔構造，橫向是一種以“直線組織”為支柱、以部門職能為核心的框架構造。它的基本運行法則是上層決策、中層管理、基層執(zhí)行。這種等級分明、分工精細的組織在過去一種相稱長的歷史時期曾經起到了提高勞動生產率、提高質量和減少成本的主動效果。但它只適合于以前市場經濟和條件相對比較穩(wěn)定的時代。那時，由于信息傳遞的不暢，加上工人受的教育普通不多，因此公司需要建立這樣一種體系來收集管理信息，并對工人實施監(jiān)督。90年代以來，西方公司面臨的經營環(huán)境也發(fā)生了巨大變化，多層次的金字塔型科層組織已顯得笨重、緩慢而缺少靈活性和人情味。而扁平化組織是組織模式的根本性變化，通過減少管理層次、壓縮職能機構、裁減冗余人員而建立公司的縱橫向都比較緊湊的扁平化構造，使得組織變得靈活、敏捷、快速、高效，從而使公司在變化莫測的市場經濟競爭中立于不敗之地，正如科特所評價的那樣：“一種有更多代理即有一種平坦層次構造的組織，比一種在構造中層有臃腫構造的組織處在更有利的競爭地位”。3．西方公司組織構造扁平化的理論淵源組織扁平化的理論淵源最早可追溯到新制度經濟學，以1937年科斯《公司性質》為開端，之后，又由阿爾欽、德姆賽茲、威廉姆森等人加以拓展的新制度經濟學提出了公司乃“一系列合約的聯(lián)結”的命題，指明了公司的合約聯(lián)結性質決定了公司并非必然是等級分明的科層組織。1990年哈默和錢皮提出革命性公司再造概念，通過對公司的流程、組織構造、文化等進行徹底的急劇的重塑，以達成績效的飛躍。哈默認為，公司再造就是從根本上打破傳統(tǒng)的、建立在縱向勞動分工和橫向職能分工的運作體系，提出以新設計和重建的作業(yè)程序(流程)作為公司組織構造基礎的組織形式。美國麻省理工學院專家維斯特尼和馬林等人總結了管理界對再造后“新組織”的敘述，認為“新組織”有網絡化、扁平化、靈活化、多元化、全球化等特點。1997年道赫德總結：“90年代激烈的全球競爭造成了兩類不同性質的組織創(chuàng)新，一類是以減少成本為目的，另一類則是以提高公司核心能力為目的的。后者突出的體現(xiàn)為使組織更加扁平化、更具柔性和發(fā)明性?！?．組織構造扁平化對公司管理的影響(1)公司在勞動分工基礎上，更強調系統(tǒng)觀念。組織構造扁平化，旨在讓員工打破原有的部門界限，繞過原來的中間管理層次，從而以群體和協(xié)作優(yōu)勢贏得市場主導地位，因此系統(tǒng)和協(xié)作觀念是貫穿扁平化組織組建和運作的核心概念。正如系統(tǒng)學家馮·伯塔朗菲指出的那樣，一種公司組織是一種由許多互相作用的部分構成的開放系統(tǒng)，管理人員應用系統(tǒng)辦法就能夠闡明系統(tǒng)目的，擬定評價系統(tǒng)工作成績的原則，并把公司同多個環(huán)境系統(tǒng)更加好地聯(lián)系起來。(2)減少中間層，造成“中層革命”。美國管理學家德魯克指出：“組織不良最常見的病癥，也就是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織構造上一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈”。面對組織規(guī)模的擴大，傳統(tǒng)組織理論認為，由于管理者受精力、知識、能力、經驗的限制，所能管理的下屬人數(shù)是有限的。因此，惟有增加管理層次才干實現(xiàn)對人員的管理和控制。然而當代信息技術的發(fā)展使得信息、知識的共享可通過計算機網絡得以完畢，溝通的順暢直接造成原先承當上傳下達任務的中層管理人員人數(shù)的大大減少，帶來“中層革命”。(3)知識的影響力凸現(xiàn)并日益加強。扁平化組織中，影響力并非完全來自職權，知識、信息、人格魅力等有時往往超越職權的影響范疇，在決策和日常運作過程中發(fā)揮更大的作用。(4)靈活指揮。統(tǒng)一指揮原則似乎已成為管理的金科玉律。但組織相對簡樸時，這一原則顯然是合乎邏輯的。但隨著組織規(guī)模的擴大，統(tǒng)一指揮原則經常無法實現(xiàn)，而靈活指揮成為公司控制過程的靈魂。(5)分權。與扁平化相輔相成，分權成為一種必然趨勢，柯達公司總裁羅伯特說：“過去我們的機構臃腫龐大……惟一能使我們發(fā)揮協(xié)調作用的方法是縮小機構”。(6)加大控制幅度。信息化、計算機化帶來的間接控制與指揮使控制幅度加大，從而也使“中層革命”和扁平化成為一種現(xiàn)實。二、扁平化組織模式新架構扁平化組織構造本身的特性以及嬗變過程，本質上規(guī)定其必須對傳統(tǒng)工業(yè)公司的組織模式進行變革。近年來，適應內外部環(huán)境激烈變化而出現(xiàn)的扁平化趨勢，不僅使金字塔型的傳統(tǒng)組織模式正在失去效力，并且，使公司與公司之間的組織模式也在發(fā)生變化。貫穿于內、外組織變革過程的，是扁平化組織特有的知識共享和部門、組織間的協(xié)作。1．扁平化組織的內部組織模式知識團體構成了扁平化組織內部組織的基礎。美國出名管理學家德魯克指出，“由于當代公司組織由知識化專家構成，因此公司應當是由平等的人、同事們形成的組織。知識沒有高低之分，每一種人的業(yè)績都是由他對組織的奉獻而不是由其地位高低來決定的。因此當代公司不應當是由老板和下屬構成的，必須是由平等的團體構成的。”扁平化組織本質上可被視為是一知識體系，其競爭優(yōu)勢的建立重要在于如何通過在一種精益的組織內，對組織所擁有的知識、信息進行整合、發(fā)明和管理，從而更直接地面對市場、面對顧客。為了支持這種知識、信息的整合、發(fā)明和管理，扁平化組織內部不是以職能為單位，而是形成一種個動態(tài)的知識團體，這種團體將個體和組織結合起來，增進顧客知識的顯性化和實體化，最后形成完整、統(tǒng)一的市場知識和轉化機制。根本上講，扁平化組織的運作核心就是通過這種知識團體的自我管理，不停釋放整體知識能量，進而實現(xiàn)公司價值發(fā)明空間的創(chuàng)新和拓展。(1)知識團體運作的基礎。團體之因此能成為扁平化組織構造的基礎，其實是同扁平化組織基本特性有關的，在扁平化組織中，人力資源成為組織的第一資源，而人力資源的本質就是凝聚在人身上的知識、信息、技能等。扁平化組織對人力資源的高規(guī)定，使得知識員工成為公司知識(特別是市場知識和顧客知識)的重要載體，決策中心下移造成的組織分權化和扁平化，共同增進了團體替代科層。(2)團體組員角色的專家化。知識團體運作的目的追求知識、信息的共享、轉化和創(chuàng)新，為了達成這種目的真正依靠的只有是自我管理的知識專家。這種專家化規(guī)定知識團體組員知識的互補性，由于，團體項目任務的完畢需要不同的專門知識，例如一種戰(zhàn)略咨詢項目需要營銷、生產、人力資源等有關領域的知識，知識團體組員都應當有自己特長的領域，團體任務的完畢需要這些不同領域的專家協(xié)作，協(xié)作過程同時也是互相學習的過程和知識的共享、轉化和傳新過程，通過不同領域的專家進行面對面的工作交流，交叉知識的產生其實就是知識的創(chuàng)新。因此，知識團體組員角色的專家化是團體知識鏈能力放大機制的前提和基礎。(3)設定團體目的。作為扁平化組織特定的知識鏈主體，知識團體必須擁有自己的知識目的。同時，作為組織的一種基本單位，團體的知識目的必須符合扁平化組織的總體知識發(fā)展的規(guī)定，或者說團體知識鏈的效率體現(xiàn)必須要滿足組織整體的知識演化目的。因此，設定團體目的，既是團體的共同愿景，有助于團體本身知識的穩(wěn)固和創(chuàng)新，更為重要的是，能夠實現(xiàn)與組織知識鏈的有效整合，獲得知識的協(xié)同效應。(4)建立支持構造。知識團體作為扁平化組織內部的組織基礎，必然涉及與公司整體的接口。在設定團體目的時，規(guī)定團體目的同公司目的保持一致，但在執(zhí)行過程當中，存在許多不可控因素，為了進行協(xié)調以最大程度發(fā)揮團體的知識能量，完善團體的外在組織支持構造將非常重要。扁平化組織的團體模式是以知識鏈團體為工作核心，同時有高層知識團體進行協(xié)調，專家系統(tǒng)進行必要的支持。2．扁平化組織的外部組織模式知識不僅在內部含有分布性(造成決策中心下移)，同時，知識還分布在公司外部，扁平化組織并非知識孤島。為了更加好服務于市場，其運行過程中必須吸取供應商、客戶、競爭者和其它外部組織的知識，而扁平化組織的競爭優(yōu)勢也正在于與其利益有關者之間的親密聯(lián)系上。(1)公司的知識合作機制。扁平化組織含有知識鏈構造的特點，知識團體就可視為一條知識鏈，團體對內外部知識選擇、吸取、記憶、轉化、創(chuàng)新和產出，形成一條無限循環(huán)知識流動的鏈條。知識鏈不僅存在于公司內部團體層次上，也存在于組織層次上，存在于組織和社會群體之間。扁平化組織同外部組織的知識鏈交流其實是通過知識聯(lián)盟實現(xiàn)的。知識聯(lián)盟還表達不同的扁平化組織之間的關系，公司是一條知識鏈，一種公司能夠參加多條知識鏈，因而不同知識鏈之間存在交叉，當一種公司和其它的公司建立一種知識創(chuàng)新聯(lián)合體時，一種知識聯(lián)盟就形成了。知識聯(lián)盟的中心目的就是學習和發(fā)明知識，特別強調通過聯(lián)盟從其它組織學習和吸取知識，或者同其它組織合作發(fā)明知識，從而對市場、顧客的需求滿足不僅僅局限在公司本身、公司知識范疇內。知識聯(lián)盟的建立重要是基于組織資源、知識和能力的互補性，即聯(lián)盟一方含有另一方不含有的資源、知識和能力，以實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴共同受益，共同服務于同一市場、同一顧客，滿足它們的規(guī)定。因此，知識聯(lián)盟既親密了其組員組織之間的關系，有助于組織之間互相學習彼此的知識和能力，也有助于組織之間的知識結合，從而發(fā)明出新的交叉知識，更有益于市場目的、顧客需要的實現(xiàn)。另外，知識聯(lián)盟能夠有效地實現(xiàn)聯(lián)盟伙伴之間的隱性知識的轉移。如果聯(lián)盟伙伴之間只簡樸地傳遞顯性知識，那就不需要知識聯(lián)盟，而只需買本書或一套公式或參觀理解就能夠了。因此知識聯(lián)盟的重點是學習和吸取對方的隱性知識，其關系就像師徒關系，允許聯(lián)盟伙伴之間的各層次人員進行面對面的交互式學習和交流，通過“干中學”和“教中學”，實現(xiàn)大量隱性知識的交流和滲入，達成所需知識的有效轉移。更為重要的是，知識聯(lián)盟中組織的“異質性”避免了組織與文化的內部一體化所造成了思維的“途徑依賴性”，甚至組織間知識互相激活的可能性遠遠高于一體化組織內知識互相激活的可能性。聯(lián)盟組員擁有知識的多樣性和異質性更容易造成思維的碰撞，產生嶄新的交叉知識。(2)知識聯(lián)盟的管理。第一，建立互動學習的模式，有效增進隱性知識的轉換?；訉W習是指兩個公司或多個公司結對或聚群學習。在互動學習中，“學生”公司可充足靠近“老師”公司，不僅能夠學到“老師”公司中的顯性知識，更重要的，還能夠學到“老師”公司的隱性知識，如“如何做”和“為什么這樣做”方面的知識和技能。通過知識聯(lián)盟，建立了互動學習的模式，加強了師生間面對面的互動交流與切磋，通過“干中學”和“干中教”，實現(xiàn)了隱性知識的有效轉移。通過觀察和模仿“老師”如何做，學會了做事技巧和那些連“老師”本人也不十分清晰的知識，而這些隱性知識僅在一種人面對面模仿另一種人時才干學到。第二，加強有關知識的學習和積累，不停提高吸取能力。知識聯(lián)盟的核心是公司通過學習知識來培養(yǎng)本身的核心能力。因此，公司的吸取能力的大小，直接關系到公司能否形成核心能力。公司之間的學習效果取決于“學習”公司三方面的能力