跟經(jīng)銷商分手的總結(jié)

跟經(jīng)銷商分手的總結(jié)在經(jīng)銷商的管理中，大部分工業(yè)品制造型企業(yè)與經(jīng)銷商之間存在的矛盾歸根結(jié)底就是不信任?？瓷先ノ以谀氵@里拿貨，但是拿貨的理由有很多，大部分原因可能就是價格低。一旦公司漲價，經(jīng)銷商和制造商之間的關(guān)系很可能斷掉。這也意味著，企業(yè)的主動權(quán)被經(jīng)銷商控制了。那么，打破信任危機的關(guān)鍵點，就是找出經(jīng)銷商到底在哪些方面對公司不信任，哪些方面是我們急需解決的問題。因此，制造商與經(jīng)銷商之間可能存在以下7大矛盾點：1、對“產(chǎn)品優(yōu)勢”理解不夠透徹，導(dǎo)致部分經(jīng)銷商對企業(yè)產(chǎn)品的信心不高。老的經(jīng)銷商可能對產(chǎn)品了解，通過經(jīng)銷商的早期人脈關(guān)系，提前布局，占據(jù)了有利的市場位置。新的經(jīng)銷商，因為他們大部分也是通過關(guān)系在跑市場，而在產(chǎn)品的性能和應(yīng)用上，往往一知半解。所以一旦出現(xiàn)了更強的對手，聽到更低的價格，出現(xiàn)個別客訴時，就會打擊他們的信心，因此破壞經(jīng)銷商對公司及產(chǎn)品的信任。2、對“價格政策”可能存在理解偏差，導(dǎo)致部分經(jīng)銷商對企業(yè)價格優(yōu)勢的信心不足。當(dāng)公司執(zhí)行統(tǒng)一價格，統(tǒng)一商業(yè)政策的時候，經(jīng)銷商可能認(rèn)為公司對不同經(jīng)銷商的政策是不一樣的。相互猜疑，就會產(chǎn)生不信任。3、對“備貨資金占用”不了解，導(dǎo)致部分經(jīng)銷商與企業(yè)之間有矛盾，破壞信任。很多經(jīng)銷商為了保持貨源充足，備貨早，提貨晚，使公司貨款大量壓在庫存上，導(dǎo)致公司資金壓力大。但僅僅通過業(yè)務(wù)員點對點溝通，還不足以引起經(jīng)銷商的重視，導(dǎo)致經(jīng)銷商認(rèn)為公司應(yīng)該多理解他，公司又認(rèn)為經(jīng)銷商應(yīng)該多理解公司。這中間就會產(chǎn)生矛盾。這種不理解，也會破壞信任。4、對“品牌實力”了解不深，導(dǎo)致部分經(jīng)銷商不相信企業(yè)有實力與對手比拼。通過多年的合作，鐵粉型經(jīng)銷商對很多制造型企業(yè)的歷史、實力很清楚、很了解，但往往流于概念。很多制造型企業(yè)獲得了哪些榮譽資質(zhì)、取得了哪些技術(shù)創(chuàng)新、擁有多少資源、未來發(fā)展?jié)摿θ绾蔚?，都缺少深刻的認(rèn)知和了解。而合作型經(jīng)銷商同樣存在這樣的問題。對公司品牌實力不了解，往往會被對手的一點“肌肉”嚇退，導(dǎo)致對公司不信任，沒信心。5、對“對手”了解不透，導(dǎo)致部分經(jīng)銷商在遇到挫折時喪失信心?？赡荑F粉型經(jīng)銷商在某市場多年，知道核心對手是誰。但兩種類型的經(jīng)銷商對于對手的價格不一定全面了解，他們也幾乎很少拿著很多制造型企業(yè)的產(chǎn)品與對手產(chǎn)品在客戶現(xiàn)場做同期對比測試。因此，在對手有動作的時候，我們的經(jīng)銷商很難拿出有力的應(yīng)對措施，甚至不敢主動從對手手里搶市場。這種膽怯和脆弱，往往來源于他們不信任很多制造型企業(yè)的產(chǎn)品和價格較對手有優(yōu)勢，這種不信任，也會導(dǎo)致經(jīng)銷商沒信心。6、對“其他戰(zhàn)友經(jīng)銷商”幾乎完全不了解，沒斗志，導(dǎo)致公司不相信部分經(jīng)銷商有潛力。第一種情況：很多銷量不上不下的經(jīng)銷商以為自己已經(jīng)做的足夠好，在自己的世界里一葉障目，缺少超越優(yōu)秀經(jīng)銷商動力和決心。另一種情況是部分銷量大的經(jīng)銷商，缺少被后來者超越的危險意識，認(rèn)為自己做的不錯，這也會阻礙他們的當(dāng)?shù)厥袌龅拈_發(fā)。而這兩種情況，很容易讓公司認(rèn)為他不努力，對他產(chǎn)生“扶不起的阿斗”的看法，這也會引發(fā)信任危機。7、公司對部分經(jīng)銷商市場反饋及問題處理不及時，導(dǎo)致經(jīng)銷商對公司喪失信心。經(jīng)銷商在與對手搶市場的過程中，實際一直是孤軍奮戰(zhàn)，他們也希望公司能夠?qū)λ麄兊睦Щ蟆⑹袌龅姆答?、出現(xiàn)的問題給予及時的科學(xué)的指導(dǎo)