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(完整word版)華為項目管理規(guī)范1(完整word版)華為項目管理規(guī)范1PAGE版權(quán)所有，侵權(quán)必究第2頁共58頁(完整word版)華為項目管理規(guī)范1項目管理手冊版本：A0目錄TOC\o"1-3"\h\zHYPERLINK\l”_Toc480226560”1 項目運作指南 9HYPERLINK\l”_Toc480226561"1。1 PDT核心團隊的運作模式 9HYPERLINK\l”_Toc480226562"1。1.1 PDT組織關(guān)系圖 9HYPERLINK\l”_Toc480226563"1。1.2 PDT組織架構(gòu)圖 10_Toc480226565”1。1。4 PDT與相關(guān)部門的運作關(guān)系 11HYPERLINK\l”_Toc480226566"1.1.5 PDT的業(yè)務(wù)匯報關(guān)系 111。2 PDT子團隊運作模式 11HYPERLINK\l”_Toc480226568”1.2。1 MKTPL子團隊運作模式 111。2.2 RDPL子團隊運作模式 11HYPERLINK\l”_Toc480226570"1.2.3 PPL子團隊運作模式 11HYPERLINK\l”_Toc480226571”1。2。4 TE子團隊運作模式 121。2。5 PQA運作模式 12HYPERLINK\l”_Toc480226573"1。2。6 IPL子團隊運作模式 12HYPERLINK\l”_Toc480226574”1.2。7 FPL子團隊運作模式 12HYPERLINK\l”_Toc480226575”1.2。8 TSPL子團隊運作模式 12HYPERLINK\l”_Toc480226576"1。3 PDT的組織運作 13HYPERLINK\l”_Toc480226577"1。3.1 PDT組建 13HYPERLINK\l”_Toc480226578"1。3.2 PDT解散 13HYPERLINK\l”_Toc480226579"1。4 PDT授權(quán)與決策 13HYPERLINK\l”_Toc480226580"1.5 項目分類定義 13HYPERLINK\l”_Toc480226581”1.6 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則 16HYPERLINK\l”_Toc480226582"1。7 項目優(yōu)先級排序的規(guī)則 16HYPERLINK\l”_Toc480226583"1。7。1 設(shè)置項目優(yōu)先級的原因和目的 161。7.3 優(yōu)先級設(shè)置規(guī)則 161.8.2 項目管理監(jiān)控庫 17HYPERLINK\l”_Toc480226590"2 項目綜合管理 18_Toc480226592”2.2 項目綜合管理知識領(lǐng)域 18HYPERLINK\l”_Toc480226593”2。3 項目綜合管理過程域 18_Toc480226595”2。3。2 項目的計劃編制 202.3。3 項目的實施 202.3.4 項目的控制 20_Toc480226599”2。3.6 項目結(jié)尾 21HYPERLINK\l”_Toc480226600”3 項目范圍管理 213.1 啟動 22HYPERLINK\l”_Toc480226602”3。2 范圍規(guī)劃 22HYPERLINK\l”_Toc480226603”3.3 范圍定義 223.4 范圍核實 22HYPERLINK\l”_Toc480226605”3。5 范圍控制 22HYPERLINK\l”_Toc480226606"3。6 產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點 23_Toc480226608”4.1 計劃管理關(guān)鍵概念 24HYPERLINK\l”_Toc480226609”4.1.1 WBS、PBS、OBS 24HYPERLINK\l”_Toc480226610"4。1。2 （非)關(guān)鍵路徑 244。1。3 工作量，工期＆產(chǎn)品開發(fā)周期 24_Toc480226613”4.1。5 PERT圖 244.1。6 計劃完成率 25HYPERLINK\l”_Toc480226615”4.2 計劃體系 25HYPERLINK\l”_Toc480226616”4.3 任務(wù)、角色與計劃體系 264.4 計劃制定的原則 26_Toc480226619”4。6 任務(wù)工作量估計的方法 27_Toc480226622"4.6。3 類比/比較法 274.6。4 業(yè)界估計經(jīng)驗 284.7 計劃監(jiān)控點設(shè)置的原則 284.8 計劃監(jiān)控的方式 28HYPERLINK\l”_Toc480226626”4。9 計劃的測評 284.10 項目計劃管理的輸出 294.10.2 計劃到發(fā)布階段概要計劃 29HYPERLINK\l”_Toc480226630”4.10.3 計劃階段項目詳細計劃 295 項目質(zhì)量管理 305。1 項目質(zhì)量管理定義 30HYPERLINK\l”_Toc480226634”5.2 項目質(zhì)量管理在PCP上映射 31_Toc480226636"5.2.2 質(zhì)量規(guī)劃 315。2.4 實施質(zhì)量控制 325.3 階段技術(shù)評審 325。3。1 TR1 32_Toc480226642"5.3。3 TR3 32HYPERLINK\l”_Toc480226643”5.3。4 TR4A 325.3。7 技術(shù)評審結(jié)論 32_Toc480226648"5.4 流程審計 33HYPERLINK\l”_Toc480226649”5。4。1 流程審計的方式 335。4。2 流程審計的頻度 335。4.3 審計內(nèi)容及報告 33HYPERLINK\l”_Toc480226652"6 項目成本管理 33HYPERLINK\l”_Toc480226653”6.1 成本管理的范圍 346。2 成本管理職責(zé) 346.3 成本管理的控制 346。4.2 項目成本評估的輸入 35HYPERLINK\l”_Toc480226659"6.4。3 項目成本評估的結(jié)果 366。4.4 項目成本評估的優(yōu)化 36_Toc480226662"6。5.1 研發(fā)項目費用的統(tǒng)計、核算 366.5。3 研發(fā)項目費用超預(yù)算預(yù)警 36HYPERLINK\l”_Toc480226665"7 項目人力資源管理 377.1。1 定義 37_Toc480226669"7。1.3 請示匯報關(guān)系 377.1。4 人員配備管理計劃 37HYPERLINK\l”_Toc480226671”7.2 PDT團隊組建 37HYPERLINK\l”_Toc480226672"7.2。1 組建的時機 377。2.2 擴充的時機 37HYPERLINK\l”_Toc480226674"7.2.3 人員配備管理計劃更新 37HYPERLINK\l”_Toc480226675”7。2.4 項目生命周期階段統(tǒng)籌責(zé)任人說明 387。3 PDT團隊建設(shè) 387.4 PDT團隊管理 38_Toc480226680"8 項目溝通管理 38_Toc480226682"8.2 溝通管理規(guī)劃 38HYPERLINK\l”_Toc480226683”8.3 溝通匯報機制 39HYPERLINK\l”_Toc480226684"9 風(fēng)險管理 41_Toc480226686"9。2 風(fēng)險識別 429。3 風(fēng)險評估 439。3。1 風(fēng)險的定量評估 43HYPERLINK\l”_Toc480226689"9。3。2 風(fēng)險的定性評估 43HYPERLINK\l”_Toc480226690”9。4 風(fēng)險防范措施 449。5 風(fēng)險的監(jiān)控 459.6 風(fēng)險的跟蹤 4510 項目采購管理 46HYPERLINK\l”_Toc480226695"10.1 項目采購管理定義 4610。2 項目采購管理團隊的構(gòu)成 4610。3 項目采購管理的工作流程 46HYPERLINK\l”_Toc480226698”10.4 項目采購過程主要活動 46HYPERLINK\l”_Toc480226699”11 項目變更管理 47HYPERLINK\l”_Toc480226700"11。1 項目變更管理規(guī)劃 47HYPERLINK\l”_Toc480226701”11。2 項目變更管理的定義 47HYPERLINK\l”_Toc480226702"11。3 項目變更評估 48_Toc480226704”11。5 項目變更流程 50_Toc480226706”12.1 相關(guān)定義 5012。2 問題管理流程圖及行為圖 5112。2。1 流程圖 51HYPERLINK\l”_Toc480226709"12。2。2 行為圖 52HYPERLINK\l”_Toc480226710"12。3 問題管理步驟 52HYPERLINK\l”_Toc480226711"12.3.1 提出“問題" 52HYPERLINK\l”_Toc480226712”12。3。2 “問題”的確認 52HYPERLINK\l”_Toc480226713”12。3。3 “問題"記錄 53HYPERLINK\l”_Toc480226714”12。3.4 確認問題解決責(zé)任人 5312.3.5 解決問題 53HYPERLINK\l”_Toc480226716”12.3。6 問題解決的確認 54HYPERLINK\l”_Toc480226717”12。3。7 問題關(guān)閉 5412。4 問題解決管理流程中問題的狀態(tài) 54HYPERLINK\l”_Toc480226719"12.4。1 開啟狀態(tài)(Open） 5412。4。2 關(guān)閉狀態(tài)（Close） 54_Toc480226723"12。5。1 問題的級別 54HYPERLINK\l”_Toc480226724”12。5。2 最典型的升級渠道 54HYPERLINK\l”_Toc480226725”問題級別 55HYPERLINK\l”_Toc480226726”13 文檔管理 5513。1 文檔管理概述 55HYPERLINK\l”_Toc480226728”13。2 文檔管理清單 5613。2。2 計劃階段文檔管理清單 57HYPERLINK\l”_Toc480226731”13.2.3 開發(fā)階段文檔管理清單 58HYPERLINK\l”_Toc480226732"13.2.4 驗證階段文檔管理清單 59HYPERLINK\l”_Toc480226733"13.2.5 發(fā)布階段文檔管理清單 59項目運作指南PDT核心團隊的運作模式PDT組織關(guān)系圖PDT核心團隊由LPDT領(lǐng)導(dǎo)，核心團隊包括POP、MKTPL、RDPL、PQA、TE、FPL、PPL、IPL、TSPL九個成員，組織關(guān)系圖如下：PAC產(chǎn)品線LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1PAC產(chǎn)品線LPDT1LPDT2POP1MKTPL1RDPL1PQA1TE1TSPL1PPL1IPL1POP2MKTPL2RDPL2PQA2TE2TSPL2PPL2IPL2FPL1FPL2LPDT3POP3MKTPL3RDPL3PQA3TE3TSPL3PPL3IPL3市場平臺研發(fā)平臺質(zhì)量平臺采購平臺制造平臺財務(wù)平臺FPL3圖1—1PDT組織關(guān)系圖MEID/IDPCB工程師硬件工程師結(jié)構(gòu)工程師系統(tǒng)工程師軟件工程師平面工程師EMC工程師研發(fā)費用核算員財務(wù)評估師營銷專員銷售專員FPLMKTPL研發(fā)物料員PPLTEPQAIPLRDPL質(zhì)量成本分析工程師FCR改善工程師Kits服務(wù)支持工程師客戶文件制作工程師客戶需求調(diào)查工程師IPQCOQAIQC采購員部品工程師場地測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師電子工程師工藝工程師結(jié)構(gòu)工程師計劃員成本管理工程師物料計劃員圖1—2PDT組織架構(gòu)圖PDT組織架構(gòu)TSPLPOPLPDT圖MEID/IDPCB工程師硬件工程師結(jié)構(gòu)工程師系統(tǒng)工程師軟件工程師平面工程師EMC工程師研發(fā)費用核算員財務(wù)評估師營銷專員銷售專員FPLMKTPL研發(fā)物料員PPLTEPQAIPLRDPL質(zhì)量成本分析工程師FCR改善工程師Kits服務(wù)支持工程師客戶文件制作工程師客戶需求調(diào)查工程師IPQCOQAIQC采購員部品工程師場地測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師電子工程師工藝工程師結(jié)構(gòu)工程師計劃員成本管理工程師物料計劃員圖1—2PDT組織架構(gòu)圖TSPLPOPLPDTPDT核心團隊人員的職責(zé)參考《產(chǎn)品開發(fā)流程—角色和職責(zé)說明》PDT與相關(guān)部門的運作關(guān)系PDT位于產(chǎn)品線與資源線的節(jié)點，PDT是產(chǎn)品開發(fā)的責(zé)任主體，PDT的設(shè)立主要根據(jù)產(chǎn)品開發(fā)實際情況進行,一般起于任務(wù)書下達，終止于產(chǎn)品發(fā)布后。PAC對PDT任務(wù)執(zhí)行情況進行考核。PDT的業(yè)務(wù)匯報關(guān)系1、LPDT接受PAC的領(lǐng)導(dǎo),并向其匯報工作；2、PDT核心團隊成員和外圍團隊成員在相關(guān)資源部門的指導(dǎo)下，完成LPDT交給的各項工作,并定期向LPDT和資源部門匯報工作;POP向LPDT匯報工作并接受領(lǐng)導(dǎo)；PDT子團隊運作模式MKTPL子團隊運作模式子團隊組成：市場代表（MKTPL）、營銷專員（MKT）、銷售專員（SALES）子團隊角色說明：參見《MKTPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《MKTPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《MKTPL子團隊活動說明》RDPL子團隊運作模式子團隊組成：研發(fā)代表（RDPL）、系統(tǒng)工程師（SE）、硬件工程師（EE)、PCB工程師（PCBE）、軟件工程師（SWE)、結(jié)構(gòu)工程師（ME)、結(jié)構(gòu)工業(yè)設(shè)計工程師（MEID)、平面工程師（ADE）、認證工程師(AE）、工業(yè)設(shè)計（ID）、研發(fā)物料員（RDPMC）子團隊角色說明：參見《RDPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《RDPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《RDPL子團隊活動說明》PPL子團隊運作模式子團隊組成：采購代表（PPL）、采購員（PRO)、成本管理工程師（CME）、物料計劃員（PMC)、部品工程師(SQE)子團隊角色說明：參見《PPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《PPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明:參見《PPL子團隊活動說明》TE子團隊運作模式子團隊組成：測試代表（TE）、部品測試工程師（CTE）、軟件測試工程師（STE）、場地測試工程師（FTE）子團隊角色說明：參見《TE子團隊角色說明》子團隊工作流程:參見《TE子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《TE子團隊活動說明》PQA運作模式角色說明：參見《PQA角色說明》活動說明：參見《PQA活動說明》IPL子團隊運作模式子團隊組成：工業(yè)化代表（IPL）、試產(chǎn)計劃員（TPPP）、量產(chǎn)計劃員（BPPP）、外發(fā)計劃員（OPPP)、物料計劃員（PMC）、出貨計劃員（SPP）、產(chǎn)品試制電子工程師（TPEE）、產(chǎn)品試制結(jié)構(gòu)工程師（TPME)、整機試產(chǎn)(TP）、量產(chǎn)（MP）、電裝工藝工程師（PCBIE)、整機工藝工程師（IE）、IQC、IPQC、OQA子團隊角色說明：參見《IPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《IPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《IPL子團隊活動說明》FPL子團隊運作模式子團隊組成：財務(wù)代表(FPL）、財務(wù)評估師（FV)、研發(fā)費用核算員（RDEA)子團隊角色說明：參見《FPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《FPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《FPL子團隊活動說明》TSPL子團隊運作模式子團隊組成：客服代表（TSPL）、客戶需求調(diào)查工程師（CRIE）、客戶文件制作工程師（CDSE)、FCR改善工程師(FCRE）、Kits服務(wù)支持工程師（KITE）、質(zhì)量成本分析工程師（QCAE）子團隊角色說明：參見《TSPL子團隊角色說明》子團隊工作流程：參見《TSPL子團隊工作流程圖》子團隊活動說明：參見《TSPL子團隊活動說明》PDT的組織運作PDT組建在PAC下達項目任務(wù)書后，開始組建PDT，并進行PDT核心團隊任命.LPDT確定PDT核心為LPDT，全權(quán)代表PAC全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項目自啟動到發(fā)布的運行過程。LPDT的來源：PAC的提名；相關(guān)資源部門提名;PAC最終批準(zhǔn)。PDT擴充立項論證決策評審?fù)ㄟ^后,根據(jù)情況增擴PDT；根據(jù)項目任務(wù)書進行任務(wù)分解,制定各級計劃。計劃決策評審?fù)ㄟ^后，由LPDT與相關(guān)資源部門協(xié)商并最終確定核心團隊成員，進行核心團隊成員任命；由核心團隊成員與相關(guān)資源部門確定子團隊成員,組建全員小組。PDT解散PDT的解散分為正常解散和異常解散兩種情況。正常解散是產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)順利完成，PDT完成歷史使命而宣告解散；異常解散是指產(chǎn)品撤項或轉(zhuǎn)向情況下的PDT解散.正常解散PDT達成項目目標(biāo)、完成歷史使命而宣告解散。PDT成員回歸資源部門安排工作。異常解散由于市場等原因項目須中途停止，通過PAC決策PDT是否須繼續(xù)運作。PDT異常解散后PDT成員回歸資源部門安排工作.PDT授權(quán)與決策PAC在項目的各個階段決策點給PDT分配資源并授予PDT對該產(chǎn)品開發(fā)過程中所有具體事務(wù)執(zhí)行上的決策權(quán)，以保證PDT獲得充分授權(quán)。獲得充分授權(quán)的PDT決策過程是一種集體決策行為,確保產(chǎn)品過程決策更具效率及效果。項目分類定義為達到有目的、針對性地實施新項目,從而縮短新項目周期并確保項目質(zhì)量，對AV產(chǎn)品、便攜式產(chǎn)品、STB產(chǎn)品等新項目分類進行詳細細分，具體定義如下：基礎(chǔ)型――自主開發(fā)的全新ID、全新方案、電源等產(chǎn)品；派生型――以某基礎(chǔ)型產(chǎn)品為基礎(chǔ),通過增、減功能或換殼、改變機殼顏色等開發(fā)的產(chǎn)品。說明：對于全新方案或新ID的產(chǎn)品原則上須在首批量產(chǎn)通過后才可試生產(chǎn)派生產(chǎn)品，但特殊情況下（市場急需），根據(jù)實際情況由PDT評估可行性后明確產(chǎn)品開發(fā)流程如何裁減，以保證產(chǎn)品的質(zhì)量.具體項目分類如下表：按結(jié)構(gòu)劃分全新主方案增加復(fù)雜功能增加簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品減少功能（更改)外觀絲印新機殼

(全新工業(yè)設(shè)計）基礎(chǔ)1A1（改主板)B1（改主板)C1D1E1F1局部更改

(重開重要模具)基礎(chǔ)2A2(改主板）B2（改主板)C2D2E2F2舊機殼(換顏色)基礎(chǔ)3A3（改主板）B3（改主板）C3D3E3F3各派生項目細節(jié)定義說明：PDVDANDDPF明細說明：序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新解碼方案增加DVBT功能耳機功能更換光頭（光頭接口相同）更換電源管理電路2更改光頭，導(dǎo)致主板更改PTV增加DPF更換PANNEL(接口不同)更換功放電路3模擬屏更改為數(shù)字屏，導(dǎo)致主板大改AVIN更換高頻頭(接口不同)更換TFT驅(qū)動電路4WI-FI更換電池更換機芯支架(光頭/接口同)5USB功能更改適配器6CR功能更改遙控器STB明細說明序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品1全新硬件平臺硬件增加或刪減功能,導(dǎo)致PCB修改軟件做小的修改，例如LOGO更換，UI顏色更改等2軟件設(shè)計重大變更，例如操作系統(tǒng)，中間件，CA系統(tǒng)，數(shù)據(jù)廣播等增加較大軟件功能，例如增加VOD,馬賽克，更換菜單等修改包裝方案3更換芯的關(guān)鍵器件,導(dǎo)致PCB修改更換關(guān)鍵部品，不更改PCB，但是需要GTR試驗驗證DVDPLAYER明細說明序號全新主方案復(fù)雜功能簡單功能替換關(guān)鍵部品替換重要部品（不改PCB）1全新硬件平臺增加HDMIS-VIDEO/CVBS/YUV等視頻端口更改光頭（光頭接口不變)更換FLASH2更改光頭，導(dǎo)致主板更改增加CARDREADER6CH更改為8CH更改主芯片，主板不更改更換SDRAM3語音評分增加COAXIAL/OPTIACL更換馬達驅(qū)動4增加USB前控板重新LAYOUT或改板更換電源組件52CH變更到6CHOK板重新LAYOUT更換VFD/LED顯示屏6增加SCART更改所涉及的元器件數(shù)小于25個更換VFD/LED驅(qū)動IC7更換A/D,D/A，導(dǎo)致修改PCB8更改所涉及的元器件數(shù)超過（包含)25個9增加DIVX產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪原則產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪在項目立項論證及計劃階段由LPDT及PDT核心團隊根據(jù)項目類別及情況確定,具體實施原則如下：1、立項論證階段：項目KO后，由PQA組織PDT團隊根據(jù)項目類別及情況,參照《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》確定本項目自立項論證至發(fā)布的實施流程，并上報PAC決策批準(zhǔn).2、計劃階段:項目經(jīng)PAC確認通過立項論證決策點進入計劃階段后，由LPDT、PQA及各PL再次核實并確定本項目實施的流程,并在計劃決策點上報PAC批準(zhǔn).詳細裁剪原則見《產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪操作指引》項目優(yōu)先級排序的規(guī)則設(shè)置項目優(yōu)先級的原因和目的原因是解決資源沖突目的是識別項目優(yōu)先級，合理投放資源，更好的符合公司的客戶/產(chǎn)品戰(zhàn)略；用在公司層面職能方面分配資源,而不是個人崗位的工作優(yōu)先級指導(dǎo);適用范圍適用于公司產(chǎn)品項目/技術(shù)項目，不含管理改善項目。優(yōu)先級設(shè)置規(guī)則分開產(chǎn)品項目和技術(shù)項目分別排列；兩個維度：重要程度/緊急程度；重要/次重要；緊急/次緊急；重要緊急〉重要次緊急〉緊急次重要>次重要次緊急分別對應(yīng)A〉B>C>D實施方法制定項目優(yōu)先級的時機：立項前；參與人員:業(yè)務(wù)部門,產(chǎn)品線總監(jiān)，項目管理;產(chǎn)品線刷新頻度：每月；發(fā)表范圍：公司各業(yè)務(wù)職能部門;職能部門遵照執(zhí)行為主;產(chǎn)品線協(xié)調(diào)為輔;當(dāng)產(chǎn)品線沖突時上報PAC決策。公司所用項目管理工具及項目管理監(jiān)控庫介紹項目管理工具在項目管理手冊的指導(dǎo)下，通過ExcelorProject(待定）為表現(xiàn)載體，用項目管理計劃表進行管理.項目管理計劃表包括下述幾個方面內(nèi)容:Projectorganization：描述項目的組織架構(gòu)；ProjectKOAssignment:《新項目開工任務(wù)書》，用于記錄PDT核心團隊成員及主要里程碑計劃等；Schedule:項目主計劃，用指針形式描述PDT核心團隊項目計劃；WBS：項目詳細計劃，根據(jù)schedule將項目各階段各項工作任務(wù)按天分解落實到各子團隊成員；SampleQty：樣機需求計劃,包含ES/GTR/RTR/PP等各階段樣機需求情況；Risk：風(fēng)險管理計劃，內(nèi)容包括項目風(fēng)險清單及應(yīng)對行動計劃等；Attendance：記錄項目會議PDT核心成員的出席情況；meetingminutes：項目周例會紀(jì)要；contactwindow：PDT團隊聯(lián)系方式清單；10、changehistory：項目變更歷史記錄清單；11、Calender：項目周歷表。12、問題管理記錄：項目問題管理記錄列表。項目管理監(jiān)控庫項目管理文件資料存儲方式：項目資料統(tǒng)一存放在CPC系統(tǒng)：產(chǎn)品管理/項目管理區(qū)相應(yīng)機型名的文件夾下。項目管理區(qū)標(biāo)準(zhǔn)文件夾模板的說明:項目管理工作區(qū)的文件分一至四級目錄，每級對應(yīng)存放不同的資料。詳細描述見附件一“CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹"的存放文件清單的描述。對文件模板的使用說明：詳見附件一“CPC系統(tǒng)項目管理工作區(qū)目錄樹”中的權(quán)限管理說明.項目管理區(qū)文件夾的管理：新建：項目KO后，POP根據(jù)申請按機型名稱類別在項目管理區(qū)相應(yīng)位置建文件夾模板。權(quán)限:POP按權(quán)限管理分別給PDT成員授權(quán)。項目綜合管理項目綜合管理定義公司項目管理知識領(lǐng)域由十二個部分組成：項目綜合管理,項目范圍管理，項目時間管理，項目費用管理，項目質(zhì)量管理,項目人力資源管理，項目溝通管理，項目風(fēng)險管理，項目采購管理，項目變更管理，項目問題管理,項目文檔管理。項目綜合管理是指識別、確定，統(tǒng)一與協(xié)調(diào)各項目管理知識領(lǐng)域在項目管理活動中所需進行的各種過程活動。項目綜合管理知識領(lǐng)域項目綜合管理知識領(lǐng)域包含其它十一個知識領(lǐng)域,在項目實施過程中，將各個項目管理知識領(lǐng)域形成一個有效的整體，確保項目按照確定的目標(biāo)完成。各個知識領(lǐng)域的詳細說明,請參考后面的章節(jié)，它們之間的關(guān)系如下圖：項目管理知識領(lǐng)域項目管理知識領(lǐng)域項目范圍管理項目計劃管理項目成本管理項目質(zhì)量管理項目人力資源管理項目溝通管理項目風(fēng)險管理項目采購管理項目變更管理項目問題管理項目文檔管理項目綜合管理項目綜合管理過程域項目綜合管理包括五個過程域，如下圖：啟動啟動計劃編制控制實施收尾五個過程域在PCP項目管理活動中的映射5個過程域是可以重復(fù)的，可以在某階段或跨階段進行，如下圖示意:計劃計劃DCP可獲得性DCP立項論證DCP生命周期管理立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布項目任務(wù)書Initiating項目啟動規(guī)則啟動規(guī)則定義：指項目啟動條件及新項目開工任務(wù)書應(yīng)該符合的規(guī)則。項目啟動的前提有兩種情況：年度產(chǎn)品規(guī)劃中的項目需求：按計劃到了預(yù)定啟動時間，由產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團隊進行預(yù)評審，評審?fù)ㄟ^后提交PAC審批并下達《新項目開工任務(wù)書》。年度規(guī)劃外的項目需求:業(yè)務(wù)部門或PAC臨時提出客戶化項目需求，由業(yè)務(wù)部門提出《業(yè)務(wù)需求確認書》，產(chǎn)品管理部門組織產(chǎn)品管理團隊進行預(yù)評審，評審?fù)ㄟ^后提交PAC審批并下達《新項目開工任務(wù)書》。項目預(yù)評估要素包括五部分：假設(shè)的合理性、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品實現(xiàn)、財務(wù)分析及風(fēng)險管理。各部分評審內(nèi)容概述如下:假設(shè)的合理性：從政策、法規(guī)符合性；公司戰(zhàn)略符合性;市場規(guī)模、產(chǎn)品銷量、價格預(yù)測及技術(shù)成熟度等方面評估.產(chǎn)品規(guī)劃：從產(chǎn)品線路標(biāo)、公司業(yè)務(wù)目標(biāo)符合性;目標(biāo)細分市場、競爭對手分析明確性；產(chǎn)品賣點競爭力情況；售后及服務(wù)模式可行性等方面評估.產(chǎn)品實現(xiàn)：從進度、質(zhì)量、成本、人力資源、開發(fā)和制造可行性等方面評估。財務(wù)分析：投入產(chǎn)出合理性、盈利水平吸引力及資金回籠可接受度等方面評估.風(fēng)險管理：成本、進度、質(zhì)量、技術(shù)等風(fēng)險可控性方面評估.詳細預(yù)評估要素參見《項目開工評估要素表》。項目的計劃編制將確定、編寫、協(xié)調(diào)與組合所有部分計劃所需要的行動形成文件，使其成為項目管理計劃。項目管理計劃包括：項目進度計劃、質(zhì)量管理計劃、風(fēng)險管理計劃、溝通管理計劃、人力資源計劃、成本管理計劃、采購管理計劃等.具體詳見后面計劃管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、溝通管理、成本管理、采購管理章節(jié)內(nèi)容。項目的實施執(zhí)行項目計劃確定的工作，實現(xiàn)項目計劃確定的項目實施目標(biāo)。項目經(jīng)理與項目團隊一起指導(dǎo)計劃項目活動的開展,并管理項目內(nèi)部各種技術(shù)與組織接口，這些行動包括：開展活動實現(xiàn)項目目標(biāo)付出努力與資金實現(xiàn)項目目標(biāo)；配備、培訓(xùn)及管理項目團隊人員；獲取并管理所有項目資源;管理風(fēng)險并實施風(fēng)險應(yīng)對活動；管理變更并實施變更的控制活動;建立項目團隊內(nèi)外的溝通匯報機制;收集并報告項目進度、質(zhì)量、成本、技術(shù)等績效；收集并總結(jié)項目經(jīng)驗教訓(xùn)，并實施獲得批準(zhǔn)的過程改善活動等。項目的控制監(jiān)視和控制項目的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行和結(jié)束過程，實現(xiàn)項目計劃確定的項目實施目標(biāo)。監(jiān)視是貫穿項目始終的項目管理的一個方面。監(jiān)視包括收集、測量并散發(fā)績效信息，并評價測量結(jié)果和實施過程改進的趨勢。監(jiān)控項目工作過程的對象是：對照項目管理計劃比較項目的實際表現(xiàn)；評價項目績效，判斷是否出現(xiàn)了是否需要采取糾正或預(yù)防措施的跡象，并在必要時提出采取行動的建議；分析、跟蹤并監(jiān)視項目風(fēng)險，確保及時識別及管理風(fēng)險、執(zhí)行適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險應(yīng)對計劃；建立有關(guān)項目的信息庫;監(jiān)控已批準(zhǔn)的變更實施過程等.整體變更控制審查所有的變更請求,批準(zhǔn)變更并控制可交付成果和組織過程資產(chǎn)。整體變更控制過程貫穿于項目始終，整體變更控制過程包括下列變更管理活動：確定是否需要變更或者變更是否已經(jīng)發(fā)生;審查和批準(zhǔn)請求的變更;控制申請變更的流程，在發(fā)生變更時管理已經(jīng)批準(zhǔn)的變更;審查與批準(zhǔn)所有的糾正與預(yù)防措施建議等。具體內(nèi)容見項目變更管理章節(jié).項目結(jié)尾項目收尾定義：包括階段性收尾、項目結(jié)束后的收尾、項目開發(fā)過程中的暫停。階段性收尾:指每個商業(yè)決策階段（立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策）結(jié)束,由LPDT組織PDT核心團隊進行該階段項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)并更新項目數(shù)據(jù)庫及環(huán)境后,此階段結(jié)束，根據(jù)PAC決策確定項目結(jié)束或進入下一階段。具體參見產(chǎn)品開發(fā)流程圖及活動說明。項目結(jié)束的收尾：根據(jù)項目合同書約定的最終里程碑完成后，LPDT組織ＰＤＴ核心團隊進行項目結(jié)束總結(jié)，形成項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)報告，并關(guān)閉項目數(shù)據(jù)庫環(huán)境，項目團隊解散，資源釋放。具體報告參見《項目經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)報告》及《項目總結(jié)報告》。項目開發(fā)過程中的暫停：項目開發(fā)過程中由于市場需求變化、關(guān)鍵部品供貨停止等原因，須對項目進行暫停處理，由PDT相關(guān)核心代表提出變化的需求及原因，LPDT統(tǒng)籌組織項目暫停會議，評估項目目前的情況及暫停的影響（計劃、成本、物料等），完成項目暫停變更，并獲得產(chǎn)品線總監(jiān)或PAC批準(zhǔn)后項目正式暫停并釋放資源.具體操作參見《項目變更通知書》.項目范圍管理項目范圍是指為了成功達到項目的目標(biāo)，項目所規(guī)定要做的。簡單地說，確定項目范圍就是為項目界定一個界限，劃定哪些方面是屬于項目應(yīng)該做的，而哪些是不應(yīng)該包括在項目之內(nèi)的，定義項目管理的工作邊界，確定項目的目標(biāo)和主要可交付成果。在項目環(huán)境中，“范圍”一詞可能指：產(chǎn)品范圍：即一個產(chǎn)品或一項服務(wù)應(yīng)該包含哪些特征和功能；產(chǎn)品規(guī)范：即產(chǎn)品所包含的特征和功能具體是怎樣的；項目范圍：即為了交付具有所指特征和功能的產(chǎn)品所必須要做的工作.即項目做什么、如何做、才能交付該產(chǎn)品。項目范圍管理是指在項目計劃中定義的一定要完成的工作,以創(chuàng)造和交付“產(chǎn)品”，使其具有預(yù)先認同的規(guī)格與功能.項目范圍管理貫穿于項目開發(fā)始終，從項目啟動時的項目任務(wù)書發(fā)布到立項論證階段的業(yè)務(wù)計劃書起草及發(fā)布，再到項目計劃階段的優(yōu)化業(yè)務(wù)計劃書和項目合同書簽訂等等，詳細內(nèi)容見“3。6產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點”。分為五個步驟：啟動，范圍規(guī)劃，范圍定義,范圍核實和范圍控制。啟動授權(quán)新項目或批準(zhǔn)現(xiàn)有項目進入下一階段，制定任務(wù)書或通過DCP進入下一階段范圍規(guī)劃制定一份范圍說明作為項目未來決策的依據(jù)。項目范圍說明明確定義項目目標(biāo)和項目可交付成果,即在項目不同階段,采用項目任務(wù)書、項目合同書及業(yè)務(wù)計劃書等文件描述和體現(xiàn)。范圍定義接受任務(wù)并將其分解為更小可管理單元的過程，詮釋任務(wù)書的需求，并制定WBS計劃以支持產(chǎn)品開發(fā)。范圍核實驗證項目交付的正確性并在允許范圍內(nèi)（評審TR./DCP等）。范圍核實是項目的利益相關(guān)者（如項目發(fā)起人、客戶等)，對項目范圍進行最終確認和接受的過程。核實過程要求重新審查項目產(chǎn)品和工作結(jié)果以確保一切都正確無誤并令人滿意地完成了。如果項目被提前終止,范圍核實過程應(yīng)確定項目完成的層次及程度，并將其形成文件。范圍控制對項目范圍的變化進行控制。范圍變更控制包括：對造成范圍變化的因素施加影響,以保證變化是有益的；判斷范圍變化是否已發(fā)生;當(dāng)實際變化發(fā)生時對變化進行管理。對范圍變更控制必須與其他控制過程（范圍變更通常導(dǎo)致進度、資源、成本等的變化）結(jié)合起來，所以范圍變更一定要經(jīng)過PDT團隊的評估并獲得批準(zhǔn)后實施。范圍變更主要分為以下兩個大的方面:技術(shù)層面的變更:走DCN流程非技術(shù)層面的變更:規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述.產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點對應(yīng)產(chǎn)品開發(fā)各階段范圍管理控制要點說明如下:階段步驟立項論證計劃開發(fā)驗證發(fā)布范圍啟動任務(wù)書,CRS/立項論證DCPCRS/計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍規(guī)劃任務(wù)書,CRS/業(yè)務(wù)計劃書CRS/業(yè)務(wù)計劃書/業(yè)務(wù)計劃書/范圍定義立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃///計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃///范圍核實立項論證階段詳細計劃計劃階段詳細計劃///計劃到發(fā)布階段概要計劃開發(fā)到發(fā)布階段詳細計劃///TR1TR2TR3TR4A、TR4B、TR5/立項論證DCP計劃DCP早期銷售DCP可獲得性DCP/范圍控制技術(shù)層面的變更：走DCN流程非技術(shù)層面的變更:規(guī)格、計劃、人力資源、成本等詳細內(nèi)容在第十一章變更管理章節(jié)中闡述。項目計劃管理計劃管理關(guān)鍵概念WBS、PBS、OBS1、WBS（工作分解結(jié)構(gòu))：以可交付成果為導(dǎo)向?qū)椖恳剡M行的分組，將各項工作內(nèi)容進行詳細分解的一種安排圖形。它歸納和定義了項目的整個工作范圍每下降一層代表對項目工作的更詳細定義。2、PBS(產(chǎn)品分解結(jié)構(gòu)）:按照一定的定義對產(chǎn)品研發(fā)項目的工作范圍進行分解的一種結(jié)構(gòu)圖形。3、OBS（組織分解結(jié)構(gòu)):按照層次將工作細目與組織單位形象地有條理地聯(lián)系起來的一種項目組織安排圖形。（非)關(guān)鍵路徑關(guān)鍵路徑一般是指通過項目（從始點到終點）的最長路線。是決定項目持續(xù)時間長短的計劃活動序列。也就是說,當(dāng)關(guān)鍵路徑上的最后一個任務(wù)完成時，整個項目也就隨之完成了。非關(guān)鍵路徑是指除了關(guān)鍵路徑以外的其他路徑。工作量，工期＆產(chǎn)品開發(fā)周期1、工作量:是指在一定時間內(nèi)所需要完成任務(wù)的數(shù)量.2、工期:完成任務(wù)所需要的有效工作時間的總范圍。通常按照項目日歷和資源日歷的定義，為從任務(wù)的開始時間到完成時間的工作時間總量。3、產(chǎn)品開發(fā)周期：產(chǎn)品從開始設(shè)計到驗證、發(fā)布上市的一系列活動完成所需要整個周期稱為產(chǎn)品開發(fā)周期。GANTT圖甘特圖，也叫橫道圖。一種顯示與進度有關(guān)信息的圖形。在典型橫道圖中，計劃活動和工作分解結(jié)構(gòu)組成部分自上而下列于該圖左側(cè)，日期自左而右顯示于該圖上部，活動持續(xù)時間用標(biāo)有日期的橫道表示.PERT圖ProgramEvaluationandReviewTechnique，簡稱PERT。PERT（網(wǎng)絡(luò)計劃評審技術(shù)）是以網(wǎng)絡(luò)圖的形式制定計劃，求得計劃的最優(yōu)方案。PERT圖也叫活動圖，將一項任務(wù)分解成各個活動，并將活動用一定的先后順序關(guān)聯(lián)起來的圖形。圖中的每個圓圈表示開發(fā)工程中的一項具體任務(wù),圈內(nèi)的數(shù)字表示完成該項具體任務(wù)所需時間（單位為星期），圓圈之間的箭頭表示各項任務(wù)完成的先后順序和相互依賴關(guān)系。較適合復(fù)雜的工程項目。1、用網(wǎng)絡(luò)圖來表達一項開發(fā)計劃中各工作（階段、模塊等）的先后順序和相互關(guān)系；2、通過計劃找出計劃中關(guān)鍵路徑；3、通過不斷改善網(wǎng)絡(luò)計劃，選擇最優(yōu)方案并付諸實施；4、在計劃執(zhí)行的過程中進行有效的控制和監(jiān)督，保證合理地使用人、財、物，按預(yù)定目標(biāo)完成任務(wù)。PERT圖示例計劃完成率一定時間內(nèi)實際完成的工作數(shù)量同計劃完成工作的總數(shù)量的比值。計劃體系公司項目管理中執(zhí)行3級計劃體系：一級計劃，二級計劃，三級計劃。任務(wù)、角色與計劃體系一級計劃一級計劃LPDT產(chǎn)品版本計劃項目合同書LPDT產(chǎn)品版本計劃項目合同書特性計劃(一級二層）特性計劃(一級二層）PDTPDT二級計劃二級計劃PQAPPLPDT任務(wù)書IPLMKTPLKTLRDPLFPLTSPLTEPDT計劃技PQAPPLPDT任務(wù)書IPLMKTPLKTLRDPLFPLTSPLTEPDT計劃技軟件測試工程師部品測試工程師軟件測試工程師部品測試工程師結(jié)構(gòu)工程師工藝工程師電子工程師計劃員IQCOQA硬件工程師PCB工程師軟件工程師結(jié)構(gòu)工程師平面工程師結(jié)構(gòu)工程師工藝工程師電子工程師計劃員IQCOQA硬件工程師PCB工程師軟件工程師結(jié)構(gòu)工程師平面工程師客戶文件制作工程師FCR改善工程師客戶文件制作工程師FCR改善工程師三級計劃子團隊任務(wù)三級計劃子團隊任務(wù)子團隊計劃子團隊計劃周/天工作計劃周/天工作計劃5周4周3周1周2周5周4周3周1周2周計劃制定的原則1、目標(biāo)計劃的制訂是由上往下制訂，由下往上修改的過程;2、計劃分層制定，在制訂每一層計劃時均要充分考慮上下層計劃的約束關(guān)系;3、在與各相互關(guān)聯(lián)的計劃及與職能部門充分溝通和協(xié)調(diào)的基礎(chǔ)上來制訂目標(biāo)的計劃。計劃制定的SMART原則明確性（Specific）——最終目標(biāo)是否明確了應(yīng)該做到哪一步以及何時完成可度量性（Measurable）——你能在多大程度上測量最終目標(biāo)的完成情況可完成性(Achievable）——在規(guī)定的時間內(nèi)，最終目標(biāo)是否合理，能夠?qū)崿F(xiàn)？相關(guān)性（Relevant）-—最終目標(biāo)是否很重要、很有價值、是否值得進行下去？基于時間(Time-Bound）——你能夠?qū)φ麄€項目的時間進程進行跟蹤檢查嗎？計劃制定的時機在產(chǎn)品開發(fā)流程的5個階段(立項論證,計劃，開發(fā)，驗證,發(fā)布）,不同階段制定不同的計劃：1、項目啟動時：制定立項論證階段詳細計劃（下圖計劃（1)）。2、立項論證階段：上報PAC進行立項論證決策評審前,制訂項目計劃到發(fā)布階段概要計劃(下圖計劃（2）)。3、計劃階段：立項論證通過后,制定計劃階段詳細計劃(下圖計劃(3）），上報PAC進行計劃決策評審前，制定項目詳細計劃（下圖計劃（4））。概念概念計劃開發(fā)驗證發(fā)布啟動項目（1）（2）（3）（4）項目合同項目任務(wù)書任務(wù)工作量估計的方法專家估計法專家判斷主要依賴于歷史的經(jīng)驗和信息，當(dāng)然其時間估計的結(jié)果也具有一定的不確定性和風(fēng)險。讓某項活動的負責(zé)人進行該項活動的工期估計是較好的做法。三點法(對高度不確定性任務(wù)時間的估算）采取對每項工作估計三種時間的辦法，然后加權(quán)平均計算出這項分任務(wù)的計劃時間。1、最可能時間a:根據(jù)以往的直接經(jīng)驗和間接經(jīng)驗，這項工作最可能用多少時間完成,也就是我們拍腦袋所確定的時間。2、最樂觀時間b：當(dāng)一切條件都順利時該項工作所需時間3、最不利時間c：在完成過程中不利條件都在起作用時該項工作需要的時間計劃時間T計劃=（b+4a+c)/6類比/比較法類比估計意味著以先前的類似的實際項目的工作時間來推測估計當(dāng)前項目各工作的實際時間。當(dāng)項目的一些詳細信息獲得有限的情況下，這是一種最為常用的方法，類比估計可以說是專家判斷的一種形式.任命一位有經(jīng)驗的人進行他們所負責(zé)項目的工期估計。業(yè)界估計經(jīng)驗專家法是第2通用方法考慮偶發(fā),增加10％左右的余量持續(xù)使用1種適合方法，越用越準(zhǔn)計劃監(jiān)控點設(shè)置的原則監(jiān)控點的選擇不能太疏，否則計劃容易失控.監(jiān)控點的設(shè)置也不能太密，以免重點不突出和監(jiān)控成本太高.監(jiān)控點必須是對計劃的進程影響較大的點.監(jiān)控點一般選擇關(guān)鍵任務(wù)完成點（關(guān)鍵路徑上的任務(wù)），重點任務(wù)完成點，非資源驅(qū)動型的任務(wù)完成點（容易轉(zhuǎn)變?yōu)殛P(guān)鍵路徑)及多個任務(wù)匯合點（關(guān)鍵點);需要其他部門配合完成的任務(wù).目前公司項目管理計劃關(guān)鍵監(jiān)控點主要為關(guān)鍵里程碑(各TR點及商業(yè)決策點)：技術(shù)決策點：TR1（CS立項需求評審）,TR2(PRS規(guī)格需求評審),TR3(ESR樣機輸出釋放）,TR4A(DR設(shè)計釋放），TR4B（IR工業(yè)化釋放），TR5（CR商業(yè)釋放）。商業(yè)決策點：立項論證決策、計劃決策、早期銷售決策、可獲得性決策。計劃監(jiān)控的方式定期項目例會監(jiān)控點會議評審走動管理抽樣檢查報告系統(tǒng)計劃的測評階段計劃完成率=階段實際完成項目數(shù)量/階段計劃完成總項目數(shù)量X100％總體計劃完成率=總體實際完成項目數(shù)量/總體計劃完成總項目數(shù)量X100％計劃變更的標(biāo)準(zhǔn)：具體內(nèi)容見第十一章項目變更管理章節(jié)相關(guān)內(nèi)容。項目計劃管理的輸出立項論證階段項目詳細計劃計劃制定責(zé)任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：立項論證階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：立項論證階段項目詳細計劃模板：參見《立項論證階段詳細計劃模板》計劃制定步驟：1、獲取《立項論證階段詳細計劃模板》；2、LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定立項論證階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務(wù)的啟動/完成時間,各PL負責(zé)制定本領(lǐng)域的計劃,然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的立項論證階段項目詳細計劃以指導(dǎo)該階段工作。計劃到發(fā)布階段概要計劃計劃制定責(zé)任人：LPDT參與制定計劃者:計劃到發(fā)布階段PDT核心團隊成員輸出：計劃到發(fā)布階段概要計劃模板:參見《計劃到發(fā)布階段概要計劃模板》計劃制定步驟：獲取《計劃到發(fā)布階段概要計劃模板》；LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定產(chǎn)品開發(fā)計劃到發(fā)布階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務(wù)的啟動/完成時間，最終形成一份完整的計劃到發(fā)布階段概要計劃.計劃階段項目詳細計劃計劃制定責(zé)任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：計劃階段PDT核心及外圍團隊成員輸出：計劃階段項目詳細計劃模板：參見《計劃階段項目詳細計劃模板》計劃制定步驟：獲取《計劃階段項目詳細計劃模板》;LPDT、PQA和各PL討論流程裁剪、確定計劃階段主要活動/里程碑和重要的依賴關(guān)系以及每項任務(wù)的啟動/完成時間，各PL負責(zé)制定本領(lǐng)域的計劃，然后由POP統(tǒng)一匯總最終形成一份完整的計劃階段項目詳細計劃以指導(dǎo)計劃階段工作.開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃計劃制定責(zé)任人：LPDT、各PL參與制定計劃者：開發(fā)到發(fā)布階段PDT核心及外圍團隊成員輸出:開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板：參見《開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃模板》計劃制定的步驟:獲取立項論證階段項目計劃，計劃到發(fā)布階段概要計劃，計劃階段項目詳細計劃，開發(fā)到發(fā)布階段項目詳細計劃;PDT核心團隊成員各PL分別組織其外圍團隊成員對自己負責(zé)的業(yè)務(wù)進行詳細的活動分解（WBS），在WBS的基礎(chǔ)上對項目詳細計劃模板中任務(wù)進行增刪；各PDT核心團隊成員及其外圍團隊成員對自己所負責(zé)的活動進行工作量估計和資源需求預(yù)估；各核心團隊成員及其外圍團隊成員提出各自與其他活動的配合關(guān)系和時間要求；每個PDT核心團隊成員檢查各自的計劃是否與項目階段里程碑一致，如果不一致則修正自己的計劃和資源需求，或者與LPDT溝通調(diào)整階段時間。每個PDT核心團隊成員檢查需配合的其他PDT成員活動計劃是否匹配,如果不能匹配則與之溝通并協(xié)商解決.如果不能達成一致則提交LPDT解決；LPDT將各PDT核心團隊成員的計劃收集起來并組織PDT核心團隊成員討論修改和整合，確定最終的關(guān)鍵路徑和里程碑,調(diào)整其他相關(guān)路徑的起止時間，然后由POP統(tǒng)一匯總最后形成完整詳細的項目計劃。各PDT核心團隊成員在各個領(lǐng)域提出風(fēng)險并進行風(fēng)險分析,提出可能的降低風(fēng)險的措施，最后由LPDT在業(yè)務(wù)計劃中匯總。PDT核心團隊成員在項目計劃的基礎(chǔ)上提取其關(guān)鍵的監(jiān)控點和與之配合的相關(guān)任務(wù)，形成各個PDT核心團隊成員的監(jiān)控計劃。項目質(zhì)量管理項目質(zhì)量管理定義項目質(zhì)量管理是指為保證項目滿足原先規(guī)定的各項要求而組織實施的活動，借助質(zhì)量策劃,實施質(zhì)量保證和實施質(zhì)量控制等過程、程序以及工具以實現(xiàn)這些規(guī)定的要求，這些規(guī)定的要求包括項目管理過程要求及項目質(zhì)量要求。項目質(zhì)量管理在PCP上映射項目質(zhì)量管理模型圖質(zhì)量規(guī)劃質(zhì)量規(guī)劃內(nèi)容主要是產(chǎn)品質(zhì)量、制程質(zhì)量和項目過程質(zhì)量,具體工作內(nèi)容包括：基于質(zhì)量總目標(biāo)和策略,PQA組織LPDT、RDPL和IPL等項目成員對項目流程適宜性進行刪減,確認產(chǎn)品和項目管理過程度量指標(biāo)，以及產(chǎn)品級別的評審計劃等；PQA組織RDPL，IPL對產(chǎn)品和制程設(shè)計過程中質(zhì)量活動進行策劃,內(nèi)容包括產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量/制程特性的識別，產(chǎn)品/制程潛在失效模式及影響分析，產(chǎn)品模塊級別的評審等；TE組織TE子團隊等成員對設(shè)計質(zhì)量驗證進行策劃，內(nèi)容包括測試標(biāo)準(zhǔn)制訂,測試資源規(guī)劃和各階段驗證方案的制訂等；IPL組織工業(yè)化子團隊對制程設(shè)計過程和驗證過程中質(zhì)量活動進行策劃，內(nèi)容包括制程產(chǎn)品關(guān)鍵質(zhì)量特性的識別，制程潛在失效模式及影響分析，制程驗證方案的制訂等.實施質(zhì)量保證實施質(zhì)量保證按策劃的質(zhì)量活動，各活動責(zé)任按規(guī)劃的內(nèi)容進行實施，主要活動包括質(zhì)量設(shè)計活動和質(zhì)量驗證活動,具體參考《質(zhì)量策劃總表》.實施質(zhì)量控制按計劃對產(chǎn)品，制程及項目過程度量指標(biāo)，產(chǎn)品級技術(shù)評審的實施進行監(jiān)控,產(chǎn)品級的技術(shù)評審主要包括TR1，TR2，TR3,TR4A,TR4B，TR5共6個評審,各個階段評審目標(biāo)參考《質(zhì)量策劃策略及目標(biāo)》中階段評審要求。階段技術(shù)評審在PCP過程中,共設(shè)置了6個技術(shù)評審點,分別為TR1，TR2,TR3,TR4A，TR4B,TR5，TR1主要是對產(chǎn)品技術(shù)需求的評審,產(chǎn)品技術(shù)需求包括技術(shù)實現(xiàn)可行性、測試可行性、制造可行性、售后服務(wù)可行性等；TR2主要是對產(chǎn)品規(guī)格的評審，產(chǎn)品規(guī)格是由產(chǎn)品需求轉(zhuǎn)換成的可定量描述的產(chǎn)品技術(shù)特性、工程特性等；TR3主要是對產(chǎn)品風(fēng)險度和產(chǎn)品成熟度的評審，結(jié)果決定工程樣機是否可以釋放至首次試產(chǎn)及設(shè)計驗證,是一個重要的里程碑控制點，產(chǎn)品風(fēng)險度和產(chǎn)品成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT核心團隊評估后，在風(fēng)險可控制的前提下決定是否可放行；TR4A主要是對產(chǎn)品風(fēng)險度和產(chǎn)品成熟度的評審,結(jié)果評價產(chǎn)品的設(shè)計成熟度,產(chǎn)品風(fēng)險度和產(chǎn)品成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT核心團隊評估后，在風(fēng)險可控制的前提下決定設(shè)計是否可放行；TR4B主要是對制程風(fēng)險度和制程成熟度的評審，結(jié)果評價制程的設(shè)計成熟度,制程風(fēng)險度和制程成熟度滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT核心團隊評估后，在風(fēng)險可控制的前提下決定制程是否可放行；TR5主要是對產(chǎn)品/制程風(fēng)險度和成熟度的評審和確認，結(jié)果評價產(chǎn)品是否可進入量產(chǎn)階段，產(chǎn)品/制程風(fēng)險度和成熟度確認滿足階段釋放目標(biāo)或經(jīng)PDT核心團隊評估后,在風(fēng)險可控制的前提下決定大批量生產(chǎn)是否可進行；技術(shù)評審結(jié)論技術(shù)評審的結(jié)論有：通過,不通過,風(fēng)險通過.技術(shù)評審操作方式技術(shù)評審的操作參照《技術(shù)評審子流程》進行。流程審計流程審計內(nèi)容包括審計的方式及審計的頻度。流程審計的方式流程審計的方式包括:項目運行中的審計:在項目運行期間或項目某個里程碑完成后對流程執(zhí)行的符合性進行審查、報告和改善跟進;項目結(jié)束后的審計:在項目完成后PQA立即組織對流程執(zhí)行的符合性進行審查、報告和改善跟進;滾動審計:按事先制訂的年度計劃、季度或月度計劃對產(chǎn)品線特定期間內(nèi)的項目流程執(zhí)行過程進行審計，報告和改善跟進；交叉審計:由其他PDT團隊的PQA主導(dǎo)進行的項目流程執(zhí)行符合性審查、報告和改善跟進。流程審計的頻度(1）流程審計頻度:流程審計的頻度視當(dāng)前公司或產(chǎn)品線流程執(zhí)行績效進行確定，可以采用上述審計方式的一種或幾種；（2）時間驅(qū)動審計；（3）事件驅(qū)動審計；具體參考《流程改進長效機制》。審計內(nèi)容及報告(1)審計內(nèi)容主要包括流程是否按計劃或有效變更后的計劃有效執(zhí)行,具體內(nèi)容參考《審計報告》；（2）審計完成后，審計結(jié)果以《審計報告》的方式簽發(fā)后發(fā)布。項目成本管理成本:指為項目投入的材料、人員以及辦公場地、儀器設(shè)備等資金，包含項目從研發(fā)、制造、銷售、售后各個環(huán)節(jié)的投入.成本管理：指對項目的成本進行預(yù)算、統(tǒng)計核算、成本監(jiān)控的過程.成本管理的范圍成本管理是對項目各個環(huán)節(jié)成本的管理，成本管理的范圍包含公司的各個部門的費用。材料成本,即BOM成本制造費用研發(fā)費用管理費用銷售費用財務(wù)費用CoNQ（CostofNon-Quality）成本管理職責(zé)PAC作為項目投資者對投資經(jīng)費進行審批、監(jiān)督。LPDT為項目成本的總責(zé)任人，對項目成本的預(yù)算、成本的控制總體負責(zé)。1．LPDT：負責(zé)項目整體預(yù)算的確認、負責(zé)項目經(jīng)費支出的審批、預(yù)算支出的整體控制。2．MKTPL：負責(zé)市場子團隊費用的預(yù)算及控制，確定產(chǎn)品的商業(yè)規(guī)格需求（包含認證項目等）；確定產(chǎn)品的預(yù)計售價、一年內(nèi)的預(yù)計銷量；確定客戶的回款情況;確定客戶的售后條款.3．RDPL：負責(zé)研發(fā)子團隊費用的預(yù)算及控制，即確定研發(fā)人員投入狀況，確定研發(fā)人力負荷；確定項目新增儀器設(shè)備成本；確定認證費用等。4．PPL：負責(zé)采購子團隊費用的預(yù)算及控制，核算并控制產(chǎn)品的BOM成本，應(yīng)包含一年（分季度）的成本走勢;按產(chǎn)品開發(fā)階段定期檢討核算BOM成本及進行控制，并確定模具費用等。5．IPL：負責(zé)工業(yè)化子團隊費用的預(yù)算及控制,確定項目新增生產(chǎn)設(shè)備成本;產(chǎn)品的單件生產(chǎn)成本等。6．TE：負責(zé)TE子團隊費用的預(yù)算及控制，確定測試人員投入狀況，確定測試人力負荷；確定項目新增測試儀器成本；7．PQA:確定項目質(zhì)量目標(biāo)等。8．FPL:對產(chǎn)品全價值鏈成本整體負責(zé)，根據(jù)各PL的總投入進行財務(wù)分析,測算項目直接研發(fā)投入；估算項目的預(yù)計毛利率；測算項目的預(yù)計贏利;測算項目的盈虧平衡;統(tǒng)計、核算項目發(fā)生的費用;對支出超預(yù)算預(yù)警等。成本管理的控制1．預(yù)算項目研發(fā)投入，測算項目的預(yù)計贏利狀況。參見《財務(wù)分析模版》2．編制項目資金投入計劃,按項目的計劃投入資金。參見各階段計劃《資金投入計劃表》3．分階段（月或周）統(tǒng)計、核算項目實際發(fā)生成本。4．結(jié)合資金投入計劃，對實際發(fā)生費用達到預(yù)算80％的項目提出預(yù)警。項目成本評估細則項目成本評估的要素1．直接研發(fā)投入：1)人力成本：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員的人力成本。2)租金水電：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員所租用的場地租金、水電成本.3)儀器設(shè)備折舊：指為某研發(fā)項目投入的直接人員和間接人員所使用儀器設(shè)備的折舊成本。4)辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費：指為某研發(fā)項目而發(fā)生的辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費。5）模具費、手板費:指為某項目而開模具的費用，以及開模前制作的手板費.6）認證、檢驗費：指為某項目而送外部檢驗機構(gòu)檢驗、認證的費用.7)外協(xié)開發(fā)、制作費：指為某項目與其他企業(yè)、機構(gòu)合作開發(fā)的費用，以及制作樣品、樣件的費用。8）軟件購置費:指為某項目而購置的軟件費用.9）樣機物料費：指為某項目而購買或領(lǐng)用的物料費。10)試產(chǎn)費用：指為某項目進行試產(chǎn)所發(fā)生的物料費、制作費、實驗檢測費。2．間接研發(fā)費用：指預(yù)研、暫停或擱置的項目所發(fā)生的費用.3．管理費用：指公司管理部門（如管理中心、財務(wù)中心等)發(fā)生的費用。4．銷售費用：指銷售部門（如戰(zhàn)略客戶部、海外銷售部、客戶服務(wù)部等）發(fā)生的費用。5．財務(wù)費用：指為公司運作而占用資金的費用，如利息等。6．外部質(zhì)量損失成本:指產(chǎn)品銷售后發(fā)生的外部損失，如客戶索賠。7．制造費用：指為客戶交付產(chǎn)品而發(fā)生的制造成本(如工廠、工程部、IQA發(fā)生的費用）。項目成本評估的輸入1．LPDT：提供項目里程碑計劃2．RDPL：測算項目的研發(fā)人力負荷，測算產(chǎn)品的認證費用。3．TE：測算項目的試驗檢測費用；4．PQA：預(yù)測產(chǎn)品的FCR。5．IPL:測算項目新增生產(chǎn)設(shè)備、工裝、線體等，測算產(chǎn)品的加工成本。6．PPL：測算產(chǎn)品的BOM成本，測算模具費用。7．MKTPL：預(yù)測產(chǎn)品的預(yù)計售價、預(yù)計銷量；目標(biāo)客戶的回款條件、售后保證條件。項目成本評估的結(jié)果FPL根據(jù)輸入的信息,在項目立項論證階段，完成項目的財務(wù)評估。評估的模板見“產(chǎn)品開發(fā)流程”中FPL的《財務(wù)分析表》。項目成本評估的優(yōu)化1．FPL在計劃階段，對項目成本的評估進行優(yōu)化，確定為項目研發(fā)費用的預(yù)算。2．LPDT:對里程碑計劃進行優(yōu)化。3．PPL負責(zé)對DTCMCFU優(yōu)化。4．MKTPL：對產(chǎn)品的預(yù)計售價、預(yù)計銷量進行確認；目標(biāo)客戶的回款條件、售后保證條件做進一步確認。5．RDPL：準(zhǔn)確測算項目的研發(fā)人力負荷，測算產(chǎn)品的認證費用。6．TE：確認項目的試驗檢測費用7．PQA：確認產(chǎn)品的FCR。8．IPL:確認項目新增生產(chǎn)設(shè)備、工裝、線體等,進一步測算產(chǎn)品的加工成本.項目成本核算細則研發(fā)項目費用的統(tǒng)計、核算1．在項目啟動時,申請項目編號,每個項目一個編號，直接體現(xiàn)在《新項目開工任務(wù)書》中。該編號始終跟隨項目的各個進程，直至項目完成或終止。對于無法按正式的項目進行編號的特殊項目要進行特殊編號，統(tǒng)一按項目編號進行管理。2．研發(fā)費用核算員按照項目編號，對項目發(fā)生的費用按月度進行核算、統(tǒng)計。研發(fā)項目費用的發(fā)生與預(yù)算的比較研發(fā)費用核算員對項目發(fā)生的費用按月度與項目資金投入計劃、項目預(yù)算進行比較。研發(fā)項目費用超預(yù)算預(yù)警1．研發(fā)費用核算員對項目的費用支出,在資金投入計劃內(nèi)達到項目預(yù)算80%的時候，對LPDT提出超預(yù)算預(yù)警2．LPDT根據(jù)項目進展，提請PAC決策是否調(diào)整項目預(yù)算。項目人力資源管理項目人力資源管理包括項目團隊組建和管理的各個過程.項目團隊包括為完成項目而分派明確有角色和職責(zé)的人員。團隊成員的組成和人數(shù)經(jīng)常會隨著項目的進展在項目的不同階段發(fā)生變化.人力資源規(guī)劃定義通過人力資源規(guī)劃，確定項目角色、職責(zé)、匯報關(guān)系，并制定人力配置管理計劃。項目角色、職責(zé)角色：指某人負責(zé)的項目的某部分工作的標(biāo)識。項目角色可指定為來自項目實施組織內(nèi)部或外部的個人或小組，但一定需明確。職責(zé)：為完成項目，要求項目團隊成員實施的工作。具體PDT團隊成員角色及職責(zé)詳見第一章項目運作指南。請示匯報關(guān)系團隊成員既對LPDT負責(zé)又對職能經(jīng)理負責(zé)，形成雙重匯報關(guān)系.人員配備管理計劃項目管理計劃的一個從屬部分，描述何時及以何種方式滿足項目人力資源需求。隨著項目的不斷進行將根據(jù)情況（PDT擴充或人力資源發(fā)生變化時）對其不斷更新以確保項目的順利進行、實現(xiàn)項目的預(yù)定目標(biāo)。PDT團隊組建項目團隊組建指獲取完成項目工作所需的人力資源。組建的時機在PAC下達項目任務(wù)書后，開始組建PDT，并進行PDT核心團隊任命。LPDT確定PDT核心為LPDT,全權(quán)代表PAC全面統(tǒng)籌及監(jiān)管項目自啟動到發(fā)布的運行過程。擴充的時機計劃決策評審?fù)ㄟ^后，由LPDT與相關(guān)資源部門協(xié)商確定核心團隊成員，并進行核心團隊成員任命；由核心團隊成員與相關(guān)資源部門確定子團隊成員，組建全員小組人員配備管理計劃更新每個具體人員承擔(dān)項目角色和職責(zé)后，不可能完全符合規(guī)劃的人員配備要求，因此可能要對人員配備管理計劃進行變更;改變?nèi)藛T配備管理計劃的其他原因還包括晉升、退休、疾病、績效問題和變化的工作負荷.項目生命周期階段統(tǒng)籌責(zé)任人說明從項目開工到發(fā)布階段整個項目生命周期由LPDT全權(quán)統(tǒng)籌負責(zé),項目發(fā)布后，PDT宣告解散,產(chǎn)品進入大批量生產(chǎn)階段,產(chǎn)品的生命周期統(tǒng)籌由市場團隊及售后團隊統(tǒng)籌負責(zé)。PDT團隊建設(shè)項目團隊的建設(shè)是培養(yǎng)團隊成員的能力及團隊成員之間的交互作用，從而提高項目績效。目的：1、提高團隊成員的技能，以便提高其完成項目活動的能力2、提高團隊成員之間的信任感和凝聚力，以通過更多的團隊協(xié)作提高生產(chǎn)力.項目團隊的建設(shè)通過實施團隊內(nèi)部的培訓(xùn)、聯(lián)合辦公、獎勵與表彰等多種形式體現(xiàn).PDT團隊管理跟蹤團隊成員的績效，提供反饋，解決問題，協(xié)調(diào)變更事宜以提高項目績效.人力資源變更管理隨著項目的開展，角色與崗位的互配性或其他相關(guān)原因都會導(dǎo)致團隊項目成員的新增、調(diào)整,都屬于人力資源變更,需做好變更管理記錄.詳細見變更管理章節(jié)相應(yīng)內(nèi)容。PDT解散項目達成預(yù)定目標(biāo)、完成歷史使命后PDT宣告解散,PDT成員回歸原資源部門安排工作.項目溝通管理溝通管理概述項目溝通管理是保證及時與恰當(dāng)?shù)厣伞⑺鸭?、傳播、存儲、檢索和最終處置項目信息所需的過程.項目溝通管理包括制訂溝通計劃并將與確定一定的匯報機制將項目相關(guān)的信息傳遞給所有項目相關(guān)人。溝通活動包括：制訂溝通計劃、會議及報告溝通方式：正式與非正式溝通溝通管理規(guī)劃溝通規(guī)劃：是確定利害關(guān)系者的信息與溝通需求，包括誰需要何種信息，何時需要以及如何向他們傳遞。制訂溝通計劃計劃公司內(nèi)外部和PDT核心團隊及外圍團隊的溝通需求確定發(fā)生在PAC、PDT核心團隊及外圍團隊之間的會議、報告和其它類型的溝通制訂溝通計劃，將溝通的需求、溝通的報告、用于溝通的應(yīng)用軟件和參與溝通的項目團隊信息記錄下來(開發(fā)流程中已包含此內(nèi)容）溝通匯報機制1．PAC決策會議（詳見PAC運作機制）參加成員:PAC主席，PAC執(zhí)行主席，核心成員，擴展成員，匯報人員，秘書組時間：原則上每雙周召開一次（每月25日,各PDT上報下月決策評審計劃)組織者：PAC秘書機構(gòu)項目管理主持人：PAC主席/執(zhí)行主席主要議題：產(chǎn)品戰(zhàn)略及產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃戰(zhàn)略決策評審1）年度產(chǎn)品規(guī)劃回顧2）遠期產(chǎn)品規(guī)劃回顧3）項目優(yōu)先級回顧4)關(guān)鍵件采購策略、DTC、MCFU等產(chǎn)品開發(fā)過程決策評審(立項論證/計劃/早期銷售/可獲得性決策）產(chǎn)品生命周期終止決策評審（EOL)會議總結(jié)輸出：《PAC決策會議報告》《PAC決策會議回顧報告》《PAC決策會議問題點跟進表》《PAC決策會議紀(jì)要》《PAC決策評審會議決議》2．產(chǎn)品線例會參加成員：LPDT、各職能部門長時間:兩周一次主持人:產(chǎn)品線總監(jiān)主要議題:在研項目瓶頸問題待立項項目進展項目優(yōu)先級討論及通報項目變更情況通報其他會議總結(jié)輸出：1、在研項目狀態(tài)一覽表2、產(chǎn)品線例會紀(jì)要注：各產(chǎn)品線根據(jù)具體情況確定會議頻度.3．項目各TR點（里程碑）評審會議 參加成員：項目經(jīng)理及XPL時間:各TR評審點組織者：PQA主持人：SE主要議題：TE通報該里程碑階段產(chǎn)品成熟度情況；RDPL匯報產(chǎn)品風(fēng)險度及產(chǎn)品現(xiàn)存問題改善計劃；IPL匯報制程風(fēng)險度及制程成熟度；給出該里程碑階段評審結(jié)論。輸出：TRX評審報告4．PDT核心成員周例會參加成員：PDT核心成員XPL時間:每周定期召開主持人：LPDT主要議題:各PL總結(jié)/通報該時間段的工作完成情況及出現(xiàn)的問題;提出/跟蹤項目中存在的問題、風(fēng)險；明確問題的所有人及解決方案。如無法在PDT內(nèi)解決,將問題升級;確定下一階段的工作安排.輸出:Projectmeetingminuteswkxxx5.PDT各子團隊例會參加成員:各子團隊成員(R&D、Industrial、Purchasing、Quality等)時間：每周各子團隊定期召開(不定形式)主持人：項目各子團隊PL主要議題：檢討該時間段各子團隊各平臺小組的運作狀況；提出/跟蹤項目中存在的問題、風(fēng)險；明確問題的所有人及解決方案；確定下一階段的工作安排。輸出：子團隊會議紀(jì)要或項目跟進表6．專題問題會議（臨時性召集會議）參加成員：相關(guān)項目成員及平臺人員時間：不定主持人：問題的擁有者主要議題:研討問題的原因、對策及實施方案注：以上會議（PAC決策會議除外）要求均不超過一個小時為宜。以上形式屬于正式溝通，其優(yōu)點是溝通效果好；缺點是溝通速度慢,受時間定期限制,缺乏靈活性。同時在溝通管理中可以適當(dāng)補充一些非正式溝通方式。非正式溝通在正式溝通外進行的信息傳遞和交流，如不定期的走動管理，問題抽樣調(diào)查，同項目組各成員間進行不定期的私下交流等。其優(yōu)點是溝通方便、速度快,靈活性強；缺點是信息來源度往往過于片面，出現(xiàn)信息失真的可能性大.風(fēng)險管理風(fēng)險：是一種可能發(fā)生的不受歡迎的并且沒有計劃的事件，這種事件可能導(dǎo)致項目無法達到它的一項或多項目標(biāo)風(fēng)險管理:就是對項目風(fēng)險進行識別，并對已識別的項目風(fēng)險進行評估、計劃和控制的項目管理過程風(fēng)險管理規(guī)劃風(fēng)險管理包括4個步驟：風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、制定風(fēng)險管理計劃、風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控跨項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險庫風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控風(fēng)險識別01PDT跨項目風(fēng)險管理項目風(fēng)險庫風(fēng)險跟蹤和監(jiān)控風(fēng)險識別01PDT02PDT03風(fēng)險處理責(zé)任人PDT04LPDT及各PL風(fēng)險響應(yīng)計劃風(fēng)險評估制定風(fēng)險管理計劃05公司項目管理部門風(fēng)險管理模型風(fēng)險識別風(fēng)險識別的方法主要有以下幾種：1．訪談、調(diào)查2。頭腦風(fēng)暴（Brainstorming）3。專題討論會（Workshop）4.歷史經(jīng)驗數(shù)據(jù)、風(fēng)險數(shù)據(jù)庫RDB5。專家建議法(SubjectMatterExperts）6。風(fēng)險標(biāo)識提問單風(fēng)險分類：識別出風(fēng)險后建議按業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)︼L(fēng)險進行分類。1。市場/客戶風(fēng)險:市場風(fēng)險對我們來說主要是指市場需求/客戶要求發(fā)生變化，引起產(chǎn)品規(guī)格的改變，包括增加新的需求；原來開發(fā)的功能需求取消；是否開發(fā)某項功能，何時開發(fā)完成由確定變?yōu)椴淮_定。同時客戶供貨時間需求等突然發(fā)生變化,或預(yù)定的簽單不能按時簽定或被取消等風(fēng)險。2.技術(shù)風(fēng)險：在產(chǎn)品開發(fā)過程中出現(xiàn)方案選擇失誤、方案設(shè)計考慮不周等,導(dǎo)致任務(wù)不能按時完成;在新產(chǎn)品開發(fā)中采用比較先進但還不成熟的技術(shù)。采用新的技術(shù)可能是出于市場競爭的壓力，但是新技術(shù)在性能、穩(wěn)定性方面都會存在一定的風(fēng)險,導(dǎo)致產(chǎn)品的開發(fā)進度及質(zhì)量受到影響。3。財務(wù)風(fēng)險：由于公司擴張過快，資金回籠不及時等因素，造成公司流動資金緊張。資金不足導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)無法按計劃進行.4.制造風(fēng)險:主要指在產(chǎn)品投入批量生產(chǎn)時某些生產(chǎn)設(shè)備，工裝夾具等準(zhǔn)備不足，以及在省產(chǎn)過程中因某些問題造成批量返工，對正常生產(chǎn)造成影響。5.采購風(fēng)險：主要是指生產(chǎn)啟動時間、計劃物料的數(shù)量、外購件供貨期、原材料漲價等方面不能滿足實際需求的風(fēng)險。6。用戶服務(wù)風(fēng)險：由于客戶環(huán)境的問題造成產(chǎn)品使用、維護、升級出現(xiàn)問題.這些問題將影響產(chǎn)品在市場上的表現(xiàn)?？头系膯栴}不能很好的解決也會對產(chǎn)品的最終成功造成影響。7.項目管理風(fēng)險：PDT對項目各項任務(wù)浮動周期,風(fēng)險估計不足,項目組成員突然變更,以及公司管理水平跟不上，導(dǎo)致公司的流程、制度不完善，或已有制度得不到有效的實施,影響產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)。風(fēng)險評估風(fēng)險評估是指評估風(fēng)險對項目造成影響的可能性及后果。一般來說，風(fēng)險評估要從風(fēng)險發(fā)生的概率以及風(fēng)險的影響程度（或損失的大小)這兩個維度來對風(fēng)險進行評估.每個維度分：High、Medium、Low風(fēng)險等級＝風(fēng)險發(fā)生概率×風(fēng)險影響程度風(fēng)險發(fā)生的概率及影響程度可以采用定性的評估，也可以采用定量的評估方式。風(fēng)險的定量評估定量方法是對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險對目標(biāo)影響程度用具有實際意義的數(shù)量描述，如對風(fēng)險發(fā)生可能性的高低用概率來表示，對目標(biāo)影響程度用損失金額來表示。風(fēng)險的定性評估這是風(fēng)險評估常用的方法.風(fēng)險評估由項目組在風(fēng)險識別后立即進行，將評估結(jié)果（發(fā)生概率、影響程度、風(fēng)險等級、責(zé)任人等）填寫入《項目風(fēng)險跟蹤單》中，納入項目管理中進行跟蹤管理。風(fēng)險發(fā)生概率分為三個等級：高、中、低風(fēng)險發(fā)生后的影響程序同樣分為三個等級：高、中、低.有了風(fēng)險的概率和等級,我們就可以看出各類風(fēng)險的影響程度。在產(chǎn)品開發(fā)過程中要重點跟蹤雙高風(fēng)險。各類風(fēng)險的影響程度下表列出某公司對風(fēng)險發(fā)生可能性的定性、定量評估標(biāo)準(zhǔn)及其相互對應(yīng)關(guān)系，供實際操作中參考。定量方法一評分12345定量方法二一定時期發(fā)生的概率10%以下10%—30％30%-70%70%-90％90%以上 定性方法文字描述一極低低中等高極高文字描述二一般情況下不會發(fā)生極少情況下才發(fā)生某些情況下發(fā)生較多情況下發(fā)生常常會發(fā)生文字描述三今后10年內(nèi)發(fā)生的可能少于1次今后5－10年內(nèi)可能發(fā)生1次今后2－5年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)可能發(fā)生1次今后1年內(nèi)至少發(fā)生1次風(fēng)險防范措施當(dāng)風(fēng)險還沒有發(fā)生時,我們要采取一定的預(yù)防措施來降低風(fēng)險發(fā)生的可能性。這樣在風(fēng)險發(fā)生時才能降低給產(chǎn)品開發(fā)所帶來的影響.以下有4種主要方法：1.規(guī)避/緩解：是指項目風(fēng)險發(fā)生的可能性太大,或者一旦風(fēng)險事件發(fā)生造成的損失太大時，主動放棄該項目或改變項目目標(biāo)。降低風(fēng)險評估的兩個維度中的任一維度，都可以對風(fēng)險起到緩解的作用.2.儲備：是指提前儲備一些人力，技術(shù)等資源，在風(fēng)險發(fā)生時可以及時處理。3。轉(zhuǎn)移：風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指借用合同或協(xié)議，在風(fēng)險事件發(fā)生時將損失的一部分或全部轉(zhuǎn)移到項目以外的第三方身上。4.接受/忽略：是指項目管理者將風(fēng)險留給自己承擔(dān)。該方法通常在下列情況下采用：1）處理風(fēng)險的成本大于承擔(dān)風(fēng)險所付出的代價；2）風(fēng)險發(fā)生可能造成的最大損失，項目管理者本身可以安全承擔(dān)；3）采用其他的風(fēng)險控制方法的費用超過風(fēng)險造成的損失；4）缺乏風(fēng)險管理的技術(shù)知識，以至于自身愿意承擔(dān)風(fēng)險損失；5)風(fēng)險降低、風(fēng)險抵消、風(fēng)險分離、風(fēng)險分散、風(fēng)險轉(zhuǎn)移等風(fēng)險控制方法均不可行時。這一方法主要運用于控制那些風(fēng)險損失較小、業(yè)主能夠承擔(dān)的風(fēng)險。風(fēng)險的監(jiān)控風(fēng)險控制：對風(fēng)險管理和響應(yīng)計劃進行監(jiān)控并確保順利實施的過程角色職責(zé)LPDT對本項目的風(fēng)險識別、評估、計劃和控制負總責(zé)xPL在風(fēng)險管理中在專業(yè)、細節(jié)方面協(xié)助LPDT對項目的本領(lǐng)域風(fēng)險進行統(tǒng)一管理，并向LPDT匯報風(fēng)險責(zé)任人負責(zé)相應(yīng)風(fēng)險的評估、制定響應(yīng)措施，并具體實施，定期向風(fēng)險管理員匯報風(fēng)險情況風(fēng)險的跟蹤制定風(fēng)險管理計劃對于已識別并完成評估的風(fēng)險，制定出項目的風(fēng)險管理計劃，在項目開發(fā)過程中對各風(fēng)險進行跟蹤,使用《風(fēng)險管理計劃》了解各類風(fēng)險在目前情況下的狀態(tài)，定期刷新。參見風(fēng)險管理計劃模板.風(fēng)險升級在風(fēng)險跟蹤過程中，以下情況發(fā)生時要對風(fēng)險進行升級：1.風(fēng)險等級發(fā)生明顯提升2。風(fēng)險規(guī)避措施失效3.風(fēng)險的影響范圍擴大（如:項目級產(chǎn)品級）風(fēng)險管理流程適用對象:風(fēng)險管理流程指在產(chǎn)品開發(fā)過程中,如何識別和跟蹤風(fēng)險.適用的對象主要是項目經(jīng)理及