對(duì)工商銀行廣西分行制度改革創(chuàng)新的幾點(diǎn)思考

對(duì)工商銀行廣西分行制度改革創(chuàng)新的幾點(diǎn)思考

自21世紀(jì)初以來(lái)，工商銀行廣西分行全面推行人事制度和勞動(dòng)分工制度，業(yè)務(wù)效率顯著提高，核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和發(fā)展動(dòng)力不斷增強(qiáng)。2000年，帳面利潤(rùn)、封閉考核利潤(rùn)分別比總行下達(dá)計(jì)劃扭虧增盈9859萬(wàn)元和27105萬(wàn)元，全轄人均創(chuàng)效3.8萬(wàn)元。一、建立優(yōu)秀人才、分配機(jī)制，規(guī)范人事人力資源配置改革的指導(dǎo)思想是：以效益為中心，通過(guò)實(shí)行雙向選擇、崗位競(jìng)聘、績(jī)效掛鉤的辦法，撞擊僵化的用人和分配機(jī)制，建立起優(yōu)勝劣汰、配置合理、責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一的人事勞資管理模式。基本思路是：一方面通過(guò)全員競(jìng)聘上崗，促進(jìn)人力資源的合理配置；另一方面將員工所有的貨幣收入捆在一起，分為基本工資和績(jī)效工資兩部分，基本工資體現(xiàn)保障職能，績(jī)效工資體現(xiàn)員工的創(chuàng)效水平和工作業(yè)績(jī)。(一)崗位職責(zé)和工作要求對(duì)基層行內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、中層干部職數(shù)和營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的崗位由上級(jí)行分類(lèi)核定，并制訂相應(yīng)的崗位職責(zé)和工作要求。在此基礎(chǔ)上，組織員工進(jìn)行競(jìng)崗，按信貸、公存、零售及會(huì)計(jì)出納等專(zhuān)業(yè)順序進(jìn)行，可跨專(zhuān)業(yè)競(jìng)崗，公存專(zhuān)業(yè)可以在城區(qū)范圍內(nèi)跨支行競(jìng)崗。2、設(shè)置內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移計(jì)量體系，實(shí)行績(jī)效工資“下兜底、上麻黃”對(duì)基本工資，按照行員等級(jí)和所在行盈虧情況進(jìn)行分配；對(duì)績(jī)效工資，成立信貸、公存、零售三大利潤(rùn)中心，通過(guò)設(shè)置內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移計(jì)價(jià)體系，按增效額的一定比例進(jìn)行考核分配。會(huì)計(jì)出納專(zhuān)業(yè)人員的績(jī)效工資按支行信貸、公存專(zhuān)業(yè)的人均績(jī)效工資計(jì)算，全年總收入實(shí)行“下保底、上封頂”；其他專(zhuān)業(yè)人員的績(jī)效工資按支行信貸、公存、零售和會(huì)計(jì)出納專(zhuān)業(yè)的人均績(jī)效工資計(jì)算，全年總收入比照會(huì)計(jì)出納專(zhuān)業(yè)。(二)我們將實(shí)行“全面推廣、各領(lǐng)域、全流程”的改革1、實(shí)施競(jìng)崗競(jìng)崗制度，構(gòu)建科學(xué)的崗位群對(duì)區(qū)分行本部，按照“精簡(jiǎn)高效”的原則重新整合內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)，將職能相近的部門(mén)合署辦公，把不滿(mǎn)負(fù)荷的崗位進(jìn)行了歸并，壓縮了65個(gè)崗位，并重新明確了崗位職責(zé)。對(duì)二級(jí)分行本部，根據(jù)業(yè)務(wù)性質(zhì)和經(jīng)營(yíng)規(guī)模，由區(qū)分行重新核定內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)、崗位數(shù)量和崗位職責(zé)，內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)不要求與區(qū)分行對(duì)口，共壓縮內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)28個(gè)、崗位200個(gè)。同時(shí)，設(shè)立了處長(zhǎng)、副處長(zhǎng)、高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理、經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)主辦和操作員等八個(gè)崗位職級(jí)。對(duì)除黨委職能部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)崗位和由選舉產(chǎn)生的群團(tuán)負(fù)責(zé)人崗位以外的其他所有崗位，全部實(shí)行公開(kāi)競(jìng)聘上崗。在競(jìng)崗中，最大限度放寬條件，把絕大部分員工調(diào)整到其工作能力和崗位要求基本相一致的位置上去，尤其是把優(yōu)秀管理人才和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干調(diào)整到重要的崗位。管理行員工基本工資根據(jù)行員等級(jí)工資或?qū)I(yè)技術(shù)職務(wù)等級(jí)工資按月發(fā)放?？?jī)效工資分為崗位工資和獎(jiǎng)勵(lì)工資兩部分，崗位工資根據(jù)員工不同的崗位職級(jí)，采取系數(shù)法按月計(jì)發(fā)；獎(jiǎng)勵(lì)工資則根據(jù)全行經(jīng)營(yíng)效益完成情況、人力費(fèi)用水平，以及員工工作實(shí)績(jī)等因素，用崗位系數(shù)進(jìn)行加權(quán)計(jì)發(fā)，實(shí)行按季預(yù)獎(jiǎng)，年終清算。(三)．績(jī)效工資+增效工資經(jīng)營(yíng)者績(jī)效工資按所在行的人均創(chuàng)效水平、發(fā)生案件損失和經(jīng)營(yíng)者個(gè)人的實(shí)際貢獻(xiàn)確定，用公式表示為：績(jī)效工資=(增效工資-案件扣減)×(1+績(jī)效工資加成)。其中，增效工資根據(jù)工資所在行考核期人均增效額計(jì)算；案件扣減根據(jù)發(fā)生案件凈損失、相應(yīng)級(jí)別發(fā)案損失的扣減率和規(guī)模風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)確定；績(jī)效工資加成根據(jù)干部年度考核的等級(jí)確定，被評(píng)為優(yōu)秀、稱(chēng)職、基本稱(chēng)職和不稱(chēng)職的加成比例分別為10%、0、-10%、-20%。二、通過(guò)改革創(chuàng)新，建立了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的人才和工資分配管理體制，增強(qiáng)了競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和發(fā)展動(dòng)力(一)通過(guò)合理配置人力資源，建立效率和效率相結(jié)合的人才機(jī)制1、信貸、公存人員偏少改革前，全行人員分布呈桶狀結(jié)構(gòu)，二線(xiàn)和后勤人員比例偏高，一線(xiàn)業(yè)務(wù)人員特別是對(duì)創(chuàng)效起關(guān)鍵作用的信貸、公存人員緊缺。通過(guò)改革，基層行信貸員增加了6%，公存員增加了114%，基層行信貸、公存人員偏少的情況得到緩解，對(duì)全行創(chuàng)利增效起到了重要作用。2000年全行對(duì)公存款同比多增14.9億元，增量市場(chǎng)占比達(dá)37.1%，同比提高14.5個(gè)百分點(diǎn)，排名由上年的第3位提高到第1位；貸款收息率同比提高了14個(gè)百分點(diǎn)。通過(guò)競(jìng)崗，全轄有4名副處長(zhǎng)競(jìng)到處長(zhǎng)崗位；153名員工競(jìng)到經(jīng)理崗位，其中相當(dāng)部分為高學(xué)歷的年輕員工，最年輕的24歲；7名處級(jí)干部和41名科級(jí)干部低競(jìng)到新的崗位。多年來(lái)干部能上不能下的問(wèn)題，在實(shí)行公開(kāi)、公正、公平的競(jìng)崗后，得到了很好的解決。3、提高了強(qiáng)有力的保障通過(guò)競(jìng)崗，一大批年青優(yōu)秀干部脫穎而出，走上了管理崗位，為全面提升全行經(jīng)營(yíng)管理水平提供了強(qiáng)有力的保障。如：經(jīng)理的平均年齡由原來(lái)39歲下降到36歲，其中30歲以下的占21%，具備本科以上文化程度的由原來(lái)的33%提高到42%；業(yè)務(wù)經(jīng)理的平均年齡由原來(lái)的38歲下降到35歲，其中30歲以下的占36%，本科以上文化程度由原來(lái)的41%提高到54%。4、跨行參加競(jìng)崗?fù)ㄟ^(guò)改革，管理行共有181名員工競(jìng)聘到了新的部門(mén)；有37名員工從二級(jí)分行本部落聘并到基層行參加競(jìng)崗；有50名員工從基層一線(xiàn)競(jìng)到了二級(jí)分行本部；基層行公存專(zhuān)業(yè)有219名員工實(shí)現(xiàn)了跨城區(qū)支行上崗，零售專(zhuān)業(yè)有1753名員工在支行內(nèi)部實(shí)現(xiàn)跨所上崗。員工的合理流動(dòng)，優(yōu)化了勞動(dòng)組合，激發(fā)了員工的創(chuàng)效潛能，對(duì)全行管理效率和經(jīng)營(yíng)效益的提高起到了積極的促進(jìn)作用。(二)收入分配體現(xiàn)了效率和利益優(yōu)先權(quán)的原則，形成了價(jià)值與績(jī)效獎(jiǎng)懲相結(jié)合的分配模式1、績(jī)效工資分析一是基層行員工收入拉開(kāi)了差距?；鶎有腥髮?zhuān)業(yè)參與績(jī)效工資考核分配的員工，拿到績(jī)效工資的有98%，拿不到的有2%。其中，零售專(zhuān)業(yè)全部拿到績(jī)效工資；信貸專(zhuān)業(yè)拿績(jī)效工資的有86%，拿不到的有14%；公存專(zhuān)業(yè)拿到績(jī)效工資的有92%，拿不到的有8%。二是管理崗和操作崗收入拉開(kāi)了差距。管理行處長(zhǎng)和經(jīng)理的平均年收入分別比操作員高2.6倍和1.7倍。三是經(jīng)營(yíng)者之間收入拉開(kāi)了差距。二級(jí)分行經(jīng)營(yíng)者績(jī)效工資最高的是最低的2.3倍；115個(gè)支行中，有110個(gè)支行的經(jīng)營(yíng)者拿到的績(jī)效工資超過(guò)起點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效工資最高的是最低的5倍，有5個(gè)支行的經(jīng)營(yíng)者只拿到了相當(dāng)于所在行員工平均收入水平的工資。2、根據(jù)貸款的性質(zhì)，分為信貸、會(huì)計(jì)、后勤保障部門(mén)和其它后勤保障部門(mén)去年全行績(jī)效工資的分配，如以零售專(zhuān)業(yè)人均績(jī)效工資為1計(jì)算，其它專(zhuān)業(yè)人均績(jī)效工資分別為：信貸1.98，公存1.81，會(huì)計(jì)出納為1.01，其它后勤保障部門(mén)為0.99。從以上專(zhuān)業(yè)分析看，信貸和公存專(zhuān)業(yè)相對(duì)收入較高，但正是這兩個(gè)專(zhuān)業(yè)的人員為全行創(chuàng)造了較高的效益，這充分表明，“多勞多得、按勞取酬”的分配原則在實(shí)施改革后得到了有效實(shí)現(xiàn)。3、消除了職能作用不統(tǒng)一的矛盾管理行按照崗位職責(zé)大小重新劃分了職級(jí)，職級(jí)越高，責(zé)任越大，從事的勞動(dòng)越復(fù)雜，收入也就越高，基本解決了行政級(jí)別與崗位職責(zé)不統(tǒng)一的矛盾，消除了相當(dāng)部分行政級(jí)別高的員工從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)，收入高，行政級(jí)別低的員工從事復(fù)雜勞動(dòng)，收入低的現(xiàn)象。(三)人員分流和機(jī)構(gòu)改革并重機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)布局不合理，冗員過(guò)多是影響效益提高的主要原因。從1998年起，工商銀行廣西區(qū)分行按照總行的要求，積極部署機(jī)構(gòu)改革和人員分流工作，2000年兩項(xiàng)改革的實(shí)施，使該行撤并低效、無(wú)效或負(fù)效機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)，精減壓縮富余人員的工作步伐進(jìn)一步加快。至目前，區(qū)分行有處級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)8個(gè)，支行級(jí)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)107個(gè)，營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)827個(gè)，正式員工11085人，基本形成了人員規(guī)模和經(jīng)營(yíng)規(guī)模相匹配，網(wǎng)點(diǎn)布局與業(yè)務(wù)發(fā)展相適應(yīng)的資源配置格局。(四)員工的想法發(fā)生了深刻的變化，效率意識(shí)顯著提高1、．加強(qiáng)成本核算，確保資金始終存在改革實(shí)施以前，雖然每年都下達(dá)存款、利潤(rùn)等計(jì)劃指標(biāo)，但是員工普遍不關(guān)心，不算帳，只有行長(zhǎng)等少數(shù)幾個(gè)人在算帳。改革后，由于個(gè)人收入直接與創(chuàng)效水平掛鉤，員工收入的增長(zhǎng)依賴(lài)于“開(kāi)源節(jié)流”，雖然不再下達(dá)存款、利潤(rùn)等計(jì)劃指標(biāo)，但廣大員工都自覺(jué)加強(qiáng)了成本核算，全轄出現(xiàn)了前所未有的“事事講效益，人人算細(xì)帳”的局面。比如，許多行原先總是抱怨?fàn)I業(yè)網(wǎng)點(diǎn)人手不足，現(xiàn)在卻主動(dòng)提出撤點(diǎn)減員，想方設(shè)法降低管理成本。在組織存款工作中，員工既關(guān)心量更注重價(jià)，以前儲(chǔ)戶(hù)來(lái)存款，員工都盡量動(dòng)員存定期，現(xiàn)在卻是盡量動(dòng)員存活期。2000年該行新增儲(chǔ)蓄存款中，活期存款占比達(dá)134.5%，同比提高了73個(gè)百分點(diǎn)。在清收貸款利息方面，原先大多數(shù)人對(duì)零收息企業(yè)有畏難情緒，現(xiàn)在只要有一點(diǎn)機(jī)會(huì)，都千方百計(jì)地追收。2、申請(qǐng)競(jìng)崗，發(fā)揮麻黃改革實(shí)施以前，許多基層員工一心想往機(jī)關(guān)擠，兩項(xiàng)改革的實(shí)施，豐富了員工的價(jià)值實(shí)現(xiàn)形式，為員工提供了施展才能、增加收入的機(jī)會(huì)，一批坐慣機(jī)關(guān)的員工主動(dòng)申請(qǐng)到基層行競(jìng)崗，在基層發(fā)揮專(zhuān)長(zhǎng)創(chuàng)利增效。去年初僅北海工行就有24名機(jī)關(guān)員工主動(dòng)競(jìng)聘到基層一線(xiàn)，其中競(jìng)聘到信貸、公存崗位的15名員工，全年有13人實(shí)現(xiàn)增效，共增效447.8萬(wàn)元，人均增效34.4萬(wàn)元。3、增強(qiáng)了工作的主動(dòng)性以前上崗由組織安排，收入看工齡、論資歷，月月等發(fā)工資，與主觀努力程度關(guān)系不大，而現(xiàn)在崗位靠自己爭(zhēng)、工資靠自己掙，工作不努力，不但收入上不去，還將面臨下崗，因此員工都自覺(jué)地增強(qiáng)了工作的主動(dòng)性，工作效率也明顯提高了。比如，過(guò)去搞對(duì)公存款，著急的是行長(zhǎng)，而現(xiàn)在員工比行長(zhǎng)還著急，事先把各項(xiàng)準(zhǔn)備工作都做好了，追著要行長(zhǎng)安排時(shí)間接待存款大戶(hù)。三、組織改革創(chuàng)新的激勵(lì)(一)把改變蛋糕的切法作為提高價(jià)值的有力保障從高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制中脫胎出來(lái)的國(guó)有商業(yè)銀行，要辦成真正的商業(yè)銀行，關(guān)鍵之一是要建立與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行要求相適應(yīng)的用人機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，在傳統(tǒng)的人事制度和分配制度下，員工的責(zé)權(quán)利得不到合理體現(xiàn)，價(jià)值追求就難以實(shí)現(xiàn)，經(jīng)營(yíng)發(fā)展缺乏應(yīng)有的動(dòng)力和活力。這種狀況不改變，不僅無(wú)法邁開(kāi)向前發(fā)展的步伐，而且還會(huì)在日趨激烈的金融市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中慘遭淘汰。因此，必須下決心對(duì)人事制度和勞動(dòng)分配制度進(jìn)行全面、徹底的改革，而且早改早受益，早改早主動(dòng)。在反復(fù)研究，充分論證的基礎(chǔ)上，行黨委下定決心，在不突破總行核定的人力費(fèi)用總額的前提下，通過(guò)改變蛋糕的切法，自費(fèi)改革闖出一條新路來(lái)。實(shí)踐證明，工行廣西分行實(shí)施改革的決策是正確的，改革的推出是及時(shí)的，既提高了全行的經(jīng)營(yíng)效益，推動(dòng)各項(xiàng)工作向前發(fā)展，又提高了員工隊(duì)伍的素質(zhì)，為加快經(jīng)營(yíng)發(fā)展打下了良好基礎(chǔ)，贏得了主動(dòng)。(二)通過(guò)實(shí)施勞動(dòng)分配制度改革，為員工分配收入分配提供了有效依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)歸根結(jié)底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。贏得人才競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是建立健全市場(chǎng)化的用人機(jī)制和分配機(jī)制，而兩種機(jī)制都是以人為本，互為配套和相輔相成的。因此，該行實(shí)施人事制度和勞動(dòng)分配制度改革自始至終都是同步進(jìn)行、互為配套的，取得了相得益彰的作用和效果。通過(guò)實(shí)施人事制度改革，絕大部分員工調(diào)整充實(shí)到了其工作能力與崗位要求基本相一致的位置上，尤其是優(yōu)秀管理人才和業(yè)務(wù)技術(shù)骨干充實(shí)到了重要的崗位。而配套進(jìn)行勞動(dòng)分配制度改革，提高收入分配與能力、業(yè)績(jī)、職責(zé)的關(guān)聯(lián)性，可以使員工安心崗位工作，最大限度地發(fā)揮潛能，充分挖掘和發(fā)揮人力資源重新配置的潛力和作用。兩項(xiàng)改革配套進(jìn)行，使管理效率和經(jīng)營(yíng)效益都得到了明顯提高，確保改革取得預(yù)期效果。通過(guò)實(shí)施勞動(dòng)分配制度改革，在廣大員工收入水平不下降的前提下，相當(dāng)部分責(zé)任大、貢獻(xiàn)大的員工獲得了較高的回報(bào)。而配套進(jìn)行人事制度改革，以雙向選擇、競(jìng)爭(zhēng)上崗的方式為員工提供競(jìng)爭(zhēng)最佳崗位和最高收入的機(jī)會(huì)，以及通過(guò)壓縮機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)人員，提高工作效率，為拉開(kāi)收入分配差距找到了依據(jù)。兩項(xiàng)改革配套進(jìn)行，使改革最大限度地體現(xiàn)三公原則，減少員工的心理震動(dòng)，保證了改革的順利進(jìn)行。(三)．大，是因大而不同兩項(xiàng)改革是一項(xiàng)龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程。改革涉及面之廣，力度之大，是前所未有的。實(shí)施這樣龐大而復(fù)雜的系統(tǒng)工程，不但需要勇氣和魄力，更需要精心的組織和縝密的安排，為了保證改革順利進(jìn)行，行黨委始終把握大局，時(shí)刻關(guān)注改革的每項(xiàng)進(jìn)程，精心運(yùn)作。1、測(cè)算和分析兩項(xiàng)改革在最初的方案設(shè)計(jì)上，行黨委就進(jìn)行了反復(fù)研究，確定了以增效為考核依據(jù)，以績(jī)效掛鉤為核心的改革總體原則。在此基礎(chǔ)上，組織計(jì)財(cái)、零售、公存和信貸等部門(mén)收集了大量的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，進(jìn)行了為期2個(gè)多月的測(cè)算和分析，反復(fù)論證各項(xiàng)掛鉤比例，使改革方案盡可能科學(xué)合理。改革方案確定以后，為了保證改革穩(wěn)妥有序?qū)嵤?，減輕改革帶來(lái)的震動(dòng)，行黨委制定了“層層推進(jìn)、分步實(shí)施”的改革步驟，先從基層行直接創(chuàng)效的信貸、公存、零售三大專(zhuān)業(yè)入手，然后在區(qū)分行本部實(shí)施，再將區(qū)分行本部的經(jīng)驗(yàn)在二級(jí)分行本部推廣，最后將改革層面擴(kuò)大到基層行所有專(zhuān)業(yè)，整個(gè)過(guò)程體現(xiàn)了以點(diǎn)帶面，由淺入深，循序漸進(jìn)，穩(wěn)步推進(jìn)的原則，保證了改革期間各項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定發(fā)展。3、基層一線(xiàn)調(diào)研改革方案推出后，區(qū)分行先后3次派出17個(gè)工作組下去搞調(diào)研，行領(lǐng)導(dǎo)也多次親自深入基層一線(xiàn)，了解情況，研究解決問(wèn)題。一年多來(lái)，圍繞解決改革中出現(xiàn)的新情況新問(wèn)題，行黨委共召開(kāi)了黨委會(huì)、行務(wù)會(huì)和行長(zhǎng)辦公會(huì)52次進(jìn)行研究，先后出臺(tái)了26個(gè)管理辦法和指導(dǎo)意見(jiàn)，使改革方案在實(shí)施過(guò)程中日趨合理，確保改革沿著預(yù)定的方向順利推進(jìn)。4、職能部門(mén)改革要平穩(wěn)運(yùn)行為處理好改革、發(fā)展和穩(wěn)定的關(guān)系，行黨委一再?gòu)?qiáng)調(diào)，要在堅(jiān)持效率優(yōu)先的基礎(chǔ)上，注意兼顧平衡，確保改革平穩(wěn)運(yùn)行。比如，在崗位競(jìng)聘過(guò)程中，強(qiáng)調(diào)的是“能者上、平者讓、庸者下”。