2023年整理-財務管理總論財務管理的基本概念

對企業(yè)命運的把握.隨著我國經(jīng)濟體制改革的不斷深入,企業(yè)管控以財務管控為核心,已成為企業(yè)家和經(jīng)濟界人士的共識。之所以說財務管控是企業(yè)管控的形態(tài)對企業(yè)資金運動的一項綜合性的管控,滲透和貫穿于企業(yè)一離不開財務的反映和調控。企業(yè)的經(jīng)濟核算、財務監(jiān)督,更是企業(yè)內部管控的中樞,它在企1964年，美國EasternAirline股價為每股60多美元，而Delta公司股價只有20余美元。80年代以后，EasternAirline公司股價每股不到4美元，而Delta公司股價則而EasternAirline公司在1969年以后就沒有支付股息，并經(jīng)常解雇員工，削減員工的導致兩個公司這種明顯差異的因素很多，但公司理財因素是其中最主要因素之一。12%權益資本和88%負債。80年代美國市場利率急劇上漲，以60年代末的6%上漲到21%,在現(xiàn)代，企業(yè)財務管控的演化和變革的過程，也就是企業(yè)財務管控在企業(yè)的日常營運中的重要性日益提高的過程。早期那種由營銷部門制訂銷售計劃，生產(chǎn)和制造部門根據(jù)營銷部門的預測確定生產(chǎn)規(guī)模及其所需資金，而財務管控部門只負責資金供應的格局已不再流行?，F(xiàn)在，企業(yè)內部有關銷售、生產(chǎn)和資金籌措的各種決策過程相互之間的聯(lián)系已越來越密切，而直接負責將整個過程協(xié)調一致的正是企業(yè)的財務管控部門。在每個成功企業(yè)的成長過程中，這種新的格局并不是自然形成的，在很多公司將很大一部分力量投入到計劃和控制過程之前，它們曾經(jīng)遭遇過慘痛的經(jīng)歷。據(jù)有關方面對我國2000家虧損國有企業(yè)的調查表明,政策性虧損占整個虧損企業(yè)的9.9%,客觀原因虧損占9.2%,因經(jīng)營管控不善造成的虧損占80.9%。欲使財務管控成為企業(yè)管控的核心，使之真正發(fā)揮核心作用,就必須做好企業(yè)財務管控工作。為此,要著重抓好以下幾項工作：一是自覺運用市場機制和價值規(guī)律,使企業(yè)資源得到最佳的配置,實現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值;二是應當建立會計信息相關系統(tǒng),充分開發(fā)利用信息資源,為企業(yè)決算服務,指導企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動,做好信息反饋工作,保證企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)。三是以會計核算為基礎,開展全面的經(jīng)濟核算；四是以資本的保值增值為宗旨,建立資本金制度,防止企業(yè)行為短期化,維護所有者的合法權益;五是以強化成本核算為手段,促進企業(yè)管控基礎工作的加強和提高，充分發(fā)揮成本管控的職能作用,建立以財務為中心的成本考核體系,努力降低耗費，促進效益提高;六是以資金運營為“主動脈”,講求生財、聚財、用財之道，合理籌集資金,優(yōu)化資金結構,合理分配資金,加速資金周轉,做到投入小、產(chǎn)出大,提高資金的使用效益。1.描述及法規(guī)性階段(Descriptive-Legali莫迪里尼(F.Modigliani)和米勒(H.Miller),創(chuàng)建了著名的M-M定理，他們認為在有效的證券市場上，公司的資本結構和股利政策與其證券的價值無關，也就是說，在完全有效的證券市場上，不存在最優(yōu)資本結構相關問題。這一結論的提出在當時的財務界引起了強烈的反響，爭議很大。3.投資與管控財務階段這一階段是從20世紀60年代至今，1965年，夏普(W.F.Sharpe)提策略，被廣泛用于公司的資本預算決策，使公20世紀70年代是公司財務管控發(fā)展的一個重要時期，創(chuàng)立了期權定價模型，套利定價理論。80年代以后，跨國融資、風險管控、國際投資分(三)財務管控的特性(四)企業(yè)財務活動過程 貨幣資金儲備資金生產(chǎn)資金成品資金結算資金貨幣資金(五)財務管控職能(1)根據(jù)企業(yè)的具體經(jīng)營要求，制定正確、合理的總體和部門的資金預算和計劃；(2)建立和選擇良好的籌資渠道，確保企業(yè)所需資金的及時到位；(3)綜合考慮多元化籌資渠道和籌資方式的有效組合，盡可能降低籌資風險；(4)要保持企業(yè)負債籌資與權益籌資、長期資本與短期資本結構的合理性；(5)在充分滿足企業(yè)經(jīng)營和投資所需資本的前提下，盡可能降低籌資成本；(6)定期考核，確保所籌資金的有效使用，防止資金的積壓、閑置和浪費。企業(yè)經(jīng)營成本的高低，是企業(yè)是否具有立足之本的關鍵。從企業(yè)發(fā)展的整體和長遠來看，市場競爭的實質是企業(yè)間成本的競爭。一個成本管控混亂、費用開支龐大、成本利潤率很低的企業(yè)，是不可能在激烈的市場競爭中獲得成功的。企業(yè)財務管控的另一重要任務就是要協(xié)助企業(yè)建立行之有效的成本管控和控制制度，制定合理的成本、費用的開支范圍和定額預算標準，在整個經(jīng)營過程中實施嚴格的成本控制，并定期進行成本考核，不斷提高企業(yè)的成本管控水平。財務管控部門要對企業(yè)的各個生產(chǎn)和管控部門作全面和深入的調查研究，制定合理的成本定額和費用開支標準，降低耗費，節(jié)約費用，盡可能地減少各種浪費，提高企業(yè)的贏利相關能力。同時，財務管控部門還應對經(jīng)營過程中成本控制的有關反饋信息，作及時的分析和判斷，不斷調整和完善各項成本控制制度，采用有效的成本管控措施，進一步降低企業(yè)的各項經(jīng)營成本，提高資金的利用水平。(六)企業(yè)資金運動B.生產(chǎn)要素投入生產(chǎn)，依次形成在產(chǎn)品(半成品)、產(chǎn)成品；C.產(chǎn)成品通過銷售(現(xiàn)銷或賒銷)形成收入或現(xiàn)金流入；少(贏利或虧損);由此可見，資金運動可以綜合反映出企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營主要過程(供、產(chǎn)、銷)和主要方面(籌資、投資、成本費用發(fā)生；收入和利潤形成；利潤分配等)的全貌。其基本輪銷售成本銷售成本盈虧期間費用要著眼于過程，看它的動態(tài)表現(xiàn)，即一定期間的“流量”;又要著形態(tài)轉化為生產(chǎn)資金形態(tài)(在產(chǎn)品、半成品占用資金)。當產(chǎn)品完工后，資金由生產(chǎn)資金形C.資金的分配與退出(一)財務管控目標理論闡述望在任職期內作出顯著業(yè)績，并取得最大的收然而，企業(yè)的財務目標只有一個，那就是投資者(或者講股東)的目標。要解決上述投(二)財務管控目標內涵移，人們逐漸認識到，這一目標存在如下缺點：①只講產(chǎn)值，不講效益。在產(chǎn)值目標的支仍愿意增加投入。②只講數(shù)量，不求質量。追求總產(chǎn)值最大化決定了企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程③只抓生產(chǎn)，不抓銷售。在總產(chǎn)值目標的驅動下，企業(yè)能銷售出去，因此，往往出現(xiàn)“工業(yè)報喜，商業(yè)報憂”的情況。④只重投入，不講挖潛。觀經(jīng)濟學歷來是將利潤最大化作為其理論基礎的。可以講它有如下幾項優(yōu)點：①利潤是企能說明企業(yè)的整體經(jīng)營和財務管控水平的高低；③真實的利潤是社會財富的積累；④利潤然而，用利潤最大化作為企業(yè)的財務管控目標，卻有其內在不可克服的缺點：①沒有考慮企業(yè)利潤實現(xiàn)的時間因素，即沒有運用資金時間價值這一重要的財務概念；②沒有充不必要的風險；③利潤作為一個絕對數(shù)指標，不能反映企業(yè)一定時期的投資收益率水平，因而無法表現(xiàn)資本的投入與產(chǎn)出的關系，更不便在不同企業(yè)之間進行財務狀況比較；④沒有考慮企業(yè)一定時期的現(xiàn)金流量狀況，因為利潤大并不意味著企業(yè)的現(xiàn)金狀況好；⑤追求呢?實際上，雖然說在財務管控中特別強調現(xiàn)3.每股收益(權益資本凈利率)最大仍是以利潤為基礎計算的，所以同樣存在與利潤指標相似的缺陷：①沒有考慮風險因素。業(yè)的長遠發(fā)展相關能力造成傷害。②每股盈余和權益資本凈利率同樣沒有考慮資金的時間價值，即沒有考慮股本或企業(yè)權益資本獲取利潤的時間性差異和持續(xù)性特征。③每股盈余票價格最大化。正如阿蘭·C·夏皮羅教授務管控的目標就是要使每股股票的目前價值極大化(Ross,Wester與利潤最大化目標相比，股東財富最大化目標有其積極的方面，這是因為：①股東財富最大化目標科學地考慮了風險因素，因為風險的高低會對股票價格產(chǎn)生重要影響。②股東財股票價格，預期未來的利潤對企業(yè)股票價格也會產(chǎn)生重要影響。③股東財富最大化目標比較容易量化，便于考核和獎懲。但應該看到，股東財富最大化也存在一些缺點：①它只適于上市公司，對非上市公司則很難適用。②它只強調股東的利益，而對企業(yè)其他關系人的利益重視不夠。③股票價格受多種因素影響，并非都是公司所能控制的，把不可控因素引(1)市場價值與賬面價值(2)企業(yè)價值與股票價格(3)企業(yè)價值與股東財富(4)企業(yè)價值與利潤(1)概念比較抽象，不易被外行人士所接受。也不像利潤和每股盈余指標那樣，在企(2)對于上市公司來講，股票價格是企業(yè)價值的直接表現(xiàn)。但股票價格會受到特定經(jīng)(3)對于上市公司來講，公司股票的上市比例及企業(yè)間相互參股、控股和間接持股等(4)對于非上市公司來講，企業(yè)價值便不能依據(jù)股價來確定，而必須進行資產(chǎn)評估。(三)企業(yè)管控目標與財務管控目標的關系(1)從企業(yè)生存的角度看，財務管控應在充分考慮風險的前提下，保持企業(yè)合理的資(2)從企業(yè)發(fā)展的角度看，財務管控應及時有效地籌集到企業(yè)發(fā)展所需的資金，運用(3)從企業(yè)獲利的角度看，財務管控應采用各種有效的管控手段，合理配置資金，加(四)財務管控目標的選擇調風險與報酬的均衡，將風險限制在企業(yè)可以承擔的范圍之內；②創(chuàng)造與股東之間的利益協(xié)調關系，努力培養(yǎng)安定性股東；③關心本企業(yè)職工利益，創(chuàng)造優(yōu)美、和諧的工作環(huán)境；⑤關心客戶的利益，在新產(chǎn)品的研制和開發(fā)上有較高投入，不斷推出新要求，以便保持銷售收入的長期、穩(wěn)定增長；⑥講求信譽，注意企業(yè)形象的宣傳；⑦關心以企業(yè)價值最大化作為財務管控的目標，具有以下優(yōu)點：①企業(yè)價值最大化目標考慮了取得報酬的時間，并用時間價值的原理進行計量；②企業(yè)價值最大化目標科學地考慮了風險與報酬的聯(lián)系。③企業(yè)價值最大化能克服企業(yè)在追求利潤上的短期行為，因為不僅目2.企業(yè)價值最大化注重在企業(yè)發(fā)展中考(一)財務組織的定義是否具有一個組織的實態(tài)，還是“只有省沒有國”,其判斷方第四，既為組織，必然具有指令(命令)與職務兩者。成員必須遵從組織下達的命令，(1)大：流量與定量流動其間、許多情報進進出出，這樣的組織雖然沒有什么資源蓄積(定量),其流動量也可組織的規(guī)模主要從：①人數(shù)，②物資或錢財，③信息的多樣化等三要素來判定，且產(chǎn)、歷史(知名度、信用)、市場等規(guī)模；流量方面包括年度交易往來顧客數(shù)、營業(yè)額或利(2)穩(wěn)固：歸屬感與共享信息(3)強：迅速、切實、集中衡量組織優(yōu)劣的第三項基準為“強弱”,即“達到目標的相關能力高目標、達成相關能力的首要條件，在于能快速確定該做(4)優(yōu)良組織的矛盾被譏為“遠、小、貴”,沒有人愿意租賃。因此，有位官方派到住宅(2)手段變成目的種或艦隊的目的都只是放在增強自己這部分的防衛(wèi)力，即對!軍方面的司令而言，增加!軍(3)成員的目的權限，最后是設法擴大組織全體的權力范圍。做法上，首先加強掌握組員及財產(chǎn))的管控權，例如：總社的成員設法將全公(4)公平與特權(二)幾種典型的企業(yè)財務組織形式總經(jīng)理監(jiān)事會銷售副總經(jīng)理財務副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理資金部財務部本次項目部證券部成本部會計部利潤部審計部分廠或車間成本中心分廠或車間成本中心分廠或車間成本中心通常是能夠取得產(chǎn)品銷售收入或者不能直接3.集團公司型銷售副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理財務副總經(jīng)理企業(yè)劃副總經(jīng)理結算中心 產(chǎn)權管控產(chǎn)權置換產(chǎn)權轉讓圖1-6控股公司型財務組織機構銷售副總經(jīng)理財務副總經(jīng)理生產(chǎn)副總經(jīng)理國際事務部副總經(jīng)理地區(qū)部副總經(jīng)理財務主任會計主任開票中心財務中心控股中心(一)企業(yè)財務的管控原則都始終要堅持“成本#效益”原則，任何不顧成本，盲目追求(1)在財務理財活動中，無論采用哪種決策解決方案，首先應考察其可實現(xiàn)收益的大(2)對某些特殊的決策解決方案，可能要求在其執(zhí)行過程中，不斷通過追加成本支出(3)對于某些特殊投資本次項目，由于有太多不確定因素的存在，以致該本次項目的(1)企業(yè)的資金或資產(chǎn)資源是有限的，可能與企業(yè)現(xiàn)時和長久發(fā)展需要產(chǎn)生矛盾，所(2)因為企業(yè)資源的可動用性是有時限的，