項(xiàng)目人力資源計(jì)劃

項(xiàng)目人力資源計(jì)劃如何制定在項(xiàng)目實(shí)施過程中，人力資源計(jì)劃揭示了組織應(yīng)當(dāng)如何：設(shè)法及時(shí)并且在預(yù)算內(nèi)交付項(xiàng)目；為項(xiàng)目人力資源的最優(yōu)化合作提供環(huán)境；確保適當(dāng)?shù)馁Y源在適當(dāng)?shù)奈恢脕斫桓俄?xiàng)目；確保優(yōu)化和經(jīng)過培訓(xùn)的資源池；有效率地實(shí)時(shí)報(bào)告項(xiàng)目信息；確保員工關(guān)注核心責(zé)任而不是行政任務(wù)；有效管理服務(wù)或項(xiàng)目約定的生命周期。第一，什么時(shí)候你需要人力資源計(jì)劃如果你處于以下情況，那么你可能需要人力資源計(jì)劃：如果你的企業(yè)是一個(gè)項(xiàng)目驅(qū)動(dòng)/專業(yè)服務(wù)型公司；當(dāng)你的組織范圍跨越不同建筑、場(chǎng)地、區(qū)域、時(shí)區(qū)和國(guó)家時(shí)；當(dāng)員工不再需要與他們的同事面對(duì)面工作時(shí)；當(dāng)你的企業(yè)擁有在地理上分散的項(xiàng)目、流程或服務(wù)交付團(tuán)隊(duì)時(shí)；當(dāng)你的項(xiàng)目人力資源達(dá)到了50個(gè)以上，或當(dāng)你的付費(fèi)人力資源達(dá)到30個(gè)以上時(shí);當(dāng)以多種來源滿足對(duì)資源的需求時(shí)一一集中的、分散的和外部資源第二，對(duì)人力資源計(jì)劃的需求下表總結(jié)了經(jīng)濟(jì)和企業(yè)的變遷，這些變遷驅(qū)動(dòng)了對(duì)人力資源計(jì)劃的需求來自去往關(guān)注削減成本關(guān)注加速增長(zhǎng)產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)服務(wù)經(jīng)濟(jì)擴(kuò)大企業(yè)分散企業(yè)靜態(tài)人力資源項(xiàng)目人力資源無差別時(shí)間差異化時(shí)間企業(yè)中心思維項(xiàng)目中心思維HR控制人力資源發(fā)展業(yè)務(wù)線控制人力資源發(fā)展關(guān)注員工關(guān)注調(diào)整員工、項(xiàng)目和客戶最小化披露監(jiān)管審查要求對(duì)時(shí)間的詳細(xì)說明常規(guī)工作地點(diǎn)移動(dòng)虛擬的工作地點(diǎn)第三，人力資源計(jì)劃循環(huán)人力資源計(jì)劃是一項(xiàng)重復(fù)的規(guī)則，它通過管理和配置人才的循環(huán)指引一個(gè)企業(yè)去分析當(dāng)前和預(yù)測(cè)的利用率。人力資源計(jì)劃解決方案能夠處理時(shí)間利用、人才以及管理層注意力的核心問題，讓企業(yè)形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。通過人力資源計(jì)劃循環(huán)的持續(xù)運(yùn)動(dòng)驅(qū)動(dòng)了企業(yè)最優(yōu)化其對(duì)時(shí)間和人才的使用，并賦予管理者對(duì)所有必需的正確行動(dòng)的深刻見解，企業(yè)忠于該規(guī)則來形成戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。為了項(xiàng)目人力資源，詳細(xì)說明和最優(yōu)化時(shí)間對(duì)系統(tǒng)提出了更高的要求，該系統(tǒng)用于管理如何讓恰當(dāng)?shù)娜嗽谇‘?dāng)?shù)臅r(shí)間處于恰當(dāng)?shù)奈恢谩５谒?，配置人力資源資源計(jì)劃的思考為了從系統(tǒng)中獲得最大的優(yōu)勢(shì)，通過配置人力資源計(jì)劃來處理這些變遷的企業(yè)應(yīng)該在頭腦中保持以下思考：消除“煙囪”，并將你的整個(gè)企業(yè)視作一個(gè)共享的項(xiàng)目人力資源。當(dāng)用于企業(yè)范圍內(nèi)來說明技能、專業(yè)技術(shù)、覆蓋領(lǐng)域、深度、風(fēng)險(xiǎn)暴露以及主題專門知識(shí)時(shí)，人力資源計(jì)劃系統(tǒng)會(huì)產(chǎn)生最大的影響。在許多沒有人力資源計(jì)劃的企業(yè)中，非正式的同伴系統(tǒng)會(huì)造成管理者選擇自己最喜歡的員工來參與項(xiàng)目和服務(wù)團(tuán)隊(duì)，而剩下很多有能力的人未被使用。雖然這些非正式的系統(tǒng)給最有闖勁的管理者帶來了他們所需要的東西，但企業(yè)在總體上卻只獲得了其人力資源相對(duì)優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的不完全圖景，也無法充分理解或控制使用風(fēng)險(xiǎn)。它同樣沒有辦法得知是否將最適當(dāng)?shù)娜瞬欧峙浣o了最高優(yōu)先權(quán)的項(xiàng)目中最恰當(dāng)?shù)目蛻?，來為整個(gè)企業(yè)獲得最大化的收入和利潤(rùn)，管理者可能鼓勵(lì)知識(shí)差距和區(qū)域信息來為其特定的項(xiàng)目保存最佳資源。使用人力資源計(jì)劃系統(tǒng)確保企業(yè)將全部員工視作共享的項(xiàng)目人力資源、人才、客戶需求以及跨業(yè)務(wù)線的項(xiàng)目可以相互關(guān)聯(lián)，以便讓人才可以遷移，人力資源也可以按照有利于整個(gè)組織的方式重新配置使人力資源計(jì)劃是雙向和協(xié)作的最佳的人力資源計(jì)劃過程是自下而上構(gòu)建的，但是同樣嚴(yán)重依賴于經(jīng)過經(jīng)理們充分溝通的戰(zhàn)略目標(biāo)。由于這個(gè)原因，跨不同業(yè)務(wù)線以及來自不同責(zé)任水平的代表應(yīng)該在概述要求和選擇系統(tǒng)之前，在確定企業(yè)的需求上合作。協(xié)作計(jì)劃系統(tǒng)讓用戶在使用中更好地理解了如何使系統(tǒng)最優(yōu)化，該系統(tǒng)也讓用戶對(duì)過程、工作流程模式、人才分配，以及報(bào)告作出實(shí)時(shí)變更更加容易。例如，有的系統(tǒng)基于用戶對(duì)工作流程作出的變更，自動(dòng)改變了批準(zhǔn)人才申請(qǐng)和分配的路線，圖中項(xiàng)目主管和資源主管在申請(qǐng)、批準(zhǔn)和預(yù)定資源上協(xié)作時(shí)可能包含不同的批準(zhǔn)過程。項(xiàng)目主管 蠻海主管 項(xiàng)目主管 項(xiàng)目主管場(chǎng)景：項(xiàng)目管理簡(jiǎn)裝書的特定澄源模擬需求和供給一一測(cè)量差距并計(jì)劃填補(bǔ)當(dāng)用戶選擇人力資源計(jì)劃系統(tǒng)來回答諸如“我們是否有符合當(dāng)前和變化的項(xiàng)目需求，以及未來增長(zhǎng)的人才組合？是否按最優(yōu)的方式在使用付費(fèi)資源？項(xiàng)目成本能否得到更有效的管理？是否有更好的辦法來

配置我們的資源？結(jié)算周期是否可以精簡(jiǎn)，來減少應(yīng)收賬款和增加現(xiàn)金流”的問題時(shí)，它會(huì)轉(zhuǎn)化為可測(cè)量的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。最佳系統(tǒng)有助于用戶“強(qiáng)化員工渠道”。它們應(yīng)該有助于用戶預(yù)測(cè)企業(yè)目標(biāo)、項(xiàng)目和服務(wù)組合的上游資源的可及性，專門技術(shù)、內(nèi)行、技能和經(jīng)驗(yàn)類型的需求。關(guān)閉從后臺(tái)系統(tǒng)到前臺(tái)系統(tǒng)的“智力循環(huán)”人力資源計(jì)劃有助于運(yùn)作與企業(yè)戰(zhàn)略的結(jié)合，并給予執(zhí)行者他們所需的信息以確保其在最能支持企業(yè)成長(zhǎng)和利潤(rùn)增加的方式下使用人力資源。理解你的可測(cè)量和有彈性的需求在面向變革和快速發(fā)展的行業(yè)中，企業(yè)會(huì)受到變化的法規(guī)制約，應(yīng)該考慮采用那些過程、工作流程和報(bào)告便于實(shí)時(shí)變更的系統(tǒng)。應(yīng)該將解決方案設(shè)計(jì)成直觀的工作，讓非程序員也能作出這些變更。大多數(shù)企業(yè)也會(huì)很好地考慮一個(gè)能運(yùn)作模式化實(shí)施方式的系統(tǒng)，例如在同一時(shí)間使一條服務(wù)線或業(yè)務(wù)單位自動(dòng)化的能力項(xiàng)目人力資源計(jì)劃的制定：工具與技術(shù)第一，組織機(jī)構(gòu)圖與職位描述可采用多種格式來記錄團(tuán)隊(duì)成員的角色與職責(zé)。大多數(shù)格式都屬于以下3類（見圖9-4）:層級(jí)型、矩陣型和文本型。此外，有些項(xiàng)目人員安排可在項(xiàng)目管理計(jì)劃的子計(jì)劃（如風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量或溝通計(jì)劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是要確保每個(gè)工作包都有明確的責(zé)任人，確保全體團(tuán)隊(duì)成員都清楚地理解其角色和職責(zé)。層級(jí)型?？梢圆捎脗鹘y(tǒng)組織機(jī)構(gòu)圖，以圖形方式自上而下地顯示各種職位及其相互關(guān)系。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）用來顯示如何把項(xiàng)目可交付成果分解為工作包，有助于明確高層次的職責(zé)°WBS顯示項(xiàng)目可交付成果的分解，而組織分解結(jié)構(gòu)（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團(tuán)隊(duì)排列，并在每個(gè)部門下列出項(xiàng)目活動(dòng)或工作包。運(yùn)營(yíng)部門（如信息技術(shù)部或采購(gòu)部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項(xiàng)目職責(zé)。資源分解結(jié)構(gòu)是另一種層級(jí)圖，按照資源類別對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分解。例如，資源分解結(jié)構(gòu)可以列出船舶建造項(xiàng)目各部位所需的全部焊接工人數(shù)和焊接設(shè)備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。資源分解結(jié)構(gòu)對(duì)追蹤項(xiàng)目成本很有用，并可與組織的會(huì)計(jì)系統(tǒng)對(duì)接。它可包含人力資源以外的其他各類資源。as-J宜包眉呷素走凝樗式■矩陣型?？梢圆捎秘?zé)任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動(dòng)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員之間的聯(lián)系。在大型項(xiàng)目中，可在多個(gè)層次上制定RAM.例如，高層次的RAM可定義項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的各小組分別負(fù)責(zé)WBS中的哪部分華11智信人力資源顧問有限公司Oima-nteigencE頃r(shí)ranResDu-EEGaisuhrqG^LDd工作，而低層次的RAM則可在各小組內(nèi)為具體活動(dòng)分配角色、職責(zé)和職權(quán)。矩陣圖能反映與每個(gè)人相關(guān)的所有活動(dòng)以及與每項(xiàng)活動(dòng)相關(guān)的所有人員。它也可確保任何一項(xiàng)任務(wù)都只有一個(gè)人負(fù)責(zé)，從而避免混亂。RAM的一個(gè)例子是RACI（執(zhí)行、負(fù)責(zé)、咨詢和知情）圖，如圖9-5所示。圖中？左邊的一列表示有待完成的工作（活動(dòng)）。可以針對(duì)個(gè)人或小組，分配工作。RACI圖只是RAM的一種類型，項(xiàng)目經(jīng)理也可根據(jù)項(xiàng)目的需要，選擇〃領(lǐng)導(dǎo)〃、〃資源〃或其他適用詞匯，來分配項(xiàng)目責(zé)任。如果團(tuán)隊(duì)是由內(nèi)部和外部人員組成文本型。如果需要詳細(xì)描述團(tuán)隊(duì)成員的職責(zé)，就可以采用文本型。文本型文件通常以概述的形式，提供諸如職責(zé)、職權(quán)、能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色-職責(zé)-職權(quán)表。該文件可作為未來項(xiàng)目的模板，特別是在根據(jù)當(dāng)前項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行更新之后。項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他部分。與管理項(xiàng)目有關(guān)的某些職責(zé)，可以在項(xiàng)目管理計(jì)劃的其他部分列出并解釋。例如，在風(fēng)險(xiǎn)登記冊(cè)中列出風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任人，在溝通計(jì)劃中列出溝通活動(dòng)的負(fù)責(zé)人，在質(zhì)量計(jì)劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動(dòng)的負(fù)責(zé)人。第二，人際交往人際交往是指在組織、行業(yè)或職業(yè)環(huán)境中與他人的正式或非正式互動(dòng)。人員配備管理的有效性會(huì)受各種政治與人際因素的影響。人際交往是了解這些政治與人際因素的有益途徑。人際交往活動(dòng)包括主動(dòng)寫信、午餐會(huì)、非正式對(duì)話（如會(huì)議和活動(dòng)）、貿(mào)易洽談會(huì)和座談會(huì)等。人際交往在項(xiàng)目初始時(shí)特別有用，并可在項(xiàng)目期間以及項(xiàng)目結(jié)束后有效促進(jìn)項(xiàng)目管理職業(yè)的發(fā)展。第三，組織理論組織理論闡述個(gè)人、團(tuán)隊(duì)和組織部門的行為方式。有效利用組織理論，可以縮減編制人力資源計(jì)劃的時(shí)間、成本及人力投入，并提高人力資源規(guī)劃工作的有效性。在不同的組織結(jié)構(gòu)中，人們可能有不同的表現(xiàn)、不同的業(yè)績(jī)，可能展現(xiàn)出不同的交際特點(diǎn)。認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，是非常重要的。案例：最經(jīng)典的項(xiàng)目人員激勵(lì)案例分析引言：對(duì)于高新科技企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。但是創(chuàng)新項(xiàng)目研發(fā)周期過長(zhǎng)或項(xiàng)目半途夭折等原因所造成的項(xiàng)目技術(shù)人員無法及時(shí)拿到薪金的問題，嚴(yán)重影響了技術(shù)人員的工作積極性。對(duì)項(xiàng)目技術(shù)人員進(jìn)行有效的薪酬激勵(lì)，是高新科技企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。如何對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行有效的薪酬激勵(lì)就成為了企業(yè)管華11智信人力資源顧問有限公司thina-nteSgffXE頃r(shí)ranRewc-oeGoisultrq皿1±1理者的煩心事。對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行有效的薪酬激勵(lì)，可以有效提高技術(shù)人員的工作積極性以及對(duì)企業(yè)的滿意度，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價(jià)值，企業(yè)也得到了更好的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。由此可見，對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行有效的薪酬激勵(lì)是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)飛速發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)?！究蛻粜袠I(yè)】生產(chǎn)制造業(yè)【客戶背景】貴州省某液壓股份有限公司是中國(guó)航空工業(yè)（集團(tuán)）有限責(zé)任公司下屬某航空液壓有限責(zé)任公司獨(dú)家發(fā)起的上市公司，是省級(jí)高新技術(shù)企業(yè)，具有近40年從事高壓柱塞液壓泵/馬達(dá)研制生產(chǎn)的技術(shù)經(jīng)驗(yàn)；是一家從事軍用高壓柱塞泵、馬達(dá)研發(fā)、生產(chǎn)的軍民結(jié)合型專業(yè)化企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余人，經(jīng)過四十余年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已經(jīng)成為軍民結(jié)合型航空航天和民用工程機(jī)械配套液壓泵與馬達(dá)科研生產(chǎn)的專業(yè)化大型骨干企業(yè)，是國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的全國(guó)基礎(chǔ)件特定振興企業(yè)之一。該公司是目前中國(guó)實(shí)力最強(qiáng)、規(guī)模最大的高壓柱塞液壓泵/馬達(dá)科研、制造基地。公司擁有一支幾百名具有高、中級(jí)專業(yè)技術(shù)職稱的科研技術(shù)隊(duì)伍；產(chǎn)品研制生產(chǎn)實(shí)現(xiàn)7CAD/CAM輔助設(shè)計(jì)和輔助加工。在軍品的研發(fā)上，該液壓公司致力于科技的不斷創(chuàng)新，密切跟蹤主機(jī)型號(hào)開發(fā)配套新品，在航空、航天領(lǐng)域的配套率達(dá)到90%以上，成為不可缺少，難以替代的專業(yè)化企業(yè)。在民品的研發(fā)上，該液壓公司的民品在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率高、配套面廣、出口量大。自行研制開發(fā)的40個(gè)系列600多個(gè)型號(hào)的高壓柱塞液壓泵/馬達(dá)在國(guó)內(nèi)同行業(yè)的市場(chǎng)覆蓋面和占有率居于領(lǐng)先地位，產(chǎn)品廣泛為國(guó)內(nèi)工程機(jī)械、建筑機(jī)械、農(nóng)用機(jī)械、礦山機(jī)械、冶金機(jī)械、船舶機(jī)械、工業(yè)機(jī)械、鐵路機(jī)車等行業(yè)的液壓系統(tǒng)提供配套；公司擁有自營(yíng)進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)，隨著外貿(mào)出口不斷增長(zhǎng)，產(chǎn)品已遠(yuǎn)銷國(guó)內(nèi)外諸多地區(qū)，贏得了國(guó)內(nèi)外用戶的好評(píng)?！粳F(xiàn)狀問題】該公司的主要產(chǎn)品是液壓配件，所生產(chǎn)的產(chǎn)品不是產(chǎn)業(yè)鏈上的最終產(chǎn)品，需要根據(jù)主機(jī)型號(hào)來開發(fā)配套產(chǎn)品，一旦主機(jī)型號(hào)改變，液壓配件就需要進(jìn)行重新的設(shè)計(jì)研制，這種現(xiàn)象，導(dǎo)致設(shè)計(jì)部門的設(shè)計(jì)研發(fā)項(xiàng)目往往是在外界客觀影響的情況下半截夭折，項(xiàng)目沒有成果實(shí)現(xiàn)，但是研發(fā)費(fèi)用已投入很多，同時(shí)，由于項(xiàng)目沒有按計(jì)劃完成，研發(fā)設(shè)計(jì)人員的項(xiàng)目研發(fā)獎(jiǎng)自然也就泡湯，使得研發(fā)設(shè)計(jì)人員的研發(fā)積極性大大受挫。同時(shí)，由于產(chǎn)品的特性，研發(fā)項(xiàng)目往往周期都比較的長(zhǎng)，而對(duì)研發(fā)設(shè)計(jì)人員的激勵(lì)措施是現(xiàn)在每月發(fā)放一定的工資，待項(xiàng)目研發(fā)成功后一次性地給予高額獎(jiǎng)勵(lì)，但是很多人員不看長(zhǎng)遠(yuǎn)收益，非常關(guān)注目前的實(shí)際收入，鑒于目前現(xiàn)狀收益與市場(chǎng)水平相比不具有競(jìng)爭(zhēng)性，研發(fā)設(shè)計(jì)人員出現(xiàn)“孔雀東南飛”的狀況，或者是得過且過，不能有效地激勵(lì)技術(shù)人員投入到項(xiàng)目研發(fā)之中。另外，在新品研發(fā)過程中，往往是涉及到設(shè)計(jì)、工藝、加工等各個(gè)環(huán)節(jié)，而作為項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人員，由于僅是精通某一個(gè)環(huán)節(jié)的技術(shù)，所以在推動(dòng)整個(gè)項(xiàng)目的過程中就會(huì)出現(xiàn)比較吃力費(fèi)勁的現(xiàn)象。如何有效地調(diào)動(dòng)每一個(gè)環(huán)節(jié)的研發(fā)技術(shù)人員的積極性，實(shí)現(xiàn)整個(gè)項(xiàng)目的高效運(yùn)作，是該公司技術(shù)人員人員關(guān)注的關(guān)鍵之處。【華恒智信分析解讀及解決方案】針對(duì)該液壓公司所呈現(xiàn)的各種問題，綜合而言，就是關(guān)于如何對(duì)研發(fā)技術(shù)人員進(jìn)行有效激勵(lì)的問題。其激勵(lì)難點(diǎn)主要體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面：1、 由于產(chǎn)品不是最終產(chǎn)品，會(huì)受到主機(jī)型號(hào)的變化牽制，而且在對(duì)研發(fā)產(chǎn)品的市場(chǎng)認(rèn)可應(yīng)用性上也不能很好地加以明確鑒定。如果研發(fā)項(xiàng)目中途停止，那對(duì)技術(shù)人員是應(yīng)該按照原先的約定進(jìn)行相關(guān)獎(jiǎng)金的發(fā)放呢，還是不予發(fā)放呢？2、 項(xiàng)目周期長(zhǎng)的特性與某些技術(shù)人員注重眼前利益的狀況無形中形成了一定的矛盾。公司是該先預(yù)先發(fā)給技術(shù)人員一定的獎(jiǎng)勵(lì)，還是在項(xiàng)目結(jié)束后一次性獎(jiǎng)勵(lì)，往往成為企業(yè)權(quán)衡風(fēng)險(xiǎn)與收益的關(guān)鍵。3、 涉及不同環(huán)節(jié)的技術(shù)人員在同一個(gè)項(xiàng)目中的合作，孰重孰輕，在項(xiàng)目負(fù)責(zé)人管理上存在一定的難度，同時(shí)，傳統(tǒng)的以項(xiàng)目進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)的模式無法顧及到每一位人員的價(jià)值體現(xiàn)，對(duì)于技術(shù)人員的激勵(lì)也就大打折扣。對(duì)于這些難點(diǎn)，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)提出了其對(duì)項(xiàng)目管理的一些見解，指明了對(duì)研發(fā)技術(shù)人員如何進(jìn)行有效激勵(lì)的新思路。對(duì)于該液壓公司而言，主要的項(xiàng)目多數(shù)是新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)、工藝改進(jìn)等為提高公司效益的技術(shù)性項(xiàng)目，項(xiàng)目成員主要包括設(shè)計(jì)人員、工藝人員、工裝設(shè)計(jì)人員、質(zhì)量技術(shù)人員及其他技術(shù)人員。在對(duì)這些技術(shù)人員進(jìn)行激勵(lì)方面，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)建立了有效的薪酬激勵(lì)體系一一采取項(xiàng)目津貼的模式進(jìn)行激勵(lì)。對(duì)技術(shù)人員進(jìn)行項(xiàng)目津貼激勵(lì)時(shí)，其項(xiàng)目津貼的總收入，主要是從項(xiàng)目津貼、新增新產(chǎn)品收益、老產(chǎn)品的優(yōu)化完善獎(jiǎng)勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)保障金四個(gè)方面來體現(xiàn)?！镯?xiàng)目津貼，主要是體現(xiàn)技術(shù)人員參與產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)改進(jìn)、工藝改進(jìn)、質(zhì)量攻關(guān)等環(huán)節(jié)的工作業(yè)績(jī)，根據(jù)項(xiàng)目的不同難易程度確定不同的項(xiàng)目津貼金額，通過項(xiàng)目過程中的履職情況、所承擔(dān)角色責(zé)任予以發(fā)放。對(duì)于項(xiàng)目津貼，其設(shè)定、發(fā)放與分配的方式主要是：根據(jù)項(xiàng)目的難易程度進(jìn)行等級(jí)分類，不同難度的項(xiàng)目對(duì)應(yīng)于不同數(shù)額的項(xiàng)目津貼，如表一所示：裁f項(xiàng)目誰(shuí)度等級(jí)與項(xiàng)目津!te對(duì)應(yīng)表項(xiàng)目難度等級(jí)項(xiàng)目等級(jí)定義項(xiàng)目津貼精吸指K］是全新開發(fā)產(chǎn)品?開發(fā)魘險(xiǎn)大、開發(fā)周期長(zhǎng)、鞭期在發(fā)展方彌銷妻散益等方面有很大發(fā)展空間的唾目。區(qū)元月個(gè)I攜i元月個(gè)11級(jí)芝元月個(gè)皿也元月個(gè)IV級(jí)。無月個(gè)項(xiàng)目津貼的發(fā)放核算到項(xiàng)目小組，項(xiàng)目小組成員根據(jù)個(gè)人能力的不同，即在項(xiàng)目過程中所承擔(dān)的角色責(zé)任的不同劃分為不同的等級(jí)，對(duì)應(yīng)不同的項(xiàng)目獎(jiǎng)金系數(shù)（如表二所示）；根據(jù)參與項(xiàng)目的難易程度、項(xiàng)目成員人數(shù)及在項(xiàng)目中所承擔(dān)的角色責(zé)任，計(jì)算出每個(gè)人所獲得的項(xiàng)目津貼。這樣，每個(gè)成員在項(xiàng)目中的作用就體現(xiàn)于其自身的努力與否，不需要?jiǎng)e人的催促與強(qiáng)制管理，自覺性地去完成工作，使得項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目管理中更為輕松自如。項(xiàng)目津貼采取預(yù)發(fā)制，以按月核算金額的方式進(jìn)行發(fā)放，將項(xiàng)目周期按照月度分段計(jì)算金額。以避免項(xiàng)目周期太長(zhǎng)而導(dǎo)致研發(fā)技術(shù)人員留不住的現(xiàn)象發(fā)生。華11智信人力資源顧問有限公司□ima-riieigencEMuiTanfesxjteCcosubrqG>TLbd表二'項(xiàng)目中所承擔(dān)俑色責(zé)任與獎(jiǎng)金系致對(duì)照我項(xiàng)目中所承芒的角色責(zé)任獎(jiǎng)金系教備注主妻費(fèi)任a「 輔助凳任b拶與配舍c按照自愿選擇和組織分配的方式，鼓勵(lì)技術(shù)人員多勞多得，進(jìn)行多項(xiàng)目參與。對(duì)于項(xiàng)目任務(wù)無法履行或者勝任考核不足的技術(shù)人才，將采用降低安排項(xiàng)目等級(jí)的方式進(jìn)行考核核定，以體現(xiàn)能力與責(zé)任掛鉤、業(yè)績(jī)與收入掛鉤