構建業(yè)財融合的“兩金”長效管控機制

在企業(yè)日常生產經營過程中“兩金”(即存貨、應收賬款)是流動資產主要構成部分，所占比例相對較高，同時“兩金”的實際占用情況會直接影響對企業(yè)運行效率。對于“兩金”壓降而言，大多數(shù)企業(yè)通過建立健全有關工作理念，推動業(yè)財融合、執(zhí)紀問責等多種方法組合實施，不但能夠有效滿足國家發(fā)展要求，還能夠擴大收入規(guī)模，實現(xiàn)“兩金”在平穩(wěn)中下降，供產銷通過建立健全以市場為基本導向的良性動態(tài)化對接機制，最大限度地降低經營風險系數(shù)，同時業(yè)財融合作為保障“兩金”壓降的主要基礎之一[1]。業(yè)財融合在企業(yè)內控角度主要表現(xiàn)為對企業(yè)管理體制機制的再次建設與完善，將財務部門與業(yè)務部門二者之間相關管理目標進行統(tǒng)籌與規(guī)劃，在此基礎上明確二者共同的建設成果，將其視為企業(yè)短時間經營管理工作的核心內容，不但可以為業(yè)務部門給予新型管理方式方法，也能夠對財務部門提供真實性、精準性的管理信息與資料。通過將財務和業(yè)務協(xié)同發(fā)展，能夠為企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展給予源源不斷的動力。一、“兩金”長效管理控制機制建設的發(fā)展困境(一)長期受常規(guī)管理模式的約束在常規(guī)企業(yè)管理工作開展過程中首先要求各個管理部門能夠清楚了解自身工作義務與職責等相關內容，盡管常規(guī)管理模式可以提高員工對工作的注意力與專注度，然而會導致各個部門處于一種分離狀態(tài)，加之人員處于比較封閉的環(huán)境下開展工作，對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略目標的認知程度較低。比如大部分財務員工單純認為工作內容只是對賬目進行核算、根據(jù)相關內容對應收賬款進行計算等[2]。部門與部門之間協(xié)調性與配合度不斷下降，未形成良好的交流關系，以至于部門之間均各自忙碌，信息交流與溝通較為匱乏，久而久之導致企業(yè)管理工作中部分信息處于“失衡”狀態(tài)中[3]。由于長時間受到工作責任的限制性影響，員工在工作中的創(chuàng)新意識與創(chuàng)新精神均有所消減，財務管理工作逐漸和其他企業(yè)部門處于脫節(jié)狀態(tài)，從而導致業(yè)財融合不太充分。(二)重經濟效益的增長，忽視“兩金”的管理與控制針對制造企業(yè)來講，雖然兩金在流動資產所占比例相對較大，和現(xiàn)金、銀行存款相比，兩金的流動性較差，然而大多數(shù)企業(yè)對兩金的重視度與關注度較低，雖實施兩金壓降管理措施，但均重視收入規(guī)模擴大、利潤考核效果等情況，不太關注如何有效盤活與提高資金流動性。尤其是當處于存貨成本較高或者質量明顯低于采購時，企業(yè)為了獲得較為可觀的低成本，通常會采取人文的方式對庫存工作進行弱化處理[4]。同時，一些企業(yè)只是單純地追求業(yè)務規(guī)模的擴張，對于資產發(fā)展的質量與穩(wěn)定性等方面的關注度較低，授信管理工作力度較輕，當出現(xiàn)銷售收入時，其應收賬款會呈明顯的增長趨勢。導致上述情況主要是由于兩金建設理念較為薄弱，其一，管理人員對業(yè)財融合、兩金管理理念的認識程度較低；其二，員工對此種新型管理模式的適應度較低，不能有效為觀念貫徹提供良好的保障條件與基礎條件[5]。導致企業(yè)在經營過程中對經濟效益的依賴程度較高，可能會發(fā)生經營成本過高等不良情況，甚至可能導致企業(yè)資金鏈發(fā)生斷裂、引發(fā)破產。(三)對“兩金”管理控制力度較為薄弱伴隨著市場競爭關系的日益激烈，大部分企業(yè)均建立健全兩金壓降的管理意識，同時對應建設與完善規(guī)范性的管理制度。然而在具體貫徹落實環(huán)節(jié)中，通常會發(fā)生管理力度較為薄弱、責任定位模糊不清、本位主義思想觀念的影響等不良現(xiàn)象，以至于制度在貫徹環(huán)節(jié)中主要表現(xiàn)為“由上至下”的削弱情況[6]。比如，當企業(yè)存貨儲存量計算不符合現(xiàn)實情況、定額制度貫徹環(huán)節(jié)存在一定缺陷、企業(yè)生產監(jiān)督工作未進一步貫徹與落實、兩金制度管理較為粗放化等因素影響下，會導致企業(yè)生產部門、采購部門之間的配合度較差，工作崗位職責定位模糊不清，平臺會按照市場原材料價格變動趨勢對應調整的有效性較差，通常會發(fā)生市場與企業(yè)改善措施之間存在明顯的差異性等現(xiàn)象。(四)未建立健全相關考核管理機制現(xiàn)階段一些企業(yè)績效考核制度建立健全并不規(guī)范，其管理內容具備較為突出的針對性特點，同時考核覆蓋面積較為局限，但是考核目的明確化，沒有切實根據(jù)企業(yè)整體發(fā)展趨勢進行制定，以至于在考核環(huán)節(jié)中，部門參與效果不太理想。比如，在企業(yè)財務管理工作開展過程中，財務部門工作內容主要是制定完善財務報表、開展相關報表核算工作、詳細記錄各項資金流轉情況、對稅務工作進行計算與整理，以此來保障企業(yè)資金使用的安全性與有效性[7]。在上述工作順利結束后能夠有效符合財務部門管理基本目標，其他企業(yè)部門的工作內容也能以此類推。雖然上述工作內容具備一定的條理性，然而部門與部門之間的工作模式還是主要表現(xiàn)“各自為政”，以至于管理工作的整體性較差，部門與部門之間的配合度不太理想，不能發(fā)揮協(xié)調管理作用，一定程度上還會給員工工作積極性與主動性帶來消極影響，不能發(fā)揮出業(yè)財融合的管理效益與管理作用。二、建立健全“兩金”長效管控機制的相關對策(一)樹立“兩金即現(xiàn)金”的管理意識首先，企業(yè)應該深刻認識兩金在經營管理過程中的重要地位，同時將兩金管理工作視為企業(yè)整體管理的首要“要務”。財務部門的管理人員應該主動引導建設、經營管理等。多個平臺相互融合，最大限度發(fā)揮其協(xié)同作用，根據(jù)部門與部門之間工作內容、工作義務等方面的差異性，明確各個崗位的工作職責，合理劃分工作項目，引導員工主動承擔與貫徹工作責任，有利于建立健全上下融合、內外結合的管理機制。其次，企業(yè)還應該提高對兩金管理工作的重視度與關注度，將兩金管理工作放置于經濟效益建設的相同地位中，在此基礎上頒布一系列管理文件，優(yōu)化與調整管理方式，將員工工作效率與工作績效、工作考評結果直接聯(lián)系，有利于提高兩金管理工作效率與工作效果，發(fā)揮管理協(xié)同作用，提高績效水平[8]。此外，還應該切實掌握兩金管理工作的關鍵點與復雜點，深刻研究與分析管理工作開展時間、實施條件、管理工作的必要性與重要性等相關內容，提出對應的建設目標與壓降目標，有利于最大限度發(fā)揮好“兩金”管理工作的作用，獲得可觀的管理成果。(二)加快業(yè)財融合速度，保障“兩金”壓降工作的有序實施為了推動兩金管理工作的有效實施，企業(yè)應該建立健全高效化、規(guī)范性的管理發(fā)展制度，需要結合企業(yè)自身發(fā)展特點與發(fā)展需求，建立起可持續(xù)化管理形式，改善與完善業(yè)務部門與財務部門二者之間的關聯(lián)性，將財務部門設備管理工作的核心流程，加強其他部門之間的聯(lián)系性與配合度。簡而言之，財務部門主要管理整體建設情況；采購部門主要對原料進行采購、保障材料供應的充足；生產部門主要嚴格把控生產環(huán)節(jié)、提高資金的使用率；銷售部門主要開展產品銷售服務、認真核算各個款項清單、做好對應的回收工作等；企業(yè)管理部門應該對企業(yè)整體發(fā)展趨勢進行分析與研究；內控部門則需對兩金在財務管理中的占比進行再次核算與檢查，評估實際經營過程中有無出現(xiàn)違規(guī)、違法等不良情況，有利于防止企業(yè)在建設過程中產生責任問題[9]。通過部門與部門之間的有效協(xié)調，能夠樹立良好的責任溯源、高效管理等“兩金”管理方式方法。(三)建立健全“兩金”壓降管控保障措施企業(yè)財務部門是兩金壓降管理控制部門的領導者，同時主要負責兩金壓降管理工作的監(jiān)督與考核；生產銷售部門主要對企業(yè)應收項款進行負責與管理，同時還應該主動幫助采購員工提前準備好生產加工員，貫徹落實監(jiān)督管理工作。企業(yè)審計部門主要管理兩金占用情況，有關制度執(zhí)行情況，對管理工作的不足之處及時指出、督促有關人員進行修改[10]。法律部門應該在確保各種經營管理工作有序開展過程中，滿足法律法規(guī)相關要求[11]。兩金制度保障措施的開展應該立足于企業(yè)全方面、做領域環(huán)節(jié)中：首先，應該就源頭上嚴格控制信用管理風險。授信額度應該在總部根據(jù)實際經營情況進行統(tǒng)一回復與審批，下屬企業(yè)應該對具體的授信額度嚴格開展后續(xù)工作，時刻關注財務情況、內部管理工作以及營銷情況，從根本上保證賒賬與未授信等不良情況的出現(xiàn)，對于違背相關規(guī)定的員工進行嚴肅懲罰與追責。其次，還需建立健全科學有效的存貨管理機制，能夠全方面、多角度地涵蓋存貨管理各個環(huán)節(jié)、各個流程，完善相關管理要素、豐富管理品種，實現(xiàn)無遺漏、職責清楚、權限明確以及標準高度統(tǒng)一的管理目標。(四)統(tǒng)籌歸納，提高資源使用率，有機盤活“兩金”首先，企業(yè)應該建立與完善資金儲備制度，由各個子公司逐層上繳至總公司手中，在子公司統(tǒng)一調度與安排下，結合資金實際收取占比，科學調控與管理企業(yè)實際經營管理中所產生的現(xiàn)金流[12]。就企業(yè)資金儲備而言，總公司可以向子公司給予借貸服務，不僅能夠提升資金使用率與利用率，還可以最大限度減輕子公司外出接待過程中可能會出現(xiàn)的風險問題[13]。同時企業(yè)還應該增加開始票據(jù)池管理業(yè)務，將子公司各個票據(jù)統(tǒng)一保存到銀行之中，子公司結合實際經營發(fā)展需求對數(shù)據(jù)進行提取或者買賣等工作，有利于降低與減輕子公司、總公司在財務管理工作中的成本與費用。其次，由于制造企業(yè)所生產的產品構成是由金屬原材料所組成的，為了有效確保子公司可以及時獲得較為充足與豐富的原材料，企業(yè)應該建立健全原材料保存系統(tǒng)、物流信息管理系統(tǒng)等，子公司可通過計算器對原材料進行查詢、了解物流變化情況、實現(xiàn)資源的高效配置等，最大限度防止企業(yè)由于原材料累積過多而導致資金成本處于無效占用等不良現(xiàn)象的發(fā)生[14]。此外，企業(yè)還應該與各個金屬采購企業(yè)、原料保存區(qū)域建立健全良好的交流關系，結合市場或者成本變化需求等相關指標，對企業(yè)經營管理模式進行調整與完善，有利于提高資金與貨品之間的共享性，防止發(fā)生成本流失或者資源浪費等不良情況。三、結語綜上，企業(yè)在推動業(yè)財融合工作有序開展過程中，對于供給側改革措施的貫徹落實、產業(yè)結構分布的調整與優(yōu)化等可發(fā)揮積極作用，一些企業(yè)業(yè)財融合發(fā)展進程速度相對較為緩慢，可能是由于長期受常規(guī)管理模式的約束、重經濟效益的增長而忽視“兩金”的管理與控制、對“兩金”管理控制力度較為薄弱、未建立健全相關考核管理機制等各項因素的影