培訓(xùn)與開發(fā)第四章1

第四章培訓(xùn)開發(fā)的方法第一節(jié)信息傳送式培訓(xùn)開發(fā)方法第二節(jié)模擬式培訓(xùn)開發(fā)方法第三節(jié)在職培訓(xùn)開發(fā)方法第四節(jié)運(yùn)用新技術(shù)的培訓(xùn)開發(fā)第五節(jié)培訓(xùn)開發(fā)方法的比較與選擇.第一節(jié)信息傳送式培訓(xùn)開發(fā)方法信息傳送式培訓(xùn)與開發(fā)方法是指培訓(xùn)開發(fā)者經(jīng)過一定方式將培訓(xùn)開發(fā)信息〔知識(shí)、技藝和處理問題的方法等〕傳送給受訓(xùn)者，使他們可以接納和吸收這些信息的培訓(xùn)開發(fā)方法。.其中最具代表性的方法之一就是演示法〔PresentationMethords〕演示法是指在向受訓(xùn)者教授知識(shí)和技藝的過程中，培訓(xùn)者以演式的方式自動(dòng)將培訓(xùn)信息灌輸給受訓(xùn)者，而受訓(xùn)者被動(dòng)接受這些信息的培訓(xùn)方法。演示法包括授法、研討法和視聽法。.1、講授法講授法〔LectureMethods)又稱講座法、演講法，它是運(yùn)用最為普遍，同時(shí)也是最傳統(tǒng)的一種培訓(xùn)開發(fā)方法。講授法是指培訓(xùn)者經(jīng)過講授或演講的方式對(duì)受訓(xùn)人員進(jìn)展知識(shí)、技藝和態(tài)度的培訓(xùn)。.

優(yōu)點(diǎn)：本錢低、耗時(shí)少，且培訓(xùn)者可以對(duì)培訓(xùn)過程進(jìn)展有效的控制；可以在短時(shí)間內(nèi)將培訓(xùn)信息傳送給大規(guī)模的學(xué)習(xí)群體；可作為其他培訓(xùn)開發(fā)方法的輔助手段，如行為模擬和培訓(xùn)方法。.缺陷：單向交流，短少受訓(xùn)人員的參與、反響，不能根據(jù)學(xué)員在知識(shí)、才干、態(tài)度上的不同進(jìn)展差別化教學(xué)；培訓(xùn)效果易受培訓(xùn)者講授程度、受訓(xùn)者的特質(zhì)和培訓(xùn)環(huán)境等諸多要素的影響。.因此，講授法多用于對(duì)員工普通性的知識(shí)培訓(xùn)，更適用于員工對(duì)學(xué)科失前沿實(shí)際的系統(tǒng)了解，在對(duì)管理常識(shí)、產(chǎn)品知識(shí)、營銷知識(shí)、財(cái)務(wù)知識(shí)和作理等內(nèi)容的培訓(xùn)中經(jīng)常運(yùn)用。.針對(duì)講授法的優(yōu)點(diǎn)和缺乏，我們?cè)诓捎眠@一方法時(shí)應(yīng)充分認(rèn)識(shí)到它存在的缺乏，并有效地利用其優(yōu)點(diǎn)，如：將講授法與圖示〔如幻燈片、圖表和地圖等〕和音像資料等結(jié)合運(yùn)用時(shí)，就能抑制講授法的缺陷，.其培訓(xùn)效果也會(huì)更好。普通來說，在企業(yè)培訓(xùn)開發(fā)中，講授法與討論、角色扮演法、案例研討法和錄像等結(jié)合是比較好的選擇。與這些方法結(jié)合的主要目的就是:加強(qiáng)培訓(xùn)過程中的互動(dòng)性和提高受訓(xùn)者參與培訓(xùn)的積極性。.第二節(jié)模擬式培訓(xùn)開發(fā)方法模擬式培訓(xùn)開發(fā)方法是指將受訓(xùn)者置于模擬的現(xiàn)實(shí)情景中,讓他們根據(jù)模擬的現(xiàn)實(shí)任務(wù)環(huán)境做出及時(shí)的反響，分析在該環(huán)境中能夠出現(xiàn)的各種問題，培營養(yǎng)析問題和處理問題的才干的一種培訓(xùn)方法。.這種方法是希望經(jīng)過各種方法和技術(shù)營造在環(huán)境上盡量接近實(shí)踐的情景，在這樣的環(huán)境中，受訓(xùn)者能覺得到如今或以后要面臨的問題和挑戰(zhàn)，這樣他們?cè)谔角笾R(shí)、技藝和才干時(shí)會(huì)全身心地投入進(jìn)去，從而有利于開發(fā)特定的技藝和將行為運(yùn)用到任務(wù)中。.這種培訓(xùn)開發(fā)方法越來越遭到企業(yè)的注重。企業(yè)常用的模擬式開發(fā)方法包括案例研討法、角色扮演法、游戲法〔普通游戲和商業(yè)游戲法〕和虛擬現(xiàn)實(shí)。2、角色扮演法角色扮演法〔RolePlay)指在一個(gè)模擬的任務(wù)環(huán)境中，.指定參與者扮演某種角色，借助角色的演練來了解角色的內(nèi)容，模擬性地處置任務(wù)事務(wù)，從而提高處置各種問題的才干。角色扮演最常用的方法是讓受訓(xùn)者根據(jù)簡單的背景資料或規(guī)定的情景扮演分配給他們的角色。.通常將受訓(xùn)者分成兩部分，一部分進(jìn)入角色情景去處置各種問題和矛盾，讓其經(jīng)過扮演去體驗(yàn)他人感情或體驗(yàn)他人在特定環(huán)境中的反響和處置方式。對(duì)扮演者來說，從角色扮演中獲得影響很大，扮演者實(shí)踐上獲得了自我發(fā)現(xiàn)和自我認(rèn)知的時(shí)機(jī)。.另一部分受訓(xùn)者要仔細(xì)察看扮演者的行為，在扮演終了后要對(duì)扮演者的行為進(jìn)展評(píng)價(jià)，發(fā)表本人的看法。這樣保證了臺(tái)上臺(tái)下的受訓(xùn)者都能從這一過程中獲益。這種方法的適用范圍比較廣泛，可運(yùn)用于訓(xùn)練態(tài)度儀容和言談舉止等人際關(guān)系技藝，.如訊問、應(yīng)對(duì)、銷售技術(shù)、業(yè)務(wù)談判等根本技藝的學(xué)習(xí)和提高。它不僅適用于培訓(xùn)消費(fèi)和銷售人員，更適用于管理人員的培訓(xùn)。除此之外，角色扮演特別適宜矯正員工的任務(wù)行為，采用這種培訓(xùn)方法使受訓(xùn)者能易地而處，.真正體驗(yàn)到所扮演角色的感受及行為，能較深化思索、分析不同角色所擔(dān)當(dāng)?shù)牧x務(wù)與困難，經(jīng)過察看，矯正本人原先的態(tài)度與行為。最常見的例子是消費(fèi)部門與銷售部門的經(jīng)理常因業(yè)務(wù)性質(zhì)不同，不能領(lǐng)會(huì)對(duì)方的處境及權(quán)責(zé)而發(fā)生沖突。.銷售部門常指摘消費(fèi)部門所消費(fèi)的產(chǎn)品不符合要求，不能如期完成所需產(chǎn)量等。而消費(fèi)部門同樣責(zé)怪銷售部門所接的訂單分布不均，有時(shí)訂單太多并非消費(fèi)設(shè)備所能負(fù)荷。由于彼此立場不同，很難了解對(duì)方的處境。.如運(yùn)用角色互調(diào)的方法，那么能親身領(lǐng)會(huì)對(duì)方的姿態(tài)，有助于減少彼此間的誤解。角色扮演的優(yōu)點(diǎn)主要有：〔1〕參與性強(qiáng)，培訓(xùn)者與受訓(xùn)者之間的互動(dòng)交流充分，可以提高受訓(xùn)者培訓(xùn)的積極性；.〔2)特定的模擬環(huán)境和主題有利于加強(qiáng)培訓(xùn)的效果；〔3)經(jīng)過扮演和察看其他學(xué)員的扮演行為,可以學(xué)習(xí)各種交流技藝〔4〕重塑或改動(dòng)受訓(xùn)者的態(tài)度或行為。經(jīng)過模擬后的指點(diǎn)，受訓(xùn)者可以及時(shí)認(rèn)識(shí)本身存在的問題并進(jìn)展矯正。.角色扮演也存在著一定的缺陷:〔1〕角色扮演法效果的好壞主要取決于培訓(xùn)教師的程度、受訓(xùn)者礙于扮演或過深的自我認(rèn)識(shí)的影響；〔2〕扮演中的問題分析限于個(gè)人，不具有普遍性；.〔3〕容易影響學(xué)員的態(tài)度，而不易影響其行為；〔4〕在角色扮演中扮演者所能獲得的情景信息是比較少的，這不利于扮演者的正確參與。.第三節(jié)在職培訓(xùn)開發(fā)方法在職培訓(xùn)開發(fā)方法是為了防止所學(xué)知識(shí)和實(shí)踐任務(wù)相脫節(jié)的問題，在崗進(jìn)展培訓(xùn)的方法。這類方法與信息傳送式培訓(xùn)和模擬式方法有所不同，它將任務(wù)與學(xué)習(xí)融為一體，是在任務(wù)中學(xué)習(xí)的一種方法。.雖然模擬法強(qiáng)調(diào)對(duì)實(shí)踐任務(wù)情景的真實(shí)模擬，但這是一種虛擬覺得，和現(xiàn)實(shí)任務(wù)有一定的間隔。而在職培訓(xùn)可以使得受訓(xùn)者真正將學(xué)習(xí)與任務(wù)融入一體，很容易處理培訓(xùn)中許多根本性的問題。正由于如此，很多企業(yè)還在運(yùn)用這種方法。.在職培訓(xùn)開發(fā)方法主要包括師徒制、職務(wù)輪換、繼任方案和團(tuán)隊(duì)建立法。2、職務(wù)輪換職務(wù)輪換〔JobRotation)也稱崗位輪換，是企業(yè)有方案地按照大體確定的期限，.讓員工或管理人員輪換擔(dān)任假設(shè)干種不同任務(wù)，從而到達(dá)調(diào)查員工的順應(yīng)性和開發(fā)員工多種才干的目的。職務(wù)輪換作為培訓(xùn)方法也常被稱為是交叉培訓(xùn)法。歷史上早期出現(xiàn)的輪換，是以培育企業(yè)主的血緣承繼人〔例如企業(yè)主的長子要承繼父業(yè)等〕為目的，.并不是制度化的管理措施。在現(xiàn)代企業(yè)中，這一方法被推行運(yùn)用到更大的范圍，成為才干開發(fā)系統(tǒng)中一項(xiàng)重要制度。特別留意的是，職務(wù)輪換是經(jīng)過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位任務(wù)，.使他們?cè)谥饾u學(xué)會(huì)多種任務(wù)技藝的同時(shí)，也加強(qiáng)其對(duì)任務(wù)間、部門間相互依賴關(guān)系的認(rèn)識(shí)，并培育對(duì)組織活動(dòng)的更寬廣的視野，如招聘主管與培訓(xùn)主管進(jìn)展職務(wù)輪換。職務(wù)輪換的優(yōu)點(diǎn)有：.〔1)經(jīng)過豐富員工任務(wù)的內(nèi)容，減少員工的枯燥感，激發(fā)員工的任務(wù)積極性，提升員工的本身競爭力?！?)對(duì)干管理人員來說，該方法可以使得他們更深化地了解各部門的任務(wù)內(nèi)容和流程,可以進(jìn)展換位思索,添加部門之間的協(xié)作;.而且有利于構(gòu)成對(duì)組織任務(wù)的全面認(rèn)識(shí)，提升認(rèn)識(shí)問題的高度。職務(wù)輪換的缺陷是：〔1)任務(wù)輪換會(huì)使培訓(xùn)費(fèi)用上升；〔2)當(dāng)員工在原先的崗位上任務(wù)效率曾經(jīng)很高時(shí)，假設(shè)這時(shí)將其輪換到另一個(gè)任務(wù)崗位，勢(shì)必會(huì)影響到組織的現(xiàn)有消費(fèi)力；.〔3〕當(dāng)員工任務(wù)環(huán)境改動(dòng)以后,需求重新順應(yīng)，調(diào)整和順應(yīng)本人與周圍人的關(guān)系，這需求管理人員付出很多精神來處置這些來自人際關(guān)系方面的問題；〔4)易呵斥進(jìn)展輪換的管理人員與其同事的短期化行為。.在實(shí)行職務(wù)輪換時(shí)，應(yīng)該留意以下幾個(gè)方面：〔1)在實(shí)施之前應(yīng)建立完好的各項(xiàng)職位的崗位闡明書以及作業(yè)流程書；〔2〕有些任務(wù)性質(zhì)非常不同的職位是無法輪換的，如人事、財(cái)務(wù)人員調(diào)到技術(shù)開發(fā)部門，這普通是行不通的，.有的大公司配有醫(yī)務(wù)人員，也是萬萬不能換其他人來嘗試一下的〔3〕有的職位過于敏感或有高度性，也不適宜經(jīng)常調(diào)動(dòng)〔4〕調(diào)動(dòng)之前要征求員工意見，對(duì)于不情愿換崗位的員工也不要勉強(qiáng)，否那么一旦調(diào)動(dòng)他就辭職，公司反而是損失人才。.3、繼任方案繼任方案的概念繼任方案〔SuccessionPlanning)又稱“接班人方案〞，它與企業(yè)戰(zhàn)略尤其是企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略相一致、相協(xié)調(diào)，.經(jīng)過構(gòu)造化的流程來識(shí)別、評(píng)價(jià)和開展有潛力的經(jīng)理人，以獲得當(dāng)前和未來中心職位所必需的才干。對(duì)于企業(yè)而言，這個(gè)方案能確保其隨時(shí)有一支優(yōu)秀的后備隊(duì)伍，確保管理層的延續(xù)性，并縮短填補(bǔ)職位空缺的周期，不斷滿足未來的業(yè)務(wù)需求。.制定企業(yè)繼任方案四個(gè)根本步驟：第一步，成立人才繼任方案實(shí)施機(jī)構(gòu)。人才繼任方案涉及企業(yè)各個(gè)業(yè)務(wù)單元和不同層級(jí)人員的評(píng)價(jià)與開展，因此企業(yè)應(yīng)成立規(guī)范的人才繼任實(shí)施機(jī)構(gòu)擔(dān)任這些任務(wù)的推進(jìn)與實(shí)施.例如，企業(yè)可成立人才開展與評(píng)鑒委員會(huì)，其成員普通由髙管層、中層和人力資源部相關(guān)人員組成。第二步，確定企業(yè)關(guān)鍵崗位層級(jí)圖。人才繼任方案的實(shí)施并不是覆蓋企業(yè)一切的層級(jí)和崗位，.應(yīng)重點(diǎn)針對(duì)關(guān)鍵崗位實(shí)施，且需求有步驟、有方案地分批進(jìn)展。確定企業(yè)關(guān)鍵崗位也就是確定人才繼任方案的實(shí)施對(duì)象。關(guān)鍵崗位可以根據(jù)企業(yè)中心價(jià)值與關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，結(jié)合組織架構(gòu)、崗位闡明，經(jīng)過綜合評(píng)審來確定。.普通來說，企業(yè)關(guān)鍵崗位包括運(yùn)營班子、中層經(jīng)理和其他關(guān)鍵崗位。其他關(guān)鍵崗位確實(shí)定可經(jīng)過企業(yè)內(nèi)部管理層綜合評(píng)審和外部專家評(píng)審等方式來確定，并參考同行業(yè)其他企業(yè)關(guān)鍵崗位設(shè)置情況，。.最終構(gòu)成企業(yè)關(guān)鍵崗位層級(jí)圖。以某企業(yè)財(cái)務(wù)部為例闡明〔圖中紅色部分為關(guān)鍵崗位，粗斜體部分為已選定的上一級(jí)崗位繼任者〕.

高層總裁中層經(jīng)理1經(jīng)理2財(cái)務(wù)經(jīng)理經(jīng)理4經(jīng)理5.員工主管級(jí)會(huì)計(jì)核算

財(cái)務(wù)分析主管專員級(jí)出納成本會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)核算財(cái)務(wù)分析師1財(cái)務(wù)分析師2.需求指出的是，企業(yè)關(guān)鍵崗位確定后并不是一成不變的，而應(yīng)根據(jù)企業(yè)開展戰(zhàn)略、運(yùn)營目的和運(yùn)營環(huán)境的變化，不斷重新審視和更新企業(yè)的關(guān)鍵崗位層級(jí)圖。第三步，人才清點(diǎn)與開展力評(píng)價(jià)。關(guān)鍵崗位層級(jí)圖確定后，.針對(duì)這些關(guān)鍵崗位層級(jí)圖確定詳細(xì)在職的關(guān)鍵人才,對(duì)這些人員進(jìn)展清點(diǎn)和開展力評(píng)價(jià)。對(duì)關(guān)鍵人才的開展力評(píng)價(jià)主要從兩個(gè)方面來調(diào)查：績效和潛能。將績效和潛能分別分為高、中、低三個(gè)等級(jí)，.由此構(gòu)成九方格，根據(jù)員工績效表現(xiàn)和潛能評(píng)價(jià)的結(jié)果確定其在九方格的詳細(xì)位置。被列入繼任者的員工在九方格所處位置必需是績效和潛能評(píng)價(jià)同時(shí)在“中〞以上，即以下圖中陰影部分。.潛能高中低低中高績效.對(duì)關(guān)鍵人才的清點(diǎn)和開展力評(píng)價(jià)最終要構(gòu)成關(guān)鍵人才開展力評(píng)價(jià)報(bào)告，作為員工重要的個(gè)人開展資質(zhì)檔案。報(bào)告應(yīng)主要包括以下內(nèi)容：〔1〕個(gè)人根本信息；〔2〕截至評(píng)價(jià)日之前的現(xiàn)任職位任期內(nèi)的績效考核記錄和總體績效評(píng)價(jià)；.〔3〕勝任才干評(píng)價(jià)，包括優(yōu)級(jí)點(diǎn)、個(gè)人勝任才干、培訓(xùn)與開展建議等；〔4〕結(jié)論，包括員工在九方格圖所處位置及其能否適宜列為上一級(jí)崗位的繼任者。.第四步，制定并實(shí)施繼任者開展方案。經(jīng)過第三步對(duì)關(guān)鍵人才的清點(diǎn)和開展力評(píng)價(jià)，企業(yè)確定了關(guān)鍵崗位的繼任者，并根據(jù)關(guān)鍵人才開展評(píng)價(jià)的結(jié)果，制定個(gè)性化的繼任者開發(fā)方案。.繼任者開發(fā)方案可經(jīng)過多種方