聯(lián)想vs宏基再造與再再造

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葉紫華負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)調(diào)度及稽核，其他人則各司其職。像李耀這樣的二代人物則擔(dān)任具體的執(zhí)行工作，其業(yè)績(jī)和工作匯報(bào)都直接向元老們負(fù)責(zé)。但是隨著新人進(jìn)入宏后，立即將這樣的組織關(guān)系改變，由于空降部隊(duì)多擔(dān)任副總經(jīng)理的職務(wù)，夾在中間，決策層發(fā)生了改變。而施振榮為了支持空降部隊(duì)對(duì)宏的國(guó)際化改造，在一些事件上也有意無(wú)意更導(dǎo)向空降部隊(duì)，引起了企業(yè)內(nèi)部的種種不滿。于是在感到備受冷落之后，宏內(nèi)部不少人選擇了離職，而像李耀也在當(dāng)年遠(yuǎn)赴歐洲進(jìn)修。同時(shí)，受累于產(chǎn)業(yè)大環(huán)境，宏的毛利率開始下降，而劉英武展開的改革也沒有取得預(yù)期的成績(jī)，1991年宏不得不進(jìn)行自己第一次大規(guī)模的裁員。宏開始在股市面臨巨大壓力，市場(chǎng)上甚至出現(xiàn)了逼宮的傳言。于是劉英武直截了當(dāng)?shù)貑柺┱駱s：“我是不是辭了比較好？”施振榮說(shuō)：“這樣可能比較好吧。”劉英武與宏三年緣盡。但劉英武這批經(jīng)理人仍然在宏留下了自己的痕跡，不久前繼任宏大中華區(qū)總經(jīng)理的林顯郎評(píng)價(jià)說(shuō)，是劉英武將利潤(rùn)中心的制度引進(jìn)了宏，強(qiáng)化了各部門的成本觀念，有效抑制了人員膨脹的問題；實(shí)施組織扁平化，縮短了決策和溝通的流程；推動(dòng)以績(jī)效取代資歷的變革，讓有能力的人出頭；堅(jiān)持淘汰考核成績(jī)最差的3%的人員，打破宏早年吃大鍋飯的心態(tài)；劉英武7-11(早7時(shí)到晚11時(shí))式的工作精神和專業(yè)知識(shí)也對(duì)宏第二代領(lǐng)導(dǎo)人的經(jīng)營(yíng)有很大的啟發(fā)。而且由于第二代當(dāng)時(shí)不在火線上，反而保存實(shí)力?？战挡筷?duì)的職業(yè)經(jīng)理人給了施振榮一個(gè)教訓(xùn)，施振榮重出江湖，并且依靠成長(zhǎng)起來(lái)的第二代填補(bǔ)權(quán)力的真空，施振榮推動(dòng)的“快餐式”的經(jīng)營(yíng)模式，由于結(jié)合了地緣策略，主從互補(bǔ)的組織架構(gòu)，所以施振榮的這次再造相當(dāng)成功，1995年宏已經(jīng)晉身為美國(guó)第八大品牌、全球第七大個(gè)人電腦廠商。接下來(lái)的問題是，施振榮如何在已經(jīng)成長(zhǎng)起來(lái)的第二代中尋找接班人。當(dāng)宏已經(jīng)成就巨無(wú)霸的身價(jià)后，施振榮很明白，恐怕除了他自己之外，可能沒人能領(lǐng)航這航空母艦，只能拆分成聯(lián)合艦隊(duì)。無(wú)論是1998年還是2001年的拆分，最明顯的結(jié)果之一就是施振榮在不斷削弱自己在宏系的領(lǐng)導(dǎo)地位和控制力，而整個(gè)宏系也要一步步擺脫人脈關(guān)系和家族資本的意志力。施振榮曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“在中國(guó)社會(huì)中，權(quán)力的下放是影響未來(lái)的決定性因素?！碑?dāng)權(quán)力不能完整的移交給下一代時(shí)，惟一的出路就是分享權(quán)力。很難講，宏的教訓(xùn)給了聯(lián)想多大的啟發(fā)，但聯(lián)想從一開始就確認(rèn)以分家-分權(quán)的方式解決接班人的問題，無(wú)疑是相當(dāng)藝術(shù)的?！甭?lián)想一直堅(jiān)持自己培養(yǎng)高層員工的做法，從不使用空降部隊(duì)，外人評(píng)價(jià)聯(lián)想是沒有家族的家族企業(yè)，柳說(shuō)，“因?yàn)榧易迤髽I(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人干的是自己的事業(yè)，另外在企業(yè)里邊有親情關(guān)系。它的好處是在打仗的時(shí)候能夠上陣‘父子兵’。但是它的缺點(diǎn)是任人唯親”。為什么不用經(jīng)理人？柳傳志的解釋是職業(yè)經(jīng)理人做企業(yè)，是以此為職業(yè)，而嫡傳的聯(lián)想人自己做企業(yè)，是做事業(yè)，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)企業(yè)而言是過(guò)客，而企業(yè)家對(duì)企業(yè)而言，是血脈相連的植根者?！皣?guó)際上知名大企業(yè)也很少有靠職業(yè)經(jīng)理人而發(fā)展得很好的?！倍耶?dāng)柳傳志把大權(quán)交給了年僅37歲的子弟兵楊元慶后，柳傳志和聯(lián)想更加吸引那些中國(guó)最具熱情和野心的年輕一代，而楊的高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)層，幾乎也是由清一色的同齡人組成。在中國(guó)最具競(jìng)爭(zhēng)力的工科院校里苦讀，進(jìn)入聯(lián)想，達(dá)到自己事業(yè)的頂峰，聯(lián)想夢(mèng)和當(dāng)年的美國(guó)夢(mèng)一樣充滿傳奇和誘惑力。從這點(diǎn)上說(shuō)，柳傳志的退出和郭楊的走向前臺(tái)，并不是完全的中國(guó)式。在幫助聯(lián)想年輕化的同時(shí)，柳傳志退居幕后，表面看起來(lái)是頤養(yǎng)天年，但或許只是幾場(chǎng)高爾夫球賽，柳傳志仍然可以運(yùn)用自己的智慧和經(jīng)驗(yàn)為聯(lián)想捕捉機(jī)會(huì)。人事有人表示，施振榮削弱自己在宏的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)恐怕也是不得已而為之。兄弟爭(zhēng)寵一直是華人社會(huì)的通病，兄弟彼此的競(jìng)爭(zhēng)往往會(huì)構(gòu)成內(nèi)部的矛盾，最后將走向分裂。在一定程度上，宏二代的崛起已經(jīng)讓施振榮感到現(xiàn)實(shí)的殘酷，企業(yè)畢竟不能當(dāng)做家庭來(lái)管理，感情的維系在企業(yè)自身發(fā)展的要求下也會(huì)失去作用。同是宏系的實(shí)力派人物，李耀和林憲銘兩人的關(guān)系被臺(tái)灣媒體形容為“王不見王”。施振榮自己說(shuō)對(duì)此感到很累，很難。所以要在退休之前，讓各個(gè)集團(tuán)獨(dú)立，并把緯創(chuàng)和明基的董事長(zhǎng)讓出去，讓接班人去煩惱各自內(nèi)部的問題，不要再煩惱兄弟間的問題了。瑞銀華寶的分析師則直接的評(píng)價(jià)說(shuō)：“宏走在對(duì)的方向！”從再造，到再再造，施振榮已經(jīng)多次食言，重出江湖，但施振榮有自己的苦衷，因?yàn)樗坪踔挥兴拍苤匦氯计饐T工和市場(chǎng)的信心。而施振榮身邊的人包括他自己的太太都表示，“施先生就是心太軟，光是組織與策略再造，人事不再造，有用嗎？”的確，在宏每一次再造的原因和過(guò)程中，人事的因素都是不能不提及的。而施振榮本人也曾經(jīng)承認(rèn)過(guò)，再造與重組“不是策略，是為了接班?！钡墙?jīng)過(guò)幾輪再造，似乎只在印證這樣的道理，施振榮選擇的接班人根本無(wú)法擺平宏內(nèi)部的大小山頭，所以只有施振榮出山再造，然后再次選定接班人，然后再出山，再再造。另一方面，施振榮崇尚“性善論”，喜歡給年輕人機(jī)會(huì)?！拔覀兒苄疫\(yùn)地把事業(yè)做起來(lái)，應(yīng)該幫助這些年輕人創(chuàng)業(yè)?！痹S多在宏任職過(guò)的人都表示，宏的工作環(huán)境是相當(dāng)寬容的，年輕人作錯(cuò)事不會(huì)感到很大的壓力。不過(guò)施振榮有自己的理由：由于宏是變化快速的信息應(yīng)用產(chǎn)業(yè)，不是以純制造為主，不適合制造工廠中央集權(quán)式的管理方式，所以必須用授權(quán)、溝通而非命令的方式管理。于是在公司架構(gòu)上，宏集團(tuán)是通過(guò)在各子公司手中掌握少量股權(quán)而形成的集團(tuán)式關(guān)系企業(yè)，而不是結(jié)構(gòu)緊湊但單一化的模式。所以宏集團(tuán)的管理也與整個(gè)亞洲企業(yè)都盛行的中央集權(quán)的管理方式大相徑庭。這可能是一種相對(duì)混亂的發(fā)展模式，有分析師表示，宏集團(tuán)內(nèi)部像有很多諸侯國(guó)，每個(gè)高層人物就像是自己諸侯國(guó)的領(lǐng)主。雖然還沒有發(fā)展到爭(zhēng)霸的地步，但是高度自治的子公司與關(guān)系企業(yè)之間在業(yè)務(wù)的發(fā)展方向上很容易重合，這造成的是集團(tuán)內(nèi)部企業(yè)之間的直接競(jìng)爭(zhēng)。比如，宏的筆記本與明基的筆記本就正在內(nèi)地的市場(chǎng)上展開競(jìng)爭(zhēng)。但是也有分析家表示，如果沒有這種連滾帶爬的發(fā)展模式，宏可能根本無(wú)法取得今時(shí)今日的地位。但是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，組織渙散，缺乏效率的弊病就會(huì)暴露出來(lái)。曾經(jīng)困擾宏的一個(gè)很嚴(yán)重的問題是產(chǎn)品線過(guò)長(zhǎng)，子公司會(huì)嘗試不同的業(yè)務(wù)以確保自己的發(fā)展，而當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)生重合時(shí)，就會(huì)有人跑到施振榮那里告狀，業(yè)務(wù)的問題最后歸結(jié)為人事的問題。因此宏在1998年的重組被一些人視作是業(yè)務(wù)的調(diào)整而已，而且調(diào)整的結(jié)果使宏的業(yè)務(wù)更