難管的秀才兵案例分析

難管的秀才兵案例分析CONTENTS問題分析案例概況解決方法1案例概況案例概況藍意公司總經(jīng)理趙康寧為提升公司層次，整肅企業(yè)紀律，推出新考勤制度和平衡計分卡，但習慣了彈性工作制的研發(fā)部總監(jiān)郭文超及其下屬技術人才并不能理解公司這一發(fā)展需要，他們對自己的前途十分迷茫焦慮。這群高傲的秀才兵該如何管理？夾在雙方之間的“馬”郭文超又該何去何從？矛盾總經(jīng)理趙康寧：公司發(fā)展到這一步完善管理制度是必然，郭文超技術沒的說但人太死心眼了，怎么安排他呢？財務部總監(jiān)陳美蘭：研發(fā)部弄個一卡通都弄不明白，這群書呆子不會忘了要錢了吧？人力資源部總監(jiān)吳佩茹：大家同在一個公司工作，總得相互協(xié)調配合，研發(fā)部怎么老搞特殊！藍意科技公司研發(fā)總監(jiān)郭文超：我只想專心研發(fā)技術，不想弄這些虛文，管理真的適合我嗎？研發(fā)部人員：什么？天天都累成狗了還扣我錢？一沒前途，二沒獎金，三沒自由，爺不干了！2問題分析“圓”與“方”組織的管理形態(tài)不外乎兩種：一種是圓；一種是方。所謂的“圓”是指偏向軟性管理，而“方”則指較為剛性的制度與規(guī)范。主張通過合理的分工，明確地規(guī)定權利和責任，確立有效的程序，依靠處罰和獎賞等措施管理企業(yè)。由于它有統(tǒng)一的管理程序和嚴格的規(guī)章制度，在統(tǒng)一職工的行為方面顯得簡便可靠，對提高勞動生產(chǎn)率有積極的作用。秉承“以人為本”的原則，從企業(yè)核心價值觀出發(fā)，針對于如何弘揚企業(yè)文化，增強團隊凝聚力，打造和諧的內部環(huán)境，充分調動員工積極性，提高工作效益，企業(yè)軟性管理最大特點是充分重視人的因素作用?！巴鈭A內圓”管理模式研發(fā)部作為技術性部門，自由過度、紀律散漫。缺乏企業(yè)文化，管理者威信不夠，改革阻力較大。知識性員工績效考核、職業(yè)發(fā)展需求方面：員工不滿、焦慮。員工和項目流程管理執(zhí)行力偏弱：與客戶之間的銜接制度不完善。決策流程和溝通上存在問題：知識型員工民主決策不夠。3解決方法“外圓內方”管理模式

建立一套包括企業(yè)愿景、使命、價值觀，企業(yè)的核心競爭力、精神、制度，以及員工風格與管理風格在內的企業(yè)文化體系，利用企業(yè)文化的感染力去深化政策與制度的精神意涵，借以提高內部支持度。企業(yè)文化公司應該制定正確定位和戰(zhàn)略，并圍繞這個核心改善員工發(fā)展、項目流程管理和戰(zhàn)略管理工具等多方面的不足狀況，給知識性員工提供良好的發(fā)展平臺。戰(zhàn)略管理賦予團隊自主決策權與考核權，剛柔并濟，雙管齊下。形成“矩陣式管理”的決策體系，并結合平衡計分卡系統(tǒng)，切實對績效進行考核，使秀才兵自愿戴上“緊箍咒”.決策考核利用信息網(wǎng)絡平臺，促進知識分享，加速部門溝通，促進了組織的扁平化。建立追蹤服務的制度，完善銷售人員與客戶需求開發(fā)之間的銜接制度。流程管理知識型員工的特點及對應的管理方法05知識型企業(yè)的管理界限常常比較模糊。知識型企業(yè)要經(jīng)常組成跨職能團隊完成任務，工作責任的邊界是動態(tài)的、不確定的。一個好的項目經(jīng)理應該是既懂技術和營銷又懂管理的復合型人才。04知識型員工不確定性程度高。知識型員工由于其獨立的個性造成了其需求的多樣性和不確定性，而且知識型員工間的個體差異性也很大。作為管理者應盡可能創(chuàng)造一種相對寬松的環(huán)境，制定政策時要尊重他們的差異性。簡單劃一的方法常常并不奏效。03對知識型員工的績效評估難度大。在推行平衡計分卡時，可以對項目的進度進行分階段考核，同時要考慮長期激勵和短期激勵相結合，既要考慮行為和紀律考核，更要考慮思想的認同和價值觀的融合。02知識型員工流動意愿高。他們追求的不是某個崗位，而是終身就業(yè)能力，因此希望自己從事的工作具有挑戰(zhàn)性和創(chuàng)造性。藍意公司應把業(yè)務裝到高端卡上來，并要求市場部門根據(jù)公司戰(zhàn)略多接一些高端卡業(yè)務，少接或不接低端業(yè)務。01知識型員工獨立性強。在推行平衡計分卡時，公司在各種考核指標的設計上應考慮這一特點，喚起自主工作的動力，考核應偏重結果，淡化過程當作激勵的重點。否則會滋生逆反心理和對抗情緒。對待郭文超

趙康寧需要重新考慮對郭文超的使用，應該使之成為企業(yè)的技術核心，而不是把他繼續(xù)留在令他如坐針氈的“管理寶座”上。郭文超對管理寶座的唯一留戀是覺得做個管理者更有面子，因此，趙康寧應從這個角度出發(fā)，在職業(yè)發(fā)展與資格認證體系中努力填平技術崗位和管理崗位之間的鴻溝，建立起一套行之有效的技術人員激勵體制，或隱性或顯性地使技術崗位及其他非管理崗位