薪酬體系和薪酬制度設(shè)計的六步驟

薪酬體系和薪酬制度設(shè)計的六步驟如何設(shè)置一套高效的薪酬體系，關(guān)乎到企業(yè)激勵制度的推行與落實，從根源上影響著企業(yè)的業(yè)績達成及人員激勵效果。因此，設(shè)計一套高效且合理的薪酬體系，自然而然成為很多HR經(jīng)理的核心工作。薪酬設(shè)計的要點在于“對內(nèi)具有公平性，對外具有競爭力”。然而，如何衡量不同部門、職類及其具體職位的價值、如何在有限的預(yù)算條件下體現(xiàn)出企業(yè)的競爭優(yōu)勢與差異、如何在內(nèi)部的公平合理性與外部的競爭性與差異性之間尋求一個合理均衡點，這都是設(shè)計薪酬體系的難點。要設(shè)計出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下六個步驟：第一步：工作分析工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)工具，也是確定薪酬體系的基礎(chǔ)。依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略及經(jīng)營目標，結(jié)合公司現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)，從業(yè)務(wù)流程分析、組織結(jié)構(gòu)分析、崗位分析三個角度來清晰界定各部門之間的分工、理清崗位的權(quán)責(zé)關(guān)系，清晰梳理工作輸入到工作輸出的流程。人力資源部在這項工作中應(yīng)該負責(zé)主導(dǎo)，并督促各部門主管配合，最終梳理出業(yè)務(wù)流程圖、職位說明書等基礎(chǔ)資料。工作分析非常重要，關(guān)系到薪酬、績效培訓(xùn)等各個模塊，甚至是企業(yè)管理工作的開展。然而，在現(xiàn)實的人力資源管理中確是最容易被忽略的，也是最容易走過場的一項工作。所以，如果你的企業(yè)想做好薪資體系，需要先把工作分析這一基礎(chǔ)夯實打牢。第二步：職位評價進行職位評價主要是為了解決薪資設(shè)計的內(nèi)部公平性問題。具體來說，職位評價可以幫我們解決兩個問題：為薪酬調(diào)查建立一套統(tǒng)一的、具有可比性的職位評估標準；通過比較企業(yè)不同職類、不同職位的價值點數(shù)和重要性，確定出職位的等級和序列。職位評價的方法有許多種。國際目前通用的職位評價方法有四種，即職位排序法、職位分類法、因素比較法、要素計點法。另外，國際上還有兩個著名的職位評價方法，即海氏三要素評估法和美世國際職位評估法。其中，最為復(fù)雜也最為科學(xué)量化的是要素計點法。對于一般企業(yè)而言，出于企業(yè)實情及操作的便利性，采用因素比較法即可，沒必要追求過分復(fù)雜的職位評價方法。建立一套完善的職位評價體系，可以有效地均衡和解決企業(yè)中“管理人員”與“技術(shù)人員”的等級差異問題，為建立雙職業(yè)通道打下基石。比如，對于一個家電企業(yè)而言，結(jié)構(gòu)研發(fā)工程師的等級不一定低于研發(fā)部門經(jīng)理，兩者一個側(cè)重專業(yè)能力的深度、一個側(cè)重管理能力的寬度。相對而言，職位等級一般設(shè)置在10-15級比較合理，職位等級在實際操作中可采用減級增距的方式（職位等級正逐漸減少，而工資級差變得更大），來減少職級的管理幅度。第三步：薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查的目的主要是為了解決外部公平性與激勵性的問題。薪酬調(diào)研除了直接參考通用性的薪酬調(diào)研報告外，一般有兩種做法：委托外部的咨詢或顧問公司來做系統(tǒng)的行業(yè)調(diào)研；企業(yè)往往會通過購買或者行業(yè)協(xié)會等方式，拿到一些薪酬調(diào)研報告，然后通過HR內(nèi)部，利用自身資源來做小范圍的行業(yè)內(nèi)調(diào)研，以期望得到有效的薪資水平數(shù)據(jù)。對于中小企業(yè)來說，第一種做法往往成本太大。HR很難獲得內(nèi)部高層的通過和支持，即便通過，系統(tǒng)調(diào)研的數(shù)據(jù)由于取樣和地域、行業(yè)的差異也可能存在較大的水分。第二種方案是一種相對比較節(jié)省成本的方式。然而，由于局限于內(nèi)部HR人員操作流程的規(guī)范性、技巧性以及調(diào)查范圍的覆蓋性和針對性問題，也容易導(dǎo)致，調(diào)查得到的數(shù)據(jù)沒有太大的實際參考價值。不管內(nèi)部還是外部機構(gòu)，甚至是國家政府部門做出的調(diào)研數(shù)據(jù)，往往都存在數(shù)據(jù)的失真。對此，我個人建議可以采用如下方法：HR部門可以安排招聘人員對來司面試的，不同崗位需求的候選人的薪資期望水平，按照不同工作年限區(qū)間進行登記歸類和整理。通過一段時間的積累和對數(shù)據(jù)的分類處理，相比較來說，會得到相對真實的薪酬調(diào)研數(shù)據(jù)。并且，由于是招聘人員統(tǒng)計的求職者的普遍薪資期望，往往在申請崗位調(diào)薪時會更具說服力。第四步：薪酬定位與確定薪酬總額在內(nèi)部職位評價和外部調(diào)研都已經(jīng)完成的情況下，下一階段需要做的就是，確定公司的薪酬策略和薪酬總額。對于薪酬策略而言，分為以下四種：領(lǐng)先策略、跟隨策略、滯后策略、交叉策略。從宏觀上看，我們可以通過薪酬政策線來直觀反映企業(yè)的薪酬策略。如圖中a、b、c、d四條直線分別反映不同企業(yè)的薪酬策略。（▲薪酬政策線圖示）從具體來看，我們可以通過薪酬調(diào)研反映企業(yè)的薪酬策略。在薪酬調(diào)研時有個專用術(shù)語叫25P、50P、75P（100家公司參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名-低位值、第50位排名-中位值、第75位排名-高位值。）采用高位值薪資策略的公司，需要雄厚的實力和基礎(chǔ)。因為薪資具備很強的剛性，如果企業(yè)營收不景氣，將會使人員激勵變得困難。相對于市場薪資水平而言，一般企業(yè)普遍薪資水平大于75P的為領(lǐng)先策略（如圖示a），在40P-75P之間處于市場中等水平的為跟隨策略，小于40P的處于滯后水平(如圖示b)。有些企業(yè)出于經(jīng)濟實力，往往會有部分關(guān)鍵崗位采用領(lǐng)先策略，有部分崗位采用跟隨甚至是滯后的策略，這是一種典型的交叉策略（如圖示中的c和d）。選擇何種策略，主要有以下四大影響因素：企業(yè)營利水平、行業(yè)薪資水平、企業(yè)發(fā)展階段、企業(yè)用人的理念。作為人力資源管理者，在制定薪酬策略時必須要在以上四大要素之間尋找一個最合適的均衡點。企業(yè)的薪酬總額是指，企業(yè)的所有員工的個人工資、獎金、福利等收入的總和。一般企業(yè)會固定從企業(yè)營利當中拿出一定的比例系數(shù)，作為企業(yè)薪資福利的總額。HR人員在確定薪酬總額的時候，應(yīng)該參考以下五個方面進行薪資總額的調(diào)整：過往薪資總額水平。因為薪資具有較強的剛性，所以，正常情況下，在確定薪酬總額時，一般會依據(jù)之前的薪資總額，每年進行一定程度的上調(diào)；企業(yè)當下的承受能力。企業(yè)現(xiàn)階段的營利情況及業(yè)績達成情況，直接關(guān)系著薪資總額的多少。比如說，企業(yè)今年業(yè)績超出預(yù)期達成，對薪資總額也應(yīng)該進行一定比例的提升；企業(yè)現(xiàn)行薪酬策略。企業(yè)對于自身薪資水平的定位，也是確定薪資總額的標準之一；社會的基本生活成本。企業(yè)在制定薪酬總額的時候要結(jié)合所在地的物價、生活成本來進行調(diào)整；行業(yè)的市場行情。競爭對手及市場普遍的薪酬狀況，也是在確定薪酬總額時需要考慮的因素。第五步：確定薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置是一門藝術(shù)。具體來說，一般的薪酬結(jié)構(gòu)基本構(gòu)成如下：基本薪資+績效薪資+獎金+福利+津貼。在確定薪酬結(jié)構(gòu)時，首先，要選擇合適的薪酬結(jié)構(gòu)模式（即固定與浮動工資之間的比例關(guān)系）。薪酬結(jié)構(gòu)模式一般可分為：高穩(wěn)定型、高彈性型、調(diào)和型三種。選擇薪酬模式應(yīng)因崗而異，不同的職類，其薪資構(gòu)成的比重應(yīng)各不相同。比如說，市場專員崗位的績效薪資加獎金的占比要大一些，如果基本薪資設(shè)置比重過大，再加之績效考核中的平均主義，很容易讓薪酬對人員的激勵流于形式。對于該類型的崗位一般采用高彈性型的薪酬模式。其次，薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的核心是內(nèi)容和流程的設(shè)計。關(guān)于薪酬結(jié)構(gòu)的流程設(shè)計一般分為四步：確定薪等，在薪等的設(shè)計過程中，盡可能將價值相同或相近的職位劃分在同一薪等；確定薪資區(qū)間，薪資區(qū)間的大小，反應(yīng)了該崗位薪資的變動比率；確定薪級，在確定薪資時，既要設(shè)計合理的薪級數(shù)量，也要設(shè)置好合理的薪資差距；要設(shè)置好薪等間的交叉與重疊，設(shè)置交叉與重疊的本質(zhì)，是為了促使職位價值由職位取向轉(zhuǎn)向業(yè)績導(dǎo)向。第六步：薪酬體系的實施和修正提起薪酬體系的實施與修正這個環(huán)節(jié)，大家往往把關(guān)注點放在了調(diào)薪上面。對于薪酬方案成型及實施的過程，我有以下四點建議。首先，薪資體系應(yīng)該是動態(tài)的。要隨著企業(yè)的營利情況及發(fā)展階段，做必要的調(diào)整。HR在做調(diào)薪的時候，需要有企業(yè)的營收數(shù)據(jù)作為支撐。同時，也要做好人力層面的投入產(chǎn)出分析。很多HR在做方案的時候，不了解或無法拿到企業(yè)的經(jīng)營數(shù)據(jù)，對于人力層面的投資回報率也沒有量化的數(shù)據(jù)分析，往往很難獲得上層的認可。其次，除了績效管理外，企業(yè)的薪酬體系應(yīng)和招聘管理、培訓(xùn)等模塊緊密的結(jié)合起來。比如說，我們可以通過招聘端口了解崗位薪資市場行情，也可以通過招聘端口了解薪資原因?qū)е聠T工流失的比率和成本。這樣可以有效提高調(diào)薪方案的說服力度。第三，做好財務(wù)與人力部門的對接工作。關(guān)于薪資管理，不同企業(yè)對于人力資源和財務(wù)部門的定位、分工各不相同。由于財務(wù)部門并不清楚具體工資標準和人員變動情況，人力資源部要建好臺賬，設(shè)計好測算方法，及時傳遞人員及薪資異動信息。最后，做好薪酬體系的宣傳與溝通，留給員工開放的申訴渠道。對于薪資的不滿及需求，員工往往不大愿意直接當面反饋。人力資源部可以通過制度培訓(xùn)、滿意度調(diào)查、內(nèi)部O