跨國公司企業(yè)文化

由谷歌的亞洲體現(xiàn)引發(fā)的思考谷歌在亞洲的具體體現(xiàn)根據(jù)ComScore在調(diào)查的數(shù)據(jù)（數(shù)據(jù)即使舊了點但與現(xiàn)在的相比，波動不是很大，大致上反映了谷歌在各國的市場份額分布狀況），我們能夠懂得谷歌全球基本上是處在絕對優(yōu)勢的地位，但是在亞洲則否則。在亞洲又分三種狀況，韓國為5%，臺灣為18%，大陸為19%，香港為26%（谷歌服務器搬到香港后約為40%），日本為40%；馬來西亞為51%，新加坡為57%；新西蘭為72%，澳大利亞為77%，印度為80%。這一現(xiàn)象是很故意思，谷歌在以中國的幾個周邊國家的市場占有率都低于50%，而在新加坡等國家占了約50%的市場份額，而在新西蘭等國家則占有了絕對的優(yōu)勢，遠遠超出了50%。成績參差不齊的因素從以上的市場份額在各個國家的分布，我們能夠看出谷歌在一國市場份額的狀況是與該國的文化有關系的。谷歌在以中國為代表的儒家文化圈子的市場份額都不是較好。谷歌是典型的美國文化，主張自由，民主，平等，我們?nèi)寮椅幕瘎t是倡導“仁、義、禮、智、信”，谷歌文化由于不能夠跟我們?nèi)寮椅幕M行融合，從而交出了比較差的成績單。谷歌在這些國家的成績不抱負，并不是由于日本等國家支持國有，緊張信息的泄露，從而放棄使用谷歌。在日本體現(xiàn)最佳的是美國雅虎，占有絕對優(yōu)勢，而本土搜索引擎中第一goo所占的市場份額還比較小，時為5.5%，現(xiàn)在預計也是不到10%。在韓國，不僅僅是谷歌，絕大數(shù)外國網(wǎng)站都是不成功的。與谷歌相比，韓國人更多地點擊Naver。這是由于韓國人的Naver所提供的“韓國本地經(jīng)驗”遠遠超出了美國人的谷歌。Naver經(jīng)營層很清晰韓國人在網(wǎng)絡上的需求，并對應地提供網(wǎng)站服務。泛泛地為全球網(wǎng)友提供服務的跨國網(wǎng)站自然不是對手。因此說谷歌在這些國家的失敗還是由于谷歌沒有能夠?qū)崿F(xiàn)較好的文化融合，理解本地顧客的習慣，實現(xiàn)真正地本土化。新加坡和馬來西亞是現(xiàn)有東方特色又有西方特點的國家，兩個國家都是多個族、多語言、多人種構成的復雜性國家，因此不管與東方文化和西方文化都是有一定的相通性的。谷歌由于在這兩個國家的文化有比較好的融合，因此獲得了比較好的成績。新西蘭和澳大利亞即使從地理位置上看屬東方，但是他們的人種大多是西方人種。從經(jīng)濟上他們是應當使應當屬于西方國家的，他們的國家文化也跟西方文化更為靠近。印度即使是四大文明古國，有自己的文化特色，但其與西方國家的關系還是很親密的。羅馬以前，亞歷山大大帝已經(jīng)征服了印度。印度也曾是英國的殖民地，就當代而言，西方國家似乎還在扶持印度以此來抗衡中國，因此在西方文化在印度的體現(xiàn)還是很突出的。因此谷歌能夠在這些“生在東方，心在西方”的國家獲得非常好的業(yè)績。總而言之，谷歌在亞洲成績的好壞取決于文化融合的程度。三、實現(xiàn)高市場占有率的途徑--文化融合世界上最難得兩件事一是把別人的錢裝進自己的口袋，另一件就是把自己的思想裝進別人的腦袋。這句話對于跨國公司的經(jīng)營也是很適宜的?？鐕驹跂|道國經(jīng)營要想盈利，將別人的錢裝進自己的口袋是有一定的難度的。在一種陌生的國度，只有對的地制訂公司戰(zhàn)略，有效地采用多個生產(chǎn)方略，經(jīng)營方略等才干使自己的產(chǎn)品或是服務銷售出去，獲得利潤。另首先，跨國公司必須使得東道國的文化能夠與母國文化相融合。有兩種方法，一是使東道國能夠認同并接受母國文化或是母公司的公司文化；或者是跨國公司變化自己，使自己接受本地文化，真正實現(xiàn)本土化經(jīng)營。無論是哪種，都是相稱于將一種人的思想裝入另一種人的腦袋，都是有些困難的。而我認為，文化融合的這種困難比盈利困難還更基本，更重要。文化上認同了，思想上必定了，人們才可能產(chǎn)生購置行為，這時候的經(jīng)營方略等也才會起作用。如果在文化上不認同，公司的產(chǎn)品再好，價格再優(yōu)，渠道再廣，促銷再棒，也不會產(chǎn)生營業(yè)收入。因此我認為，跨國公司的經(jīng)營首先要解決文化的融合問題，只有這樣才干夠在東道國的市場上占得重要的一席。1．文化融合的分類跨國公司的文化融合具體來講，既涉及子公司的員工與母公司文化的融合，也涉及跨國公司文化與整個東道國文化的融合。簡而言之，就是既涉及子公司的公司內(nèi)部文化的融合也涉及與外部文化的融合。2內(nèi)部文化的融合公司文化即使不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟效益，但它是公司能否繁華、興盛并持續(xù)發(fā)展的一種核心因素。前GE公司CEO杰克韋爾奇說過：“健康向上的公司文化是一種公司戰(zhàn)無不勝的動力之源”；我國出名的經(jīng)濟學家于光遠說過：“有關發(fā)展，三流公司靠生產(chǎn)、二流公司靠營銷、一流公司靠文化”。對于跨國公司的子公司她必須有自己的公司文化，沒了公司文化，整個公司就相稱于失去靈魂。但是不是就直接復制母國的公司文化呢？答案是要是具體的實際狀況來定。對于處在高科技行業(yè)的公司完全是能夠的。就拿谷歌來舉例，她所招聘的人才都是頂尖人才，思想比較開放，對于西方的諸多原來也就很向往，因此對于公司的文化他們諸多人都是樂于接受的。因此，像這種世界500強的高科技公司完全能夠復制母公司的公司文化。公司能夠通過招聘來篩選符合公司文化的人才，通過培訓來強化公司的公司文化，再通過考核制度對員工的公司文化執(zhí)行和貫徹程度加以考核，應對其進行對應地獎懲。固然，絕不可能哪個子公司的文化是完完全全與母公司同樣的，子公司能夠在不違反母公司公司文化的大背景下保存自己的特色。對于那些規(guī)模不是很大，商業(yè)模式還比較低檔的跨國公司就沒必要強調(diào)母子公司文化的高度一致性了。由于我發(fā)現(xiàn)我們地方政府吸引的好多外資都是不上檔次的，他們之因此來中國僅僅是看上了中國的便宜勞動力，以及某些優(yōu)惠政策，它們也只算得上是三流公司。公司文化強調(diào)的是不多的，只要管好員工好好做好生產(chǎn)，不鬧事就行了。另外，員工的素質(zhì)也相對比較低，他們的想法也不是諸多，只要公司但是分克扣他們工資，該給的給他們，他們也就沒什么多出的想法了，在公司內(nèi)部也不存在什么文化沖突。總而言之，內(nèi)部文化的融合不是什么大問題。3外部文化的融合 外部文化的融合跟內(nèi)部文化的融合相比難度大多了。由于跨國母公司的文化不僅僅代表的是一種公司的文化，也代表了她的母國文化。國家之間的文化差別是很大的，文化都是根深蒂固的，不是幾年幾十年就能變化的。像我們中國有著五千年的文化傳統(tǒng)，有的東西早已是升入骨髓，中國人在，中國文化就在。但這也并不是說文化的融合就不可能了。我前面也講過，外部文化的融合能夠是使東道國文化去迎合母國文化也能夠使母國文化適應東道國文化，實現(xiàn)本土化。就前面一種狀況，我們以早期肯德基進入中國市場為例?？系禄俏魇娇觳停碇绹目旃?jié)奏文化，這是與中國的健康飲食文化相沖突的，但是她卻憑著她獨特的口味，征服了諸多中國人（重要是些孩子和年輕人），變化了他們的飲食和消費習慣。使得我們的中國文化和這種快餐文化融合了。背面一種狀況我們還是以肯德基為例?？系禄谶M入中國市場后，逐步地開始融入中國文化，變化和創(chuàng)新產(chǎn)品來適應中國人的口味規(guī)定。從就開始陸續(xù)推出某些營養(yǎng)早餐，含有本土特色的飯啊，粥啊，等等，今年還推出了翹首馬坡雞肉飯?？吹贸鰜?，肯德基是想將自己完全融入中國的文化環(huán)境中。但綜合跨國公司的經(jīng)驗看來，還是后一種比較靠譜，成功的概率比較大。肯德基，她如果還是像剛開始進來那樣但愿我們中國文化配合她，要跟上她的步調(diào)，預計她也不會獲得今天的成績。對于她的這種快餐文化的接受的也只是一部分人，能夠講尚有大部分中國人并沒有接受她。如果她像麥當勞同樣不太重視開發(fā)符合中國人的飲食習慣的產(chǎn)品，只固守著她的一畝二分地，那她在中國的市場就很有限，盈利空間自然也不容樂觀。這個背面教材我們還能夠拿谷歌來舉例，谷歌所代表的美國文化是比較強調(diào)自由，強調(diào)開放的，而我們中國的儒家文化則是比較內(nèi)斂、低調(diào)、不張揚，并且很要面子。谷歌不樂意接受中國的網(wǎng)絡審查制度，就是在挑戰(zhàn)我們的中國文化。色情，虛假，反動是我們的文化所不能容忍的，谷歌她不尊重我們的文化就只有離開我們的文化圈。因