建筑企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)

建筑企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀與趨勢(shì)

0工程參與方的多元文化背景國(guó)際工程是指由一個(gè)以上國(guó)家管理的工程項(xiàng)目的參與者（業(yè)主、承包商、咨詢工程師、供應(yīng)商等）。我國(guó)的建筑企業(yè)在中東、北非及世界各地承攬的工程項(xiàng)目以及近30年改革開放政策下,國(guó)內(nèi)眾多的涉外工程項(xiàng)目(外商獨(dú)資、中外合資和利用世行等國(guó)際金融機(jī)構(gòu)的貸款項(xiàng)目)均屬國(guó)際工程項(xiàng)目。由于國(guó)際工程合同主體的多國(guó)性,工程合同條件、技術(shù)規(guī)范和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的復(fù)雜性,再加上工程參與方的不同文化背景,加大了國(guó)際工程項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)和管理難度。隨著經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的來臨,全球競(jìng)爭(zhēng)與相互依賴的全球經(jīng)濟(jì),將各個(gè)國(guó)家與商業(yè)組織擺到同一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)舞臺(tái)。建筑行業(yè)也不例外,改革開放近30年來我國(guó)的建筑企業(yè)已經(jīng)在國(guó)際工程項(xiàng)目中取得了良好的聲譽(yù),質(zhì)量過硬、技術(shù)先進(jìn)、重信用守合同,但是中外在文化上的差異卻一直是阻礙著我國(guó)企業(yè)在國(guó)際合作上進(jìn)一步發(fā)展。為此,在國(guó)際工程管理的實(shí)踐中,建筑企業(yè)的管理者除了應(yīng)精通工程的“成本,質(zhì)量,工期”的控制外,還必須深諳不同文化背景必將產(chǎn)生不同的行為方式,研究文化差異對(duì)管理工作帶來的影響。要進(jìn)行有效的項(xiàng)目管理,管理者必須具有并發(fā)展相應(yīng)的對(duì)文化的敏感力和駕馭溝通的能力,采取相應(yīng)的跨文化管理策略,才能提高工程項(xiàng)目的整體管理水平。1工作內(nèi)容的差異性由于國(guó)際工程的管理具有短期性、目標(biāo)性和評(píng)價(jià)性,再加上不同國(guó)家的員工具有不同的價(jià)值觀、工作態(tài)度以及工作方式,這可能導(dǎo)致在工作期間文化差異的發(fā)生,以至于相互合作缺乏凝聚力和績(jī)效。本文通過總結(jié)對(duì)蕪湖西門子汽車電子廠房工程的管理工作,提出文化差異在工程建設(shè)中主要表現(xiàn)。1.1談判狀態(tài)上的差異在國(guó)際工程建設(shè)和管理中,談判是經(jīng)常進(jìn)行的,但是每一種文化都有其獨(dú)特的談判模式。中方在談判開始時(shí)會(huì)討論雙方所共同遵守的總體原則和共同利益。中國(guó)人習(xí)慣于從大的方面入手,主要關(guān)心的是雙方長(zhǎng)期合作的可能性。因此他們避免在一開始就討論細(xì)節(jié)問題,而具體的細(xì)節(jié)留到以后再談。而西方人則不同,他們對(duì)具體細(xì)節(jié)非常注意。談判一開始就急于討論具體的條款,在談判中充滿信心、明確果斷,以經(jīng)濟(jì)上獲利為目的,善于討價(jià)還價(jià),而且熱衷于一個(gè)條款一個(gè)條款地談(他們用的最多的詞語就是onebyone),最后達(dá)成協(xié)議。來自不同文化的人在談判中對(duì)待爭(zhēng)論的態(tài)度也不同。中國(guó)人在談判桌上溫文爾雅,總是盡量避免發(fā)生公開的沖突,在談判有爭(zhēng)論時(shí)通常也不會(huì)產(chǎn)生正面沖突,中國(guó)人寧愿把爭(zhēng)論公開并引導(dǎo)爭(zhēng)論向建設(shè)性的方面發(fā)展,爭(zhēng)論的有關(guān)各方認(rèn)為,公開爭(zhēng)論是解決矛盾合適的方法,爭(zhēng)論時(shí)應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。而在西方,人們一般認(rèn)為爭(zhēng)論是正常的,甚至是有利的。西方人說話喜歡直來直去,常常說“不”,有時(shí)會(huì)使人感到尷尬,有傷面子。其實(shí)這只是西方人對(duì)待爭(zhēng)論的態(tài)度,他們只是表達(dá)態(tài)度,不是刻意針對(duì)個(gè)人的行為。因此,不同文化對(duì)處理爭(zhēng)論的方法也不一致。一位美國(guó)人寫道:“從我自己的經(jīng)驗(yàn)來說,我知道我們那種急性子、任性和毫不隱諱的言行常常得罪中國(guó)朋友。幾乎在同樣程度上,中國(guó)朋友那種慢條斯理、繁文縟節(jié)和捉摸不透的兜圈子常常弄得我們這些可憐的老外們火冒三丈”。很顯然,我們不能回避中外文化上的差異會(huì)引起談判桌上的沖突這一事實(shí)。但是我們可以在工程管理中尊重并且融合這種文化差異,引導(dǎo)談判向有利于自己的方向發(fā)展。1.2關(guān)于協(xié)議的態(tài)度不同1.2.1合同文本的差異對(duì)合同文本的態(tài)度,中方是看重總體原則,這反映出中國(guó)人的思維模式是整體取向的。具體的表現(xiàn)是中方的合同文本往往只有一薄本,而西方的合同文本是幾厚本,他們的合同詳細(xì)到圖紙文件的份數(shù)、圖紙的材料(如藍(lán)圖、軟盤、e-mail、膠片)、制圖人的聯(lián)系方式等。可以說,在合同履行中的絕大多數(shù)問題都可以在合同文本中找到答案或解決程序。即使對(duì)于一位小的分包商,西方也會(huì)準(zhǔn)備非常詳細(xì)地涉及到工程方方面面的合同文本,并附上主合同中與該分包項(xiàng)目有關(guān)的條款。而中方提供的合同一般僅為該項(xiàng)目的核心內(nèi)容,例如項(xiàng)目的工作范圍、進(jìn)度、質(zhì)量驗(yàn)收、付款方式和價(jià)格。在履行合同時(shí),中方的態(tài)度往往是,在實(shí)質(zhì)上不違反合同條款,并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活的調(diào)整。而西方則是嚴(yán)格執(zhí)行合同條款。在蕪湖西門子項(xiàng)目中,中方總包單位沒有委派合同規(guī)定的項(xiàng)目經(jīng)理,而是申請(qǐng)任命一位有相同資質(zhì)而且經(jīng)驗(yàn)更好的項(xiàng)目經(jīng)理。在提交該方案給德方業(yè)主審批的時(shí)候,德方代表毅然拒絕了該申請(qǐng),申明必須100%執(zhí)行合同的規(guī)定,否則將更換總包單位。中國(guó)人和西方人對(duì)合同文本態(tài)度存在差異。中國(guó)人的思維模式和行為準(zhǔn)則傾向于整體性,一些小小的細(xì)節(jié)通常不是很重視。而西方人則習(xí)慣正確、精細(xì)和理性的線性思維模式。1.2.2中方正確對(duì)待索賠是破壞合作關(guān)系的表現(xiàn)中國(guó)人聽到“索賠”兩個(gè)字時(shí),往往聯(lián)想到爭(zhēng)端的仲裁和訴訟等法律行動(dòng)。因此他們就認(rèn)為應(yīng)盡可能地避免索賠,以避免法律行動(dòng)引起更多的麻煩或是經(jīng)濟(jì)損失。中國(guó)工程管理人員不愿索賠的原因一方面是中國(guó)傳統(tǒng)管理模式和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)慣性的作用;另一方面的原因還要追溯到中國(guó)傳統(tǒng)文化上去。西方人認(rèn)為只要某一方的行為不符合合同、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定就一定會(huì)給對(duì)方發(fā)函指出,并就造成的經(jīng)濟(jì)損失和工期延誤要求索賠。小浪底主體工程開工一年多的時(shí)間里,外國(guó)承包商給中方業(yè)主的信函就達(dá)1000多件,其中大部分是要求索賠。國(guó)際工程的承包合同索賠額可達(dá)工程支付總額的7%~8%之多。然而,在對(duì)待索賠事項(xiàng)上,國(guó)際工程中的中方管理人員往往感到不好意思。他們認(rèn)為,索賠會(huì)破壞雙方的友誼和今后長(zhǎng)期的合作關(guān)系。中國(guó)人重視友誼和建立長(zhǎng)期的伙伴關(guān)系而不輕易索賠。一位中國(guó)承包商同美方業(yè)主在合同的執(zhí)行中發(fā)生爭(zhēng)執(zhí)。起因是美方迫于當(dāng)?shù)卣膲毫τ麖闹蟹匠邪淌种惺栈匾徊糠殖邪墓ぷ?。中方?dāng)然不同意。于是雙方坐到了談判桌上。美方詳細(xì)地解釋了他們的處境和壓力,美方代表表示按照合同的規(guī)定,這種情況下中方完全可向美方索賠。但是中方考慮到長(zhǎng)期的合作關(guān)系,希望美方以后能從別的項(xiàng)目給予一定的照顧和補(bǔ)償,而不要求索賠。中國(guó)承包商的這些做法是受中國(guó)幾千年文化的影響,另一方面也反映中國(guó)人對(duì)長(zhǎng)期友誼和合作的追求。有的中方管理人員還沒有認(rèn)識(shí)到:索賠是保護(hù)合同規(guī)定權(quán)益的手段。隨著我國(guó)工程管理逐步國(guó)際化,我國(guó)工程管理人員對(duì)索賠的理解也會(huì)加深,索賠不再會(huì)是一個(gè)令人生畏的字眼,而只是工程合同管理中的一項(xiàng)日常工作。1.3跨文化交際不少參與國(guó)際工程建設(shè)和管理的人員沒有認(rèn)識(shí)到跨文化交流的重要性,對(duì)跨文化交流的特殊性缺乏正確認(rèn)識(shí)。不同文化的人們之間的接觸必然產(chǎn)生文化上的差異或沖突。很多人往往認(rèn)為自己的行為是合乎邏輯的、適當(dāng)?shù)?而來自其他文化的人們可能會(huì)認(rèn)為是反常的、不合邏輯的。還有的人認(rèn)為,只要掌握了對(duì)方的語言就可以和他們溝通了。其實(shí)不然,正確的使用語言要求大量文化方面的知識(shí)。一般來說,不同的場(chǎng)合說不同的話?？缥幕浑H是不同的文化背景的人們進(jìn)行交際,是一種特殊的場(chǎng)合。這種場(chǎng)合的交際,要求參與者對(duì)對(duì)方文化的理解。中西方不同的文化背景導(dǎo)致了中國(guó)人同西方人的行為方式的差別。在國(guó)際工程建設(shè)和管理中,一切活動(dòng)都是以人際之間的交往開始的。如果交流的雙方對(duì)中西文化缺乏了解,中西文化不同的人際之間的交往規(guī)則就會(huì)導(dǎo)致沖突。例如,在會(huì)話中有時(shí)候一方因不同意對(duì)方的意見而用沉默來表示。中國(guó)人和英國(guó)人對(duì)沉默就有不同的解釋。中國(guó)人在講英語時(shí)不知道長(zhǎng)時(shí)間保持沉默會(huì)引起對(duì)方多么大的精神痛苦。而在英國(guó),不愿表達(dá)自己的思想和感情被視為冷淡、敵意、不關(guān)心,甚至是奸詐狡猾。美國(guó)人對(duì)不回答所問的話而用沉默來表示的人,其惱火程度比英國(guó)人要強(qiáng)烈。在交際過程中,中國(guó)人對(duì)難以回答的問題,往往以沉默對(duì)待,而英國(guó)人、美國(guó)人則認(rèn)為這是侮辱對(duì)方。在西方人看來,即使對(duì)方的答話風(fēng)馬牛不相及,支吾一下也是一種禮貌。中國(guó)人喜歡婉轉(zhuǎn)地表達(dá)方式,以給對(duì)方保全“面子”。西方人,特別是美國(guó)人在彼此意見不一致的時(shí)候,堅(jiān)持己見,對(duì)“面子”看得不那么重要。他們的坦率在很多中國(guó)人看來有些唐突,有時(shí)甚至是粗魯。如何搞好國(guó)際工程中人際關(guān)系是一門很大的學(xué)問,對(duì)于不同國(guó)家的人們要采取不同的文化策略,以利于工程的順利進(jìn)行。2從各個(gè)領(lǐng)域角度跨文化管理蕪湖西門子汽車電子廠房工程就是典型的國(guó)際工程項(xiàng)目,由德方出資,中方承攬建設(shè)。由于涉及到生產(chǎn)線的調(diào)試安裝,工程難度較為復(fù)雜,涉及的各方人員(中國(guó)、德國(guó)、法國(guó)、日本)也很多,因此給工程跨文化管理提出了很大的挑戰(zhàn)。面對(duì)不同文化、不同國(guó)籍的各方人員,我們成功的做好了各方的協(xié)調(diào),給業(yè)主交出了滿意的答卷。目前,工程已經(jīng)竣工,生產(chǎn)線試生產(chǎn)圓滿結(jié)束。對(duì)于該項(xiàng)目的成功,我們認(rèn)為實(shí)施跨文化管理的策略是一個(gè)重要因素,并且總結(jié)了幾種跨文化管理策略以作參考。(1)外籍人員文化的學(xué)習(xí)過程工程管理經(jīng)營(yíng)在當(dāng)?shù)貒?guó)的環(huán)境,其最重要是一種學(xué)習(xí)過程,即外籍人員文化的學(xué)習(xí)。對(duì)于各種規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定盡量使用國(guó)際慣例(例如執(zhí)行FIDIC條款)對(duì)我們的員工進(jìn)行培訓(xùn)。(2)多元文化之差異,及時(shí)發(fā)現(xiàn)后各員工間的多元認(rèn)同。對(duì)于對(duì)于多元文化工程管理的文化沖突源于工作團(tuán)隊(duì)的文化差異,因此務(wù)必使內(nèi)部員工了解多元文化之差異,尊重并包容文化之間差異,甚至將多元文化認(rèn)同之理念列于項(xiàng)目管理的信條中。(3)程管理內(nèi)部的文化融合對(duì)文化共性認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上,根據(jù)環(huán)境要求與工程管理內(nèi)部不同文化群體之間,透過異中求同創(chuàng)建共同的公司文化,融合后的文化既能表現(xiàn)出明確而一致的特征,以消除文化沖突的產(chǎn)生。(4)國(guó)際工程中不同文化之間的價(jià)值取向差異是受忽略文化差異就是按照合同規(guī)定的方式以某一文化為背景來對(duì)待所有人。當(dāng)然,忽略、緩和文化差異只是各種文化在企業(yè)中相互融合前的權(quán)宜之計(jì)。但是在國(guó)際工程中則是經(jīng)常采用的一種方法,因?yàn)楫吘构こ添?xiàng)目具有短期性和目標(biāo)性,不可能在很短的時(shí)間內(nèi)建立一個(gè)統(tǒng)一的價(jià)值體系。例如,在蕪湖西門子項(xiàng)目中,我們就強(qiáng)調(diào)在執(zhí)行合同時(shí)以英文合同為標(biāo)準(zhǔn),中文合同作為參考。(5)建立跨文化溝通組織要消除文化差異所產(chǎn)生的種種矛盾和沖突,必須發(fā)展有效的跨文化溝通。不同文化背景的人彼此共事,應(yīng)建立跨文化溝通的機(jī)制。工程管理者需要有意識(shí)的建立各種正式的、非正式的、有形的和無形的跨文化溝通組織與渠道。例