管理學(xué)周三多

一、什么是管理？1、管理(management)：我們將管理定義為一種協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)程，方便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織的目的。2、效率（efficiency）：是指以盡量少的投入獲得盡量多的產(chǎn)出。普通指的是“做對(duì)的的事”，即不浪費(fèi)資源。涉及做事的方式。3、效果(effectiveness)：普通是指“做對(duì)的的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)成其目的，涉及成果，或者說(shuō)達(dá)成組織的目的。兩者關(guān)系：管理不僅關(guān)系到使活動(dòng)達(dá)成目的，并且要做得盡量有效率。低水平管理絕大多數(shù)是由于無(wú)效率和無(wú)效果，或者是通過(guò)犧牲效率來(lái)獲得效果。二、管理者作什么？1、管理職能和過(guò)程（1）基本職能a、法約爾五種職能：計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制（管理學(xué)之父——法約爾）b、基本職能：計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制（計(jì)劃：擬定目的，制訂目的，制訂戰(zhàn)略，以及開(kāi)發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動(dòng)。組織：決定需要做什么，怎么做，由誰(shuí)去做。領(lǐng)導(dǎo)：指導(dǎo)和激勵(lì)全部參加者以及解決沖突?？刂疲簩?duì)活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完畢。）（2）管理過(guò)程：是一組進(jìn)行中的決策和工作活動(dòng)，在這個(gè)過(guò)程中管理者從事計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制。2、管理角色明茨伯格：10種角色。可構(gòu)成三方面：人際關(guān)系（掛名首腦、領(lǐng)導(dǎo)者、聯(lián)系者）、信息傳遞（監(jiān)聽(tīng)者、傳輸者、講話者）、決策制訂（公司家、混亂駕御者、資源分派者、談判者）3、管理技能（1）卡茨：管理者需要三種基本技能或者素質(zhì)：技術(shù)技能、人際技能概念技能（對(duì)復(fù)雜狀況進(jìn)行抽象和概念化的技能）（2）管理者角色與傳統(tǒng)管理職能理論的關(guān)系：①職能辦法仍然代表著將管理者的工作概念化的最有效辦法。②管理者角色實(shí)質(zhì)上與四種職能是一致的。4、管理系統(tǒng)觀念系統(tǒng)觀點(diǎn)可用來(lái)描述管理者做什么，由于組織是一種開(kāi)放系統(tǒng)，由互有關(guān)聯(lián)和互相依賴(lài)的部分構(gòu)成，在系統(tǒng)中，管理者協(xié)調(diào)多個(gè)工作活動(dòng)方便實(shí)現(xiàn)組織的目的。5、在不同的變化的環(huán)境中管理權(quán)變觀（情境方式）：由于組織不同，他們所面對(duì)的情境不同，因此可能規(guī)定不同的管理方式6、有關(guān)管理工作的多個(gè)觀點(diǎn)的總結(jié)職能觀、角色觀、技能觀、系統(tǒng)觀、權(quán)變觀7、有效的管理者與成功的管理者（弗雷德·盧森斯）①成功的管理者（提高最快的管理者）強(qiáng)調(diào)網(wǎng)絡(luò)關(guān)系活動(dòng)；而有效的管理者（績(jī)效最佳的管理者）強(qiáng)調(diào)溝通。②兩者關(guān)系的意義：這個(gè)成果指出社交和政治技巧對(duì)于在組織中晉升是重要的［從傳統(tǒng)管理、溝通、人力資源管理、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系活動(dòng)者］隨著層次的晉升，從事更多計(jì)劃、組織、控制、而從事更少領(lǐng)導(dǎo)。8、管理者工作的普遍性(1)管理含有某些普通的性質(zhì)：①無(wú)論在組織的哪一種層次上，全部管理者都推行著四種職能，區(qū)別僅在于對(duì)每種職能強(qiáng)調(diào)的程度隨管理者在等級(jí)構(gòu)造的位置而變化。②無(wú)論在何種類(lèi)型的組織，在大多數(shù)狀況下，管理者的工作是相似的。③管理者在小型組織和大型組織中從事著基本規(guī)模上相似的工作，區(qū)別僅在于程度和側(cè)重不同，以及具體做法和耗費(fèi)的時(shí)間不同。營(yíng)利性組織：有明確的普通指標(biāo)衡量－利潤(rùn)等。非營(yíng)利性：沒(méi)有明確的普通指標(biāo)。小公司：加強(qiáng)與外部聯(lián)系，管理者是通才、多面手，解決各層次的管理工作。大公司：正規(guī)性好于小公司。三、什么是組織？1、組織的定義及三種特性（1）定義：組織是對(duì)人員的一種精心的安排，以實(shí)現(xiàn)某些特定的目的。（2）特性：明確目的、人員構(gòu)成、精細(xì)構(gòu)造2、傳統(tǒng)組織與新型組織的區(qū)別穩(wěn)定性——?jiǎng)討B(tài)的、缺少靈活性——靈活的、管住職位——關(guān)注技能、根據(jù)職位定義工作——根據(jù)任務(wù)定義工作、個(gè)人導(dǎo)向——團(tuán)體導(dǎo)向、永久性職位——臨時(shí)性職位、命令導(dǎo)向——參加導(dǎo)向、有管理者作決策——雇員參加決策制訂、規(guī)則導(dǎo)向——顧客導(dǎo)向、相對(duì)均質(zhì)的員工隊(duì)伍——多樣化的員工隊(duì)伍、工作日由上午9時(shí)至下午5時(shí)——工作日長(zhǎng)度沒(méi)有限制、等級(jí)關(guān)系——橫向的和網(wǎng)絡(luò)化的關(guān)系、在上班時(shí)間運(yùn)用組織設(shè)施從事工作——在任何地點(diǎn)、任何時(shí)間工作。3、為什么組織不停變化世界在不停變化，社會(huì)的、經(jīng)濟(jì)的、全球的和技術(shù)的變革不停變化著組織所處的環(huán)境。CHAPTER2管理的昨天與今天一、科學(xué)管理1．泰羅（科學(xué)管理之父）——米德維爾鋼鐵廠四條管理原則：a、對(duì)工人工作的每一種要素開(kāi)發(fā)出一種科學(xué)辦法，用以替代老的經(jīng)驗(yàn)辦法；b、科學(xué)的挑選工人，并對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)、教育和使之成長(zhǎng)；c、與工人們衷心地合作，以確保某些工作都按已形成的科學(xué)原則去辦；d、管理當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的劃分上幾乎是相等的，管理當(dāng)局把自己比工人更勝任的多個(gè)工作都承攬下來(lái)。局體環(huán)節(jié)：工作環(huán)境分析-------任務(wù)分析------制訂工作原則，挑選員工------管理人員配合，督促，完畢自己的工作。2．吉爾布雷斯夫婦研究了如何消除多出的手和身體的動(dòng)作，并設(shè)計(jì)了17種手的動(dòng)作，將這套體系稱(chēng)為動(dòng)作分類(lèi)體系。作用：①增進(jìn)機(jī)器和設(shè)備的改良②通過(guò)原則時(shí)間和評(píng)測(cè)時(shí)間來(lái)比較測(cè)定工人的勞動(dòng)效率③原則時(shí)間能夠作為獎(jiǎng)勵(lì)工資的基礎(chǔ)④作為制訂原則勞務(wù)費(fèi)，多個(gè)計(jì)劃的基礎(chǔ)3．甘特甘特圖：在y坐標(biāo)表達(dá)出計(jì)劃的工作和完畢的工作，在x坐標(biāo)表達(dá)過(guò)去的時(shí)間。作用能夠使管理當(dāng)局理解計(jì)劃開(kāi)展的狀況和及時(shí)采用必要的行動(dòng)確保項(xiàng)目準(zhǔn)時(shí)完畢。4、科學(xué)管理在許多人從事一種工作的勞動(dòng)密集型工作程序才故意義。5、歷史的評(píng)價(jià)科學(xué)管理：使生產(chǎn)率提高300%+成為可能；從一種憑感覺(jué)的活動(dòng)，發(fā)展成一門(mén)復(fù)雜化和科學(xué)性的學(xué)科；提高了整個(gè)國(guó)家的生活水平。二、普通行政管理1．法約爾14條管理原則2．穆尼、賴(lài)萊3．韋伯描述了一種抱負(fù)的組織類(lèi)型，稱(chēng)為“官僚行政組織”，其特性是一句勞動(dòng)分工原則，含有去除定義的層次，具體的規(guī)則和規(guī)章制度，以及非個(gè)人的關(guān)系。4．巴納德5．厄威克、古利克（1、3都強(qiáng)調(diào)合理性、可預(yù)測(cè)性、非個(gè)人性、技術(shù)能力和權(quán)威性）三、理解組織行為（構(gòu)成現(xiàn)在人力資源管理領(lǐng)域和激勵(lì)、領(lǐng)導(dǎo)、信任、團(tuán)體運(yùn)作，以及沖突管理的當(dāng)代觀點(diǎn)大都來(lái)自組織行為的研究）1、先驅(qū)羅伯特·歐文、雨果·芒斯特伯格、瑪麗·福萊特、切斯特·巴納德、莉蓮·吉爾布雷斯均提出：人是組織最重要的資產(chǎn)2、霍桑研究（梅奧）4條結(jié)論：a、員工是社會(huì)的；b、在組織中存在著非正式組織；c、新型領(lǐng)導(dǎo)的能力在于提高員工的滿足；d、存在著霍桑效應(yīng)。四、現(xiàn)在影響管理實(shí)踐的趨勢(shì)、問(wèn)題1.全球化(機(jī)遇與挑戰(zhàn))2.勞動(dòng)力多元化多元化、老齡化、面臨的問(wèn)題、解決方式。3.創(chuàng)業(yè)精神定義；追求機(jī)會(huì)；創(chuàng)新；增加。4.在電子公司領(lǐng)域進(jìn)行管理電子公司電子商務(wù)電子公司進(jìn)入三個(gè)領(lǐng)域（電子公司增強(qiáng)型、電子公司使能行、成為全部電子化的公司）5.對(duì)創(chuàng)新與彈性的需求6.質(zhì)量管理全方面質(zhì)量管理(TQM);全方面質(zhì)量管理(TQM)內(nèi)容全方面質(zhì)量管理（ＴＱＭ）（戴明）含義：①?gòu)?qiáng)烈地關(guān)顧顧客；②堅(jiān)持不停的改善；③改善組織中每項(xiàng)工作的質(zhì)量；④精確的度量；⑤向雇員授權(quán)。7、授權(quán)&工作人員的兩極化授權(quán)——管理者通過(guò)重設(shè)計(jì)工作和讓工人來(lái)決定與工作有關(guān)的事情，使質(zhì)量、生產(chǎn)率和復(fù)員的責(zé)任感加強(qiáng)。工作人員的兩極化——從事低技能服務(wù)只能得最低工資，高技能服務(wù)得高工資。8、學(xué)習(xí)型組織和知識(shí)管理因素：管理者所面對(duì)的環(huán)境正在以前所未有的速度發(fā)生著變革，世界正更加混亂，許多過(guò)去的管理指南和原則不再合用。定義：應(yīng)當(dāng)含有發(fā)展持續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)變革的能力。與傳統(tǒng)組織的區(qū)別：（對(duì)變革的態(tài)度、對(duì)新思想的態(tài)度、誰(shuí)對(duì)創(chuàng)新負(fù)責(zé)、重要的緊張、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、管理者的職責(zé)）管理者的責(zé)任與任務(wù)：一種重要責(zé)任就是哺育學(xué)習(xí)的環(huán)境，以建立整個(gè)組織得學(xué)習(xí)能力，涉及從組織的最底層到組織得最高層和組織的全部領(lǐng)域。知識(shí)管理：涉及哺育一種學(xué)習(xí)文化，在這種文化中組織組員能夠系統(tǒng)地收集知識(shí)和與其它組織組員共享它，方便獲得更加好的績(jī)效。管理者的作用、方法：管理者在計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、變革方面發(fā)揮重要總用，同時(shí)也應(yīng)不端改善自己的管理方式，將自己的角色從上司轉(zhuǎn)變成為團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者。9、工作場(chǎng)合的精神境界對(duì)管理實(shí)踐的沖擊工作場(chǎng)合精神境界：是一種對(duì)生命內(nèi)在乎義的認(rèn)識(shí)，這種認(rèn)識(shí)哺育了團(tuán)體環(huán)境下工作的意義，同時(shí)也受到后者的滋養(yǎng)。為什么需要a、人們但愿從生活中得到更多的東西而不僅僅是工作和工資，而他們?cè)诠ぷ鲌?chǎng)合中度過(guò)了每天除吃飯睡覺(jué)外的大部分時(shí)間；b、來(lái)自組織所面對(duì)的變化和不擬定性的環(huán)境。對(duì)管理的影響CHAPTER3組織文化與環(huán)境：約束力量一、組織文化1、組織文化的概念、特性（1）組織文化的概念a、文化:組織文化是組織組員共有的價(jià)值和信念體系。b、文化的特點(diǎn)：①文化是一種感知；②組織中的個(gè)人往往采用相似的術(shù)語(yǔ)來(lái)描述組織的文化；③組織文化是一種描述性術(shù)語(yǔ)。c、文化的任務(wù)（2）、組織文化的特性①組員的同一性②團(tuán)體的重要性③對(duì)人的關(guān)注④單位的一體化⑤控制⑥風(fēng)險(xiǎn)承受度⑦酬勞原則⑧沖突的寬容度⑨手段——成果傾向性⑩系統(tǒng)的開(kāi)放性2、組織文化的構(gòu)造、基本要素（1）組織文化的構(gòu)造a、潛層次的精神層b、表層的制度體系c、顯現(xiàn)層的組織文化載體由七個(gè)維度構(gòu)成：創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力、關(guān)注細(xì)節(jié)、成果導(dǎo)向、員工導(dǎo)向、團(tuán)體導(dǎo)向、進(jìn)取性和穩(wěn)定性。（2）組織文化的基本要素（內(nèi)容）a、價(jià)值觀b、精神c、倫理規(guī)范d、形象（3）組織文化類(lèi)型a強(qiáng)文化：強(qiáng)烈擁有并廣泛共享基本價(jià)值觀的文化；b弱文化雇員對(duì)組織的基本價(jià)值觀的接受程度和承諾程度越大，文化就越強(qiáng)；一種組織文化的強(qiáng)弱取決于組織的規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度以及文化來(lái)源的前列程度；當(dāng)組織文化變得更強(qiáng)時(shí)，它將對(duì)管理者的行為產(chǎn)生更大的影響。（選擇公司的文化：①有特點(diǎn)適合公司；②體現(xiàn)文化宗旨；③與員工素質(zhì)相適應(yīng)；④反映員工情感。）3、組織文化的功效、塑造途徑（1）組織文化的功效a內(nèi)聚b改造c調(diào)控d完善e延續(xù)（2）組織文化的塑造途徑a選擇價(jià)值觀原則b強(qiáng)化認(rèn)同感c提煉定格d鞏固貫徹e豐富完善4、文化的來(lái)源組織現(xiàn)行的習(xí)慣、慣例，以及普通的做事方式在很大程度上歸因于組織過(guò)去的行為以及這些努力所獲得的成功程度。5、員工如何學(xué)習(xí)文化多個(gè)途徑，其中最為重要的是故事、典禮、信條和語(yǔ)言。二、環(huán)境1、環(huán)境的定義（1）外部環(huán)境：指能夠?qū)M織績(jī)效造成潛在影響的外部力量和機(jī)構(gòu)，由具體環(huán)境和普通環(huán)境兩個(gè)要素構(gòu)成。（2）具體環(huán)境：顧客;供應(yīng)商;競(jìng)爭(zhēng)者;壓力集團(tuán)（3）普通環(huán)境：經(jīng)濟(jì)條件;政治/法律條件;社會(huì)文化條件;人口條件;技術(shù)條件;全球條件（普通環(huán)境與具體環(huán)境關(guān)系：一種具體環(huán)境因素通過(guò)一段時(shí)間會(huì)轉(zhuǎn)變成普通環(huán)境因素，反之亦然）2、環(huán)境對(duì)管理者的影響環(huán)境的不擬定性：由組織環(huán)境的變化程度（指不可預(yù)測(cè)的變化，分為動(dòng)態(tài)環(huán)境和穩(wěn)態(tài)環(huán)境）和復(fù)雜程度兩個(gè)維度決定。↓環(huán)境復(fù)雜性程度是指組織環(huán)境中的要素?cái)?shù)量以及組織所擁有的與這些要素有關(guān)的知識(shí)廣度。3、利益有關(guān)者關(guān)系管理外部利益共擔(dān)關(guān)系的性質(zhì)是環(huán)境影響管理者的另一途徑。（1）利益有關(guān)者：組織外部環(huán)境中受組織決策和行動(dòng)影響的任何有關(guān)者。（既涉及組織內(nèi)部的群體也涉及外部的）（2）管理利益有關(guān)者的重要性：能夠帶來(lái)其它的組織成果，且這是應(yīng)當(dāng)做的“對(duì)的”的事。（3）如何管理這些關(guān)系a、四個(gè)環(huán)節(jié)：①擬定誰(shuí)是組織的利益有關(guān)者；②有管理者擬定這些利益有關(guān)者可能存在的特殊利益或利害關(guān)系是什么；③管理者擬定每一種利益有關(guān)者對(duì)于組織決策和行動(dòng)來(lái)說(shuō)有多核心；④決定通過(guò)什么具體的方式管理外部利益有關(guān)者關(guān)系。b、重要但不核心（不擬定性高）——跨域管理：重要但不核心（不擬定性低）——掃描和監(jiān)控環(huán)境；重要而又核心（不擬定性高）——利益有關(guān)者伙伴關(guān)系；重要而又核心（不擬定性低）——利益有關(guān)者管理。CHAPTER4全球環(huán)境中的管理一、你持有如何的全球觀1、民族中心論：一種狹隘的觀念，認(rèn)為母國(guó)的工作方式和慣例是最佳的。2、多國(guó)中心論：認(rèn)為東道國(guó)的管理人員懂得經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的最佳工作方式和慣例。3、全球中心論：一種全球取向的觀點(diǎn)，其核心是在世界范疇內(nèi)選用最佳方式和最優(yōu)秀的人才。二、在全球環(huán)境中進(jìn)行管理1、法律——政治環(huán)境2、經(jīng)濟(jì)環(huán)境最明顯的三個(gè)焦點(diǎn)是波動(dòng)的匯率、通貨膨脹率和不同的稅收政策。3、文化環(huán)境（1）民族文化：是一種國(guó)家的居民共有的價(jià)值觀，這些價(jià)值觀塑造了他們的行為以及他們看待世界的方式。（2）霍夫斯泰德：民族文化四維度①個(gè)人主義與集體主義（個(gè)人主義指一種松散結(jié)合的社會(huì)構(gòu)造，在這一構(gòu)造中人們只關(guān)心自己的和直系親屬的利益；集體主義社會(huì)一種緊密結(jié)合的社會(huì)構(gòu)造為特性，在這一構(gòu)造中人們但愿群體中的其別人在他們有困難時(shí)協(xié)助并保護(hù)他們。）；②權(quán)力差距（衡量社會(huì)接受機(jī)構(gòu)和組織內(nèi)權(quán)力分派不平等的程度的尺度。）；③不擬定性規(guī)避（衡量人們承受風(fēng)險(xiǎn)和非傳統(tǒng)行為的程度的尺度。）；④生活的數(shù)量和質(zhì)量（強(qiáng)調(diào)生活的數(shù)量的文化表征為過(guò)分自信和追求金錢(qián)和物質(zhì)財(cái)富；強(qiáng)調(diào)生活的質(zhì)量的文化中是人與人之間的關(guān)系以及對(duì)別人幸福的敏感和關(guān)心。）。（3）美國(guó)文化的特性：高度個(gè)人主義，低于平均水平的權(quán)利差距和不擬定性規(guī)避，以及較高的生活數(shù)量。CHAPTER5社會(huì)責(zé)任與管理道德一、什么是社會(huì)責(zé)任（1）兩種觀點(diǎn)：古典觀點(diǎn)：公司的深灰責(zé)任僅僅是股東財(cái)務(wù)回報(bào)的最大化。社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀：公司應(yīng)對(duì)更大的社會(huì)負(fù)責(zé)。（涉及保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利）（2）贊成和反對(duì)社會(huì)責(zé)任的爭(zhēng)論贊成公司承當(dāng)社會(huì)責(zé)任的論據(jù)：公眾盼望、長(zhǎng)久利潤(rùn)、道德義務(wù)、公眾形象、更加好的氛圍、較少政府調(diào)節(jié)、責(zé)任與權(quán)力的平衡、股東利益、資源占有以及防止社會(huì)弊端的優(yōu)越性。反對(duì)的一方認(rèn)為：承當(dāng)社會(huì)責(zé)任違反利潤(rùn)最大化目的，淡化組織的使命，成本太大，予以公司太多的權(quán)利，規(guī)定公司并不含有的技能，缺少明確規(guī)定的責(zé)任，缺少公眾的廣泛支持。（3）從義務(wù)到響應(yīng)社會(huì)義務(wù)：公司僅僅實(shí)現(xiàn)其經(jīng)濟(jì)和法律的責(zé)任。社會(huì)響應(yīng)：一種公司對(duì)社會(huì)壓力作出反映，并用社會(huì)準(zhǔn)則作為指導(dǎo)的能力。社會(huì)責(zé)任：公司對(duì)于有助于社會(huì)的久遠(yuǎn)目的的追求，超越了社會(huì)義務(wù)，規(guī)定公司探索基本的道德真理，決定什么是對(duì)的什么是錯(cuò)的。二、管理道德（1）道德管理的七個(gè)特性：①既是獲利手段又是責(zé)任；②遵照道德規(guī)范；③考慮有關(guān)者利益；④如何管人（是手段還是目的）；⑤超越法律原則；⑥自律的體現(xiàn)：自覺(jué)地用道德規(guī)范自己；⑦用價(jià)值觀引導(dǎo)，提高員工素質(zhì)。（2）七種商業(yè)道德觀：①功利觀（后果）②權(quán)利觀（個(gè)人權(quán)利）③公平（正）理論④社會(huì)契約理論（組織與經(jīng)營(yíng)所在社區(qū)的道德原則之間隱含的契約）⑤道義觀（動(dòng)機(jī)）⑥相稱(chēng)理論（動(dòng)機(jī)、成果）⑦顯要義務(wù)論（3）影響管理道德的因素：1、管理者道德發(fā)展階段（前習(xí)俗——習(xí)俗——原則）2、個(gè)性特性：①每個(gè)人的價(jià)值觀②兩種影響人們行為的個(gè)性變量：自我強(qiáng)度（衡量個(gè)人自信心強(qiáng)度的個(gè)性尺度）控制點(diǎn)（衡量人們相信自己掌握命運(yùn)程度的個(gè)性特性）3、構(gòu)造變量（組織的構(gòu)造設(shè)計(jì)有助于形成管理者的道德行為）4、組織文化（最有可能形成高道德原則的組織文化是一種高風(fēng)險(xiǎn)承受力，高度控制，并對(duì)沖突高度寬容的文化）5、道德問(wèn)題強(qiáng)度（決定的六個(gè)特性是危害的嚴(yán)重性、隊(duì)部道德的輿論、危害的可能性、后果的直接性、與受害者的靠近程度以及影響的集中性）（4）道德行為的具體體現(xiàn)：①公司對(duì)環(huán)境的責(zé)任；②公司對(duì)員工的責(zé)任；③公司對(duì)顧客的責(zé)任；④公司對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的責(zé)任；⑤公司對(duì)投資者的責(zé)任；⑥公司對(duì)所在社區(qū)的責(zé)任（5）提高員工道德素質(zhì)的途徑（改善道德行為）①挑選高道德素質(zhì)的員工；②建立道德守則和決策規(guī)則；③在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工（高層管理的領(lǐng)導(dǎo)）；④設(shè)定工作目的；⑤對(duì)員工進(jìn)行道德教育（顯性&隱性）；⑥對(duì)績(jī)效進(jìn)行全方面評(píng)價(jià)；⑦進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)；⑧提供正式的保護(hù)機(jī)制。CHAPTER6制訂決策：管理者工作的本質(zhì)一、決策制訂過(guò)程（1）決策的特性：目的性、可行性、選擇性、滿意性、過(guò)程性、動(dòng)態(tài)性（2）決策制訂過(guò)程（八個(gè)環(huán)節(jié)）：①診療（識(shí)別決策問(wèn)題）；②擬定目的（確認(rèn)決策原則）；③為決策原則分派權(quán)重；④擬訂備選方案（開(kāi)發(fā)備擇方案）；⑤評(píng)定備選方案（分析備擇方案）；⑥選擇備選方案（最優(yōu)、次優(yōu)）；⑦實(shí)施備選方案；⑧評(píng)定決策成果。（3）影響決策的因素：①環(huán)境；②過(guò)去決策；③決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；④倫理；⑤組織文化；⑥時(shí)間。二、作為決策者的管理者（1）制訂決策：理性、有限理性和直覺(jué)1、理性假設(shè)：理性的決策者被假定為清晰地理解問(wèn)題，不存在目的沖突，懂得全部的選擇，含有清晰的優(yōu)先次序，始終保持優(yōu)先次序不定，沒(méi)有時(shí)間和成本的約束，最后的選擇能夠使其回報(bào)最大化。2、有限理性：他們的決策行為只是在解決被簡(jiǎn)化了的決策變量時(shí)才體現(xiàn)出某種程度的理性，這種簡(jiǎn)化是由于個(gè)人解決能力的局限性造成的。3、直覺(jué)的作用：管理者普通運(yùn)用直覺(jué)來(lái)協(xié)助他們改善決策的制訂，直覺(jué)決策是一種潛意識(shí)的決策過(guò)程，基于決策者的經(jīng)驗(yàn)，以及積累的判斷。（2）問(wèn)題和決策的類(lèi)型構(gòu)造良好的問(wèn)題vs.程序化決策構(gòu)造不良問(wèn)題vs.非程序化決策（3）決策制訂條件擬定性、風(fēng)險(xiǎn)性（盼望值收益決策法）和不擬定性（大中取大、小中取大、最小最大后悔值法）。（4）決策風(fēng)格1、決策風(fēng)格能夠描述為個(gè)人的思維方式（理性或直覺(jué)的）以及對(duì)含糊的承受力（低承受力或高承受力）。2、3、對(duì)管理決策的總結(jié)CHAPTER7計(jì)劃的基礎(chǔ)一、為什么管理者要制訂計(jì)劃（1）計(jì)劃的目的①計(jì)劃指明了方向；②減少了環(huán)境變化的沖擊；③最小化了浪費(fèi)的重疊；④設(shè)立了控制的原則。（2）計(jì)劃和績(jī)效計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系：①正式的計(jì)劃工作普通帶來(lái)較高的績(jī)效，較高的資產(chǎn)回報(bào)率，以及其它主動(dòng)的財(cái)務(wù)成果；②計(jì)劃工作的質(zhì)量以及實(shí)現(xiàn)計(jì)劃的適宜方法，普通要比計(jì)劃工作本身對(duì)績(jī)效的奉獻(xiàn)更大；③正式計(jì)劃并不必然地造成高績(jī)效，外部環(huán)境的影響普通是更核心的；④計(jì)劃與績(jī)效的關(guān)系還受到計(jì)劃的時(shí)間構(gòu)造的影響。二、管理者如何制訂計(jì)劃（5W1H）（1）目的和計(jì)劃在計(jì)劃工作中的作用1、目的：目的是個(gè)體、群體和整個(gè)組織盼望的產(chǎn)出，它提供了全部管理決策的方向，構(gòu)成了衡量原則，參考這種原則就能夠度量實(shí)際工作的完畢狀況。計(jì)劃：計(jì)劃是一種文獻(xiàn)，它規(guī)定了怎么實(shí)現(xiàn)目的以及普通描述了資源的分派、進(jìn)度以及其它實(shí)現(xiàn)目的的必要行動(dòng)。2、目的的類(lèi)型：①單一目的；②多重目的；③陳說(shuō)目的；④真實(shí)目的。3、計(jì)劃的類(lèi)型：①準(zhǔn)時(shí)間分類(lèi)：（長(zhǎng)、中、短）；②按職能分類(lèi)：（業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)、人事）；③按綜合性程度分類(lèi)：（戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)）；④按內(nèi)容明確性分類(lèi)：（具體、指導(dǎo)性）⑤按程序化程度分類(lèi)：（程序性、非程序）；⑥按范疇分類(lèi)：（上、中、基層）；⑦按內(nèi)容分類(lèi)：（專(zhuān)項(xiàng)、綜合）；⑧按使用頻率分類(lèi)（一次性、持續(xù)性）。4、計(jì)劃的層次體系（計(jì)劃的體現(xiàn)形式）①目的或使命（任務(wù)）purposesormissions；②目的objectives；③戰(zhàn)略strategies；④政策policies；⑤程序procedures；⑥規(guī)則rules；⑦方案（規(guī)劃）programs；⑧預(yù)算budgets(2)設(shè)立目的1、設(shè)立目的的辦法：目的能夠按傳統(tǒng)的目的設(shè)立方式或是目的管理方式來(lái)制訂。a、傳統(tǒng)的目的：傳統(tǒng)的目的設(shè)定方式是由最高管理層制訂目的，然后按照每一種管理層次將不妙逐級(jí)分解為子目的。b、目的管理（MBO）：目的管理是一種管理系統(tǒng)，雇員與他的上司共同制訂具體的績(jī)效目的，定時(shí)地評(píng)審實(shí)現(xiàn)目的的進(jìn)展過(guò)程以及基于進(jìn)展過(guò)程進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。它包含四個(gè)要素：擬定目的、參加決策、明確期限和績(jī)效反饋。2、設(shè)計(jì)良好目的的特性：它是以成果而不是行為來(lái)表達(dá)的，是可度量的和可量化的，是實(shí)踐架構(gòu)清晰的和含有挑戰(zhàn)性但是能夠達(dá)成的，是書(shū)面的以及與組織組員充足溝通的。3、目的設(shè)立的環(huán)節(jié)：①審視組織的使命，也就是組織的目的；②評(píng)定可獲得的資源；③在制訂目的時(shí)同時(shí)考慮有關(guān)的因素；④寫(xiě)下你的目的；⑤評(píng)定成果以判斷目的是某達(dá)成。（3）開(kāi)發(fā)計(jì)劃1、計(jì)劃工作的權(quán)變因素：組織的層次（高——戰(zhàn)略，低——運(yùn)行）、環(huán)境的不擬定性（高——具體靈活），以及將來(lái)投入的持續(xù)時(shí)間（影響大——計(jì)劃時(shí)間構(gòu)造長(zhǎng)）。2、計(jì)劃工作的辦法：①傳統(tǒng)辦法是由最高管理層在正式計(jì)劃部門(mén)的輔助下制訂計(jì)劃，計(jì)劃是由上而下制訂的，在每一種組織層次上按照特定的需要進(jìn)行裁減。②另一種辦法是吸取更多的組織組員參加計(jì)劃過(guò)程，計(jì)劃的編制不是逐級(jí)向下編制，而是由不同層次和不同部門(mén)的組員在一起按照特定的需要共同編制。CHAPTER8戰(zhàn)略計(jì)劃一、戰(zhàn)略管理過(guò)程③和⑤即SWOT分析，SWOT分析是指分析組織內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)以及外部的機(jī)會(huì)和威脅，方便發(fā)現(xiàn)組織能夠開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)區(qū)隔。二、組織戰(zhàn)略的類(lèi)型（1）公司層戰(zhàn)略1、公司層戰(zhàn)略謀求決定公司應(yīng)當(dāng)從事什么事業(yè)，以及計(jì)劃從事什么事業(yè)。2、公司大戰(zhàn)略涉及穩(wěn)定性、成長(zhǎng)和緊縮。追求穩(wěn)定性戰(zhàn)略的公司不進(jìn)行任何重大的變革；增加戰(zhàn)略意味著公司不停地提高經(jīng)營(yíng)的層次；當(dāng)一種公司遵照緊縮戰(zhàn)略時(shí)，它是要克服公司的劣勢(shì)這種劣勢(shì)造成了績(jī)效的下降。3、公司業(yè)務(wù)組合分析（BCG矩陣）（2）事業(yè)層戰(zhàn)略1、事業(yè)層戰(zhàn)略決定組織應(yīng)當(dāng)如何在每一項(xiàng)事業(yè)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。2、當(dāng)一種組織有多個(gè)不同業(yè)務(wù)，每一種業(yè)務(wù)又相對(duì)獨(dú)立和有自己的戰(zhàn)略時(shí)，普通稱(chēng)這樣的部門(mén)為戰(zhàn)略事業(yè)單位。3、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是組織有別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的地方，是它的競(jìng)爭(zhēng)特色，它之因此重要是由于一種組織應(yīng)當(dāng)能夠有效地開(kāi)發(fā)它的資源和潛能，以及開(kāi)發(fā)它的核心能力，從而保持它的優(yōu)勢(shì)。4、產(chǎn)業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量涉及新加入者的威脅、替代威脅、購(gòu)置者的議價(jià)能力、供應(yīng)商的議價(jià)能力，以及現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。新加入者的威脅取決于進(jìn)入障礙，這些障礙涉及規(guī)模經(jīng)濟(jì)、品牌忠誠(chéng)或者資本需求等因素；替代威脅涉及諸如轉(zhuǎn)換成本或購(gòu)置者忠誠(chéng)等因素；購(gòu)置者一家能力涉及市場(chǎng)中消費(fèi)者的數(shù)量、消費(fèi)者掌握的信息以及替代品的可獲得性等因素；供應(yīng)商的議價(jià)能力涉及供應(yīng)商的集中度、替代收入的可獲得性等因素；現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手涉及產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)的增加率、需求增加還是下降，以及產(chǎn)品的差別等因素。5、三種基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略涉及成本領(lǐng)先、差別化以及聚焦戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)組織試圖成為產(chǎn)業(yè)最低成本生產(chǎn)上的戰(zhàn)略；差別化戰(zhàn)略是組織試圖在顧客重視的基本價(jià)值方面與眾不同的戰(zhàn)略；聚焦戰(zhàn)略時(shí)公司謀求在狹窄的產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)區(qū)隔上追求成本優(yōu)勢(shì)或差別化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。（3）職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略謀求如何支持事業(yè)層戰(zhàn)略。CHAPTER9計(jì)劃工作的工具和技術(shù)一、分派資源的技術(shù)1、資源是一種組織的資產(chǎn)，涉及財(cái)務(wù)資源、物質(zhì)資源、人力資源、無(wú)形資產(chǎn)和構(gòu)造/文化資產(chǎn)。2、在分派資源方面有四種重要的技術(shù)，即預(yù)算、排程、盈虧平衡分析和線性規(guī)劃。（1）預(yù)算1、預(yù)算時(shí)一種數(shù)字型的計(jì)劃，用以對(duì)特定的活動(dòng)分派資源。2、預(yù)算涉及開(kāi)發(fā)預(yù)算和數(shù)字化的計(jì)劃方便將資源分派給具體的活動(dòng)。3、預(yù)算時(shí)一種普遍應(yīng)用的計(jì)劃工具，由于貨幣史一種通用的計(jì)量單位，預(yù)算能夠用于多個(gè)類(lèi)型的組織和各個(gè)層次的管理者。4改善預(yù)算過(guò)程：①保持靈活性；②是目的驅(qū)動(dòng)預(yù)算，而不是預(yù)算驅(qū)動(dòng)目的；③在整個(gè)組織范疇內(nèi)協(xié)調(diào)預(yù)算；④在適宜的條件下應(yīng)用預(yù)算/計(jì)劃軟件；⑤記住，預(yù)算只是一種工具；⑥記住，利潤(rùn)來(lái)自機(jī)智的管理，而不是由于用預(yù)算框住了它們。（2）排程1、排程涉及具體擬定需要從事哪些活動(dòng)，這些活動(dòng)完畢的次序，誰(shuí)負(fù)責(zé)哪項(xiàng)活動(dòng)以及每項(xiàng)活動(dòng)什么時(shí)候完畢。2、甘特圖和負(fù)荷圖甘特圖和負(fù)個(gè)圖都是一種排程工具，這兩種圖形都是一種樣條圖，但甘特圖是在整個(gè)期間監(jiān)控計(jì)劃和實(shí)際活動(dòng)的執(zhí)行過(guò)程，而負(fù)荷圖則通過(guò)監(jiān)控部門(mén)或具體的資源聚焦于能力的運(yùn)用問(wèn)題。編輯月份123456安妮安東尼奧金姆莫里斯戴夫彭尼活動(dòng)月份1234編輯原稿設(shè)計(jì)樣本頁(yè)畫(huà)圖打印校樣印刷頁(yè)校對(duì)設(shè)計(jì)封面3、PERT網(wǎng)絡(luò)建造辦公樓的PERT網(wǎng)絡(luò)事件描述盼望事件之前事件A同意設(shè)計(jì)和得到開(kāi)工許可10—B挖地下車(chē)庫(kù)6AC搭腳手架和外墻板14BD砌墻6CE安裝窗戶3CF吊裝屋頂3CG內(nèi)部布線5D，E，F(xiàn)H安裝電梯5GI鋪地板4DJ上門(mén)和內(nèi)裝修3I，HK與大樓物業(yè)管理辦理移交1J①開(kāi)發(fā)PERT網(wǎng)絡(luò)涉及五個(gè)環(huán)節(jié)：a識(shí)別完畢項(xiàng)目的每一項(xiàng)重要的活動(dòng)；b決定這些活動(dòng)的完畢次序；c用流程圖的方式從項(xiàng)目的開(kāi)始到結(jié)束描述整個(gè)活動(dòng)的流程；d預(yù)計(jì)完畢每項(xiàng)活動(dòng)所需的時(shí)間；e運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)圖擬定進(jìn)度計(jì)劃，涉及每項(xiàng)活動(dòng)的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間以及整個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間。②構(gòu)建PERT網(wǎng)絡(luò)需掌握四個(gè)術(shù)語(yǔ)：事件：它是一種節(jié)點(diǎn)，代表了重要活動(dòng)的完畢；活動(dòng)：代表了從一種事件到另一種事件的進(jìn)展，它需要耗費(fèi)時(shí)間和耗費(fèi)資源；松弛事件：是單個(gè)活動(dòng)在不影響整個(gè)項(xiàng)目竣工期的前提下可能被推遲完畢的最大時(shí)間；核心路線：是PERT網(wǎng)絡(luò)圖中占用時(shí)間最長(zhǎng)的一系列互相銜接的事件，處在核心路線上的事件，其完畢時(shí)間的任何延遲都將推遲整個(gè)項(xiàng)目的完畢，即核心路向上活動(dòng)的松弛時(shí)間為零。4、盈虧平衡分析（1）盈虧平衡分析是一種廣泛應(yīng)用的資源分派技術(shù)，它能夠協(xié)助管理者擬定盈虧平衡點(diǎn)。（2）盈虧平衡點(diǎn)可借助圖形或公式來(lái)計(jì)算。公式：盈虧平衡點(diǎn)（EV）=全部固定成本（TFC）/[單位價(jià)格（P）-單位可變成本（VC）]結(jié)論：1、當(dāng)我們已超出全部單位可變成本的價(jià)格銷(xiāo)售產(chǎn)品時(shí)，在盈虧平衡點(diǎn)上全部收入等于全部成本；2、銷(xiāo)售價(jià)格與可變成本的差別乘以銷(xiāo)售的單位數(shù)等于固定成本。5、線性規(guī)劃為了應(yīng)用線性規(guī)劃辦法，資源分派問(wèn)題必須符合下述條件：含有有限的資源，一種追求最大化的目的函數(shù)，資源組合的可供選擇的方案，以及變量之間的線性關(guān)系。CHAPTER10組織構(gòu)造與設(shè)計(jì)一、組織構(gòu)造的定義1、組織構(gòu)造就是組織中正式擬定的使工作任務(wù)得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。管理者在發(fā)展或變革一種組織的構(gòu)造時(shí)，他們就在開(kāi)展組織設(shè)計(jì)，組織設(shè)計(jì)涉及六方面核心要素：工作專(zhuān)門(mén)化、部門(mén)化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。2、構(gòu)造與設(shè)計(jì)之因此對(duì)一種組織如此重要，是由于它明確了什么是盼望完畢的工作；將工作予以合理劃分，以避免重復(fù)、浪費(fèi)、沖突和資源的濫用；規(guī)定工作活動(dòng)的合理流程，建立溝通渠道；提供協(xié)調(diào)機(jī)制；使各項(xiàng)工作活動(dòng)專(zhuān)注于完畢目的；強(qiáng)化計(jì)劃和控制。（1）工作專(zhuān)門(mén)化1、工作專(zhuān)門(mén)化描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專(zhuān)門(mén)工作的程度（將工作細(xì)分為若干環(huán)節(jié)，每一環(huán)節(jié)有一種單獨(dú)的個(gè)人來(lái)完畢）2、優(yōu)點(diǎn)：提高效率缺點(diǎn)：過(guò)分分工造成效率低下。（2）部門(mén)化1、部門(mén)化反映將若干職位組合在一起以完畢組織目的的方式。2、五種類(lèi)型：職能部門(mén)化，產(chǎn)品部門(mén)化、地區(qū)部門(mén)化、過(guò)程部門(mén)化、顧客部門(mén)化。4、近期兩種趨勢(shì)：①顧客部門(mén)化愈來(lái)愈得到普遍使用；②跨職能團(tuán)體愈來(lái)愈受到管理者青睞。（3）指揮鏈（已不太重要）1、指揮鏈?zhǔn)侵笍慕M織高層延伸到基層的這樣一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告工作。2、指揮鏈涉及三個(gè)概念：職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮。3、職權(quán)關(guān)系：直線職權(quán)（直接的指揮命令權(quán)）、參謀職權(quán)（參謀和建議）、職能職權(quán)（在職能范疇內(nèi)提供建議，需授權(quán)）（4）管理跨度1、管理跨度指一位管理者有效監(jiān)控的直接下屬人數(shù)。2、寬跨度較有效率，但跨度過(guò)大時(shí)，會(huì)造成管理效果減少。3、有許多因素影響著一種管理者能及有效率又有效果地管理的下屬人員的核算數(shù)量，涉及管理者和下屬人員的技能和能力，以及所要完畢的工作的特性，下屬工作任務(wù)的相似性、任務(wù)的復(fù)雜性、下屬工作地點(diǎn)的相近性、使用原則程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進(jìn)程度、組織文化的凝聚力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等等。4、近幾年的趨勢(shì)是朝著加寬管理跨度的方向演進(jìn)。（5）集權(quán)與分權(quán)1、集權(quán)化反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度，分權(quán)化則指低層人員提供決策投入或者實(shí)際作出決策的程度。2、現(xiàn)在出現(xiàn)的一種明顯趨勢(shì)是下授決策權(quán)。3、影響集權(quán)與分權(quán)度的因素更集權(quán)化更分權(quán)化·環(huán)境穩(wěn)定·環(huán)境復(fù)雜且不擬定·低層管理者不含有高層管理者那樣作出·低層管理者擁有作出決策的能力和經(jīng)驗(yàn)決策的能力或經(jīng)驗(yàn)·低層管理者不樂(lè)意介入決策·低層管理者要參加決策·決策的影響大·決策的影響相對(duì)小·組織正面臨危機(jī)或失敗的危險(xiǎn)·公司文化允許低層管理者對(duì)所發(fā)生的事有講話權(quán)·公司規(guī)模大·公司各部在地區(qū)上相稱(chēng)分散·公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于高層管理者·公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴(lài)于低層管理者對(duì)所發(fā)生的事?lián)碛兄v話權(quán)的參加以及制訂決策的靈活性（6）正規(guī)化1、正規(guī)化指組織中各項(xiàng)工作原則化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。CHAPTER11管理溝通與信息技術(shù)（KEY：溝通的基本范疇，種類(lèi)，障礙及改善；人人溝通與人機(jī)溝通的差別,人際溝通過(guò)程模型；重要采用語(yǔ)言溝通，成果是要變化人的行為，會(huì)出現(xiàn)特殊溝通障礙；多個(gè)種類(lèi)（重點(diǎn)是非語(yǔ)言溝通）的范疇）第一節(jié)溝通的基本范疇一、溝通的內(nèi)涵溝通（communication）即聯(lián)系、通訊、交往、交流的意思。溝通----就是信息交流（意義的傳遞和理解—教材）＊機(jī)—機(jī)溝通—通訊工具之間的溝通，這是通訊科學(xué)研究的問(wèn)題；＊人—機(jī)溝通—這是工程心理學(xué)研究的問(wèn)題；＊人—人溝通—這是社會(huì)心理學(xué)研究的問(wèn)題；＊公司內(nèi)人與人的信息交流—這是管理學(xué)研究的問(wèn)題。本章既研究人際溝通，也研究組織溝通。溝通的定義：是將某一信息（或意思）傳遞給客體或?qū)ο螅云讷@得客體作出對(duì)應(yīng)反映效果的過(guò)程。管理溝通就是指在管理工作中發(fā)生的、兩個(gè)或兩個(gè)以上的人或群體，通過(guò)一定的聯(lián)系渠道，傳遞和交換各自的意見(jiàn)、觀點(diǎn)、思想、情感與愿望，從而達(dá)成了互相理解，互相認(rèn)識(shí)的過(guò)程二、溝通的過(guò)程?溝通的基本要素：1、信息發(fā)出者——信息溝通的主體，是有目的的信息傳輸人；2、信息——是溝通的內(nèi)容，體現(xiàn)溝通主體的觀念、需要、意愿、消息等等；3、訊道——是信息傳遞的途徑，即傳遞媒介，或載體，如人、動(dòng)物、書(shū)、報(bào)、影視、聲、光、電等等；4、信息接受者—信息傳遞的終端；5、人際溝通過(guò)程模型三、人與人之間溝通的特殊性1、重要通過(guò)語(yǔ)言來(lái)進(jìn)行；2、不僅限于信息的交流，并且也涉及了情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)等的交流；3、在人與人之間的信息溝通過(guò)程中，交流的動(dòng)機(jī)、目的、需要彼此理解對(duì)方進(jìn)行信息交流的動(dòng)機(jī)與目的，而信息交流的成果，是要變化人的行為；4、在人與人之間的溝通過(guò)程中，會(huì)出現(xiàn)特殊的溝通障礙。四、信息溝通的重要性1、信息溝通是決策的根據(jù)；2、信息溝通是實(shí)施科學(xué)管理的基礎(chǔ)；3、信息溝通是改善人際關(guān)系的重要確保；第二節(jié)溝通的種類(lèi)一、溝通的種類(lèi)1、按溝通的目的來(lái)劃分：工具式的溝通和滿足需要的溝通；2、從組織層次的角度來(lái)劃分：個(gè)人與個(gè)人、個(gè)人與團(tuán)體、團(tuán)體與團(tuán)體的溝通；3、按組織系統(tǒng)來(lái)劃分：正式溝通與非正式溝通；4、按信息流動(dòng)的方向來(lái)劃分：下行溝通、上行溝通、平行溝通、斜向溝通；5、按溝通者有無(wú)地位來(lái)劃分：?jiǎn)蜗驕贤ê碗p向溝通；6、按與否經(jīng)中間環(huán)節(jié)：直接溝通與間接溝通；7、按語(yǔ)言溝通的形式：口頭溝通、書(shū)面溝通與混合溝通；8、按與否使用語(yǔ)言分類(lèi)：語(yǔ)言溝通和非語(yǔ)言溝通；二、溝通的類(lèi)別1、人際溝通-----目的：建立良好關(guān)系核心：關(guān)系導(dǎo)向2、工作溝通-----目的：做好工作核心：精確與效率3、商務(wù)溝通-----目的：贏得顧客核心：目的導(dǎo)向三、溝通的范疇1、語(yǔ)言溝通；2、非語(yǔ)言溝通；3、電話溝通；4、文字溝通；5、公眾溝通；6、當(dāng)代科技手段四、非語(yǔ)言溝通五、組織溝通的網(wǎng)絡(luò)六、溝通效果的評(píng)價(jià)原則1、速度的快慢2、精確性3、領(lǐng)導(dǎo)者的產(chǎn)生4、組員的滿意度第三節(jié)溝通的障礙及其改善一、造成溝通障礙的重要因素1、語(yǔ)義上的障礙；2、知識(shí)經(jīng)驗(yàn)水平的限制；3、知覺(jué)的選擇性障礙；4、心理因素引發(fā)的障礙；5、組織構(gòu)造層次的影響；6、信息過(guò)量的影響。二、信息溝通的障礙1、噪聲—一切對(duì)接受理解造成干擾和影響的障礙因素統(tǒng)稱(chēng)為“噪聲”。既能夠來(lái)自外部，也能夠來(lái)自?xún)?nèi)部。2、信息發(fā)送方面的障礙技能：知識(shí)、態(tài)度、社會(huì)文化系統(tǒng)3、信息傳遞中的障礙①信息傳遞是通過(guò)適宜的渠道并以某種特定的網(wǎng)絡(luò)連接方式來(lái)進(jìn)行。②傳遞中的障礙重要是技術(shù)性障礙，但技術(shù)性障礙是能夠防止和變化的，即其中有人為的因素。4、信息接受（受）方面的障礙（解碼過(guò)程也受到接受者的技能、知識(shí)、態(tài)度和社會(huì)文化背景的影響。）①技能—接受者要擅長(zhǎng)于聽(tīng)或讀，并含有對(duì)應(yīng)的邏輯推斷能力，同時(shí)要善于反饋。②知識(shí)—接受者必須含有與發(fā)送者編碼時(shí)所認(rèn)定的或設(shè)定的知識(shí)水平③態(tài)度—先入為主、缺少信任、緊張、嫉妒、恐懼等都會(huì)影響接受效果④社會(huì)文化系統(tǒng)—在權(quán)力地位差距很大的組織中，上下級(jí)之間的信息溝通就經(jīng)常容易出現(xiàn)失真。二、改善溝通的辦法1、重視雙向溝通；2、重視面對(duì)面的溝通；3、重視運(yùn)用附加信息的溝通；4、對(duì)的使用語(yǔ)言文字三、良好溝通的“十戒”1、溝通前先澄清概念2、檢查溝通的真正目的3、考慮溝通時(shí)的一切環(huán)境狀況4、計(jì)劃溝通內(nèi)容時(shí)，應(yīng)盡量獲得別人的意見(jiàn)5、溝通時(shí)應(yīng)注意內(nèi)容，同時(shí)也應(yīng)注意語(yǔ)調(diào)①盡量傳送有利的信息②應(yīng)有必要的反饋跟蹤與催促③溝通時(shí)不僅要著眼于現(xiàn)在，還應(yīng)著眼將來(lái)④應(yīng)當(dāng)言行一致⑤應(yīng)當(dāng)成為一種好聽(tīng)眾CHAPTER13變革與創(chuàng)新管理一、什么是變革組織變革即在人員、構(gòu)造或技術(shù)方面的任何變化。變革目的：①提高組織效率；②使組織順利成長(zhǎng)和發(fā)展；③提高組織競(jìng)爭(zhēng)力。變革是有競(jìng)爭(zhēng)力的體現(xiàn)二、變革的類(lèi)型（程度、速度：漸進(jìn)vs.激進(jìn)對(duì)象：構(gòu)造vs.技術(shù)vs.人員經(jīng)營(yíng)環(huán)境狀況：主動(dòng)vs.被動(dòng)）1、構(gòu)造變革（變化職權(quán)關(guān)心、協(xié)調(diào)機(jī)制、集權(quán)化程度、職務(wù)再設(shè)計(jì)及其它構(gòu)造變量）2、技術(shù)變革（變化工作開(kāi)展的方式、所使用的辦法和設(shè)備的變化等）3、人員變革（變化員工的工作態(tài)度、盼望、認(rèn)知和行為）（組織變革有時(shí)也用以泛指全部類(lèi)型的組織變化，但更普通的是側(cè)重于借以變化人員及人際間工作關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的多個(gè)辦法和方案）三、創(chuàng)新的激發(fā)與哺育1、創(chuàng)新的系統(tǒng)觀投入轉(zhuǎn)換產(chǎn)出發(fā)明性的個(gè)人、群體和組織發(fā)明性的過(guò)程和情境發(fā)明性的產(chǎn)品和工作辦法2、創(chuàng)新的因素CHAPTER16激勵(lì)員工(KEY:需要、動(dòng)機(jī)及激勵(lì)的定義、關(guān)系；三大類(lèi)型的激勵(lì)理論（某些內(nèi)部的重要理論）的定義、如何應(yīng)用、評(píng)價(jià))第一節(jié)需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì)的普通概述為什么要研究需要、動(dòng)機(jī)和激勵(lì)？一、需要1、什么是需要？·需要是人缺少某種必需的東西（物質(zhì)的或精神的）時(shí)，在內(nèi)在心理上產(chǎn)生的一種含有緊張感的主觀狀態(tài)，即欲望?！ば枰行┦乾F(xiàn)實(shí)的，有些是潛在的；·有些是主導(dǎo)的，有些是次要的?！み@種緊張狀態(tài)驅(qū)使人謀求能夠滿足該需要的外界對(duì)象（物質(zhì)的或精神的），這就是需要的驅(qū)力作用。2、需要的含義·當(dāng)人生理或心理缺少某種東西時(shí)產(chǎn)生的主觀體驗(yàn)叫需要，這種主觀體驗(yàn)體現(xiàn)為不安、緊張、焦慮。如：饑餓----是人體因缺少養(yǎng)份，臟器運(yùn)動(dòng)發(fā)生變化，引發(fā)饑餓感覺(jué)，產(chǎn)生不安情緒，進(jìn)而產(chǎn)生進(jìn)食念頭?！^發(fā)求學(xué)的欲望：當(dāng)某職工因自己的文化技術(shù)水平無(wú)法勝任工作時(shí)，痛悔少壯不努力。3、需要的特點(diǎn)·主觀體驗(yàn)普通以缺少感形式存在；·主觀體驗(yàn)普通以欲望、愿望、規(guī)定的形式存在；·需要會(huì)轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)促使人去行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)需要的滿足。4、需要是行為的動(dòng)力源泉·沒(méi)有需要的存在，行為，特別是故意識(shí)目的的行為不可能發(fā)生?！と绻环N人沒(méi)故意識(shí)到學(xué)習(xí)好多個(gè)本領(lǐng)是立足當(dāng)今社會(huì)的一項(xiàng)必不可少的條件時(shí)，他就不可能有學(xué)習(xí)的熱情和主動(dòng)性，更談不上有學(xué)習(xí)的實(shí)際行動(dòng)。5、“需要”產(chǎn)生的因素·需要產(chǎn)生的生理狀態(tài)：饑餓的產(chǎn)生，依賴(lài)于味覺(jué)、胃的收縮、血液含糖程度，荷爾蒙（激素）狀態(tài)以及神經(jīng)活動(dòng)等。·需要產(chǎn)生的社會(huì)背景。社會(huì)環(huán)境的因素容易產(chǎn)生或增加已產(chǎn)生需要的強(qiáng)度。在社會(huì)情景中產(chǎn)生需要最強(qiáng)有力者，是目的對(duì)象。例如嗅到或看到食物，最容易產(chǎn)生饑餓的需要。·需要產(chǎn)生的認(rèn)識(shí)。思想特別是想象和幻覺(jué)能夠使一種人不停地產(chǎn)生某些欲望。一種人想他置身于某一社會(huì)情景之中，就能加強(qiáng)他的某首先的欲望。因此，有人就會(huì)將其中的某些欲望付諸實(shí)現(xiàn)，以求滿足他的需要?；糜X(jué)的產(chǎn)生，有時(shí)并非來(lái)自外來(lái)的刺激所引發(fā)的。6、需要的產(chǎn)生過(guò)程·需要的產(chǎn)生過(guò)程是人與客觀環(huán)境互相作用的互動(dòng)過(guò)程?！と耸紫仁芸陀^環(huán)境的制約；另首先則能動(dòng)地作用于客觀環(huán)境。7、需要的類(lèi)型·按需要的屬性劃分：生理性需要和社會(huì)性需要；·按需要的對(duì)象劃分：物質(zhì)性需要和精神性需要；·按需要的內(nèi)容和滿足條件劃分：合理需要與不合理需要8、需要的內(nèi)涵*需要是個(gè)體缺少某種東西時(shí)所產(chǎn)生的一種主觀狀態(tài)，它是客觀需要的反映。①生理性需要和社會(huì)性需要·生理性需要是指人與生俱有的，反映的是人對(duì)延續(xù)生命、繁衍后裔所必需的客觀條件的需要。·生理性需要人與動(dòng)物都有，但有著本質(zhì)的區(qū)別，人的需要現(xiàn)有其自然屬性，又有社會(huì)屬性。如婚姻，為什么要一夫一妻制？動(dòng)物卻不呢？·社會(huì)性需要是人類(lèi)特有的現(xiàn)象?！ぶT如學(xué)習(xí)科學(xué)文化知識(shí)的需要、藝術(shù)觀賞的需要、道德的需要，以及勞開(kāi)工具、生活用品、學(xué)習(xí)用品的需要等等?！み@些需要是與人的社會(huì)活動(dòng)密不可分的。·歷史時(shí)期、政治經(jīng)濟(jì)體制、文化背景、民族、階段和風(fēng)俗習(xí)慣的不同，其社會(huì)性需要也就不同。②物質(zhì)性需要與精神性需要·物質(zhì)性需要隨著社會(huì)歷史的進(jìn)步，其內(nèi)容、種類(lèi)、體現(xiàn)形式等會(huì)趨于豐富和復(fù)雜?！ぞ裥孕枰獙傩睦硇?、觀念性的需要，如文化科學(xué)學(xué)習(xí)、參加社會(huì)活動(dòng)、進(jìn)行品德修養(yǎng)，培養(yǎng)審美情趣等等需要?！ぞ裥孕枰彩鞘軞v史時(shí)代、政治經(jīng)濟(jì)制度、階級(jí)與民族、文化背景等影響。③合理性需要和不合理性需要·從需要的內(nèi)容來(lái)看，個(gè)人的需要往往與別人的需要、社會(huì)的需要相沖突，甚至?xí)恋K別人的利益或社會(huì)利益。這就是不合理性需要。·反之，如果滿足個(gè)人本身需要并不以別人或社會(huì)利益受損為前提或成果，就是合理的需要。·從需要的滿足條件看，有些個(gè)人需要的滿足并不含有應(yīng)有的條件，超出了條件允許的范疇，就屬于不合理需要。9、“需要”理論的應(yīng)用·作為個(gè)人，應(yīng)時(shí)刻注意將個(gè)人的需要與公司目的和社會(huì)利益結(jié)合起來(lái)，才干順應(yīng)這個(gè)社會(huì)，被社會(huì)所接納?！ぷ鳛榻M織，則要注意理解員工的需要，并作具體分析，繼而有針對(duì)性地設(shè)立目的，在實(shí)現(xiàn)公司目的的同時(shí)，兼顧員工的個(gè)人需要，從而最大程度地調(diào)動(dòng)員工的主動(dòng)性。二、動(dòng)機(jī)1、什么是動(dòng)機(jī)·動(dòng)機(jī)是直接推動(dòng)個(gè)體活動(dòng)以達(dá)成一定目的的內(nèi)在動(dòng)力和主觀因素、是個(gè)體活動(dòng)的引發(fā)和維持的心理狀態(tài)?！?dòng)機(jī)是行為的直接因素?！?dòng)機(jī)是直接推動(dòng)人去行動(dòng)以達(dá)成某種目的、滿足某種需要的心理驅(qū)動(dòng)力。（員工全勤的動(dòng)機(jī)是什么？（有下列幾個(gè)可能性）·家庭生活困難，全勤能夠多增加收入；·但愿得到領(lǐng)導(dǎo)表彰和賞識(shí)；·樂(lè)意為公司多做奉獻(xiàn)；·非常熱愛(ài)本職工作；·博得女（男）朋友注意；·其它動(dòng)機(jī)）2、研究動(dòng)機(jī)的目的·用來(lái)解釋行為上的差別；·用來(lái)鑒別責(zé)任的歸屬；·用來(lái)指導(dǎo)、推動(dòng)與激勵(lì)行為（管理者如果能夠掌握動(dòng)機(jī)與之間的互有關(guān)系，特別是掌握其“中間變項(xiàng)”之后，就能夠?qū)?dòng)機(jī)本身加以操縱，并由此來(lái)左右其行為，進(jìn)而達(dá)成預(yù)期的反映。）3、動(dòng)機(jī)與需要的關(guān)系·有需要不等于有動(dòng)機(jī)。（例如：某人非常喜歡小轎車(chē)。但他沒(méi)有能力購(gòu)置，也沒(méi)有必要購(gòu)置時(shí)，這只是停留在愿望上。當(dāng)他有相稱(chēng)的收入，并且在郊外買(mǎi)了一套房子時(shí)，才轉(zhuǎn)化為真正的動(dòng)機(jī)，才會(huì)產(chǎn)生買(mǎi)車(chē)的行為。）·動(dòng)機(jī)與行為直接相連?！ば枰毻ㄟ^(guò)動(dòng)機(jī)才與行為產(chǎn)生關(guān)連。4、動(dòng)機(jī)與目的的關(guān)系·目的是人的活動(dòng)所要達(dá)成的成果，動(dòng)機(jī)則是推動(dòng)人求得某種成果的因素或動(dòng)力。·兩者并非直接對(duì)應(yīng)?！せ顒?dòng)動(dòng)機(jī)與活動(dòng)目的有時(shí)是一致的。在簡(jiǎn)樸行為中，動(dòng)機(jī)與目的經(jīng)常體現(xiàn)為直接相符?！ぴ趶?fù)雜的活動(dòng)中，動(dòng)機(jī)和目的也體現(xiàn)出有所區(qū)別。作為活動(dòng)目的的東西，并不同時(shí)是活動(dòng)的動(dòng)機(jī)。如醫(yī)生用嘴吸出病人口中的濃痰?！ね粍?dòng)機(jī)可能體現(xiàn)在不同目的的行動(dòng)中?！?fù)雜的活動(dòng)普通不只與一種需要有關(guān)，而是同時(shí)與幾個(gè)需要相聯(lián)系。與此對(duì)應(yīng)，一種活動(dòng)能夠同時(shí)為多個(gè)動(dòng)機(jī)所推動(dòng)。·優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)即使能夠發(fā)生目的的導(dǎo)向或目的行動(dòng)，但并非全部目的都能達(dá)成，不管動(dòng)機(jī)的強(qiáng)度有多大，人們并不能永遠(yuǎn)達(dá)成目的行動(dòng)?！ぷ鳛樯鐣?huì)組員的自我，由于行動(dòng)受到多個(gè)因素的影響，因此，在動(dòng)機(jī)與目的的互有關(guān)系上，也是很復(fù)雜的?！榱说玫姜?jiǎng)金，張三用辛勤快動(dòng)的汗水去換取；李四卻用投機(jī)取巧的手段，企圖不勞而獲?！ね瑯痈苫詈苜u(mài)力氣的員工，有的是由于家里生活困難，想多掙幾個(gè)錢(qián)，有的是為多得表彰，以滿足精神需求；也有的是想多掌握點(diǎn)本領(lǐng)，為晉級(jí)打基礎(chǔ)?！び械膯T工主動(dòng)肯干，既想掙幾個(gè)錢(qián)，也想多為公司做點(diǎn)奉獻(xiàn)?！び行﹦?dòng)機(jī)受妨礙時(shí)，會(huì)尋找另外“替代目的”以達(dá)成自己的目的、滿足某種需要；（找不到適宜的“替代目的”，就會(huì)產(chǎn)生頹廢情緒，甚至精神失常。）·另外，尚有一類(lèi)屬于比較遙遠(yuǎn)的目的，一時(shí)難以實(shí)現(xiàn)，因此在動(dòng)機(jī)與目的之間就會(huì)出現(xiàn)“中間目的”、或“過(guò)渡目的”的狀況。一步步小小的成功，有助于最后目的的達(dá)成。以下圖：5、動(dòng)機(jī)的體現(xiàn)形式·從動(dòng)機(jī)體現(xiàn)的程度差別來(lái)看：有愛(ài)好、意圖、愿望、信念和抱負(fù)等多個(gè)形式?！膭?dòng)機(jī)的體現(xiàn)的信度差別看，有真實(shí)動(dòng)機(jī)和偽裝動(dòng)機(jī)。（真實(shí)動(dòng)機(jī)是指?jìng)€(gè)人所體現(xiàn)的動(dòng)機(jī)與其頭腦中的動(dòng)機(jī)完全一致，偽裝動(dòng)機(jī)是指?jìng)€(gè)人所體現(xiàn)的動(dòng)機(jī)與其內(nèi)在動(dòng)機(jī)的不一致）·偽裝動(dòng)機(jī)的成因是復(fù)雜的。除敵意性的因素外，也有善意的或自我防保衛(wèi)。還應(yīng)辨別偽裝動(dòng)機(jī)與無(wú)意識(shí)地體現(xiàn)失真?！膭?dòng)機(jī)的屬性來(lái)看：有生理性動(dòng)機(jī)和社會(huì)性動(dòng)機(jī)；·從動(dòng)機(jī)的社會(huì)意義看：動(dòng)機(jī)有崇高、對(duì)的的動(dòng)機(jī)；或低檔、錯(cuò)誤的動(dòng)機(jī)；·從動(dòng)機(jī)在行為中作用大小來(lái)看：有主動(dòng)性動(dòng)機(jī)和輔助性動(dòng)機(jī)；·從動(dòng)機(jī)指向目的的遠(yuǎn)近來(lái)看：有一時(shí)性動(dòng)機(jī)和久遠(yuǎn)性動(dòng)機(jī)。6、動(dòng)機(jī)的功效·始動(dòng)功效----即對(duì)行動(dòng)起啟動(dòng)作用。人的有目的的行為都是由動(dòng)機(jī)引發(fā)的?！ぞS持功效----即動(dòng)機(jī)能夠激發(fā)人的精力、注意力于一定水平，確保有目的的行動(dòng)不起落、不中斷，使目的最后實(shí)現(xiàn)?！?dǎo)向功效----指動(dòng)機(jī)能推動(dòng)人的行動(dòng)沿著指向需要目的的軌道進(jìn)行而不偏離。（人類(lèi)行為的特性：·“行為”是指人在客觀刺激物的作用下，經(jīng)由大腦心理活動(dòng)，對(duì)刺激物做出的反映；·狹義的“行為”概念，是指人的外在活動(dòng)動(dòng)作體現(xiàn)；·人的行為的基本特性是：意識(shí)調(diào)節(jié)性；因果性；目的性；持續(xù)性；可變性。）三、激勵(lì)1、激勵(lì)的概念從廣義上講，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的主動(dòng)性和發(fā)明性；從狹義上講，激勵(lì)就是一種能使個(gè)體將外來(lái)刺激內(nèi)化為自覺(jué)行為的適宜的、健康的刺激，是促使完畢目的的行為總是處在高度激活狀態(tài)的某些內(nèi)心心理需求的外在因素。2、激勵(lì)過(guò)程的基本模式·從上圖能夠看出：未滿足的需要，是激勵(lì)過(guò)程的起點(diǎn)；需要的滿足，是激勵(lì)過(guò)程的結(jié)束?！ば袨榫褪菨M足需要的活動(dòng)。從需要的產(chǎn)生到需要的滿足，就是一種行為的過(guò)程。這種行為，在任何環(huán)境中都是同樣的。3、激勵(lì)的實(shí)質(zhì)·人的任何需要都僅僅是相對(duì)的，即相對(duì)于別人的擁有以及自我角色的位置，而不是絕對(duì)的?！と藗兯非蟮闹鲃?dòng)目的是自我的滿足；消極目的是避免別人譏笑?！と硕枷矚g受人尊重，都但愿受人贊揚(yáng)，而膽怯被人輕視和無(wú)視?！つ懬颖蝗俗I笑是最有效的人類(lèi)動(dòng)機(jī)之一。4、激勵(lì)理論的分類(lèi)：·內(nèi)容型激勵(lì)理論；·過(guò)程型激勵(lì)理論；·狀態(tài)型激勵(lì)理論第二節(jié)內(nèi)容型激勵(lì)理論一、馬斯洛的需要層次激勵(lì)理論1.人類(lèi)需要的五個(gè)層次2.五個(gè)層次之間的關(guān)系3.需要層次理論的應(yīng)用4.對(duì)需要層次理論的評(píng)價(jià)二、赫茨伯格的雙因素理論·雙因素的劃分與構(gòu)成·雙因素的理論分析·對(duì)雙因素理論的評(píng)價(jià)（讓員工感到滿意的因素常與工作有關(guān)，不滿意的因素常與環(huán)境有關(guān)）郝茨伯格的理論在20世紀(jì)80年代中期至80年代早期始終有廣泛的影響力，對(duì)該理論的批評(píng)重要針對(duì)于操作程序和辦法論方面。三、麥克利蘭的成就需要理論1.基本觀點(diǎn)·成就需要理論重要研究在人的生理需要、安全需要基本達(dá)成滿足的前提下人的成就需要?！せ緝?nèi)容分為三個(gè)類(lèi)型：（1）對(duì)權(quán)力的需要；（2）對(duì)歸屬和社交的需要；（3）成就的需要。（1）對(duì)權(quán)力的需要·權(quán)力是管理成功的基本要素之一。權(quán)力有個(gè)人權(quán)力和社會(huì)權(quán)力?！ず休^高權(quán)力欲的人對(duì)施加影響和控制體現(xiàn)出很大的愛(ài)好。這類(lèi)人普通謀求領(lǐng)導(dǎo)者的地位。經(jīng)常體現(xiàn)為：爭(zhēng)辯、健談、直率、頭腦冷靜，并且善于提出問(wèn)題和規(guī)定，喜歡教訓(xùn)人、樂(lè)于演講。（2）對(duì)歸屬和社交的需要·含有這類(lèi)需要的人，普通從友愛(ài)、友誼、人際之間人社會(huì)交往中得到歡樂(lè)和滿足，并總是設(shè)法避免因被某個(gè)組織或社會(huì)團(tuán)體拒之門(mén)外而帶來(lái)痛苦?！に麄兿矚g保持一種融洽的社會(huì)關(guān)系，享有親密無(wú)間和互相諒解人樂(lè)趣，隨時(shí)準(zhǔn)備安慰他協(xié)助危難中人伙伴。（3）成就的需要·有成就需要的人，對(duì)勝任和成功有強(qiáng)烈的規(guī)定?！に麄儫嶂杂诮邮芴魬?zhàn)，經(jīng)常為自己樹(shù)立有一定難度而不是高不可攀的目的；他們勇于冒風(fēng)險(xiǎn)，又能以現(xiàn)實(shí)的態(tài)度對(duì)付冒險(xiǎn)，不以?xún)e幸心理看待將來(lái)。他們樂(lè)意承當(dāng)所做工作的個(gè)人責(zé)任，但愿自己所從事的工作狀況得到明確的反饋?？创∫驳欠志趩?。2.對(duì)成就需要理論的評(píng)價(jià)·該理論告訴我們：含有強(qiáng)烈成就需要的人喜歡有這樣的情境即“難度”和“風(fēng)險(xiǎn)”，身處其境者能夠通過(guò)自己的努力去獲得成功；·能夠承當(dāng)個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)，相信會(huì)有成果。·麥克利蘭認(rèn)為：有50％成功的機(jī)會(huì)往往最能激勵(lì)人們?nèi)カ@得成就?！ぷ非蟪删偷男袨槿Q于：動(dòng)機(jī)強(qiáng)弱；盼望大??；刺激性?xún)r(jià)值?！ぶ劣谕獠恳蛩?，只是在獲得成功的激勵(lì)力量與逃避失敗的克制力量相等狀況下，即兩者互相抵消時(shí)才干體現(xiàn)出來(lái)。3、成就需要理論在管理中的應(yīng)用·一種公司或國(guó)家擁有這種人越多，它的發(fā)展越快，也越興旺發(fā)達(dá)?！こ删偷男枰且环N組織的重要?jiǎng)恿??！と绻迅叱删托枰娜朔旁谟欣щy的工作崗位上，工作的挑戰(zhàn)性就會(huì)成為成功的動(dòng)力，這種動(dòng)力會(huì)激發(fā)出致力于成就的盼望；·因此，管理者的重要職責(zé)之一，就是善于發(fā)現(xiàn)和運(yùn)用品有高成就需要的人才?！にJ(rèn)為，通過(guò)教育和培訓(xùn)能夠造就出含有高成就需要的人。第三節(jié)過(guò)程型激勵(lì)理論一、盼望理論1。盼望公式激勵(lì)程度=盼望值X效價(jià)（F=EXΣVI）式中F----激勵(lì)力量；E-----盼望值，通過(guò)努力能夠達(dá)成的某種目的的盼望概率；V-----代表效價(jià)，所預(yù)計(jì)的成果帶來(lái)的滿足和不滿足的程度；I-----代表工作績(jī)效與成果之間的關(guān)系變量，指一種人認(rèn)為他作出一定績(jī)效同他要得到成果之間的聯(lián)系如何。2、盼望模式3、盼望理論的評(píng)價(jià)它提示我們注意四個(gè)方面：①盼望理論強(qiáng)調(diào)酬勞或獎(jiǎng)賞，我們需要確信組織給個(gè)體提供的正式他們所需要的；②盼望理論認(rèn)為沒(méi)有一種普遍使用的原理能解釋員工的激勵(lì)問(wèn)題；③盼望理論重視北起挽歌行為；④盼望理論關(guān)心的是人們的知覺(jué)，而與客觀實(shí)際狀況無(wú)關(guān)。二、目的理論1.目的理論的基本觀點(diǎn)·最早提出者是美國(guó)心理學(xué)專(zhuān)家洛克。他認(rèn)為大多數(shù)激勵(lì)因素都是通過(guò)目的進(jìn)而影響工作動(dòng)機(jī)的?！と说男袨槭怯蓜?dòng)機(jī)引發(fā)的，并且都指向一定的目的?！?dòng)機(jī)是指能引發(fā)人去從事某種活動(dòng)，指導(dǎo)活動(dòng)去滿足一種需要的愿望或意念?！?dòng)機(jī)比目的更為內(nèi)在、更為隱蔽、更為直接推動(dòng)人去行動(dòng)。2、目的的含義·目的是指行為的目的或行為的指向物，是與一定的需要相聯(lián)系的客觀對(duì)象在主觀上的超前反映?！つ康氖菍?duì)行為人來(lái)說(shuō)，是一種超前性的外部刺激，是行為人對(duì)這種“超前性”刺激的主觀把握?！と绻康脑O(shè)立較為適宜，會(huì)使人產(chǎn)生想實(shí)現(xiàn)該目的的成就需要，其激勵(lì)作用更強(qiáng)。3、動(dòng)機(jī)與目的的區(qū)別·有些行為的動(dòng)機(jī)只有一種，而目的能夠有若干個(gè)局部或階段性的具體目的；·同樣的動(dòng)機(jī)能夠體現(xiàn)在目的不同的行動(dòng)中。4、目的設(shè)立理論模式·接受----指一種人把目的作為自己追求事情的程度，接受越深越努力?！へ?zé)任心----指此人渴望親眼見(jiàn)到目的完畢的心情?！び绊戇@兩者的因素：參加目的設(shè)立過(guò)程；目的有挑戰(zhàn)性且又符合現(xiàn)實(shí)；堅(jiān)信目的完畢能造成有價(jià)值的酬勞。5、適宜目的的分析·有目的比沒(méi)目的好；·有具體目的比空泛或抽象的目的好；·有被欣然接受的目的比被迫接受或勉強(qiáng)接受目的好；·有較高難度的目的比唾手可得的目的好?！ひ虼?，適宜的目的應(yīng)是：具體的、符合現(xiàn)實(shí)而又含有一定難度，這樣才干激勵(lì)人們的成就感。6、目的設(shè)立理論的應(yīng)用·難度很高的久遠(yuǎn)目的，能夠采用“大目的，小步子”的辦法，使人經(jīng)?？吹焦ぷ鞯倪M(jìn)步與成就?！な构灸康呐c個(gè)人目的結(jié)合起來(lái)，并使個(gè)人目的有實(shí)現(xiàn)的可能?！ぴO(shè)立公司目的是重復(fù)的過(guò)程，將不同的目的加以組合，核心是員工的參加。三、強(qiáng)化理論1.強(qiáng)化理論的基本內(nèi)容·強(qiáng)化理論屬于新行為主義學(xué)派，著重研究個(gè)體外在的行為體現(xiàn)，強(qiáng)調(diào)人的行為成果對(duì)其行為的反作用?！?qiáng)化理論是以斯金納的操作條件反射理論為基礎(chǔ)的，它著眼于行為的成果?！?qiáng)化理論認(rèn)為：當(dāng)行為的成果有助于個(gè)人時(shí)，行為會(huì)重復(fù)出現(xiàn)，稱(chēng)為“強(qiáng)化”?！?qiáng)化是指對(duì)某種行為予以必定、獎(jiǎng)勵(lì)，或否認(rèn)、處分，使該行為鞏固、保持或削弱、消退的心理過(guò)程，通過(guò)外力來(lái)干預(yù)某種刺激與行為的聯(lián)系。2.強(qiáng)化的類(lèi)型（1）正強(qiáng)化·正強(qiáng)化是運(yùn)用刺激因素，使人的某種行為得到鞏固和加強(qiáng)，使之再發(fā)生的可能性增大的一種行為改造方式；·重要方式有：承認(rèn)、表彰、賞識(shí)、加薪、獎(jiǎng)金、提高等。（2）負(fù)強(qiáng)化·負(fù)強(qiáng)化是指預(yù)先告知某種不符合規(guī)定的行為或不良績(jī)效可能引發(fā)的后果，允許人們通過(guò)按所規(guī)定的方式行事或避免不符合規(guī)定的行動(dòng)來(lái)回避一種令人不愉快處境的方式；·如果員工能按照所規(guī)定的方式行事，即可減少或消除這種不愉快的處境。（3）處罰·處罰----是指以某種帶有強(qiáng)制性、威脅性的成果，例如：批評(píng)、降職降薪、罰款、開(kāi)除等，發(fā)明一種令人不快乃至痛苦的環(huán)境或取消現(xiàn)有的令人滿意或愉快的條件，以示對(duì)某一不符合規(guī)定的行為的否認(rèn)，消除這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性?！ぬ幜P的目的在于使人們的行為按照社會(huì)贊許的規(guī)范發(fā)生變化，它含有控制、矯正、防止行為和凈化心靈的功效。（4）衰減（無(wú)視、衰減）·是指對(duì)撤銷(xiāo)人的某些行為的強(qiáng)化，即取消正強(qiáng)化?！に磉_(dá)對(duì)該行為的輕視或某種程度的否認(rèn)。使這種行為出現(xiàn)的頻率逐步減少、衰弱。3.強(qiáng)化的功效·強(qiáng)化的時(shí)間功效強(qiáng)化的時(shí)間安排直接影響員工的行為和功效。強(qiáng)化的時(shí)間可分為：持續(xù)強(qiáng)化和間斷強(qiáng)化持續(xù)強(qiáng)化是一種行為每出現(xiàn)一次就予以強(qiáng)化；間斷強(qiáng)化是某一行為出現(xiàn)若干次后才予以的一次強(qiáng)化。4、正強(qiáng)化的環(huán)節(jié)·每一種工作崗位都擬定工作原則，通過(guò)它既便于公司的檢查，又能夠讓員工理解自己對(duì)公司的奉獻(xiàn)；·擬定明確且可計(jì)量的原則，強(qiáng)調(diào)雙向參加共同制訂；·讓員工獲得工作反饋信息，使他掌握自己的工作與目的之間的差距，及時(shí)采用改善方法；·給工作優(yōu)秀者以獎(jiǎng)勵(lì)。5、強(qiáng)化的反饋功效·反饋----就是在強(qiáng)化過(guò)程中，通過(guò)多個(gè)形式或途徑對(duì)工作中的各項(xiàng)指標(biāo)完畢狀況以及工作態(tài)度進(jìn)行全方面總結(jié)評(píng)比，讓員工理解自己行為活動(dòng)的成果和績(jī)效，進(jìn)一步激發(fā)努力的動(dòng)機(jī)?！し答伜屑ぐl(fā)進(jìn)取心和調(diào)節(jié)行為的功效。6、強(qiáng)化的原則與應(yīng)用原則以下：·設(shè)立一種目的體系；·采用小步子強(qiáng)化的原則，以增強(qiáng)行為轉(zhuǎn)化的信心；·及時(shí)反饋和及時(shí)強(qiáng)化；·多用不定時(shí)獎(jiǎng)酬，少用定時(shí)獎(jiǎng)酬；·因人而異采用不同的強(qiáng)化方式；·獎(jiǎng)懲結(jié)合以獎(jiǎng)為主。7、強(qiáng)化理論的應(yīng)用·擬定并闡明行為的目的。如工作定額或新產(chǎn)品設(shè)計(jì)定額有刺激作用的外部環(huán)境；·事先擬定在人的行為達(dá)成目的后所予以的酬勞和獎(jiǎng)勵(lì)。如工資、獎(jiǎng)金、表彰等；·通過(guò)變化目的或變化工作成果來(lái)控制人的行為。第四節(jié)狀態(tài)型激勵(lì)理論一、公平理論·公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出的?！す嚼碚撜J(rèn)為，人的工作態(tài)度和主動(dòng)性，不僅受其所得的絕對(duì)酬勞的影響，并且還受其所得的相對(duì)酬勞的影響。首先進(jìn)行橫向比較（與別人的比較），另首先進(jìn)行縱向比較（與自己的經(jīng)歷比較）?！ぶ挥挟?dāng)發(fā)現(xiàn)比例相稱(chēng)時(shí)，才會(huì)認(rèn)為公平，心情才會(huì)舒暢；如果發(fā)現(xiàn)比例不當(dāng)時(shí)，就會(huì)認(rèn)為不公平，內(nèi)心就會(huì)不滿，從而影響其工作主動(dòng)性。1、公平性原則·公平理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯于20世紀(jì)60年代提出的?！す嚼碚撜J(rèn)為，人的工作態(tài)度和主動(dòng)性，不僅受其所得的絕對(duì)酬勞的影響，并且還受其所得的相對(duì)酬勞的影響。首先進(jìn)行橫向比較（與別人的比較），另首先進(jìn)行縱向比較（與自己的經(jīng)歷比較）?！ぶ挥挟?dāng)發(fā)現(xiàn)比例相稱(chēng)時(shí)，才會(huì)認(rèn)為公平，心情才會(huì)舒暢；如果發(fā)現(xiàn)比例不當(dāng)時(shí)，就會(huì)認(rèn)為不公平，內(nèi)心就會(huì)不滿，從而影響其工作主動(dòng)性。2、公平性的公式⑴自己的所得別人的所得＝（橫向比較）自己的付出別人的付出⑵自己現(xiàn)在的所得自己過(guò)去的所得＝（縱向比較）自己現(xiàn)在的付出自己過(guò)去的付出該理論模式表明：公平是平衡穩(wěn)定狀態(tài)，酬勞過(guò)高或過(guò)低都會(huì)引發(fā)心理上的緊張，不安，從而采用行動(dòng)來(lái)消除和減少心理上的緊張和不安。3、薪酬公平的理解①外部公平----同類(lèi)勞動(dòng)，薪酬大致相似；②內(nèi)部公平----相對(duì)價(jià)值不同，薪酬水平不同；③員工公平----與個(gè)人績(jī)效相掛鉤；④團(tuán)體公平----以小組為核算單位的公平。4、人們消除不公平的方式·通過(guò)自我解釋?zhuān)_(dá)成自我安慰。如曲解自己和別人的收或支，達(dá)成一種公平的假象?！げ捎靡欢ㄐ袆?dòng)，變化別人的收支狀況以求平衡。如設(shè)法減少別人的酬勞，或增加別人的付出?！げ捎靡欢ㄐ袆?dòng)，努力變化自己的收支狀況。如規(guī)定增加自己的收入，或者消極怠工，減少自己的付出?！ぐl(fā)牢騷、泄私憤、造謠中傷、制造人際矛盾、甚至放棄工作?！みx擇另一種比較對(duì)象，獲得主觀上的公平感。二、挫折理論1、挫折的概念挫折----是指當(dāng)個(gè)體從事有目的的活動(dòng)時(shí)，在環(huán)境中碰到障礙或干擾，致使其動(dòng)機(jī)不能獲得滿足時(shí)的消極情緒狀態(tài)。（特別是主導(dǎo)需要（優(yōu)勢(shì)動(dòng)機(jī)）未得到滿足時(shí)，最容易產(chǎn)生挫折的心理。）2、指向目的的行為成果可能四種·動(dòng)機(jī)能立刻獲得滿足，不需要通過(guò)特別的努力就能夠達(dá)成目的；·動(dòng)機(jī)可能受到妨礙或遲延，但這種過(guò)程能給個(gè)體提供許多解決能力的鍛練機(jī)會(huì)，最后達(dá)成目的；·在動(dòng)機(jī)進(jìn)行過(guò)程中，忽然出現(xiàn)另一種較強(qiáng)大的動(dòng)機(jī)，使個(gè)體只能首先采用滿足后一種動(dòng)機(jī)的行動(dòng)，而放棄前一種動(dòng)機(jī)；·動(dòng)機(jī)的結(jié)局完全受到干擾或妨礙，個(gè)體無(wú)法達(dá)成目的而感到挫折、沮喪和失意。3、挫折的利弊利----能夠增加個(gè)體解決問(wèn)題的能力，也能引導(dǎo)個(gè)體以更加好的方式去滿足欲望。弊----特別在遭遇重大挫折的狀況下，可能使人產(chǎn)生內(nèi)心痛苦、失望情緒，從而造成行為偏差，甚至引發(fā)種種疾病或輕生。4、引發(fā)挫折的因素（1）外部因素----自然因素和社會(huì)因素·自然環(huán)境因素是指?jìng)€(gè)人能力所無(wú)法克服的自然的或物理的因素的限制，如生、老、病、死、天災(zāi)地變、時(shí)空變化等?！ど鐣?huì)環(huán)境是指?jìng)€(gè)人在社會(huì)生活中所遭受的人為因素的限制而言。其中涉及政治的、經(jīng)濟(jì)的、種族的、宗教的、家庭的因素，以及一切道德的、風(fēng)俗與習(xí)慣的影響（2）內(nèi)部因素·內(nèi)部因素是指由個(gè)體行為主體因素引發(fā)的挫折，又稱(chēng)為個(gè)人起因挫折?！?nèi)部因素可分為：個(gè)體生理因素----涉及個(gè)體活動(dòng)失敗或無(wú)法達(dá)成目的的生理素質(zhì)、體力、外貌以及生理缺點(diǎn)等。個(gè)體心理因素----涉及個(gè)體心剪發(fā)展水平不高、意志力單薄、能力差、自卑等?！ぴ趯W(xué)業(yè)、事業(yè)、愛(ài)情、婚姻等方面因個(gè)體本身的某些條件局限而造成失敗時(shí)，個(gè)人因素就成為動(dòng)機(jī)挫折的來(lái)源?！?duì)策是：努力做好工作，引導(dǎo)個(gè)體理解環(huán)境、理解自己。5、挫折的組織因素·組織管理方式所引發(fā)的沖突?！そM織間的人際關(guān)系、溝通方式?！み^(guò)分強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)與責(zé)任的人際關(guān)系所造成的不必要的緊張氛圍·工作性質(zhì)與個(gè)體的愛(ài)好與能力不符?！み^(guò)分講究專(zhuān)業(yè)化分工與自動(dòng)化?！すぷ鬟^(guò)分單調(diào)，極端缺少刺激變化的環(huán)境6、引發(fā)挫折的其它因素·工作與休息時(shí)間安排不適宜；·強(qiáng)迫加班或惡性延長(zhǎng)加班時(shí)間；·工資待遇過(guò)低；·不公平的升遷制度。7、挫折反映的個(gè)體差別·有的人反映微弱，若無(wú)其事；有的人反映強(qiáng)烈，痛苦萬(wàn)分?！び械娜税僬鄄粨?，愈挫愈勇；有的人經(jīng)不起挫折，一蹶不振；·有的人時(shí)過(guò)境遷，一瞬即逝；有的人耿耿于懷，一世不忘。8、挫折的行為體現(xiàn)①攻擊性行為·人受挫折后常引發(fā)憤怒情緒，產(chǎn)生攻擊行為?！し譃閮煞N：直接攻擊和轉(zhuǎn)向攻擊；·直接攻擊是指攻擊矛頭直接指向造成挫折的對(duì)象。如“以牙還牙”，“反唇相譏”?！まD(zhuǎn)向攻擊是指把矛頭指向與造成挫折無(wú)關(guān)的人或物。如在單位受氣，回家拿老婆、小孩出氣，摔東西。②退化性行為·退化是指人們?cè)谑艿酱煺蹠r(shí)所體現(xiàn)出的與自己年紀(jì)或身份不相稱(chēng)的幼稚行為?！ね怯捎趯?duì)自己缺少信心，猶如缺少理智的孩童同樣行為變得情緒化。如：盲目的輕信（喪失自我，盲從跟隨）；固執(zhí)（情緒化的對(duì)抗）；逆反（對(duì)對(duì)的的引導(dǎo)盲目地持對(duì)抗、抵制與排斥）；③妥協(xié)性行為·采用折衷方法看待挫折，以消除心理上的不安靜。如：自我安慰（酸葡萄式，甜檸檬式）；自我整飾（表面上不動(dòng)聲色，深埋不露，還體現(xiàn)出愉快、安靜和自在）；成因推諉（把因素推給別人，怨天尤人）。④主動(dòng)性行為·是對(duì)挫折的理智性反映，是在主動(dòng)態(tài)度的指導(dǎo)下所采用的主動(dòng)行為。升華：將痛苦、憤怒轉(zhuǎn)化為奮發(fā)圖強(qiáng)的情緒；賠償：以另一目的的成功加以賠償。變化：主動(dòng)減少目的和抱負(fù)水平，或重新選擇達(dá)成目的的辦法。9、應(yīng)付挫折的辦法·對(duì)的看待挫折；·變化情緒；·適宜的精神發(fā)泄；·采用容忍的態(tài)度。10、加強(qiáng)對(duì)挫折的管理·對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，首先要消除可能造組員工受挫折的生活與工作環(huán)境因素，另首先，在員工受到挫折后，應(yīng)做善后工作，讓員工盡快擺脫挫折的陰影；同時(shí)，努力縮小挫折事故的不良影響，使公司生產(chǎn)、工作能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。11、消除挫折產(chǎn)生的因素·改善硬件環(huán)境；·把好生產(chǎn)（工作）目的任務(wù)設(shè)計(jì)與完畢關(guān)；·適應(yīng)社會(huì)環(huán)境；·改善人際關(guān)系；·改善管理制度與管理方式；·堅(jiān)持合理科學(xué)的獎(jiǎng)懲；·員工思想教育。12、做好受挫折后的解決工作·及時(shí)解決；·采用寬容態(tài)度；·提高認(rèn)識(shí)；·變化環(huán)境；·適宜的精神發(fā)泄結(jié)語(yǔ)·能否經(jīng)受住挫折的打擊，保持個(gè)人人格的完整系統(tǒng)，是良好適應(yīng)和心理健康的標(biāo)志?！ひ环N心理健康的人，應(yīng)當(dāng)從生活經(jīng)驗(yàn)中體驗(yàn)到挫折是現(xiàn)實(shí)生活中的正?，F(xiàn)象，不可避免的客觀實(shí)際?！ひ环N人應(yīng)當(dāng)勇于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，接受挫折，在可能范疇內(nèi)采用健康的方式予以克服。13、激勵(lì)理論的應(yīng)用—獎(jiǎng)勵(lì)制度*原則：組織組員認(rèn)為這種獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)他有重要意義/獎(jiǎng)勵(lì)與效績(jī)掛鉤*方式：增加酬勞/提高/津貼/地位和身份象征/特殊獎(jiǎng)勵(lì)證書(shū)*前提性工作——擬定酬勞：職務(wù)評(píng)價(jià)/技能評(píng)價(jià)/資歷評(píng)價(jià)/績(jī)效評(píng)CHAPTER17領(lǐng)導(dǎo)（KEY：領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別；領(lǐng)導(dǎo)能力與管理能力的區(qū)別；領(lǐng)導(dǎo)成果受什么影響；領(lǐng)導(dǎo)干什么；領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是什么，如何形成，怎么應(yīng)用，三大理論（發(fā)展過(guò)程）；理論中的小理論的定義（內(nèi)容），如何應(yīng)用（應(yīng)用范疇），評(píng)價(jià)）第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的普通概述一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者·領(lǐng)導(dǎo)（Leaders）——“他是我的領(lǐng)導(dǎo)”這里指的是領(lǐng)導(dǎo)者。領(lǐng)導(dǎo)者有兩種：居于領(lǐng)導(dǎo)職位的人；并不處在領(lǐng)導(dǎo)職位但對(duì)別人產(chǎn)生了影響力的人?！ゎI(lǐng)導(dǎo)（Leadership）——?jiǎng)釉~。指的是指導(dǎo)、引導(dǎo)和動(dòng)員別人行為與思想的過(guò)程?！ゎI(lǐng)導(dǎo)職能（Leading）——狹義。僅指在目的既定的條件下如何影響一種組織或群體的組員去實(shí)現(xiàn)目的。1、領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的區(qū)別·一種有效的領(lǐng)導(dǎo)者能夠有力地影響其下屬，使下屬現(xiàn)有的技能、才智和技術(shù)水平得到最充足的發(fā)揮，從而使組織獲得更高的績(jī)效?！けж?fù)條件下，全部的管理者都應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)者，但并不是每個(gè)管理者都能成為領(lǐng)導(dǎo)者，盡管表面上他處在領(lǐng)導(dǎo)的職位，在計(jì)劃、組織、控制等職能方面做得非常杰出，但只要不能有效地發(fā)揮對(duì)別人的領(lǐng)導(dǎo)作用，他就不是一種名符其實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者?！げ灰鳌袄习濉币黝I(lǐng)導(dǎo)者2、管理能力與領(lǐng)導(dǎo)能力的差別二、領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)容和作用·下屬和組織其它組員追隨和服從某些領(lǐng)導(dǎo)人員的因素，在于他們所信任的領(lǐng)導(dǎo)人能夠滿足他們的愿望和需求。·領(lǐng)導(dǎo)工作的內(nèi)容包含了激勵(lì)、溝通、營(yíng)造組織氛圍和建設(shè)組織文化等·領(lǐng)導(dǎo)的作用是：溝通協(xié)調(diào)作用；指揮引導(dǎo)作用；激勵(lì)鼓舞作用。三、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的構(gòu)成·領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力——指的是一種人籍以影響另一種人的能力?！?quán)力和依賴(lài)關(guān)系的性質(zhì)和強(qiáng)度取決于：資源的重要性、稀缺性和不可替代性?！じ鶕?jù)權(quán)力來(lái)源的基礎(chǔ)和使用方式的不同，權(quán)力可劃分為：正當(dāng)權(quán)力、獎(jiǎng)賞權(quán)力、強(qiáng)制權(quán)力、專(zhuān)家權(quán)力、感召權(quán)力。如何用權(quán)？三條原則：①謹(jǐn)慎用權(quán)－千萬(wàn)不要炫耀權(quán)力；②公正用權(quán)－不以權(quán)謀私；③例外解決－通情達(dá)理四、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)與培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)是指領(lǐng)導(dǎo)者含有的先天條件與后天品格、能力的綜合反映，涉及：領(lǐng)導(dǎo)者的思想、品德、氣質(zhì)、性格、能力、知識(shí)、風(fēng)度等，即領(lǐng)導(dǎo)者內(nèi)在品格和外在能力的綜合反映（1）領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)·品質(zhì)素質(zhì)－思想觀念、價(jià)值體系、政策水平、個(gè)人品德、職業(yè)道德、工作作風(fēng)等?！ぶR(shí)素質(zhì)－政治法律、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、人際關(guān)系理論、公司文化等；領(lǐng)導(dǎo)學(xué)原理、市場(chǎng)調(diào)研、危機(jī)控制、商業(yè)談判等?！つ芰λ刭|(zhì)—組織能力、交際能力、體現(xiàn)能力、應(yīng)變能力、創(chuàng)新能力、分析判斷能力和用人能力?！ば睦硭刭|(zhì)—較完善的人格、善于轉(zhuǎn)換角色、外松內(nèi)緊的防衛(wèi)心理、富有使命感和同情心?！ど眢w素質(zhì)－強(qiáng)健的體魄、充沛的精力（2）領(lǐng)導(dǎo)者素質(zhì)的培養(yǎng)與辦法·領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)培養(yǎng)：①吸取新知識(shí)；②重視理性③強(qiáng)調(diào)成效；④開(kāi)發(fā)意識(shí)（3）領(lǐng)導(dǎo)者的選拔與培訓(xùn)辦法。評(píng)鑒考核法、情景模擬法、實(shí)績(jī)考核法、案例分析法、工作輪換法、座談訪問(wèn)法、敏感性訓(xùn)練、成就需要法、交往風(fēng)格類(lèi)型鑒定法。二、領(lǐng)導(dǎo)效能的影響因素領(lǐng)導(dǎo)效能=f(領(lǐng)導(dǎo)者?被領(lǐng)導(dǎo)者?領(lǐng)導(dǎo)工作的情境)（1）領(lǐng)導(dǎo)者因素·領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)工作的主體。領(lǐng)導(dǎo)者本身的背景、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、能力、個(gè)性、價(jià)值觀念以及對(duì)下屬的見(jiàn)解等，都會(huì)影響到組織目的的擬定、領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇和領(lǐng)導(dǎo)工作的效率。（2）被領(lǐng)導(dǎo)者因素·被領(lǐng)導(dǎo)者是領(lǐng)導(dǎo)工作的客體?！け活I(lǐng)導(dǎo)者的背景、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和能力，他們的規(guī)定、責(zé)任心和個(gè)性等，都會(huì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)工作產(chǎn)生重大影響?！け活I(lǐng)導(dǎo)者的狀況不僅影響領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇，也影響領(lǐng)導(dǎo)工作的有效性。（3）領(lǐng)導(dǎo)工作的情境·情境特性反映在群體的規(guī)模與類(lèi)型，工作任務(wù)與目的，形勢(shì)的壓力與時(shí)間的急迫性，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的盼望與行為，與下級(jí)員工的關(guān)系，以及組織的文化與政策等?！づc特定的情境相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式才是有效的，反之，與情境不相適應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)方式則往往會(huì)是無(wú)效的。三、領(lǐng)導(dǎo)有效性理論的演進(jìn)歷程及其運(yùn)用（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論·領(lǐng)導(dǎo)者的品質(zhì)、素質(zhì)、特質(zhì)，如偉人天生有以下特質(zhì)：智慧、果斷、熱情、有力量、勇敢、正直、自信等等?！み@種理論研究的前提假設(shè)是：領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人特質(zhì)是決定領(lǐng)導(dǎo)效能的核心因素1、美國(guó)學(xué)者吉伯：天才的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)含有的天生的品質(zhì)：①善言辭；②外表英俊瀟灑；③智力過(guò)人；④含有自信心；⑤心理健康；⑥有支配別人的傾向；⑦外向而敏感2、心理學(xué)家斯托格迪爾：·智力（涉及判斷力和運(yùn)用語(yǔ)言的能力；·在學(xué)術(shù)和體育運(yùn)動(dòng)上獲得過(guò)成就；·通過(guò)可靠性、持久性反映出來(lái)的感情的成熟性和穩(wěn)定性，是爭(zhēng)取不停成功的動(dòng)力；·參加社會(huì)的能力和適應(yīng)多個(gè)群體的能力；·對(duì)于個(gè)人身份和社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位欲望3、斯托格迪爾的領(lǐng)導(dǎo)者品質(zhì)特性：·才智；·強(qiáng)烈的責(zé)任心和完畢任務(wù)的內(nèi)驅(qū)力；·堅(jiān)持追求目的的性格；·大膽主動(dòng)的獨(dú)創(chuàng)精神；·自信心；·合作性；·樂(lè)意承當(dāng)決策和行動(dòng)的后果；·能忍受挫折；·社交能力和影響別人行為的能力；·解決事務(wù)的能力（二）領(lǐng)導(dǎo)有效性的行為理論·領(lǐng)導(dǎo)行為理論試圖用領(lǐng)導(dǎo)者做什么來(lái)解釋領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象和領(lǐng)導(dǎo)效能，主張?jiān)u判領(lǐng)導(dǎo)者好壞的原則應(yīng)是外在的領(lǐng)導(dǎo)行為，而不是其內(nèi)在的素質(zhì)條件?！び捎陬I(lǐng)導(dǎo)有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)者所實(shí)際體現(xiàn)出的領(lǐng)導(dǎo)行為，這樣，人們就能夠通過(guò)培訓(xùn)和學(xué)習(xí)而成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者。（1）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的基本類(lèi)型·基于權(quán)力運(yùn)用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類(lèi)1、專(zhuān)制式、民主式、放任式；2、利克特的四種領(lǐng)導(dǎo)方式·基于態(tài)度和行為傾向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格分類(lèi)1、“雙中心”論；2、“管理方格”論·勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論（德國(guó)心理學(xué)家勒溫（K.Lewin）通過(guò)實(shí)驗(yàn)概括三種不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：）①專(zhuān)制式——獨(dú)裁式，由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人獨(dú)自作出決策，然后命令下屬予以執(zhí)行，并規(guī)定下屬不容置疑地遵從其命令。②民主式——領(lǐng)導(dǎo)者在采用行動(dòng)方案或者作出決策之前往往會(huì)主動(dòng)聽(tīng)取下級(jí)意見(jiàn)，或者吸取下級(jí)人員參加決策制訂。③放任式——領(lǐng)導(dǎo)者極少運(yùn)用其權(quán)力影響下屬，而給下級(jí)以高度的獨(dú)立性，以致達(dá)成放任自流和行為根本不受約束的程度?！だ颂氐乃姆N領(lǐng)導(dǎo)方式：1、專(zhuān)制—權(quán)威式；2、開(kāi)明—權(quán)威式；3、協(xié)商式；4、群體參加式?！ざ砗ザ碇萘⒋髮W(xué)的研究美俄亥俄州州立大學(xué)，把鑒別領(lǐng)導(dǎo)行為的項(xiàng)目從1000多個(gè)特性，最后歸納為“關(guān)心人”和“抓工作組織”兩個(gè)行為量綱，并歸納為四種組合。見(jiàn)下圖：·密執(zhí)安大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為·管理方格理論（管理方格理論是由管理心理學(xué)家—羅伯特.布萊克和簡(jiǎn).莫頓于1964年提出，以任務(wù)為中心和以人員為中心這兩個(gè)方面并不是非此即彼、互相排斥的，它們能夠按不同的程度結(jié)合在一起。）1.1貧乏型—領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工體現(xiàn)出極度的漠不關(guān)心，領(lǐng)導(dǎo)者自己也僅以最低程度的努力來(lái)完畢必須做的工作。9.1任務(wù)型—領(lǐng)導(dǎo)者的注意力集中在完畢任務(wù)的效率方面，但并不關(guān)心人的因素，對(duì)員工的士氣和能力發(fā)展極少注意，代表了以任務(wù)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式的極端狀況。1.9俱樂(lè)部型—領(lǐng)導(dǎo)者集中注意對(duì)職工的支持與體諒，但對(duì)任務(wù)效率和規(guī)章制度、指揮監(jiān)督等則極少關(guān)心，代表了以人員為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式的極端情形。5.5中間型—領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人的關(guān)心度和對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心度能夠保持平衡，追求正常的效率和令人滿意的士氣。9.9戰(zhàn)斗集體型—領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)員工、對(duì)生產(chǎn)都極為關(guān)心，努力使員工個(gè)人的需要和組織目的最有效地結(jié)合起來(lái)。三、領(lǐng)導(dǎo)有效性的權(quán)變理論1、背景：20世紀(jì)60年代。2、權(quán)變理論研究的焦點(diǎn)認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性不決定于領(lǐng)導(dǎo)者不變的品質(zhì)和行為，而是決定于管理的情境因素。3、有效的領(lǐng)導(dǎo)方式是因工作環(huán)境的不同而變化的，不同的工作環(huán)境需要采用不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。（一）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格對(duì)情境的適應(yīng)性（1）領(lǐng)導(dǎo)的“持續(xù)帶”模式（領(lǐng)導(dǎo)行為持續(xù)統(tǒng)一體模型）—坦南鮑姆和施米特(2)領(lǐng)導(dǎo)—參加模型·它指出了領(lǐng)導(dǎo)行為和決策參加之間的關(guān)系，提出領(lǐng)導(dǎo)者的行為必須加以調(diào)節(jié)以適應(yīng)任務(wù)的構(gòu)造，任務(wù)的構(gòu)造可能是常規(guī)的、非常規(guī)的，或介于兩者之間的某種形式?！は铝羞@些權(quán)變因素在具體情境中可能體現(xiàn)出來(lái)（H代表高）也可能沒(méi)有體現(xiàn)出來(lái)（L代表低）：決策的明顯性、承諾的重要性、領(lǐng)導(dǎo)者的專(zhuān)業(yè)化、承諾的可能性、群體的支持性、群體的專(zhuān)業(yè)化、團(tuán)體的實(shí)力。(3)通路—目的模型（4）領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型1、領(lǐng)導(dǎo)方式壽命周期模型涉及了三個(gè)維度：關(guān)系行為、任務(wù)行為、員工成熟度（工作成熟度和心理成熟度）。（a）命令式：高工作低關(guān)系。下屬成熟度低。下屬既不樂(lè)意也無(wú)能力執(zhí)行某任務(wù)，既不能勝任也不能被信任。應(yīng)采用單向溝通，責(zé)令下屬執(zhí)行工作任務(wù)。（b）說(shuō)服式：高工作高關(guān)系。下屬較不成熟。下屬樂(lè)意肩負(fù)起工作責(zé)任，但現(xiàn)在尚缺少足夠的技能。應(yīng)采用雙向說(shuō)服下屬接受他所決定的工作任務(wù)和工作辦法，同時(shí)從心理上增強(qiáng)他們的工作意愿和熱情。（c）參加式。高關(guān)系低工作。下屬比較成熟。下屬的工作能力強(qiáng)但工作意愿比較低。應(yīng)通過(guò)雙向溝通和悉心傾聽(tīng)的方式與下屬進(jìn)行充足的信息交流，支持下屬按自己的想法發(fā)揮其工作能力，而不予以過(guò)多的批示和約束。（d）授權(quán)型。低工作低關(guān)系。下屬高度成熟。下屬含有較高的自信心、能力和愿望來(lái)承當(dāng)工作責(zé)任，這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者可賦予下屬自主決策和行動(dòng)的權(quán)力，領(lǐng)導(dǎo)者只起監(jiān)督作用。（5）領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格抉擇模型（略）（6）菲德勒—最難共事者模型1、菲德勒的觀點(diǎn)是：普遍合用于多個(gè)情形的領(lǐng)導(dǎo)模式并不存在