第六章 績效考核

第六章工作績效考核第一節(jié)績效考核概述第二節(jié)績效考核內(nèi)容第三節(jié)績效考核的方法第四節(jié)績效考核的實施第五節(jié)績效考核結(jié)果的反饋末位淘汰緣何失效我是一家企業(yè)的人力資源經(jīng)理，我們企業(yè)自2002年以來一直實行末位淘汰制度，年終對員工進行360度綜合考核，按照8%的比率對員工進行淘汰。但是在實際操作中卻遇到了一些問題：干活越多的人，出錯的幾率越大；越堅持原則的人，得罪的人越多；結(jié)果是這兩類人年終的評分都很低，按照公司的規(guī)定，他們被淘汰了。但是企業(yè)里有很多人對他們被淘汰感到惋惜，結(jié)果意見也很大，認為如果再這樣淘汰下去，將沒有人敢說真話了，所以，2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，難道末位淘汰制度不適合我們公司嗎？問題目前，很多企業(yè)或者組織在制定和實施末位淘汰制度，但是企業(yè)在采取末位淘汰制度時，有很多問題需要引起注意，比如，淘汰的標準如何制定？淘汰的比例如何確認？是否有相應(yīng)的企業(yè)文化基礎(chǔ)？也就是說實施末位淘汰制度有很多前提，如果這些前提條件不具備，則有可能適得其反，該淘汰沒有淘汰掉，不該淘汰的卻被淘汰出企業(yè)。360°績效考核不宜作為

末位淘汰的主要依據(jù)目前，我國許多企業(yè)接受并采用了國外流行的360°績效考核的實踐，在這種360°績效評價系統(tǒng)中，一個員工的行為或技能不僅要受到下屬人員，而且還要受到其同事、顧客、上級、下級以及本人的評價。不過，國外的企業(yè)往往是將360°績效考核用于員工培訓(xùn)與技能開發(fā)，而一般不是直接與淘汰和薪酬掛鉤，因此，這種概念的準確說法是360°績效反饋，而不是360°績效考核。360°績效反饋系統(tǒng)的好處是它從不同的角度來搜集關(guān)于員工績效的信息，同時還可以使員工將自我評價與他人對自己的評價進行比較，幫助員工進行自我能力的評估。而我國的很多企業(yè)目前都將360°績效靠直接作為員工加薪、發(fā)放獎金甚至末位淘汰的依據(jù)，再加上很多企業(yè)的評價標準不準確，結(jié)果導(dǎo)致績效考核的結(jié)果與實際情況發(fā)生較大的偏差，搞得上級不敢管下級，或者是大家之間彼此猜疑，人際關(guān)系復(fù)雜，工作的有效性很低，不僅績效管理的開發(fā)功能無法體現(xiàn)，甚至連績效管理系統(tǒng)的管理功能也無法正常實現(xiàn)。第一節(jié)績效考核概述松下幸之助說過：“不管有無制度，經(jīng)營上總是要經(jīng)常對人進行考核；如果缺少對業(yè)績、能力的制度性考核，我們只能依賴一線監(jiān)督者的意見做出人事安排，稍有疏忽，稍有不注意就會出現(xiàn)不平、不公，導(dǎo)致不滿，損害士氣和效率等等?！?.效績考核定義一般是指收集、分析、評價和傳遞有關(guān)某一個人在其工作崗位上的工作行為表現(xiàn)和工作結(jié)果方面的信息情況的過程。一個組織的上級管理人員對其下屬員工在規(guī)定時間里所完成的績效進行考察考核的一個過程?？冃гu價是一個組織的人力資源管理工作的重要手段和方法，但它并不是組織人力資源管理的目的?？冃В汗ぷ餍袨楣ぷ鹘Y(jié)果一、績效考核的意義和作用2.績效考核的由來制定員工發(fā)展計劃績效考核及考核面談績效考核結(jié)果的運用確立員工績效目標員工績效改進計劃業(yè)績目標能力態(tài)度（1）績效考核是人員任用的依據(jù)；（2）績效考核是決定人員調(diào)配和職位升遷的依據(jù)；（3）績效考核是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)（4）績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)（5）績效考核是對員工進行激勵的手段（6）績效考核是平等競爭的前提；3.績效考核的作用

績效評價是組織為了順利地進行獎金的核定、加薪、晉升、能力開發(fā)、人事調(diào)配等人力資源管理工作的一種有效手段。其主要作用表現(xiàn)在以下方面。4.考核在人力資源開發(fā)與管理體系中的位置識才選才用才人才引進績效考核育才留才員工培訓(xùn)激勵機制二、績效考核的原則1、“三公”原則——公平、公正、公開2、“三結(jié)合”原則——責(zé)、權(quán)、利3、“三級考核”原則案例—日清日高——快速造就高素質(zhì)人才的模式海爾中高層人員的平均年齡只有27·6歲經(jīng)歷本身沒有價值，只有認真經(jīng)歷才有價值。員工職業(yè)能力發(fā)展的成功，是修煉認真經(jīng)歷的實踐。一樣的經(jīng)歷，不一樣的歷程價值，就是其經(jīng)歷中的認真程度有別。經(jīng)歷不等于財富績效管理實質(zhì)上是對運作過程的管理。對過程的管理實質(zhì)，是要求員工在歷程上認真的去經(jīng)歷自己。人性的弱點提示：絕大多數(shù)人都需要組織來管理需要環(huán)境所改變

實現(xiàn)高績效與其說是一個目標，倒不如說是一個歷程。1.不必建立完整的績效評價體系(1--20人：)原因：管理者與員工、員工之間工作狀況比較了解;員工的工作職責(zé)和任務(wù)經(jīng)常變化;口頭的表揚、批評及員工之間的交流，比較容易形成較為準確的評價;沒有專門的人員負責(zé)人事工作三、公司規(guī)模與績效考核程度（個人觀點）原因：管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，但還是有大量的“救火隊員”；形成了組織結(jié)構(gòu)，但變動頻繁；員工之間形成較多的小團體，不同團體之間的員工很難有非正式交流，所以很難形成客觀的評價。有專人負責(zé)人事工作（設(shè)人力資源經(jīng)理）2.需要進行簡單的績效考核(20--80人)3.有必要進行系統(tǒng)的績效考核(80人以上)原因：

管理者與員工、員工之間工作狀況不太了解；員工的工作職責(zé)和任務(wù)比較穩(wěn)定，“救火隊員”在減少；形成了較穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)；員工之間有些根本不認識；人事部獨立。第二節(jié)績效考核內(nèi)容和指標考核中的困境考核的標準難以確定?工作中什么是優(yōu)良績效？工作努力，但是成績不佳考核期限應(yīng)該多長？一、績效考核的內(nèi)容在績效考核中，考核考核對象的內(nèi)容主要有三個大方面：能力考核：考核員工在何種程度上達到了組織所期待的職能水平；態(tài)度考核：從工作態(tài)度方面把握其工作完成過程。業(yè)績考核：主要是考核員工的工作業(yè)績；1.能力內(nèi)容工作能力專業(yè)知識水平身體條件工作經(jīng)驗業(yè)務(wù)能力和技巧工作態(tài)度紀律性積極性責(zé)任性協(xié)調(diào)性2.態(tài)度內(nèi)容工作業(yè)績工作質(zhì)量工作成本工作時間工作數(shù)量3.態(tài)度內(nèi)容績效冰山知識技能態(tài)度績效智能上下理念對抗知其理不善行學(xué)用不能匹配難以發(fā)揮效率區(qū)分能力的依據(jù)管理要解決冰層下的問題冰層組織中領(lǐng)導(dǎo)的能力組織中員工的能力組織中和諧的能力執(zhí)行力效果效率效益戰(zhàn)略目標組織的績效

二、績效考核的指標

在組織對員工的績效考核過程中，通常有兩類考核指標。1.客觀性指標客觀指標是指可以客觀衡量的一些數(shù)量化的工作指標。(1)指標內(nèi)容人事考核指標生產(chǎn)任務(wù)性指標（2）客觀性指標局限

對從事某些性質(zhì)工作的員工的績效考評（如管理人員）并不適合于完全采用客觀性指標來考核。有些客觀性的考核指標（比如產(chǎn)品產(chǎn)量）在一定的環(huán)境條件下（如自動生產(chǎn)線上）不是被考評員工自身所能控制的。員工的客觀性指標在不同工作時期會發(fā)生變化。2.主觀性指標

（1）指標直接上級主管同事直接下級自我客戶

（2）主觀指標的局限

考核指標中的主觀指標會受到考核者個人因素的影響，不同的考核者在進行績效考核時可能會產(chǎn)生不同性質(zhì)的偏差。所以，實際考核中要注意：首先，要根據(jù)績效考核的目的來選擇適宜的方法；其次，盡可能采用不同的考核者，多角度地對績效進行考核，以減少由于某一類考核者考核所帶來的偏差。一、等差圖表法考核項目水平高低分5級，最高為5分，最低為1分。

考核項目考核結(jié)果54321知識水平工作能力計劃能力人際能力邏輯判斷能力語言能力決策能力領(lǐng)悟能力第三節(jié)績效考核的方法二、關(guān)鍵事件法

所謂關(guān)鍵事件法，就是通過被評人在工作中極為成功或極為失敗的事件的分析和評價，來考察被評價者工作績效的一種方法。

1.優(yōu)點

首先，它使得考核者不得不考慮下屬員工在整個考核期（一年時間或更長）里所積累的關(guān)鍵事件，并花足夠的時間去分析，從而避免了在考核中只關(guān)注最近有關(guān)績效狀況的傾向。其次，保留一系列關(guān)鍵事件還可以使主管更清楚哪些方面是下屬做得較好的，哪些方面還需要通過指導(dǎo)來改進不足。再次，關(guān)鍵事件法由于借助于一系列事實記錄而使得許多人為主觀考核誤差得以較好地控制。

2.缺點：缺乏全面性三、正態(tài)分布法正態(tài)分布法要求評價者按事先定好的比例把許多被評價者分成不同的等級。

1.理論：員工的績效是呈正態(tài)分布的，這種方法的特點是兩極端的人少，中間水平的人多。

2.優(yōu)點：避免出現(xiàn)考核標準過分寬松情況發(fā)生；避免出現(xiàn)考核標準過分嚴恪的情況發(fā)生；避免出現(xiàn)考核結(jié)果全部趨中傾向的現(xiàn)象。

3.缺點:當一群人的績效水平不服從正態(tài)分布時，強行使用此法會把一些被評價者歸入不適當?shù)念愔腥?，從而會挫傷一些員工的工作積極性。(譬如，特別努力學(xué)習(xí)的班級)四、排隊法

此法要求考核者把被考核者按照某種要素從高到低排列出來。這種方法的明顯優(yōu)點表現(xiàn)為其簡單性以及它強求考核者區(qū)分不同水平的績效。排隊法有兩種考核方式，

一種是“簡單排列法”，即直接把被評人按等級順序排列；

另一種稱作“交替排列”，此法要求考核者首先將所有被考核者列在一張紙上，然后從這個名單中選擇出最好的人和最差的人，接著再選出第二個最好的人和第二個最差的人，按此方法繼續(xù)，直至把整個名單排選完畢。五、兩兩比較法這種方法是要求考核者把所有的被評價者兩兩進行比較，最后把被評價者按績效高低排列起來。這種方法使得考核者更容易操作，特別是當被評價者數(shù)量較多的時候也能比較可靠地排出相對等級。甲乙丙丁戊對比結(jié)果甲++--中乙----最差丙-++-中丁++--中戊++++最好比較結(jié)果表六、行為等級錨定法

這種方法是把一些量化考核法與關(guān)鍵事件法結(jié)合起來使用，在評價員工績效的過程中，將員工的主要工作行為與事先所描述工作中一些典型事件行為進行比較，最終完成績效考核的工作。

1.實施步驟：

(1)找出工作中的關(guān)鍵事件。讓對工作非常熟悉的人（工作者或上級）來描述哪些是典型的高績效和低績效的行為（即形成關(guān)鍵事件）。

(2)歸并。將所列出的一系列關(guān)鍵事件歸并到相對較少的幾個績效緯度中去（如5個或10個緯度）。然后對每個緯度進行界定，形成績效考核緯度。(3)重新分配關(guān)鍵事件。根據(jù)已經(jīng)形成的績效緯度定義，把原來的關(guān)鍵事件歸入到最合適的績效緯度中。將那些不能取得一致判斷以及無法歸屬的關(guān)鍵事件排除掉。

(4)關(guān)鍵事件量表化。對關(guān)鍵事件中的行為描述進行考核，根據(jù)它代表相應(yīng)的績效緯度的有效程度，來給每個事件定出量表值（通常是7點或9點量表），

(5)形成參考系。將形成的一系列事件（通常是每個績效緯度7個左右）用于考核員工績效的行為參照。這樣就形成一個最終考核員工績效的評價工具。

2.缺點：行為標定考核法是一種比較費時和費力的方法。而且，對于不同的考核對象必須采取不同的行為標定量表。這就給這種方法的應(yīng)用多增加了一些困難。行為錨定等級考核法范例考核指標關(guān)心學(xué)生指標定義積極結(jié)識住宿的學(xué)生，發(fā)現(xiàn)其需要，并真誠對其需要作出反應(yīng)考核等級最好1較好2好3較差4當學(xué)生面有難色時，上前詢問是否有問題需一起討論解決。為住宿學(xué)生提供一些關(guān)于所修課程學(xué)習(xí)方法上的建議。發(fā)現(xiàn)住宿學(xué)生時主動打招呼。友好的對待住宿學(xué)生，與他們討論困難，但隨后不能跟蹤解決問題。七、要素考核法綜合評分法是將考核因素綜合分配給一定的分值，使每一個考核因素都有一個評價尺度，然后根據(jù)被考核者的實際情況和表現(xiàn)在各項考核因素上評分，然后匯總得出總分。這種考核方法使考核因素盡可能量化，減少人為因素引起的考核標準不統(tǒng)一的問題。部門姓名職務(wù)考核總分項目分數(shù)考核情況說明考勤20上20中15下10能力30上30中25下20績效30上30中25下20職業(yè)修養(yǎng)20上20中15下10小組意見部門意見公司意見八、360度績效考核——考核技術(shù)的新進展-----所謂360°考核，就是在組織結(jié)構(gòu)圖上位于每一個員工上下左右的公司內(nèi)部的其他員工（上下級同事）、被考核的員工本人以及顧客，一起來考核這個員工的績效。也稱為360°反饋。

使用建議一般用在開發(fā)上，而不用在決策上確保保密性使考核者以相同的理解來對待每一個評估項目避免相互幫忙或有意報復(fù)運用統(tǒng)計手段