供應(yīng)商的選擇與管理管理學(xué)資料

常講究產(chǎn)品的形象,紙箱的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是能夠站住一個(gè)人，所以一定要選擇質(zhì)量好的.常講究產(chǎn)品的形象,紙箱的質(zhì)量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是能夠站住一個(gè)人，所以一定要選擇質(zhì)量好的.”但最后簽合同時(shí)，給或決定性決策；P代表部分或參與決策；S代表控制進(jìn)度；T代表需要培訓(xùn)工作；C代表必須咨詢的；I代表必須商建立合作關(guān)系1。讓供應(yīng)商早期參與新品開發(fā)“供應(yīng)商早期參與研發(fā)"始于20世紀(jì)40年代的日本汽車制造業(yè)預(yù)算做出詳細(xì)清晰的說明,最后得出數(shù)據(jù).企業(yè)在選擇供應(yīng)商之前，要清楚自身需求，并在此基礎(chǔ)上了解供應(yīng)商.供應(yīng)商的選擇與管理按照管理常規(guī),在采購管理時(shí)要對供應(yīng)商進(jìn)行分解調(diào)整，一般可以分解為兩部分、三部分或者四部分，調(diào)整時(shí)要注意進(jìn)行有壓力的調(diào)整。懈努力，并且對供應(yīng)商進(jìn)行分類管理。一般來說，可以將供應(yīng)商管理分為紅色、黃色和綠色三種類別,分別進(jìn)行管理.適合用紅色標(biāo)記管理的供應(yīng)商情況包括：第一，很可能是由于長期低于標(biāo)準(zhǔn)的表現(xiàn)所造成的；第三,需建立應(yīng)急計(jì)劃以更換此供應(yīng)商;第四，不能給予新的訂單；第五，所有現(xiàn)有業(yè)務(wù)需轉(zhuǎn)給其他供應(yīng)商時(shí)。如果供應(yīng)商的表現(xiàn)能最大限度地達(dá)到產(chǎn)品、采購小組的標(biāo)準(zhǔn),就可以給予其綠色標(biāo)記.此外,在供應(yīng)商管理中,可以充分利用辦公室軟件。例如,可以把目標(biāo)供應(yīng)商編錄在如果要開發(fā)目標(biāo)供應(yīng)商群,就可以把供應(yīng)商信息錄入到Word文檔中,信息內(nèi)容應(yīng)包括注冊資本金、注冊地點(diǎn)，公司管理人，公司性質(zhì),原材料供應(yīng)情況，管理法則等。只有分析透徹供應(yīng)商信息，在總結(jié)時(shí)才能得出詳細(xì)的判斷結(jié)果?！景咐康聡乘帢I(yè)公司的日常管理還生產(chǎn)醫(yī)療器械、美容產(chǎn)品的輔料，如純蛇粉等。該公司在中國有很多分銷商和三產(chǎn)值六十億左右。該公司的每個(gè)工廠有將近六百名員工，但是在中國進(jìn)行整體采購的卻只有四個(gè)析，包括公司卸貨的流程、生產(chǎn)線包裝的細(xì)節(jié)等,甚至對對方公司的銷售總監(jiān)的學(xué)歷都了如指掌。根據(jù)兩名分析人員的詳細(xì)資料,采購主管需復(fù)核需要采購的物料，然后擬定合同并由法律顧問認(rèn)證,再依據(jù)合同與供應(yīng)商洽談業(yè)務(wù)。合同中英文各一份,約有1600頁,其中明確了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享、信息共享等管理原則。采購經(jīng)理主抓全了豐厚的財(cái)富。上述案例中，由于該公司采購部門分工細(xì)改，管理非常到位,使得每個(gè)人的能量都得到了最大化的發(fā)揮。二、供應(yīng)商管理的QCD則及工具1。QCD則供應(yīng)商評估要遵循QCDS原則,即質(zhì)量、成本、交付與服務(wù)并重的原則。過程2。擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大途徑擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大途徑分別為：征詢現(xiàn)有供應(yīng)商征詢現(xiàn)有供應(yīng)商優(yōu)秀的企業(yè)文化。深入考察供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境可以避免損失大批投入成本過程2。擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大途徑擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大途徑分別為：征詢現(xiàn)有供應(yīng)商征詢現(xiàn)有供應(yīng)商優(yōu)秀的企業(yè)文化。深入考察供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境可以避免損失大批投入成本,有利于企業(yè)的長期發(fā)展.2。供應(yīng)商考的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，包括外觀品質(zhì)和內(nèi)在品質(zhì)。貨物的包裝條款。不同的包裝材料，成本是不一樣的.為了防止運(yùn)輸過程、質(zhì)量檢測能力，以及開發(fā)商是否嚴(yán)格按照生產(chǎn)工藝說明書完成生產(chǎn)。經(jīng)營環(huán)境考評供應(yīng)商經(jīng)營環(huán)境的考評內(nèi)容包質(zhì)量是四種因素中最重要的因素,首先要確認(rèn)供應(yīng)商是否建立起一套穩(wěn)定有效的質(zhì)量保證體系，然后確認(rèn)供應(yīng)商是否具有生產(chǎn)所需的特定產(chǎn)品的設(shè)備和工藝能力.Cost-—成本過雙贏的價(jià)格談判實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。在交付方面,需要確定供應(yīng)商是否擁有足夠的生產(chǎn)能力，人力資源是否充足，是否有擴(kuò)服務(wù)特別是AOS售后服務(wù)是供應(yīng)商的售前、售后服務(wù)的紀(jì)錄，也是非常重要的。甘特圖甘特圖是一種線條圖，橫軸表示時(shí)間，縱軸表示要安排的活動,線條表示在整個(gè)期間計(jì)劃和實(shí)際的活動完成情況，甘特圖可形象地表明什么時(shí)候開始任務(wù),并與實(shí)際的過程進(jìn)行比較。具體的任務(wù)分配和管理。甘特圖可以使采購人員分工明確,同時(shí)又是控制圖，是采購經(jīng)理的進(jìn)行的活動,計(jì)劃需要確定的工作包括哪些活動、這些活動的順序,以及每項(xiàng)活動持續(xù)的時(shí)間，空白的線框表示活動的實(shí)際進(jìn)度，由時(shí)間對應(yīng)的活動的計(jì)劃與實(shí)際進(jìn)展比較就能清楚地管理者發(fā)現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度偏離計(jì)劃的情況。WBS結(jié)構(gòu)分解圖成果為導(dǎo)向?qū)?xiàng)目要素進(jìn)行分組,歸納和定義了項(xiàng)目的整個(gè)工作范圍，每下降一層代表對項(xiàng)例如，價(jià)格是采購中的重點(diǎn)，但是采購人員往往不能馬上得出一個(gè)很具體的數(shù)據(jù)。這生產(chǎn)、人工物流,然后再分別進(jìn)行分解，如包裝包括紙質(zhì)品包裝、合金包裝、鐵制品包裝，原料包括進(jìn)口和本地化采購等,最后每一組的數(shù)據(jù)相加得出總計(jì)。工作分解結(jié)構(gòu)在管理中是非常重要的內(nèi)容，它總是處于計(jì)劃過程的中心，是制定進(jìn)度計(jì)劃、資源需求、成本預(yù)算、風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃和采購計(jì)劃等的重要基礎(chǔ),同時(shí)也是控制項(xiàng)目變更的重要基礎(chǔ)。工作結(jié)構(gòu)分解圖是一個(gè)描述思路的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工具，它能幫助項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)確工作結(jié)構(gòu)分解圖定義了里程碑事件,可以作為項(xiàng)目狀況的報(bào)告工具向高級管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況.品。圖12供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖2.品。圖12供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程圖2.扶持與培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)多物品要靠采購合同來確保.不是所有的物品都需要采購合同,主要是數(shù)量大、常年使用的物料需要采購合同，臨節(jié)進(jìn)行補(bǔ)充.該藥業(yè)公司就是通過這樣的管理模式,創(chuàng)造了豐厚的財(cái)富。上述案例中，由于該公司采購部門分工細(xì)每個(gè)工作包,應(yīng)盡可能地包括有關(guān)工作包的必要的、盡量多的信息.線性責(zé)任圖工作分解結(jié)構(gòu)圖一旦完成,就有必線性責(zé)任圖工作分解結(jié)構(gòu)圖一旦完成,就有必要將它與有關(guān)組織機(jī)構(gòu)圖加以對照，用工作分解結(jié)構(gòu)在有關(guān)組織機(jī)構(gòu)中分配任務(wù)和落實(shí)責(zé)任，這就構(gòu)成了責(zé)任圖，或者稱為線性責(zé)任圖。定位、定制地履行工作任務(wù),并在執(zhí)行完任務(wù)之后簽字。如果在哪個(gè)工作環(huán)節(jié)出現(xiàn)意外，都會對異常狀況及時(shí)查明原因.總之，責(zé)任圖是以表格的形式表示完成工作分解結(jié)構(gòu)中工作單元的個(gè)人責(zé)任的方法。責(zé)任圖有助于人們了解自己的職責(zé),并且使得自己能夠全面地了解自己在整個(gè)項(xiàng)目組織線性責(zé)任圖有時(shí)候可以使用字母表示責(zé)任，例如,常用的八種角色和責(zé)任代碼如下：X代表執(zhí)行工作；D代表單獨(dú)或決定性決策；P代表部分或參與決策；T代表需要培訓(xùn)工作；C代表必須咨詢的；A代表可以提建議的；有時(shí)候，也可以用符號代表責(zé)任代碼，例如：□代表通適等.供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能供應(yīng)商選擇認(rèn)證分為三個(gè)階段:第一階段是基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集,包括認(rèn)證計(jì)劃、物料項(xiàng)目和技術(shù)資料。第二階段是認(rèn)證準(zhǔn)備。第三階段是初選供應(yīng)商，根據(jù)供應(yīng)商提供的認(rèn)證計(jì)劃、物料項(xiàng)目和技術(shù)資料,從中選出合格的供應(yīng)商進(jìn)行試制樣品。驗(yàn)證樣品后,如果有問題供應(yīng)商要重新設(shè)計(jì);如果沒有任何問合同、供應(yīng)計(jì)劃、戰(zhàn)略伙伴以及供應(yīng)群體。認(rèn)證準(zhǔn)備過程如圖2所示，在認(rèn)證準(zhǔn)備階段，企業(yè)要熟悉物料項(xiàng)目,包括價(jià)格預(yù)算、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、認(rèn)證要清楚自身需求，并在此基礎(chǔ)上了解供應(yīng)商.初選供應(yīng)商過程行初步談判，之后向供應(yīng)商發(fā)放認(rèn)證說明書,建立可供選擇的供應(yīng)商數(shù)據(jù)庫檔案，并將其檔徑了解資料，提高市場決策的準(zhǔn)確度。助;△代表承包；□代表通適等.助;△代表承包；□代表通適等.供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技能一、如何選擇供應(yīng)商1。供應(yīng)商選擇認(rèn)證流程圖1供應(yīng)商認(rèn)或決定性決策；P代表部分或參與決策；S代表控制進(jìn)度；T代表需要培訓(xùn)工作；C代表必須咨詢的；I代表必須目狀況的報(bào)告工具向高級管理層和客戶報(bào)告項(xiàng)目完成情況.對結(jié)構(gòu)分解圖需要建立WBS詞典（WBSDicti作業(yè)流程是否掌握材料來源進(jìn)度。企業(yè)流程是否合理，要看它的各種流程是否合理。會計(jì)制度是否對成本核算提供初次試制過程保供應(yīng)商的提供為己方生產(chǎn)所需樣品.再次試制過程初次試制成功之后可以進(jìn)行再次試制,對供應(yīng)商進(jìn)行再一次確認(rèn)。再次試制過程如圖5所示.批量試制過程初次試制和再次試制成功之后,才能進(jìn)行批量試制。批量試制過程如圖6所示。認(rèn)證供應(yīng)商評估過程商評估過程如圖7所示.擴(kuò)大供應(yīng)商選擇余地的五大途徑分別為：征詢現(xiàn)有供應(yīng)商征詢現(xiàn)有供應(yīng)商,是否能為企業(yè)生產(chǎn)原料物品.通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行全球電子化采購網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商大多數(shù)具備國際化的思維，同時(shí)具有被優(yōu)先考慮的優(yōu)勢。重視供應(yīng)商的主動接觸有些供應(yīng)商會通過電話主動聯(lián)絡(luò)傳遞信息,不要忽視這些信息的積累，這會為今后供應(yīng)商的選擇提供參考價(jià)值。通過大型行業(yè)展會通過大型行業(yè)展會，可以全面了解供應(yīng)商信息。招聘熟悉業(yè)務(wù)、有實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)的采購人員子工具無法完全替代的。3.供應(yīng)商選擇案例研討【案例】供應(yīng)商抉擇19份復(fù)印機(jī)租賃合同的投標(biāo)，老王把范圍縮小到5家，再次篩選后確定為A和B兩家公司。要求；第二，沒有計(jì)算機(jī)化的服務(wù)系統(tǒng)，也沒有安裝計(jì)劃。4年前，C集團(tuán)與Ａ復(fù)印機(jī)公司供應(yīng)商簽訂了一份為期4年的租賃復(fù)印機(jī)合同。.其次，要查看員工的班次,如果員工是三班倒，說明該企業(yè)已基本上沒有產(chǎn)能。廠房空間是否充足.其次，要查看員工的班次,如果員工是三班倒，說明該企業(yè)已基本上沒有產(chǎn)能。廠房空間是否充足.生產(chǎn)能力包的服務(wù)記錄,允許老王隨時(shí)更換出故障的復(fù)印機(jī)。這次A公司的投標(biāo)包括重新裝備的復(fù)印機(jī)，以及與B公司相似的評審項(xiàng)目訂購方對供應(yīng)商進(jìn)行評審時(shí),主要評審以下項(xiàng)目:制造能力生產(chǎn)設(shè)備是否先進(jìn).如果企業(yè)的設(shè)備很落后，供應(yīng)商計(jì)劃里，對篩選合格的廠商進(jìn)行議價(jià)/核價(jià);第五，與廠商進(jìn)行議價(jià)/核價(jià),就進(jìn)入到了談判階段;第六，，Ａ復(fù)印機(jī)沒有放大功能，還不能保證及時(shí)維修.在C集團(tuán)與A公司合作期間的4年內(nèi)，A復(fù)印機(jī)公司不斷向C集團(tuán)介紹A公司第二,C集團(tuán)明確規(guī)定所有采購都要由采購總部來完成，而A公司的代表有時(shí)仍與最終使用者進(jìn)行聯(lián)系而不詢問C集團(tuán)的采購總部。激烈的競爭和生產(chǎn)復(fù)印機(jī)成本的降低，使B公司提供了復(fù)印每次0．05元的價(jià)格.另外，B公司還提供了多種規(guī)格和適應(yīng)性很強(qiáng)的機(jī)型，有放大、縮小等多種功能.老王對B公司比較滿意，并準(zhǔn)備與其簽訂4年的合同,B公司總經(jīng)理承諾將提供每一臺復(fù)印機(jī)的服務(wù)記錄,允許老王隨時(shí)更換出故障的復(fù)印機(jī)。比B公司低20%.顯然A公司在價(jià)格方面有很大的吸引力,但不能確定其他方面的情況，又難以有足夠的事實(shí)能確定其的確能提供所承諾的服務(wù)。如果簽訂的采購合同不公平,日后很可能會出現(xiàn)一些消極影響。老王必須權(quán)衡供應(yīng)商是企業(yè)成功的最大合作者，供應(yīng)商選擇決策的正確與否在很大程度上體現(xiàn)了其市場競爭力的強(qiáng)弱。如圖8所示,供應(yīng)商綜合考評體系包括業(yè)務(wù)考評、生產(chǎn)能力考評、質(zhì)量體系考評和經(jīng)營環(huán)境考評四部分.業(yè)務(wù)考評供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，其成本相應(yīng)越低，越需要仔細(xì)考評。生產(chǎn)能力考評供應(yīng)商生產(chǎn)能力的考評包括供應(yīng)商的技術(shù)合作能力、財(cái)務(wù)(包括其銷售增長率、市場占況）、設(shè)備、制造生產(chǎn)等方面的考評.質(zhì)量體系考評在供應(yīng)商業(yè)務(wù)量充足、生產(chǎn)能力很強(qiáng)的情況下，還需考察其質(zhì)量體系的穩(wěn)定性.QS900認(rèn)證.工藝說明書完成生產(chǎn)。經(jīng)營環(huán)境考評的經(jīng)營環(huán)境最容易被忽略，但卻直接關(guān)系到企業(yè)能否具備優(yōu)秀的企業(yè)文化。深入考察供應(yīng)商的經(jīng)營環(huán)境可以避免損失大批投入成本,有利于企業(yè)的長期發(fā)展.供應(yīng)商考評法包括加權(quán)法和成本比較法。加權(quán)法名供應(yīng)商,分析員首先通過電話進(jìn)行了解，然后到公司進(jìn)行實(shí)地考察,并進(jìn)行詳細(xì)地分析，包括公司卸貨的流程、.選擇供應(yīng)商的16名供應(yīng)商,分析員首先通過電話進(jìn)行了解，然后到公司進(jìn)行實(shí)地考察,并進(jìn)行詳細(xì)地分析，包括公司卸貨的流程、.選擇供應(yīng)商的16個(gè)問題企業(yè)評選供應(yīng)商時(shí)，通常需要提出16個(gè)問題，如表1所示，包括生產(chǎn)提前期與按時(shí)運(yùn)商是否有空余地方.此外，還要查看車間的在制品，即正在制造的半成品。如果車間的在制品很多，說明該企業(yè)的采用何種運(yùn)輸方式，是自運(yùn)或者他運(yùn)，交通工具是火車、輪船還是飛機(jī)，這些都要寫清楚。支付條款.企業(yè)在采購丁98％92％95％加權(quán)法的使用法則是：首先規(guī)定衡量供應(yīng)商的各種重要指標(biāo)(如質(zhì)量、價(jià)格、合同完成計(jì)資料為基礎(chǔ)，通過計(jì)算得出分?jǐn)?shù)，屬于計(jì)量分析方法.【案例】加權(quán)法選擇合適供應(yīng)商B需求方按如下分?jǐn)?shù)分配比例來評價(jià)本地的各供應(yīng)商：產(chǎn)品質(zhì)量占40分，價(jià)得分最高者是甲，因此甲供應(yīng)商是最終選定的合適供應(yīng)商。成本比較法【案例】成本比較法選擇合適供應(yīng)商乙比甲的成本高出66500－65200＝1300元，因此可明顯地看出甲是更合適的3.案例:TCL如何考評供應(yīng)商【案例】TCL公司科學(xué)考評供應(yīng)商TCL王牌電子（深圳)有限公司于1992年介入彩電業(yè)。起初,公司的供應(yīng)商考評工作由供應(yīng)方惠州長城公司負(fù)責(zé)。1996年，TCL具備一定生產(chǎn)條件后，開始自行開展供應(yīng)商的考評工作.目前TCL已經(jīng)建立起一整套供應(yīng)商考評體系,其考評原則已逐步成為企業(yè)文化的重要有機(jī)組成部分.供應(yīng)商考評工作在企業(yè)實(shí)施穩(wěn)定的供應(yīng)鏈合作關(guān)系、保證產(chǎn)。采購合約的結(jié)構(gòu)由表8可知,。采購合約的結(jié)構(gòu)由表8可知,采購合約一般由三部分構(gòu)成，分別是部首部、正文和尾部。首部首部部分要注意，評審合格的供應(yīng)商，要將供應(yīng)商的名稱登錄在企業(yè)名冊里。供應(yīng)商不是一次評審定終身,要進(jìn)行定期評估。三、怎如圖9所示，從降低研發(fā)成本的角度來看,研發(fā)的成本與供應(yīng)商的參與度成反比，供應(yīng)商參與程度越高，研發(fā)成本多物品要靠采購合同來確保.不是所有的物品都需要采購合同,主要是數(shù)量大、常年使用的物料需要采購合同，臨TCL的供應(yīng)商主要包括零部件、生產(chǎn)設(shè)備、檢測設(shè)備、動力設(shè)備等各種不同種TCL主要要考評的供應(yīng)商有兩類：第一，現(xiàn)有供應(yīng)商;第二，新的潛在的供應(yīng)率、質(zhì)量事故等各個(gè)方面進(jìn)行量化考評，包括一年兩次的現(xiàn)場考評。應(yīng)商提供其基本情況,內(nèi)容包括：公司簡介、生產(chǎn)規(guī)模或能力、供貨情況、是否通因素。TCL會要求新的潛在供應(yīng)商提出一個(gè)成本分析表,包括如下兩部分內(nèi)容：第一，生產(chǎn)某一元器件由哪些原材料組成(即MRP結(jié)構(gòu)圖)；第二，生產(chǎn)成本是如何構(gòu)成的。通過成本分析表分析存在的價(jià)格空間，如果有不合理的價(jià)格因素,TCL會及時(shí)要求供應(yīng)商進(jìn)行供應(yīng)價(jià)格的合理調(diào)整?！肮?yīng)商早期參與研發(fā)"始于20世紀(jì)40年代的日本汽車制造業(yè)。1949年Nipondenso應(yīng)商早期參與研發(fā)的先河。參與研發(fā)”，成為汽車行業(yè)外第一家系統(tǒng)開展此項(xiàng)工作的企業(yè).20世紀(jì)90年代該理念在歐美等地的各種行業(yè)中蓬勃發(fā)展并逐漸成熟.讓供應(yīng)商早期參與研發(fā)的五大優(yōu)勢讓供應(yīng)商參與新品研發(fā)的優(yōu)勢包括：第一,縮短產(chǎn)品開發(fā)周期。讓供應(yīng)商參與新品研發(fā)，產(chǎn)品開發(fā)周期平均可縮短3050％。第二，有效降低開發(fā)成本.供應(yīng)商常常能提供更專業(yè)、性能更好、成本更低和通用性更強(qiáng)的設(shè)計(jì)。出現(xiàn)的設(shè)計(jì)更改.第四，競爭帶來的優(yōu)越性。早期介入的供應(yīng)商自然比其他同類供應(yīng)商更具優(yōu)勢、更專業(yè)、更可靠.保持領(lǐng)先或獨(dú)特的理想供應(yīng)地位。供應(yīng)商參與研發(fā)的三個(gè)函數(shù)關(guān)系圖成本與供應(yīng)商的參與度成反比，供應(yīng)商參與程度越高，研發(fā)成本也相應(yīng)越低。括新產(chǎn)品概念、設(shè)計(jì)、備產(chǎn)以及最后生產(chǎn)）與采購自由度成反比。nso公司，開啟了供應(yīng)商早期參與研發(fā)的先河。20世紀(jì)nso公司，開啟了供應(yīng)商早期參與研發(fā)的先河。20世紀(jì)80年代日本汽車制造業(yè)開始在美國設(shè)廠生產(chǎn)，施樂集1600頁,其中明確了風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)、利潤共享、信息共享等管理原則。采購經(jīng)理主抓全面的工作，必要時(shí)對薄弱環(huán)制,對供應(yīng)商進(jìn)行再一次確認(rèn)。再次試制過程如圖5所示.圖5再次試制過程批量試制過程初次試制和再次試制成要點(diǎn)提示采購合同簽訂的權(quán)責(zé)規(guī)定：①采購經(jīng)辦人負(fù)責(zé)合同條款的商討及草擬；②與采購行為有直接關(guān)系的部門主產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)系列階段成正比。供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程如圖12所示，供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)的流程包括明確目標(biāo)、擬定方案、選擇供應(yīng)商、磋商簽約、定期考核、調(diào)整目標(biāo)、接收樣品。扶持和培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商是與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系的重要基礎(chǔ).【案例】美國本田支持培育當(dāng)?shù)毓?yīng)商位于俄亥俄州的本田美國公司,特別強(qiáng)調(diào)建立與當(dāng)?shù)毓?yīng)商長期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。本田公司總成本80％用在向當(dāng)?shù)毓?yīng)商的采購上，居全球之首.本田美國公司選擇的供應(yīng)商是距離其工廠最近的供貨源，這樣能更好地保證即時(shí)制供應(yīng),本田制造庫存的平均周轉(zhuǎn)周期也因此保持在3小時(shí)之內(nèi).1982年,只有27個(gè)美國當(dāng)?shù)毓?yīng)商為本田美國公司提供價(jià)值1400萬美元的零部件，而且絕大多數(shù)供應(yīng)商距離本田美國公司不超過150里。1997年，本田公司本土。在以下八大方面為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供了強(qiáng)有力的全面支持幫助，使其供應(yīng)商成為了世界一流的供應(yīng)商：第一，2名專職技術(shù)工程師為當(dāng)?shù)毓?yīng)商提供員工培訓(xùn);第二,40名工程師在采購部門協(xié)助供應(yīng)商提高生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量；第三，質(zhì)量控制部門配置120名工程師解決進(jìn)廠產(chǎn)品的質(zhì)量問題；第五，成立特殊小組幫助供應(yīng)商解決特定的難題；第六，直接與供應(yīng)商的上層溝通,確保供應(yīng)商QCDS等綜合服務(wù)質(zhì)量;第七，定期檢查供應(yīng)商的運(yùn)作情況，包括財(cái)務(wù)和商業(yè)計(jì)劃等；相互了解與溝通.隨著合作的加深，本田建議都尼利公司生產(chǎn)外玻璃.在本田的幫助下，都尼利在俄亥俄州生產(chǎn)的汽車，成為本田公司在美國銷售量最大、品牌忠誠度最高的田公司發(fā)展壯大提供了強(qiáng)有力的支持。供應(yīng)商管理實(shí)戰(zhàn)技巧則說明這個(gè)企業(yè)無法確保產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期，也不具備發(fā)展意識。查看供應(yīng)商設(shè)備是否先進(jìn)的方法，就是查看設(shè)備預(yù)算做出詳細(xì)清晰的說明,最后得出數(shù)據(jù)則說明這個(gè)企業(yè)無法確保產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期，也不具備發(fā)展意識。查看供應(yīng)商設(shè)備是否先進(jìn)的方法，就是查看設(shè)備預(yù)算做出詳細(xì)清晰的說明,最后得出數(shù)據(jù).企業(yè)在選擇供應(yīng)商之前，要清楚自身需求，并在此基礎(chǔ)上了解供應(yīng)商.功之后,才能進(jìn)行批量試制。批量試制過程如圖6所示。圖6批量試制過程認(rèn)證供應(yīng)商評估過程認(rèn)證供應(yīng)商評估是200元乙：200噸×300元/噸＋200噸×30元/噸＋500元＝66500元乙比甲的成本高出66獲取更多的供應(yīng)商信息.企業(yè)獲取供應(yīng)商信息的途徑有很多,包括采購指南、產(chǎn)品發(fā)布會、傳播媒體、產(chǎn)品展銷還有其他補(bǔ)充方法，如當(dāng)?shù)氐狞S頁、上網(wǎng)查詢等。在信息資訊發(fā)達(dá)的現(xiàn)代社會，企業(yè)尋找供應(yīng)商的渠道非常廣泛,這也擴(kuò)大了供應(yīng)商的范視野是尋找供應(yīng)商的最好渠道。2.供應(yīng)商開發(fā)流程及權(quán)責(zé)劃分供應(yīng)商開發(fā)流程如圖1所示，企業(yè)開發(fā)供應(yīng)商的流程分為六步：第一，制定供應(yīng)商開發(fā)計(jì)劃;計(jì)劃里，對篩選合格的廠商進(jìn)行議價(jià)/核價(jià);第六，確定供應(yīng)商。權(quán)責(zé)劃分一定要有相應(yīng)部門的配合。一般來說，供應(yīng)商開發(fā)需要物控部門、生產(chǎn)部門、設(shè)備部門，甚至技術(shù)部門，共同組成開發(fā)小組，一起對供應(yīng)商進(jìn)行實(shí)地考察.每個(gè)部門都從不同角度對供應(yīng)商做出評估，以保證供應(yīng)商考察的全面性。生產(chǎn)提前期與按時(shí)運(yùn)送生產(chǎn)提前期與按時(shí)運(yùn)送產(chǎn)品或服務(wù)改變信譽(yù)與財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性表1選擇供應(yīng)商的16個(gè)問題表供應(yīng)商能夠提供的生產(chǎn)提前期是多少?供應(yīng)商有什么確保按時(shí)運(yùn)送的程序?供應(yīng)商有什么證明和糾正運(yùn)送問題的程序?企業(yè)是否為判斷和改正貨物不符合的原因作過調(diào)查？供應(yīng)商就在附近嗎?供應(yīng)商愿意聯(lián)合起來共同降低成本（與價(jià)格）嗎?供應(yīng)商信譽(yù)如何?開程度高低確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證大由于生產(chǎn)提前期與服務(wù)而強(qiáng)調(diào)近比較高1。供應(yīng)商數(shù)量作為伙伴的供應(yīng)商至網(wǎng)絡(luò)數(shù)量等各方面內(nèi)容的綜合考評。供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，其成本相應(yīng)越低，越需要仔細(xì)考評。生產(chǎn)能力考評供應(yīng)商開程度高低確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證大由于生產(chǎn)提前期與服務(wù)而強(qiáng)調(diào)近比較高1。供應(yīng)商數(shù)量作為伙伴的供應(yīng)商至網(wǎng)絡(luò)數(shù)量等各方面內(nèi)容的綜合考評。供應(yīng)商的業(yè)務(wù)越大，其成本相應(yīng)越低，越需要仔細(xì)考評。生產(chǎn)能力考評供應(yīng)商公開程度就會很高，會使供應(yīng)商很好地團(tuán)結(jié)起來，共同參與市場競爭。如果把供應(yīng)商作為競爭對手,供應(yīng)商數(shù)量很視野是尋找供應(yīng)商的最好渠道。2.供應(yīng)商開發(fā)流程及權(quán)責(zé)劃分供應(yīng)商開發(fā)流程圖1供應(yīng)商開發(fā)流程如圖1所示，企業(yè)評選供應(yīng)商時(shí)，通常需要提出16個(gè)問題，如表1所示，包括生產(chǎn)提前期與按時(shí)運(yùn)送、質(zhì)量與數(shù)量保證、柔性、位置、價(jià)格、產(chǎn)品或服務(wù)改變、信譽(yù)與財(cái)務(wù)狀況的穩(wěn)定性及其訂購方對供應(yīng)商進(jìn)行評審時(shí),主要評審以下項(xiàng)目:生產(chǎn)設(shè)備是否先進(jìn).如果企業(yè)的設(shè)備很落后，則說明這個(gè)企業(yè)無法確保產(chǎn)品質(zhì)量和交貨一般來講，設(shè)備如果超過5年，說明該企業(yè)設(shè)備更新?lián)Q代的速度非常慢；如果設(shè)備使用了應(yīng)商的制造能力.產(chǎn)能是否充分利用.到供應(yīng)商的車間，首先，要查看閑置設(shè)備的數(shù)量，如果設(shè)備是滿負(fù)業(yè)已基本上沒有產(chǎn)能。管理水平不高。①設(shè)備的生產(chǎn)能力；②空間的生產(chǎn)能力；③人員的生產(chǎn)能力.業(yè)成本。技術(shù)能力模仿、抄襲別人的產(chǎn)品，這樣的企業(yè)是沒有競爭力的。定程度上說明這個(gè)企業(yè)的實(shí)力和遠(yuǎn)見；廠商是否與國內(nèi)的大專院校有過合作,可以說明這個(gè)企業(yè)是否有創(chuàng)新思維.現(xiàn)有產(chǎn)品或試制產(chǎn)品的技術(shù)評估.就是考察供應(yīng)商的現(xiàn)有產(chǎn)品或試制產(chǎn)品的技術(shù)評估等級，處于何種水平.技術(shù)人員人數(shù)及教育程度.技術(shù)人員能夠反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?因此，企業(yè)要查看供應(yīng)【案例】極強(qiáng)的科研能力的重大作用福建閩侯一家做鐵藝企業(yè)的老板是打鐵出身。金融風(fēng)暴高潮時(shí)期,該廠產(chǎn)品全部出口西歐,在該企業(yè)看不到一點(diǎn)金融風(fēng)暴的痕跡。的研發(fā)室里面的研發(fā)工程師竟然達(dá)到了600個(gè)！這就解釋了這個(gè)廠具有極強(qiáng)的產(chǎn)品研發(fā)能力的原因.之地。所以，企業(yè)要想求得長遠(yuǎn)發(fā)展,必須有強(qiáng)大的科研隊(duì)伍做支撐。人接物的關(guān)系問題,要求采購人員注意為人之道.人接物的關(guān)系問題,要求采購人員注意為人之道.這時(shí)采購人員就要“請走供應(yīng)商”，多給供應(yīng)商說好話。不但要一個(gè)，企業(yè)就會面臨巨大風(fēng)險(xiǎn).作為競爭對手的供應(yīng)商數(shù)量很多、相互競爭，最后得利的將是作為采購方的企業(yè)，采用何種運(yùn)輸方式，是自運(yùn)或者他運(yùn)，交通工具是火車、輪船還是飛機(jī)，這些都要寫清楚。支付條款.企業(yè)在采購?fù)?。Ａ?fù)印機(jī)公司是一家大型的跨國公司,在市場中占主導(dǎo)地位,當(dāng)時(shí)獲得合同的投標(biāo)價(jià)格是每次復(fù)印約0．07企業(yè)的品質(zhì)能力就是其品質(zhì)管理制度是否落實(shí)、可靠.要詢問員工平時(shí)做品質(zhì)時(shí)，是否落實(shí)了“三檢制”，即自檢、互檢、專檢,也就是查看供應(yīng)商是否有質(zhì)量控制點(diǎn)、品質(zhì)管理手冊、品質(zhì)保障的作業(yè)方案以及政府機(jī)構(gòu)的評鑒等級.管理制度程化、標(biāo)準(zhǔn)化、制度化。企業(yè)的一切工作都應(yīng)該以流程來做指導(dǎo)、以標(biāo)準(zhǔn)來檢驗(yàn)、以制度來堅(jiān)持。制度化與制度的區(qū)別在于，制度化就是把某項(xiàng)制度長期堅(jiān)持下去。管理者，要善于把復(fù)雜的事情簡單化.采購作業(yè)流程是否掌握材料來源進(jìn)度。企業(yè)流程是否合理，要看它的各種流程是否合為企業(yè)提供財(cái)務(wù)分析。所以，要看企業(yè)有沒有會計(jì)制度.經(jīng)營狀況為最終追求目標(biāo)，否則企業(yè)是無法獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的.只有滿足社會需求、有強(qiáng)烈社會責(zé)任感的企業(yè)才可以基業(yè)常青。其生產(chǎn)能力也相對較強(qiáng)。反之，它可能保證不了客戶的產(chǎn)品需求.人數(shù)越多，說明企業(yè)有足夠的生產(chǎn)能力和雄厚的資金。有辦法保證交貨日期和質(zhì)量.客戶，說明這個(gè)企業(yè)的水平不會很高;如果企業(yè)的客戶都是頂級大客戶，說明這個(gè)企業(yè)有一定的實(shí)力和水平。3.供應(yīng)商調(diào)查問卷除了現(xiàn)場調(diào)研，還要向企業(yè)發(fā)調(diào)查問卷，進(jìn)行調(diào)研.如表2、表3、表4所示.供應(yīng)商：供應(yīng)商：姓名:表2供應(yīng)商調(diào)查問卷（一）產(chǎn)能力也相對較強(qiáng)。反之，它可能保證不了客戶的產(chǎn)品需求.員工人數(shù).產(chǎn)能力也相對較強(qiáng)。反之，它可能保證不了客戶的產(chǎn)品需求.員工人數(shù).一般來說，員工人數(shù)越少，說明這個(gè)企業(yè)制,對供應(yīng)商進(jìn)行再一次確認(rèn)。再次試制過程如圖5所示.圖5再次試制過程批量試制過程初次試制和再次試制成與生產(chǎn)系列階段成正比。圖11產(chǎn)品規(guī)格調(diào)整的成本與生產(chǎn)過程供應(yīng)商早期參與新產(chǎn)品研發(fā)流程如圖12所示，供力，從而保持領(lǐng)先或獨(dú)特的理想供應(yīng)地位。供應(yīng)商參與研發(fā)的三個(gè)函數(shù)關(guān)系圖供應(yīng)商參與度與研發(fā)總成本成反比。職姓11。檢驗(yàn)或測試記錄是否會詳盡載于產(chǎn)品或隨附文件上？13。產(chǎn)品設(shè)計(jì)變更、版本更新時(shí)，貴公司是否均能提供第一批樣品檢驗(yàn)報(bào)告?16。公司采用的原材料發(fā)生差異時(shí)，有關(guān)部門是否進(jìn)行審查并記錄結(jié)果?且同意一般評論：的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，包括外觀品質(zhì)和內(nèi)在品質(zhì)。貨物的包裝條款。不同的包裝材料，成本是不一樣的.為了防止運(yùn)輸過程及教育程度的品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，包括外觀品質(zhì)和內(nèi)在品質(zhì)。貨物的包裝條款。不同的包裝材料，成本是不一樣的.為了防止運(yùn)輸過程及教育程度.技術(shù)人員能夠反映企業(yè)的發(fā)展?jié)摿?因此，企業(yè)要查看供應(yīng)商技術(shù)人員的數(shù)量、構(gòu)成及其文化程度等的服務(wù)記錄,允許老王隨時(shí)更換出故障的復(fù)印機(jī)。這次A公司的投標(biāo)包括重新裝備的復(fù)印機(jī)，以及與B公司相似的通過策略聯(lián)盟,參與設(shè)計(jì),供應(yīng)商可以有效地幫助企業(yè)降低成本.2.三大管理工具在供應(yīng)商管理中，主要包括甘好的供應(yīng)商，只有最適合本公司的才是最好的。進(jìn)行有條件交易;對初次評審合格的供應(yīng)商，要將供應(yīng)商的名稱登錄在企業(yè)名冊里。企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際情況自行制定具體考評辦法。表5供應(yīng)商交貨期考評辦法表交貨期考核評分:交貨質(zhì)量表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝（一次檢驗(yàn)合格率X200）－100綜合表現(xiàn)分?jǐn)?shù)＝交貨期表現(xiàn)分?jǐn)?shù)×40％＋交貨質(zhì)量表現(xiàn)分?jǐn)?shù)×60%根據(jù)以上公式，能夠計(jì)算出供應(yīng)商綜合表現(xiàn)的分?jǐn)?shù).最后一個(gè)公式是加權(quán)平均,其中“40%"和“60％”是權(quán)數(shù)，企業(yè)可以根據(jù)供應(yīng)商的實(shí)際情況調(diào)整權(quán)數(shù),應(yīng)重點(diǎn)考核供應(yīng)商比較欠缺的方面.表6供應(yīng)商級別評審方法可靠的供應(yīng)商，應(yīng)建立長期伙伴關(guān)系，必要時(shí)可在價(jià)格、付款等方面采取優(yōu)惠政策85~95差A(yù)DCB以上采購評審辦法的前提是對等采購,如果是弱勢采購，甚至在供應(yīng)商很少的前提下,就要區(qū)別對待。在弱勢采購情況下，采購問題會上升到待人接物的關(guān)系問題,要求采購人員注意為人之道.這時(shí)采購人員就要“請走供應(yīng)商”，多給供應(yīng)商說好話。不但要處理好與老板的關(guān)系，否充分利用.到供應(yīng)商的車間，首先，要查看閑置設(shè)備的數(shù)量，如果設(shè)備是滿負(fù)荷工作，說明該廠商的產(chǎn)能有問題要將它與有關(guān)組織機(jī)構(gòu)圖加以對照，用工作分解結(jié)構(gòu)在有關(guān)組織機(jī)構(gòu)中分配任務(wù)和落實(shí)責(zé)任，這就構(gòu)成了責(zé)任圖，本是6否充分利用.到供應(yīng)商的車間，首先，要查看閑置設(shè)備的數(shù)量，如果設(shè)備是滿負(fù)荷工作，說明該廠商的產(chǎn)能有問題要將它與有關(guān)組織機(jī)構(gòu)圖加以對照，用工作分解結(jié)構(gòu)在有關(guān)組織機(jī)構(gòu)中分配任務(wù)和落實(shí)責(zé)任，這就構(gòu)成了責(zé)任圖，本是6元.因此僅以報(bào)價(jià)排名,A供應(yīng)商排第一,B供應(yīng)商排第二,C供應(yīng)商排第三.按照價(jià)格和質(zhì)量成本的績效C供應(yīng)商的價(jià)格是10.56元。此時(shí),B供應(yīng)商排第一,A供應(yīng)商排第二，C供應(yīng)商排第三。如果把生產(chǎn)周期計(jì)也許小，因?yàn)楣?yīng)商多業(yè)的情況，調(diào)整對策和思路，弱勢采購時(shí)就要進(jìn)行公關(guān)。企業(yè)是是將供應(yīng)商作為伙伴，還是對手,決定其有著不同的管理戰(zhàn)略.表7企業(yè)將供應(yīng)商作為伙伴與對手的戰(zhàn)略策略對比表供應(yīng)商數(shù)量一個(gè)或幾個(gè)許多，使他們互相競爭確保供應(yīng)源，供應(yīng)商認(rèn)證大作為伙伴的供應(yīng)商至少要有兩到三個(gè),在外資企業(yè)可以做到一個(gè)伙伴供應(yīng)商，因?yàn)橥赓Y但是這樣無法確保產(chǎn)品質(zhì)量。要盡量把供應(yīng)商作為長期合作伙伴。有企業(yè)愿意與之合作.【案例】周轉(zhuǎn)箱有一家韓國企業(yè)給三星做周轉(zhuǎn)箱，該企業(yè)采用招標(biāo)的形式選擇供應(yīng)商.供應(yīng)商量檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)就是能夠站住一個(gè)人，所以一定要選擇質(zhì)量好的.”更合算。指導(dǎo)原則是在雙贏的基礎(chǔ)上爭取自身利益最大化,而不是盡量減少對方的利益.伙伴供應(yīng)商的可靠性很高,采購企業(yè)的訂單量是相對穩(wěn)定的，供應(yīng)商數(shù)量少就意味著供性可能也比較低.88％，生產(chǎn)提前期是6周88％，生產(chǎn)提前期是6周,安全期是2周，采購批量是每次2500件.B供應(yīng)商：報(bào)價(jià)是10元，合格率是9.這家企業(yè)有三個(gè)供應(yīng)商可以提供該零件,三個(gè)供應(yīng)商的基本數(shù)據(jù)如下。A供應(yīng)商:報(bào)價(jià)9。5元一個(gè)，合格率是算可得出各供應(yīng)商的綜合分?jǐn)?shù)：甲：（1920÷2，000）×40＋（86÷89）×35＋0．98×25來看，生產(chǎn)過程（包括新產(chǎn)品概念、設(shè)計(jì)、備產(chǎn)以及最后生產(chǎn)）與采購自由度成反比。圖10采購自由度與生產(chǎn)過與市場競爭。如果把供應(yīng)商作為競爭對手,供應(yīng)商數(shù)量很多,公開程度會比較低.點(diǎn)，質(zhì)量可能不可靠.伙伴供應(yīng)商由于生產(chǎn)提前期與服務(wù)而強(qiáng)調(diào)近，對手供應(yīng)商就相對比較分散。作為伙伴關(guān)系的供應(yīng)商,具有很高的柔性；作為競爭對手，柔性就比較低.五、怎樣通過合同來確保采購實(shí)施供應(yīng)商的很多物品要靠采購合同來確保.不是所有的物品都需要采購合同,主要是數(shù)量雙刃劍，不僅對供應(yīng)商進(jìn)行約束，也對采購企業(yè)進(jìn)行約束.3。采購雙方企業(yè)名稱包裝條款5款式7款點(diǎn)款任檢2。簽訂人簽名3。采購雙方公司蓋章違格付驗(yàn)約價(jià)支首部部分要注意，簽約地點(diǎn)要選擇本企業(yè)所在地.因?yàn)橐坏┎少徍贤鸺m紛，一般是由合同簽約地法院進(jìn)行審判，且地方法院都有